Apostila LUX

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Lean UX 
 
 
 
 
 
 
Júlio César de Jesus 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Lean UX – Página 2 de 62 
2021 
 
 
 
 Lean UX – Página 3 de 62 
Lean UX 
Júlio César de Jesus 
© Copyright do Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação. 
Todos os direitos reservados. 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Capítulo 1. Lean: conceito e definição .......................................................................... 6 
Origem e definição do termo Lean ............................................................. 6 
Produzir de forma rápida, objetiva e sem desperdícios .................................. 6 
Relevância do Lean no mercado ............................................................... 8 
Os desafios existem, que bom! ................................................................ 11 
Filosofia Lean no mercado de TI .............................................................. 12 
Adaptar é preciso ................................................................................. 14 
Produção enxuta é produção inteligente .................................................... 15 
Capítulo 2. O que é Lean UX ...................................................................................... 16 
Origem da Lean UX .............................................................................. 17 
Empreendedores estão em todo lugar ....................................................... 18 
O Empreendedorismo é gerencial ............................................................ 18 
Aprendizagem validada .......................................................................... 19 
Construir-medir-aprender ....................................................................... 19 
Contabilidade para a inovação ................................................................ 20 
Um autor e sua relevância no mercado ..................................................... 20 
Relevância da Lean UX no mercado ....................................................... 210 
Vantagens da Lean UX para o seu trabalho ............................................. 232 
Capítulo 3. Visão Geral do Agile ................................................................................. 26 
Metodologias ....................................................................................... 27 
Capítulo 4. Entregáveis do Lean UX .......................................................................... 30 
O que são entregáveis? ......................................................................... 30 
Boas práticas de entregáveis .................................................................. 30 
Blueprints de serviço ............................................................................. 31 
Modelos de ecossistemas ...................................................................... 35 
 
 
 
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Mapas de ideias ................................................................................... 36 
Storyboards ......................................................................................... 37 
Fluxo do usuário (User Flow) .................................................................. 38 
Wireframes .......................................................................................... 39 
Teste A/B ............................................................................................ 40 
Prototipação ........................................................................................ 41 
Capítulo 5. Aplicação de UX a projetos ...................................................................... 42 
Mapeamento do desafio ......................................................................... 43 
Ajustes e aperfeiçoamento ..................................................................... 45 
Decisão sobre como prosseguir ............................................................... 47 
Prototipação ........................................................................................ 49 
Testar a solução ................................................................................... 51 
Capítulo 6. Aplicação da Lean UX à realidade ........................................................... 54 
Como a Lean UX deixa o processo mais enxuto ......................................... 54 
Dicas para aplicação do dia a dia ............................................................. 57 
Capítulo 7. Tópicos extras .......................................................................................... 58 
Lean UX Canvas .................................................................................. 58 
Dicionário de termos relacionados ............................................................ 59 
Anexo – Lean UX Canvas em Português ................................................................... 61 
Referências…………………………………………………………….…………………...62 
 
 
 
 
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Capítulo 1. Lean: conceito e definição 
Para entender a metodologia Lean UX, é importante percorrer uma jornada 
de conhecimento, para compreendermos a origem desta técnica que é utilizada por 
várias empresas em todo o mundo. Veremos neste capítulo como esta forma de 
gestão de processos começou, e por que ela é tão importante para os dias atuais. 
Origem e definição do termo Lean 
Com o intuito de otimizar a produção e reduzir desperdícios, a Toyota 
desenvolveu um modelo de processos, em que a premissa era reduzir aquilo que 
afetava sua cadeia de produção, observando e ajustando diversos hábitos e formas 
de se produzir, assim a empresa obteve bastante sucesso, sendo até hoje referência 
em inovação automotiva no mundo inteiro. O que a Toyota fez naquela época serve 
de inspiração e modelo para que possamos melhorar a nossa forma de produzir. 
Ter a ferramenta Lean como pilar de desenvolvimento significa melhorar e 
aperfeiçoar as formas de se desenvolver algo, seja um serviço ou produto, e tempo 
cada vez mais, tempo significa dinheiro e o Lean UX é a ferramenta ideal para um 
mundo cada vez mais moderno e urgente de novidades. 
Figura 1 - Lean, elimine desperdícios. 
 
 
Produzir de forma rápida, objetiva e sem desperdícios 
 
 
 
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O termo Lean ficou muito popular nos anos 90, quando três autores 
escreveram um livro chamado “A máquina que mudou o mundo”, onde esta 
metodologia foi abordada de forma mais profunda e com um viés bastante didático. 
Uma obra de grande importância na época e válida até os dias de hoje, pela sua 
importância de tratar de maneira abrangente e organizada, uma ferramenta que serviu 
de base de produção para uma grande marca, e como ela se mantém atual e aplicável 
para os dias de hoje e muito popular em empresas de pequeno porte. 
Aqui, os três autores que aparecem como personagens fundamentais para 
toda esta literatura e um resumo da importância de cada um para o mercado. 
Figura 2 - James Womack: Autor do livro A mentalidade enxuta nas empresas. 
 
 
James Womack: foi diretor de pesquisa do Programa Internacional de 
Veículos Automotores do MIT e fundador do Lean Institute. Atualmente dissemina a 
cultura Lean. 
Figura 3 - Daniel T. Jones, autor do livro A mentalidade enxuta nas empresas. 
 
 
 
 
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Daniel T. Jones: foi diretor do Programa Futuro dos Automóveis no MIT. 
Atualmente é conselheiro em diversas empresas que buscam o Lean como pilar de 
processos ágeis. 
Figura 4 - Daniel Roos, professor do MIT. 
 
Daniel Roos: foi o diretor fundador da Divisão de Sistemas de Engenharia do 
MIT. Ajudou a formar parcerias industriais e globais em larga escala. Atualmente é 
professor no MIT. 
Estas pessoas foram essenciais para o entendimento da cultura Lean, 
praticada em diversos países e cada mais madura e flexível nas organizações. 
 
Relevância do Lean no mercado 
Praticar o Lean UX é entendera filosofia Lean e aproveitar todas as 
características dela para que nossos planejamentos, imersões e execuções possam 
ser pautados por uma metodologia que preza pela agilidade e pela forma enxuta de 
se produzir algo. 
Muitas empresas, de todos os tamanhos e segmentos, mas principalmente 
as empresas do ramo de tecnologia, utilizam o Lean como uma de suas ferramentas 
de gestão de processos, atentando-se para o fato de que validações recorrentes são 
a engrenagem ideal para que as produções possam ser assertivas e mais inteligentes. 
 
 
 
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Importante ressaltar que estes três autores não criaram a metodologia Lean, 
que não era chamada assim pela Toyota, eles a chamavam de “Toyota Production 
System” (TPS). 
Estes autores escreveram o livro, tomando a prática da produção enxuta 
como base e demonstraram como é possível trabalhar e produzir riquezas se a sua 
empresa estiver atenta a fatores importantes durante o processo. As metas e 
objetivos serão alcançadas de maneira mais inteligente, ágil e com custo menor, ou 
seja, seu orçamento será mais bem aproveitado se você prestar atenção em pontos 
que podem ser melhorados e corrigidos, gerando mais riquezas e conhecimentos. 
Assim como a cultura Lean foi utilizada naquela época e foi tão importante 
para a Toyota, você verá no decorrer da nossa jornada como o Lean UX é tão 
relevante em ambientes de desenvolvimento, justamente por ser uma ferramenta 
flexível, de baixo custo, aberta e focada em resultados a partir de experiências. 
Com o passar do tempo, as organizações foram percebendo que investir em 
pessoas, transformando-as em agentes de mudanças é na verdade uma decisão de 
gestão que está alinhada com o presente e o futuro. Ora, se somos parte da cadeia 
que produz e que consome, nada mais natural que sermos os agentes para descobrir, 
desenhar, projetar e inovar em campos infinitos de possibilidades. 
 
 
Figura 5 - Premissa ideal: identifique e elimine desperdícios. 
 
 
 
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Um profissional que deseja utilizar o Lean como ferramenta, precisa ter em 
mente que alguns comportamentos precisam ser observados, e talvez alterados. 
Entendemos que mudanças em empresas podem ser um fator delicado, um tabu. Mas 
o Lean é justamente a percepção contínua de que é preciso mudar, perceber, 
enxergar oportunidades durante o trabalho, não antes ou depois, durante. 
Portanto, uma pessoa que for trabalhar com Lean perceberá que vai muito 
além de ferramentas, softwares ou aplicativos de tarefas. Significa uma troca de 
experiências, entender cada pessoa envolvida (inclusive o cliente) e extrair o máximo 
de cada situação, cada ponto importa, cada micro experiência é valiosa. 
Durante um processo de desenvolvimento muitas oportunidades surgem, 
inclusive através de problemas, e é com eles que utilizamos nossas experiências, 
culturas e ideias para produzirmos soluções assertivas. Ao invés de anotar e guardar 
tudo que foi percebido, transformar em material útil para, ao iniciar a prática, termos 
uma base de conhecimento em que se possa evoluir e adaptar, sempre em busca de 
melhorias e redução de custos. Lembre-se, estamos tratando de Lean UX, ou seja, o 
pensamento enxuto deve ser o nosso guia. 
 
 
 
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Figura 6 - Diversos tipos de empresas podem utilizar a metodologia Lean para 
melhorar o processo de produção. 
 
 
Os desafios existem, que bom! 
Sim! Que bom que existem desafios, seja para implementar em uma empresa 
que nunca utilizou o Lean, seja para implementar em um time de desenvolvimentos 
acostumado a trabalhar de forma isolada. Que bom que temos desafios! 
As barreiras e obstáculos para iniciarmos algo diferente existem em qualquer 
situação, e não será diferente com a Lean UX. Estamos acostumados, durante muito 
tempo, a produzir de forma isolada: Pessoa 1 faz uma tarefa, que passa para a pessoa 
2 que passa para a pessoa 3 e a pessoa 4 aprova. 
Perceba que, se envolvermos estas quatro pessoas durante o processo de 
desenvolvimento, teremos quatro mentes focadas em criar uma solução, ora, qual 
modelo você acha que irá gerar mais experiências? Juntos, podemos criar e 
experimentar, gerando mais valor, gerando mais oportunidades de negócio. 
Figura 7 - Envolver para criar soluções de forma mais assertiva. 
 
 
 
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Filosofia Lean no mercado de TI 
Devido a um mercado cada vez mais complexo em suas relações e as 
necessidades de consumos cada vez mais dinâmicas, as empresas de tecnologia, 
principalmente as de produção de software, precisam estar preparadas às constantes 
mudanças de cenários, comportamentos e necessidades. 
Os negócios estão diretamente ligados à velocidade e a flexibilidade de uma 
empresa em ter a capacidade de atender um mercado que a cada dia exige novas 
formas de interagir, consumir e viver. Somos produtores de soluções e ao mesmo 
tempo somos as pessoas que consomem estas soluções em produtos e serviços. 
 
 
 
Figura 8 - Criar com Lean significa gerar experiências positivas. 
 
 
 
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Novas formas de produzir um software estão surgindo cada vez mais, sendo 
na verdade, a percepção de que é mais inteligente criar um produto de maneira 
enxuta, percebendo de verdade os pontos que podem ser melhorados ao invés de ter 
esta percepção em uma ponta muito longa da linha. Muitas empresas percebem 
falhas quando o produto está no mercado, e sabemos as consequências disso. Um 
produto nunca está finalizado, ele precisa ser flexível e adaptável. 
Empresas de TI estão se adequando e trabalhando para que o conceito Lean 
seja utilizado de verdade. Aquele modelo quadrado, linear, em que pessoas 
desenvolvem como se estivessem em esteiras, pode funcionar, mas com certeza não 
está em sintonia com o mundo. Produzir de forma colaborativa, integrada e atenta às 
reais necessidades do cliente é a forma mais segura, prática e inteligente de criar 
uma solução que realmente faça sentido no mercado. 
 
 
Figura 9 – Livro: A mentalidade Enxuta nas empresas. 
 
 
 
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Adaptar é preciso 
Produzir um software de maneira previsível pode ser eficiente, início, meio e 
fim. Você decide fazer de uma maneira e entrega a versão final para o cliente. 
Funciona. 
Porém, imagine desenvolver um software para gestão financeira, que levou 
12 meses para ser concebido. Muitas coisas podem acontecer em um mercado 
financeiro durante 12 meses. Ainda mais se falando do Brasil. Taxas, impostos etc. 
Então, o software está flexível para as alterações de mercado? Mudanças de 
comportamento estão diretamente ligadas ao serviço e produto oferecidos. Se estas 
questões não foram percebidas durante um processo de desenvolvimento, 
certamente haverá problemas neste software. No mínimo, retrabalho. 
Perceba que vivemos em tempos líquidos, ou seja, a cada minuto surge um 
aplicativo que promete resolver X questão de mercado. Ou, a cada minuto surge outro 
aplicativo que promete sanar X problema de mercado. 
 É preciso ser ágil, é preciso estar preparado para um mercado altamente 
competitivo onde o conceito de inovação surgia dentro de empresas estabelecidas. 
Vivemos um tempo em que cada pessoa é provedora de soluções, cada pessoa é 
capaz de mudar um mercado. 
 
 
 
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Figura 10 - Sua empresa é adaptável ou ela segue padrões engessados? 
 
 
 
Produção enxuta é produção inteligente 
Em um mundo em que a sede pela inovação é o principal fator que motiva as 
empresas a criarem novos produtos em serviços (ou evoluir os existentes), este 
estudo serve como guia, onde percebemos que trabalhar de forma conjunta, com 
ciclos de validações recorrentes e atenção aos pontos de melhoria, são práticas que 
nos levam cada vez mais próximos do ideal, ou nos preparam para ele. 
 
 
 
 Lean UX – Página 16 de 62Capítulo 2. O que é Lean UX 
Lean UX, em uma tradução livre, significa “Experiência do usuário magra”. 
Significa dizer que é possível criar experiências positivas para as pessoas utilizando 
meios e ferramentas que viabilizam processos mais ágeis e sem grandes 
investimentos financeiros. 
Enquanto você lê este texto, várias pessoas no mundo inteiro estão 
inventando e consumindo novos produtos e serviços. E o que isso quer dizer? Quer 
dizer que cada momento é muito importante para a inovação, cada momento é 
valioso. 
É por isso que a LeanUX tem um viés mais prático: mais geração de 
experiências e menos entregáveis. Vamos focar no que podemos gerar de valor para 
as pessoas, ao invés de criar documentações extensas e nada práticas no dia a dia. 
Imagine que dentro de uma startup o time precisa criar uma solução para 
resolver um problema específico de mercado, criar algum produto que facilite a vida 
das pessoas. 
Com um time enxuto, nada mais natural do que trabalhar e pensar de forma 
enxuta. Trabalhar com o que tem, com as tecnologias disponíveis e o mais importante, 
reunir as pessoas e cada uma, com sua experiência, prover conhecimento e know-
how necessários para que se possa colocar a solução em prática. 
Trabalhar com Lean UX é trabalhar de forma prática e ágil. Não significa dizer 
que não é para ter nenhum entregável. Afinal, todo projeto precisa de material para 
que se tenha ideia do que está sendo construído, mas significa dizer que o foco é nas 
experiências concebidas, tanto no lado do desenvolvimento quanto no lado do cliente. 
 
Figura 11 - Lean UX é focar nas experiências para gerar entregas assertivas. 
 
 
 
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Origem da Lean UX 
Lean UX vem da cultura da Lean Startup, metodologia criada por Eric Ries, 
onde ele aborda a filosofia Lean como ferramenta de gestão em que empresas 
possam criar e gerar mais valor para o mercado, através da cocriação e percepção 
em eliminar desperdícios. 
Eric Ries, é um empreendor do Vale do Silício, criador do movimento Lean 
Startup e muito conhecido por ser o principal nome quando o assunto é desenvolver 
de forma mais eficiente. 
Para Ries, desperdício é: “Toda atividade que não contribui para se aprender 
a respeito dos clientes.” Assim, esta revolucionária maneira de se fazer gestão, e 
modelagem de negócios, contruibui para empresas de diversos portes, a transformar 
equipes em verdadeiros times de inovação. A Lean Startup trabalha com cinco 
princípios: 
1. Empreendedores estão em todo lugar. 
2. O empreendedorismo é gerencial. 
3. Aprendizagem validada. 
 
 
 
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4. Construir-medir-aprender. 
5. Contabilidade para a inovação. 
Empreendedores estão em todo lugar 
Para Eric Ries, toda pessoa é uma empreendedora em potencial. A 
mentalidade em que é preciso obedecer a um modelo estabelecido está cada vez 
mais fadada à extinção, cada pessoa é uma produtora de inovação, e todos têm a 
capacidade de criar algo novo e que resolva problemas de mercado. 
Entenda que empreender significa trabalhar de forma a encarar desafios que 
são impossíveis de se listar, por isso a importância de ter a Lean UX como ferramenta 
de gestão. Esteja preparado para imprevistos e tomadas de decisões rápidas. 
O sucesso de um empreendedor está diretamente ligado a sua capacidade 
de se adaptar aos meios, e a cultura enxuta pode ajudar e muito a alcancar os 
objetivos de negócios. 
 
O Empreendedorismo é gerencial 
O fato de termos o poder de empreender não significa que não tenhamos que 
gerenciar. É preciso estar atento para todos os pontos possíveis da administração do 
seu negócio, para que ele faça sentido para o mercado. Muitas são as ferramentas e 
técnicas disponíveis, portanto, a administração é muito importante. 
Gerenciar significa, entre outras coisas, estar atento aos pontos que podem 
atrapalhar o desenvolvimento do produto. Mesmo sendo uma empresa pequena, ou 
um time enxuto, não importa, gerenciar é importante, mesmo que seja para processos 
que pareçam simples. 
Quanto antes a percepção de problemas acontecer, mais rápido e menos 
onerosa será a resolução. 
 
 
 
 
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Aprendizagem validada 
Aprender a desenvolver o seu negócio de maneira sustentável e flexível ao 
mercado, é de suma importância. Testar e validar os pontos percorridos durante o 
desenvolvimento, traz mais experiência e segurança nas tomadas de decisões. 
Imagine que, durante a construção de um novo aplicativo, houve uma etapa 
de teste de mercado. É possível e até aconselhado que se observe e documente de 
forma objetiva, tudo que servir de aprendizado durante este processo. 
Muito se pode aprender durante o desenvolvimento de um software, por 
exemplo. Pode-se perceber que em tal momento de desenvolvimento, foi utilizado 
uma biblioteca de padrões que deixa a interface mais lenta, ou mesmo um código 
html que está escrito de forma a reduzir o tempo de renderização. 
Seja quais forem os pontos, é bom identificar os que precisam de melhorias, 
para que estes se transformem em oportunidades. 
Construir-medir-aprender 
Sendo a alma de uma startup a transformação de ideia em produto, é 
importante que se tenha o fator de mensuração. Medir a reação do cliente, pessoas 
envolvidas, do mercado, enfim. Todo o feedback é muito precioso para os ciclos 
existentes em uma empresa. 
Em um cenário de desenvolvimento é muito importante colocar o cliente no 
mesmo plano de quem desenvolve. É verdade que muitas empresas ignoram este 
método, construindo soluções de dentro para fora. É uma maneira de produzir, não 
existe certo e errado, existem exemplos e resultados. 
Imagine-se construindo um novo produto em que consiste em agilizar o 
pagamento de passagem de ônibus, em certa cidade do Brasil. Construir, utilizando 
ideias próprias e observações pode funcionar. 
 
 
 
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Quando se vai a campo, observa, conversa, entende e partilha das 
experiências ao utilizar um ônibus. Se tem mais material, mais informações para se 
trabalhar em uma solução mais adequada. 
Ir a campo significa partilhar experiências, pode-se construir produtos ideias 
a partir dessa prática. Construir algo, somente com hipóteses, pode ser um pouco 
perigoso, no sentido de custos, levando-se em consideração a realidade financeira 
de uma empresa. 
Aprender com os erros é ótimo para a construção de um produto, mas é 
preciso entender que o ideal é errar o quanto antes, para que o processo não esteja 
em risco. Desenvolver sem envolvimento adequando significa desenvolver apenas 
com teoria. 
Portanto, construir, medir e aprender é aproveitar a jornada, não se apegar 
somente no início e fim, mas valorizar o meio, os passos, os erros e acertos, para que 
assim, naturalmente os produtos e serviços façam sentido para as pessoas, gerando 
experiências positivas. 
Contabilidade para a inovação 
Medir e acompanhar os marcos dentro de sua empresa pode não ser tão 
interessante quanto os passos anteriores, mas é fundamental para decidir 
prioridades, alocação de recursos e ajustes, sendo que a realidade de uma startup é 
única, e requer muita criatividade para mantê-la girando. 
Mesmo que uma startup tenha pouco recurso financeiro, é importante se ater 
aos detalhes econômicos. Produzir com os pés no chão, utilizar a criatividade com os 
recursos existentes. 
Muitas empresas obtiveram sucesso em suas empreitadas, porque além de 
serem inovadoras, respeitaram a própria realidade, se ajustando todo o tempo para 
que o recurso financeiro não se tornasse sua própria inimiga. 
Um autor e sua relevância no mercado 
 
 
 
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Quando se fala em Lean UX, muitos nomes são percebidos no mercado, e 
um exemplo de pessoa que exerce forte relevância na esfera de negócios em todo o 
mundo é Jeff Gothelf. 
Jeff é designer e praticamente da cultura Agile, já liderouequipes de design 
em empresas como Web Trends e AOL. Ele é conhecido por ter escrito o livro “Lean 
UX, desenhando grandes produtos com times ágeis.” Um livro que é referência no 
assunto. 
A relevância de Jeff no mercado se dá justamente pelo fato de ser uma 
pessoa preocupada em ajudar empresas a desenvolver seus produtos de maneira 
mais assertiva, colaborando com times para criar soluções em que se leve em 
consideração as características de um mercado moderno. 
Jeff, com sua vasta experiência em design, exerce forte relevância no 
mercado, pois traz em sua bagagem, além das empresas citadas, organizações como 
iXL e Fidelity. Assim, compartilha sua experiência vivida nestes lugares e aplica estes 
conhecimentos em diversas empresas, provando que é possível aplicar o Lean UX 
de forma coerente com as realidades de cada uma. 
Sua relevância, entre outros nomes, é notória, pois é um designer que tem 
como filosofia que experiência é muito além de uma interface, é entender e enxergar 
possibilidades existente e criar soluções viáveis e que façam sentido para todos os 
lados. 
Relevância da Lean UX no mercado 
O comportamento das pessoas molda o mercado. É fato que vivemos em um 
modelo de consumo cada vez mais agressivo, a procura e expectativa por novidades 
é crescente e é preciso atender demandas de mercado que se alteram cada vez com 
mais frequência. Nossa capacidade produtiva precisa estar alinhada com a 
velocidade em que o mercado acontece, é uma questão de sobrevivência. 
 
 
 
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Pense que, em muitas esferas, tudo muda o tempo topo. Se analisarmos por 
exemplo um produto específico, podemos compreender o quanto ele sofrerá 
mutações (se a empresa for capaz) para responder as alterações do mercado. 
Imagine um aplicativo para celular em que é tocado uma música, de forma 
automática, a partir do ambiente que a pessoa estiver. É uma ideia, mas podemos 
ilustrar vários pontos importantes dentro do contexto de um desenvolvimento. 
Produzir este app vai muito além de protótipo, interfaces e códigos. Conceber 
este app para o mercado é criar um modelo de negócio que seja aderente às 
realidades distintas de cada indivíduo. Perceba que só pelo fato de cada pessoa ter 
a sua individualidade já abre caminho para diversas interpretações. 
Portanto, podemos entender que é preciso compreender, estudar e observar 
vários aspectos de comportamento humano para que se possa desenhar um app que 
cumpra esta tarefa: tocar uma música de acordo com o ambiente. 
Apesar de ser uma ideia solta, serve para ilustrar que para este projeto, vários 
aspectos e variáveis deverão ser pontuados, como: 
a. Para quem? 
b. Como? 
c. Por quê? 
d. O que ele resolve? 
e. Leis autorais. 
f. Como saber qual música é a ideal? 
g. Privacidade. 
h. Parceria com players. 
Assim, com estes 8 pontos citados, é possível ver que cada característica 
dessas se transforma em um leque de fatores que precisam ser observados, 
interpretados e considerados, antes, durante e depois de um desenvolvimento. 
Seja qual for a ideia, o tempo geralmente não estará a favor, será preciso 
cuidar de vários pontos cruciais para que seu produto tenha o mínimo de risco 
 
 
 
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possível. Por isso a importância do MVP, o produto mínimo viável. Construir algo que 
faça sentido é o primeiro passo para que as pessoas utilizem seu produto. 
Figura 12 - As pessoas desejam boas experiências. 
 
 
Vantagens da Lean UX para o seu trabalho 
Podemos perceber muitas vantagens da Lean UX em nosso ambiente de 
trabalho, aqui estão alguns exemplos de como as vantagens são percebidas ao se 
aplicar esta metodologia: 
1. Baixo custo de implementação. 
Não são necessários grandes investimentos financeiros para poder se aplicar 
a ferramenta no dia a dia da nossa empresa. 
2. Aprendizados durante os processos. 
Quando criamos e identificamos pontos de melhoria, estamos gerando mais 
valor para a nossa forma de trabalhar, assim, gerando mais valor para o produto 
entregue. 
 
 
 
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3. Concentrar-se no problema a ser resolvido. 
Entender que focar no problema a ser resolvido será muito mais útitl do que 
ficar procurando soluções que não façam sentido. Ao determinar que o time concentre 
seus esforços para resolver um problema, seu produto ganhará objetividade e 
agilidade no processo. 
4. Compartilhar ideias. 
Quando as pessoas são envolvidas durante o processo de desenvolvimento, 
cada uma com sua experiência (e não importa o grau), pode colaborar para que o 
produto seja concebido de forma a fazer mais sentido. Se faz sentido para quem 
desenvolve, pode fazer sentido para quem vai usar. 
5. Produto mínimo variável. 
Uma das grandes vantagens da filosofia Lean UX é poder criar um produto 
mínimo. Uma versão que servirá de norte, para sentir se o caminho está correto, se 
as ideias estão convergindo e se as propostas de valor estão aderentes ao mercado. 
6. Colocar o cliente como parceiro. 
Ao invés de produzir e entregar, que tal envolver o cliente como peça no 
processo? Ninguém melhor que o cliente para saber sobre o seu negócio. Não 
significa que o cliente irá ditar regras, significa inserir uma pessoa que detém muito 
conhecimento valioso que pode ser compartilhado no grupo. 
 
 
Figura 13 - Promova suas ideias, sempre! 
 
 
 
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Capítulo 3. Visão geral do Agile 
A Cultura Ágil foi criada em 2001 para estabelecer maneiras de se 
desenvolver softwares tendo como premissa a satisfação do cliente, baseado em 
entregas contínuas e diminuindo os atrasos entre as necessidades dos clientes e a 
realidade da empresa que desenvolve. 
São quatro valores: 
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas. 
O indivíduo é a peça fundamental para a existência de um produto e serviço, 
sem ele é impossível sequer pensar em uma solução. Logo, ter a pessoa como a peça 
mais importante é providencial. Ao invés de ficar preocupado se vai utilizar a 
ferramenta X ou Y, concentre-se em entregar valor às pessoas. 
Software funcional mais que documentação abrangente. 
A documentação é importante na produção de um software, porém, este 
manifesto sugere que um sistema funcionando é mais importante do que montanhas 
de documentos. Do que adianta uma documentação minuciosa se o software não 
atende e não resolve um problema? 
Pode parecer clichê, mas muitas empresas ainda utilizam suas energias para 
criar extensos documentos, ao invés de observar as inúmeras oportunidades que o 
seu próprio software está gerando. 
Colaboração do cliente mais que negociação de contratos. 
Os contratos são importantes, claro. Mas, esta visão do Agile, defende uma 
relação transparente e de parceria com seu cliente. Desenvolver um produto, de 
maneira isolada, sem que o cliente se sinta parte do processo, pode ser muito 
perigoso para a “saúde” do seu projeto. Quanto mais o cliente for envolvido e fizer 
parte do processo, mais soluções serão desenvolvidas e mais sentido o produto terá 
para as partes. 
 
 
 
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Responder a mudanças mais que seguir um plano. 
Esta visão defende que é preciso estar preparado para as mudanças que o 
mercado exige. Ao trabalhar com tecnologia é fundamental ter em mente que infinitos 
fatores podem fazer toda a diferença durante a criação de um produto ou serviço. 
Imagine um time desenvolvendo um software, de maneira isolada, sem 
sintonia com o mercado. Vários módulos são construídos, várias soluções são 
projetadas, mas elas fazem sentido para o atual mercado? Desde o seu início? É o 
que as pessoas querem? Resolvem os problemas identificados? 
Organização é muito importante, mas projetar com equilíbrio é fundamental. 
Metodologias 
São várias as metodologias que podem ser utilizadas em processos ágeis. 
Aqui temos dois exemplos quesão amplamente utilizadas em diversas empresas em 
todo o mundo: 
1. Kanban: 
De origem japonesa, esta metodologia reduz a burocracia da gestão, 
organizando as tarefas de maneira simples para controlar os fluxos de produção. São 
muitos os softwares e aplicativos que oferecem esta metodologia de uma forma visual 
e bastante amigável em sua usabilidade. 
A principal vantagem do Kanban é que com ele é possível assimilar e 
controlar o progresso de tarefas, deixando o processo mais visual e fluído. A forma 
de se utilizar o Kanban é bastante simples, seu conceito se dá em um quadro com 
colunas e linhas, onde se coloca as sequências de atividades que serão 
desenvolvidas e validadas. 
 
 
 
 Lean UX – Página 28 de 62 
Figura 14 - Principios do Kanban. 
 
Fonte: PC Mag, 2017. 
Disponível em: https://www.pcmag.com/. 
2. Scrum: 
Criado nos anos 80, esta ferramenta preza pela agilidade incremental dos 
processos. Sugere encontros contínuos para que o time possa analisar e validar os 
pontos do projeto. 
No Scrum os projetos são divididos em ciclos, pode ser decidido entre as 
equipes, mas geralmente são mensais e são chamados de sprints. O sprint significa 
que o time que faz parte de um conjunto de tarefas, se reúne e faz a revisão do que 
está sendo feito até aquele momento, para que todo o conjunto possa estar alinhado. 
O que será implementado no projeto é listado e chamado de Product Backlog, 
que siginifa a lista de todas as funcionalidades que o produto irá ter. 
A cada dia de Sprint, a equipe troca conhecimento e faz o alinhamento de 
como está o processo e quais impedimentos precisam ser ajustados. 
Figura 15 - Framework de Scrum. 
https://www.pcmag.com/
 
 
 
 Lean UX – Página 29 de 62 
Fonte: Scrum.org, 2017. 
Disponível em: https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum. 
https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum
 
 
 
 Lean UX – Página 30 de 62 
Capítulo 4. Entregáveis do Lean UX 
Nesse capítulo, será discutido o que compõe a entrega do Lean UX, ou seja, 
o que o cliente efetivamente recebe como resultado de um projeto no qual a 
metodologia foi aplicada. 
Mesmo a Lean UX sugerindo não se ater tanto às entregas, é fundamental 
ter material para que o projeto possa ter sentido. Durante cada etapa, podemos 
produzir material que servem tanto de escopo, rascunho ou protótipo, desde que o 
tempo e o custo não sejam empregados com muita veemência, senão iremos contra 
o princípio do desenvolvimento enxuto. 
O que são entregáveis? 
Segundo o PMI, os entregáveis, ou deliverables, são os resultados 
intermediários ou finais de um projeto. Ou seja, são todos os elementos, tangíveis ou 
intangíveis, que compõem a entrega final para o cliente. Tradicionalmente, os 
entregáveis constituem documentação de processos, treinamentos, homologações, 
protótipos etc. 
A utilização do método de Lean UX pode gerar uma diversidade de 
entregáveis, a depender do tipo de projeto que está em desenvolvimento, as 
expectativas e necessidades do cliente atendido, dos objetivos de design acordados 
e dos membros do time alocado no desenvolvimento do produto/serviço. 
Apesar da amplitude de possibilidades que o método oferece, o cerne de sua 
entrega é a experiência. Diferente dos demais métodos, focados em documentação 
e tangibilização do funcionamento das interfaces, o Lean prioriza a experiência do 
usuário e sempre embasa as decisões mais abstratas na razão de ser do produto em 
desenvolvimento. 
 
 
Boas práticas de entregáveis 
 
 
 
 Lean UX – Página 31 de 62 
O UX design utiliza diversas ferramentas para o desenvolvimento de um 
projeto e seus entregáveis. Estas podem ser divididas por momento do projeto. O 
primeiro grupo de ferramentas são as de definição da estratégia, que auxiliam no 
direcionamento dos produtos. Alguns exemplos, dentre as principais, são: os 
blueprints de serviço, o mapa da jornada do consumidor, user stories, modelos de 
ecossistemas e mapa de ideias. 
Em seguida, são utilizadas as ferramentas que compõem a etapa criativa de 
um projeto de UX, a exemplo de brainstorming, moodboards, fluxo do usuário, análise 
de tarefas e taxonomias. O passo seguinte é o planejamento do produto, para o qual 
são utilizados, por exemplo, a auditoria de conteúdo, análise heurística, sitemaps, 
roadmaps de funcionalidades e cenários de uso. 
A quarta etapa é a de pesquisa e validação, utilizadas para melhorar a 
compreensão da maneira que o consumidor pensa, que pode fazer uso de grupos de 
foco, pesquisas quantitativas, testes de usabilidade e eyetracking, dentre outras. A 
última etapa é o desenho das interfaces – momento de tangibilização do projeto – 
para a qual são utilizados sketches, wireframes e protótipos, por exemplo. 
A aplicação do método de Lean UX se diferencia do tradicional quando não 
impõe obrigatoriedade sobre a utilização de cada uma das ferramentas e técnicas, 
bem como sobre o sequenciamento da aplicação das mesmas. Ao conduzir um 
projeto ou processo no framework de Lean UX, o foco deve ser apenas nas atividades 
que geram valor ao cliente, eliminando as fases não agregadoras de valor e 
priorizando a experiência do cliente. 
Para efeitos dessa disciplina, serão exploradas em maior profundidade as 
ferramentas que, tipicamente, mais auxiliam na compreensão do cliente e na 
interação com os mesmos. 
 
 
Blueprints de serviço 
 
 
 
 Lean UX – Página 32 de 62 
Os blueprints de serviço são uma das técnicas mais antigas e formais de 
design de serviços, e consistem no desenho de diagramas que mapeiam e 
demonstram os pontos de contato e momentos de verdade entre o cliente e seu 
fornecedor (marca, empresa, departamento etc.). A intenção da ferramenta é permitir 
a visualização do caminho percorrido pelo cliente dentre múltiplos canais e identificar 
oportunidades de melhoria, também chamadas de pontos de falha. 
O mapeamento do processo de serviço é realizado no formato de diagrama, 
e fornece uma direção sobre o gerenciamento do design do serviço na perspectiva do 
cliente. A figura abaixo traz um exemplo de blueprint de serviço: 
Figura 16 - Diagrama para encontrar um engraxate na esquina. 
 
Fonte: KALBACH, 2017. 
Para se desenhar um blueprint de serviço para ofertar algo aderente ao 
cliente, as seguintes etapas são recomendadas por Kalbach (2017): 
1. Especifique o valor: determine qual valor você está criando da perspectiva do 
cliente. Essa definição deve ser feita baseada na experiência completa, e não 
apenas nas interações individuais; 
 
 
 
 Lean UX – Página 33 de 62 
2. Identifique a cadeia de valor: A cadeia de valor é o conjunto e relações entre 
ações e processos necessários para que uma organização entregue valor. No 
método lean, o foco é nas atividades que adicionam valor e na eliminação das 
etapas que não adicionam valor; 
3. Otimize o fluxo: Aumente a eficiência da produção, otimizando os processos do 
serviço de apoio; 
4. Crie demanda do cliente: alinhe a sua oferta com a necessidade do cliente, para 
que a demanda seja gerada. 
A importância de se desenhar o blueprint de serviço é sumarizada por 
Shostack (1984, apud KALBACH, 2017): 
A raiz da maioria dos problemas do serviço é, de fato, a falta de um 
design sistemático e controle. O uso de um diagrama pode ajudar um 
desenvolvedor do serviço não só a identificar os problemas 
antecipadamente, mas também a ver o potencial para novas 
oportunidades do mercado 
[...] 
Um diagrama encoraja a criatividade, uma solução de problemas 
preventiva e uma implementação controlada. Ele pode reduzir o 
potencial de falhas e melhorar a capacidade do gerenciamento em 
pensar efetivamente sobre novos serviços. O princípio do diagrama 
ajuda a cortar o tempo e a ineficiência do desenvolvimento aleatório 
de serviços e dá uma visão de mais alto nível das prerrogativas do 
gerenciamento do serviço. 
Mapas da jornada do cliente. 
O consumer journey map (CJM) é,assim como o blueprint de serviços, um 
diagrama, porém, seu propósito é explorar todos os passos tomados pelo cliente na 
medida em que eles se engajam com o serviço proposto – não se restringindo aos 
pontos de contato. A ferramenta permite enxergar as motivações e necessidades do 
 
 
 
 Lean UX – Página 34 de 62 
cliente nas várias etapas da jornada de consumo, dando subsídio para a criação de 
soluções de design em cada uma dessas etapas. 
Figura 17 - Jornada do Provedor de Banda Larga de Sarah. 
 
Fonte: KALBACH, 2017. 
Os CJMs são geralmente usados para compreender melhor a fidelidade do 
cliente e como melhorar as experiências dos clientes existentes. Eles ajudam a 
responder perguntas como: Como uma organização pode engajar melhor os clientes? 
Como ela pode fornecer valor que faça com que os clientes continuem voltando? 
Como ela pode tornar os serviços mais relevantes? 
 Temkin (2010, apud KALBACH, 2017) aponta a importância da ferramenta: 
As empresas precisam usar ferramentas e processos que reforçam 
uma compreensão das necessidades reais do cliente. Uma das 
principais ferramentas nesta área é algo chamado de mapa da jornada 
do cliente. Usados devidamente, esses mapas podem mudar a 
perspectiva de uma empresa de “de dentro para fora”, para “de fora 
para dentro”. 
 
 
 
 Lean UX – Página 35 de 62 
Modelos de ecossistemas 
Os modelos de ecossistemas fornecem uma boa visão holística da 
experiência de um indivíduo, auxiliando na concepção de sistemas. O centro do 
diagrama é o indivíduo (cliente) e, ao seu redor, suas relações com o produto ou 
serviço a ser desenvolvido e com o mundo. O objetivo é identificar as ferramentas, 
aplicativos e pessoas que ele utiliza para solucionar determinado problema. 
Figura 18 - Mapa do ecossistema para um serviço de compartilhamento de 
carros. 
 
Fonte: KALBACH, 2017. 
 
 
 
 
 Lean UX – Página 36 de 62 
Mapas de ideias 
Os mapas de ideias do consumidor foram desenvolvidos por Kim Erwin e 
conta com os princípios dos mapas cartográficos para mostrar as relações entre os 
tipos de informação. O resultado da ferramenta é uma visão geral fácil de entender, 
que expõe a diversidade dos aspectos de uma experiência sem uma descrição super 
simplificada. Os mapas de ideias apresentam informações no contexto, permitindo ao 
leitor orientar-se no território e consumir as informações nos níveis micro e macro, 
como quiser. 
Figura 19 - Mapa do alinhamento de um sistema de conteúdo a seus usuários. 
 
Fonte: KALBACH, 2017. 
Kim Erwin (2011, apud KALBACH, 2017) descreve os mapas de ideias do 
consumidor conforme segue: 
Os Mapas das Ideias do Consumidor promovem um contato emocional com 
a pesquisa, exibem uma importante complexidade nas vidas dos consumidores e 
apoiam a persistência da voz do consumidor durante (e geralmente além) de um 
processo de design. Os mapas das ideias do consumidor são projetados para 
pegarem a complexidade das vidas dos consumidores – as ambições, atividades e 
 
 
 
 Lean UX – Página 37 de 62 
ansiedades concisas, confusas e interconectadas que encadeiam seus dias – e as 
nivelarem para que possamos examiná-las mais sistematicamente. 
Storyboards 
Os storyboards são originários de produções cinematográficas, e organizam 
uma série de painéis ilustrados para representar o fluxo entre as cenas. Aplicado ao 
design de UX, ilustra cada etapa da experiência em um painel, com uma breve 
descrição do que deve acontecer. 
A figura abaixo ilustra um storyboard simples: 
Figura 20 - Storyboard para solução de um problema técnico, através de uma 
rede de especialistas e amigos. 
 
Fonte: KALBACH, 2017. 
Esse esboço ajuda a colocar as personas em ação, permitindo testar ideias e 
depurá-las conceitualmente. Os storyboards servem como a primeira iteração de uma 
ideia e permitem que as equipes pensem sobre o serviço em termos de como a 
experiência se desdobra com o passar do tempo. 
 
 
 
 
 
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Fluxo do usuário (User Flow) 
É uma representação visual da sequência de atividades que o usuário cumpre 
para concluir tarefas no website. Ela capta a perspectiva do usuário sobre a 
organização do site ou serviço, facilitando a identificação dos passos que podem ser 
acrescentados ou removidos. Esta ferramenta se assemelha a um blueprint de 
serviços, porém, ela se concentra mais fortemente no mapeamento de questões de 
usabilidade propriamente ditas. 
Figura 21 - User flow elaborado pela Mackenzie child. 
 
Fonte: Speckyboy, 2017. 
Disponível em: https://speckyboy.com/collection-inspiring-sitemaps-user-flow-maps/. 
Os fluxos a serem cumpridos pelo usuário são tão importantes quanto as telas 
desenhadas. Uma sequência de ações conduz o usuário ao longo do aplicativo ou 
site na medida em que ele resolve as tarefas. Portanto, para que o produto final seja 
https://speckyboy.com/collection-inspiring-sitemaps-user-flow-maps/
 
 
 
 Lean UX – Página 39 de 62 
bem sucedido, é necessário projetar, implementar, testar e retestar os fluxos 
propostos. A captação da perspectiva do usuário é essencial para a identificação dos 
passos que precisam ser melhorados ou redesenhados. 
Wireframes 
Os wireframes são guias visuais para representar a estrutura de uma página, 
revelando a hierarquia entre seus elementos. Esses elementos devem ser 
organizados de maneira a otimizar o fluxo do usuário e possibilitar que o objetivo 
determinado seja atingido. 
Figura 22 - Exemplo de wireframe. 
 
Fonte: Experience UX UK, 2017. Disponpivel em: 
http://www.experienceux.co.uk/faqs/what-is-wireframing/ 
http://www.experienceux.co.uk/faqs/what-is-wireframing/
 
 
 
 Lean UX – Página 40 de 62 
Essas representações são utilizadas também como guia pra discussões de 
ideias com outros membros do time envolvidos no projeto, bem como com o cliente, 
pois tangibiliza o processo de criação, gerando base para melhorias. 
Utilizar wireframes como modelos de concepção de produto, é ideal para 
poder entender e decidir questões de interfaces, por exemplo. Com um wireframe é 
possível desenhar soluções e perceber pontos de inovação em cada ponto, bem 
como estabelecer como será o desenvolvimento após esta etapa. 
O wireframe é muito útil para as etapas de validação, sendo uma opção ágil 
e de baixo custo para se ter um material que servirá de guia no desenrolar da 
produção. 
Teste A/B 
O teste A/B consiste na criação de duas versões de uma mesma página para 
que sejam testadas frente aos usuários. O objetivo é avaliar qual das opções 
apresenta melhores resultados no público-alvo específico. A ferramenta é auxiliar ao 
user flow, possibilitando testes de fluxos diferentes para averiguar sua efetividade. 
Figura 23 - Conceito do teste A/B. 
 
Fonte: WWO, 2017. Disponível em: https://vwo.com/ab-testing/ 
Cabe ressaltar que, apesar do conceito simples, o teste A/B tem 
implementação complexa. Isso ocorre uma vez que demanda recursos tecnológicos 
https://vwo.com/ab-testing/
 
 
 
 Lean UX – Página 41 de 62 
mais sofisticados para mensuração dos resultados e codificação completa das duas 
versões do site para que os testes sejam efetivos. 
Prototipação 
Um dos pressupostos mais fortes no mindset Lean é o de experimentação. O 
outro é o de aprendizado. A metodologia, portanto, reconcebe os esforços para 
experimentos que testam a estratégia, oferecendo um modo de testar hipóteses de 
maneira rigorosa, imediata e completa. Ao contrário de um planejamento estratégico, 
que leva meses para ser concluído, os experimentos podem começar de imediato. 
Quando se tem um problema a ser solucionado, ele deve ser transformado 
em oportunidade para a empresa, cliente ou projeto. A partir de então, são criadas 
hipóteses de valor e crescimento para testar essa oportunidade. Os testes iniciais 
darão origem ao Mínimo Produto Viável, que é o protótipo da solução. 
Para desenvolver esse protótipo, as ferramentasde UX Design devem ser 
selecionadas e utilizadas com base no critério de agregação de valor e oportunidade 
de aprendizado. Cada tipo de problema fará necessária a aplicação de ferramentas 
distintas em momentos distintos, a depender do tipo de negócio, perfil do cliente e 
perfil do usuário. Cabe ao time, portanto, a maturidade e competência para selecionar 
e aplicar o arcabouço de ferramentas disponível, focando sempre em oferecer a 
melhor experiência para o usuário – a maior e mais importante entrega da 
metodologia. 
O capítulo a seguir trata com mais detalhes o processo geral de 
desenvolvimento de um projeto, utilizando-se do método Lean UX. 
 
 
 
 Lean UX – Página 42 de 62 
Capítulo 5. Aplicação de UX a projetos 
O presente capítulo descreve o processo de utilização do método de Lean UX 
para projetos em geral utilizando os conceitos de Design Sprint. 
O método de Design Sprint foi desenvolvido pelo Google e tem o objetivo de 
testar e aplicar novas ideias com velocidade. A proposta está em linha com os 
conceitos de Lean UX e fornece uma sequência interessante de atividades que 
permitem tangibilizar melhor o mindset. 
Em pouco tempo, com a metodologia certa e uma equipe 
comprometida, é possível mudar os rumos do seu produto ou negócio. 
Se está achando simples demais, você tem razão: com Sprint, tirar 
suas ideias do papel é realmente simples, fácil e só leva cinco dias. 
(KNAPP, 2017) 
O fluxo do método supracitado segue: 
Figura 241 - Fluxo de design sprint. 
 
Fonte: KNAPP, 2017. 
 
 
 
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A intenção é de, através do método de Design Sprint, fomentar a cultura lean, 
focada no aprendizado, relacionamento com o cliente e na busca constante por um 
modelo de negócios que funcione. As ferramentas utilizadas no exercício de Design 
Sprint se assemelham ou conversam com o arcabouço Lean UX e podem ser 
utilizadas com esta intenção. 
As atividades a serem desenvolvidas para testar e aplicar novas ideias são, 
portanto, (i) o mapeamento do desafio; (ii) o ajuste e aperfeiçoamento das hipóteses; 
(iii) a decisão sobre como prosseguir; (iv) a prototipação e (v) os testes da solução. 
Os itens que seguem organizados da mesma maneira proposta pelo Design Sprint. 
Mapeamento do desafio 
É natural que, diante de um desafio proposto, e movidos pela motivação 
inicial, os times imediatamente foquem em desenvolvimentos de potenciais soluções. 
Porém, existe o risco de, na tentativa de se chegar a soluções o mais brevemente 
possível, o time não enxergue o problema como um todo, ou ainda, estabeleça 
prioridades de maneira equivocada, desperdiçando tempo e energia nas partes 
menos importantes. Isso pode gerar retrabalho e frustração por parte do time alocado 
Para evitar esse tipo de desperdício e otimizar os esforços, o primeiro passo 
para a realização de um projeto na metodologia proposta é o mapeamento do desafio. 
O exercício começa com a seguinte proposta: comece pelo fim – um olhar sobre o 
futuro. 
Começando pelo fim, o time determina seu objetivo de longo prazo, bem 
como quais questões difíceis precisam ser respondidas ao final do sprint. Deve-se, 
também, determinar os resultados do projeto no médio prazo, ou seja, que processos 
serão melhorados ou que aspecto do negócio seria fortalecido a partir daquela 
solução. Esta etapa funciona como um alinhamento das expectativas do time em 
relação ao futuro, ainda que ele, à princípio, pareça óbvio. 
No cumprimento desta etapa, é fundamental o diálogo entre o time e, em 
alguns casos, o estabelecimento do objetivo pode não ser simples, e requerer 
discussões mais profundas. Essas discussões devem ser conduzidas de forma a 
 
 
 
 Lean UX – Página 44 de 62 
refletir os princípios e as aspirações da equipe, ainda que estes sejam, 
aparentemente, abrangentes demais. 
Com o objetivo definido, chega o momento de identificar potenciais problemas 
e transformá-los em hipóteses ou perguntas. Razão disso é que, ao transformar 
problemas em potenciais perguntas, seu monitoramento fica mais simples, assim 
como a obtenção de respostar com esboços, protótipos e testes. Isso também é 
importante para transformar a incerteza em curiosidade. 
Pergunta: Para alcançar os consumidores, o que precisa acontecer? 
Resposta: Eles precisam confiar em nossa expertise. 
Pergunta: Como podemos reformular isso em uma pergunta? 
Resposta: Os consumidores vão confiar em nossa expertise? 
A partir deste ponto, é possível desenhar um diagrama, que será utilizado 
para afunilar um desafio abrangente e chegar a um alvo específico para o Sprint. O 
pressuposto a ser seguido é a necessidade de o diagrama ser simples. Como 
ferramenta específica, o time deve selecionar uma das possibilidades oferecidas pelo 
UX Design, como um storyboard, análise de ecossistema etc., a depender do nível de 
detalhamento possível e da maturidade do time. As regras básicas para o desenho 
do diagrama seguem1: 
1. Liste os atores; 
 
2. Escreva o fim; 
 
3. Palavras e setas no meio; 
 
4. Não complique; 
 
 
1 Mais detalhes no livro: Sprint: o método usado no Google para testar e aplicar novas 
ideias em apenas cinco dias, de Jake Knapp. 
 
 
 
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5. Peça ajuda. 
Seguindo as regras acima, um importante marco foi atingido: haverá um 
esboço do objetivo de longo prazo, das perguntas do Sprint e do mapa (diagrama). O 
passo seguinte é a consulta à especialistas. 
Recomenda-se a condução de entrevistas individuais com os membros da 
equipe do Sprint, outras pessoas dentro da organização e/ou profissionais externos 
que tenham conhecimentos específicos. O objetivo é obter refinamento de questões 
como (i) estratégia; (ii) voz do cliente; (iii) como as coisas funcionam; (iv) tentativas 
anteriores. A consulta aos especialistas leva a um refinamento do Sprint, com 
redesenho dos diagramas e acréscimo, melhoria ou eliminação de perguntas. 
Findada a etapa de consulta, o desafio passa a ser a definição do alvo do 
Sprint: Qual é o público mais importante e qual é o momento crucial da experiência 
desse público? Essa definição determina as soluções e planos esboçados nas etapas 
seguintes. 
Ajustes e aperfeiçoamento 
O refinamento do material é feito em uma etapa chamada Demonstrações 
Relâmpago, na qual os membros da equipe alocada apresentam rapidamente (em 
três minutos, de forma aproximada) as soluções que lhe parecem mais adequadas 
para as questões levantadas. Essas soluções podem ser oriundas da própria área, 
da própria empresa ou até mesmo de outros segmentos e produtos. O ideal é coletar 
o máximo de material possível, adquirindo matéria prima para a etapa de decisão. Os 
passos básicos para esta etapa seguem: 
1. Faça uma lista de produtos e serviços a serem analisados em busca de 
soluções inspiradoras; 
2. Faça demonstrações de três minutos dos pontos interessantes; 
3. Registre boas ideias à medida que as apresentações são feitas. 
 
 
 
 Lean UX – Página 46 de 62 
Ao final do exercício, o ideal é que haja entre dez e vinte ideias, garantindo 
que as melhores inspirações de cada integrante foram capturadas. A discussão dos 
itens permitirá o agrupamento ou divisão do problema em partes, na medida em que 
isso se fizer necessário. 
A etapa seguinte é de esboço, de forma individual, de possíveis soluções para 
os problemas elencados. Cada membro da equipe do Sprint, portanto, desenha, em 
papel, uma solução que julga possível, e essas serão discutidas em seguida. A 
importância dessa etapa é transformar ideias abstratas em soluções concretas. 
Depois que se tornam palpáveis, as ideias podem ser avaliadas de modo crítico e 
justo pelo restante do time. 
O formato do desenvolvimento dos esboços é livre e pode se valer das 
ferramentas de que cada um dos membros da equipe dispõe, de um fluxo simples até 
um wireframe especificado e justificado. O importante é que todos tenham a 
oportunidade deencontrar inspiração e pensar sobre o tema. As regras para o esboço 
das soluções seguem: 
1. Deve ser autoexplicativo: é necessário que o trabalho dispense explicações. 
2. Deve ser anônimo: isso torna a crítica aos materiais mais fácil, assim como a 
seleção das melhores ideias; 
3. Tudo bem se ficar feio: o mais importante é que ele seja detalhado, bem 
pensado e completo. É importante ser o mais organizado possível. 
4. Palavras são importantes: um bom texto é especialmente necessário para 
software e marketing; 
5. Use um título marcante: os títulos auxiliam na identificação das diferentes 
soluções no momento de avaliá-las e selecioná-las. 
 
 
 
 
 
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Decisão sobre como prosseguir 
 A terceira etapa corresponde à seleção da solução, a partir da análise de 
qual delas tem a maior probabilidade de alcançar o objetivo determinado de longo 
prazo. A partir deste ponto, é construído um storyboard para o protótipo. 
O objetivo do processo de seleção da solução é extrair o máximo de expertise 
da equipe, adaptá-la aos seus pontos fracos e fortes e facilitar ao máximo a tomada 
de uma decisão. Para tornar o processo mais eficiente, a metodologia propõe alguns 
passos, que seguem: 
1. Museu de arte: os esboços são pendurados nas paredes de maneira que 
todos os membros da equipe tenham oportunidade de vê-los. Procura-se uma 
ordem lógica para a alocação dos esboços (se houver). Essa ordem pode 
seguir o diagrama desenhado no início do sprint, por exemplo. 
2. Mapa de calor: antes de começar a analisar os esboços um a um, os membros 
da equipe sinalizam as partes que os agradaram de cada esboço, tomando 
nota para posterior discussão. As soluções com mais sinalizações se destacam 
para a etapa seguinte. O ideal é que esta etapa seja realizada de maneira 
silenciosa para evitar que alguns membros da equipe sejam influenciados por 
outros no processo de avaliação. 
3. Críticas relâmpago: os esboços são discutidos um a um, bem como os pontos 
que mais se destacaram em cada um deles. Após a discussão breve, o criador 
do esboço esclarece os pontos de dúvida e a equipe toma nota da discussão. 
4. Pesquisa de intenção de voto: cada membro da equipe seleciona, de forma 
silenciosa, um dos esboços para avançar e justifica essa escolha. Após o 
tempo individual, os votos são declarados, bem como duas justificativas. 
5. Tome decisões honestas: é necessário que, para todo sprint, haja pelo 
menos um membro com a responsabilidade de definidor. Esses definidores 
devem se abastecer de toda informação necessária para sua tomada de 
decisão na etapa seguinte. 
 
 
 
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6. Supervoto: consiste na decisão final. Os definidores votam (supervoto) em 
seus esboços prediletos, baseados nos critérios por eles definidos 
individualmente. Os esboços que receberam ao menos um supervoto são 
mantidos na análise, e os demais entram na categoria “talvez mais tarde”. 
 Caso haja mais de um esboço vencedor, duas condutas podem ser 
escolhidas: a primeira delas é transformar ambos em protótipos, a partir dos quais 
será realizada uma batalha entre eles. Alternativamente, pode-se partir para a 
abordagem “tudo em um” e selecionar os melhores aspectos de cada esboço para 
formar uma terceira e única opção para a prototipação. 
Com os esboços selecionados, é possível visualizar o teste dos protótipos, 
mas antes de começar a sua construção, é importante elaborar storyboards para cada 
um dos esboços. O objetivo da elaboração dos storyboars é identificar problemas e 
elementos confusos antes do protótipo ser montado. 
Para a montagem do storyboard, é necessário estabelecer sua cena de 
abertura, ou seja, seu ponto de partida. Como os clientes descobrem que sua 
companhia existe? Onde estão e o que estão fazendo momentos antes de usar o 
produto? 
Após a definição da cena de abertura, orientações simples facilitam o 
preenchimento da ferramenta. Estas seguem: 
1. Trabalhar com o que está disponível e não inventar novas ideias; 
2. Não escrever juntos: não é o momento de aperfeiçoar os textos, que devem 
ser simples e conter frases importantes; 
3. Incluir apenas os detalhes necessários: não ser excessivamente específico. 
Não é necessário que cada quadro seja perfeito ou que cada nuance seja 
definida; 
4. O definidor define: deixe que os definidores tomem as decisões ao longo da 
elaboração do storyboard; 
 
 
 
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5. Em caso de dúvida, correr riscos é importante; 
6. Limite a história a quinze minutos ou menos, lembrando que o protótipo deve 
ser testado em, no máximo, quinze minutos. 
Com a finalização do storyboard, as bases para a construção do protótipo, ou 
mínimo produto viável (na linguagem de lean), estão concluídas. 
Prototipação 
Esta etapa consiste em transformar o storyboard desenvolvido na etapa 
anterior em um protótipo realista. Isso é feito partindo do pressuposto que as primeiras 
etapas do exercício subsidiaram a equipe de todas as informações necessárias para 
formatar uma fachada do produto final, passível de teste, pelo cliente. 
A ideia de construir um protótipo (ou esboço de MPV) simples é não atrasar 
o processo de aprendizagem, conceito fundamental do Lean. Dessa forma, não há 
grande desperdício de esforços caso o protótipo não seja viável. Quanto mais se 
investe em algo, mais difícil é voltar atrás, e receber feedbacks negativos se torna um 
problema. 
Para construir um protótipo nesses moldes, a mudança de mindset dos 
modelos tradicionais para o de Lean é essencial, passando de “perfeito” para “apenas 
o suficiente”; ou de “qualidade de longo prazo” para “simulação temporária”. Essa 
mentalidade do protótipo tem quatro princípios, que seguem: 
1. Você pode fazer um protótipo de qualquer coisa; 
2. Protótipos são descartáveis; 
3. Construa o bastante para aprender, e só: você não precisa ter um protótipo 
completamente funcional – apenas é necessária uma fachada com uma 
aparência real à qual os clientes consigam reagir; 
4. O protótipo deve parecer real: com isso, as reações dos clientes serão 
genuínas. 
 
 
 
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É importante que a qualidade do protótipo produzido não seja baixa demais a 
ponto do cliente não acreditar que aquilo pode constituir um produto verdadeiro; nem 
alta demais a ponto de comprometer os prazos de entrega. Deve-se procurar um 
balanço e entregar o protótipo ideal para aquele tipo de produto ou serviço. 
Para a construção do protótipo, não há um passo a passo específico 
determinado, mas, sim, quatro exercícios básicos a serem seguidos: 
1. Escolher as ferramentas corretas: raramente um protótipo é desenvolvido 
utilizando as ferramentas tradicionais das disciplinas de design ou arquitetura 
da informação – elas são perfeitas e lentas em excesso. As ferramentas, para 
tanto, podem ser mais simples, como o Keynote, PowerPoint, ou ferramentas 
de texto. 
2. Divida para conquistar: é importante dividir a equipe entre executores, 
costureiro, escritor, coletor de recursos e entrevistador, bem como dividir o 
storyboard. 
3. Costurar tudo: o costureiro da equipe deve garantir que datas, horários, 
nomes e outros conteúdos falsos estejam consistentes em todo o protótipo. 
4. Testar: é o momento de comparar o protótipo ao storyboard e revisar as 
perguntas do Sprint para verificar como o protótipo responde a elas. 
Executores 
Criam os componentes individuais (telas, páginas, peças 
etc.) do protótipo. 
Costureiro 
Responsável por reunir os componentes dos executores e 
combiná-los em um modelo coeso. 
Escritor Escreve os textos que comporão o protótipo apresentado. 
Coletor de 
recursos 
Vasculha a web, bibliotecas de imagem, produtos da 
própria empresa e todos os lugares para encontrar fotos, 
 
 
 
 Lean UX – Página 51 de 62 
ícones ou amostras de conteúdo necessários para a 
composição do protótipo. 
Entrevistador 
Utiliza o protótipofinal para conduzir a entrevista com o 
cliente ao final. O ideal é que ele não trabalhe no protótipo. 
 
Testar a solução 
A última etapa do design Sprint é a entrevista com os clientes para observar 
suas reações ao protótipo apresentado. Após esta etapa, são conhecidos os próximos 
passos do projeto. 
Para esta etapa do Sprint, o ideal é que o entrevistador (definido na etapa 
anterior) converse com cinco membros do público-alvo2 do produto proposto 
separadamente, observe suas interações com o protótipo e faça perguntas para 
compreender o que estão pensando. Após a realização de cinco entrevistas, é 
possível identificar padrões. O restante da equipe envolvida no Sprint pode assistir às 
entrevistas, se houver estrutura para tanto. 
É recomendado que a entrevista siga cinco passos simples, conforme segue: 
1 Um cumprimento amigável de boas-vindas para dar início às entrevistas. 
2 Uma série de perguntas de contextualização sobre o cliente. 
3 Apresentação do(s) protótipo(s). 
4 Tarefas detalhadas para que o cliente reaja ao protótipo. 
 
2 O número ideal de entrevistas foi estabelecido por Jakob Nielsen, que revelou que 85% dos 
problemas são detectados nas cinco primeiras entrevistas realizadas junto ao público-alvo (KNAPP, 
2017). 
 
 
 
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5 
Um rápido debriefing para registrar os pensamentos e as impressões gerais do 
cliente. 
Durante (se houver estrutura para tal) ou após as entrevistas, a equipe vai 
reunindo pistas para solucionar o caso proposto na primeira etapa. Recomenda-se 
que isso seja feito em um quadro que contenha as avaliações dos clientes sobre cada 
um dos aspectos do protótipo elaborado, tal como demonstrado na tabela abaixo: 
 Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 (...) 
Atributo 01 
Atributo 02 
Atributo 03 
(...) 
Na medida em que as entrevistas avançam, a equipe toma nota das 
observações de cada um dos entrevistados sobre os atributos do protótipo, 
sinalizando essas observações como positivas ou negativas. Em seguida, é 
necessário buscar padrões de avaliação entre os entrevistados e registrá-los. 
Com os padrões das reações dos entrevistados estabelecidos, é necessário 
retornar às primeiras atividades do Sprint, retomando as perguntas elaboradas pela 
equipe. É provável que nem todas as perguntas sejam respondidas, mas é certo que 
haverá progressos. Após olhar para trás, fica mais fácil olhar para frente e definir os 
próximos passos. A intenção do exercício completo é saber se o caminho correto está 
sendo perseguido. Findada a sua última etapa, a equipe é capaz de identificar a 
necessidade de pivotagem do produto, em que atributos ou estratégias ele deve ser 
alterado. 
Os sprints são uma ferramenta que possibilitam a criação de uma cultura 
dentro de uma empresa. A de formular perguntas, construir protótipos e fazer testes 
– princípios básicos do método Lean. Após um primeiro Sprint, é provável que já se 
observe uma mudança no modo como as equipes trabalham: a transformação de 
discussões em hipóteses; a busca por respostas para problemas no futuro 
 
 
 
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imediatamente; o fomento à confiança na experiência uns dos outros e na habilidade 
coletiva de fazer progresso rumo a objetivos ambiciosos. 
 
 
 
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Capítulo 6. Aplicação da Lean UX à realidade 
Ao se ter contato com um novo framework de trabalho, nem sempre é simples 
transcrever esse aprendizado à realidade. O presente capítulo tem o objetivo de 
facilitar a aplicação dos conceitos aportados ao longo da disciplina, à realidade dos 
profissionais. 
Sabemos que não existe mágica e nem uma receita pronta para que uma 
nova metodologia possa ser incorporada em uma empresa, mas, ao ler esta parte do 
estudo, você, já mais do que deu seu passo inicial. 
Projetos são feitos de desafios, e não seria diferente neste caso. O importante 
é que se tenha a Lean UX como aliada, como ferramenta de melhoria de processos 
e corte de gastos. 
Ao utilizar esta metodologia, tenham em mente que o que se está fazendo é 
identificar oportunidade, reduzir custos e melhorar processos, qualquer empresa se 
beneficiará com estas questões. 
Trazer o Lean UX para a sua realidade pode não ser uma tarefa fácil, mas o 
mercado não é fácil. O que é preciso estar ciente é que alguma coisa deve ser feita 
para que sua empresa seja mais produtiva, existem inúmeras formas de se alcançar 
isso e a Lean UX é uma delas. 
Como a Lean UX deixa o processo mais enxuto 
O escopo completo do desenvolvimento de uma solução tem início, 
tradicionalmente, no design thinking, que pode representar um longo processo de 
análise das necessidades dos clientes, pesquisas para geração de insights sobre uma 
potencial solução, definição dos conceitos e hipóteses a serem testadas e 
experimentação. Só então, esse conceito faz interface com a Lean UX. 
 
 
 
 
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Figura 25 - Processo de elaboração e solução a partir do design thinking. 
 
A Lean UX defende uma gestão de processos mais enxuta, como o próprio 
nome sugere. Seu foco é na eliminação de ciclos que possam parecer longos em 
determinados contextos de desenvolvimento. 
Em muitos dos casos, as organizações não têm recursos suficientes para 
aplicar metodologias mais profundas, porém o capital intelectual é altamente 
disponível. 
Nesse contexto, a Lean UX tem bastante aderência: pessoas, juntas, podem 
pensar em soluções assertivas para o mercado através de suas próprias 
experiências, observações e ciclos de validação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 26 - Processo de elaboração e solução utilizando Lean UX. 
 
A Agile UX sugere ciclos ainda mais curtos de validação para que a evolução 
do projeto se torne mais transparente e viável para todas as pessoas envolvidas. Em 
um ambiente de software, por exemplo, esses ciclos curtos significam desenvolver e 
validar de forma paralela para que não se acumule tempo de desenvolvimento com 
risco de, ao final do processo, haver retrabalho e desperdício de esforço. 
Figura 27 - Processo de elaboração e solução utilizando Agile UX. 
 
 
 
 
 
 
 
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Dicas para aplicação do dia a dia 
▪ Identifique problemas: durante o seu processo de trabalho, identifique pontos 
importantes que podem representar problemas no fluxo. 
▪ Liste causas: liste, de forma objetiva, estes problemas e suas potenciais 
causas. 
▪ Identifique as oportunidades: cada um dos problemas identificados se 
transforma em uma oportunidade de melhoria. Para cada uma das 
oportunidades, crie uma lista de tarefas. Cada melhoria, por menor que seja, 
trará benefícios. 
▪ Recorte as tarefas e faça avaliações objetivas: melhorias significam 
aumento de rentabilidade. 
▪ É importante analisar e mensurar os resultados: utilize ferramentas para 
organizar os resultados. A atenção aos resultados ajuda a ter melhores ideias 
para solucionar problemas. 
Exemplos de pontos mensuráveis: 
a) Aumento de visitas; 
b) Aumento de feedbacks positivos; 
c) Performance; 
d) Tempo de execução de uma tarefa. 
 
Tudo isso significa uma experiência melhor para as pessoas! 
 
 
 
 
 
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Capítulo 7. Tópicos extras 
Lean UX Canvas 
Jeff Gothelf e Josh Seiden, autores do livro Lean UX: desining great products 
with agile teams, desenvolveram o Lean UX Canvas com o objetivo de codificar o 
processo por eles introduzido e ajudar equipes a formatar seu trabalho como um 
problema de negócios a ser solucionado (em vez de “uma solução a ser 
implementada”) e, então, dissecar o problema em premissas fundamentais. O passo 
seguinte é tecer hipóteses a partir dessas premissas. Finalmente, são desenhados 
experimentos para testar as hipóteses mais arriscadas. 
O canvas é preenchido em oito passos, conforme segue3: 
1. Problema ou negócio: Que negócio você identificou que precisade ajuda? 
2. Resultados do negócio (mudanças de comportamento dos clientes): Que 
mudanças no comportamento do cliente vão indicar que você solucionou um 
problema real de uma maneira que adicione valor para eles? 
3. Clientes e usuários: Em que perfis de clientes e usuários você deve focar 
primeiro? 
4. Benefícios ao usuário: Que objetivos seus usuários estão tentando alcançar? 
O que os está motivando a procurar sua solução? (ex.: conseguir uma 
promoção ou fazer meu trabalho melhor.) 
5. Ideias de solução: Liste produto, funcionalidade ou ideias de melhoria que 
ajudem seu público-alvo a atingir os objetivos que procura. 
 
3 Para acessar o Leann UX Canvas em português, acesse: 
http://www.fliplab.com.br/leanuxcanvas 
 
http://www.fliplab.com.br/leanuxcanvas
 
 
 
 Lean UX – Página 59 de 62 
6. Hipóteses: Combine as premissas dos campos 2, 3 e 4 para o template de 
hipótese que segue. “Nós acreditamos que este(a) [resultado de negócio] será 
atingido se [o/a usuário/a] obtém [o benefício] com [esta funcionalidade]”. Cada 
hipótese deve focar em uma funcionalidade. 
7. O que devemos aprender primeiro? Para cada uma das hipóteses, 
identifique a premissa mais arriscada. Caso ela esteja errada, essa premissa 
pode causar a falha da ideia 
8. Qual o mínimo trabalho necessário para aprender o próximo item mais 
importante? Faça um brainstorm dos tipos de experimentos para testar se a 
premissa mais arriscada é verdadeira ou falsa. 
O canvas em português está disponível nos anexos. 
 
Dicionário de termos relacionados 
Lean Startup: o mesmo que startup enxuta – envolve um trabalho de 
identificação e eliminação de desperdícios nos processos, que pode ser aplicado a 
qualquer tipo de empresa. A metodologia pode auxiliar organizações na formatação 
e lançamento de produtos a mercado, e gira em torno da interação da empresa com 
o cliente. Para mais informações, acesse: http://hbrbr.uol.com.br/por-que-o-
movimento-lean-startup-muda-tudo/ 
Minimum Viable Product (MVP) ou Mínimo Produto Viável (MPV): o MVP 
ajuda os empreendedores a começar o processo de aprendizagem o mais rápido 
possível. No entanto, não é necessariamente o menor produto imaginável; trata-se, 
apenas, da maneira mais rápida de percorrer o ciclo construir-medir-aprender de 
feedback com o menor esforço possível. O MVP prova a visão inicial da Startup, 
revelando se aquela ideia configura realmente um produto interessante ou uma 
expectativa utópica pouco aderente às demandas do mercado. 
http://hbrbr.uol.com.br/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo/
http://hbrbr.uol.com.br/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo/
 
 
 
 Lean UX – Página 60 de 62 
Pivot: saber mensurar se seu negócio está atingindo o potencial desejado e, 
caso contrário, aprender como fazer com que seu modelo de negócio seja mais 
eficiente. Existem dez tipos de pivot: 
1. Zoom-in Pivot: Transformar o que antes era uma parte do seu produto ou 
serviço em todo o produto ou serviço; 
2. Zoom-out Pivot: É o movimento contrário do primeiro item, ou seja, 
transformar todo o seu produto em uma funcionalidade ou parte de algo novo 
que irá suprir a necessidade do mercado; 
3. Customer Segment Pivot: Trata-se de adaptar o seu produto ao público-alvo 
correto; 
4. Customer Need Pivot: Adaptar seu produto às reais necessidades dos 
clientes; 
5. Platform Pivot: Mudar o seu serviço de plataforma — o que antes foi pensado 
como um site, por exemplo, pode funcionar melhor como um aplicativo para 
dispositivos móveis. 
6. Business Architecture Pivot: É fazer com que o que era pensado como um 
negócio B2B, ou seja, para empresas, seja agora voltado para o consumidor 
final e vice-versa. 
7. Value Capture Pivot: Modificar o seu sistema de captação de renda ou de 
monetização do seu negócio. 
8. Engine of Growth Pivot: Buscar alternativas para a divulgação do seu produto 
— às vezes, um produto que foi visto como algo viral, que irá gerar divulgação 
espontânea através dos consumidores, precisa de outro método de marketing, 
como propagandas. 
9. Channel Pivot: É a mudança de logística de entrega do seu produto. 
10. Technology Pivot: Buscar uma nova tecnologia que irá tornar o seu negócio 
mais competitivo. 
 
 
 
 
 
 Lean UX – Página 61 de 62 
Anexo – Lean UX Canvas em português 
 
 
 
 
 
 
 Lean UX – Página 62 de 62 
Referências 
AGILE MANIFESTO.ORG. Manifesto para o desenvolvimento ágil de software. [S.l.], 
[20-?]. Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 
08 jan. 2021. 
ANDREW, Paul. A Collection of Inspiring Sitemaps and User Flow Maps. [S.l.], 01 jun. 
2021. Disponível em: https://speckyboy.com/collection-inspiring-sitemaps-user-flow-
maps/. Acesso em: 08 jan. 2021 
DESENVOLVIMENTO ÁGIL. SCRUM. [S.l.], [201-?]. Disponível em: 
http://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/. Acesso em: 08 jan. 2021. 
 
EXPERIENCE UX UK. What is wireframing? London, [20-?]. Disponível em: 
http://www.experienceux.co.uk/faqs/what-is-wireframing/. Acesso em: 08 jan. 2021. 
GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Josh. Lean UX: Designing Great Products with Agile 
Teams. 2. ed. Sebastopol: O′Reilly Media, 2016. 
KALBACH, Jim. Mapeamento de Experiências: Um Guia Para Criar Valor por Meio de 
Jornadas, Blueprints e Diagramas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
KNAPP, Jake; ZERATSKY, John; KOWITZ, Braden. Sprint: O Método Usado No 
Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias Em Apenas Cinco Dias. Rio de Janeiro: 
Intrínseca, 2007. 
RIES, Eric. A Startup Enxuta: The Lean Startup. Lisboa: LeYa, 2012. 
STICKDORN, Marc. Isto É Design Thinking de Serviços. Fundamentos, Ferramentas, 
Casos. Porto Alegre: Bookman, 2014. 
SUTHERLAND, Jeff. Scrum - A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do 
Tempo. Lisboa: LeYa, 2016. 
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https://speckyboy.com/collection-inspiring-sitemaps-user-flow-maps/
https://speckyboy.com/collection-inspiring-sitemaps-user-flow-maps/
http://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/
http://www.experienceux.co.uk/faqs/what-is-wireframing/
	Capítulo 1. Lean: conceito e definição
	Origem e definição do termo Lean
	Produzir de forma rápida, objetiva e sem desperdícios
	Relevância do Lean no mercado
	Os desafios existem, que bom!
	Filosofia Lean no mercado de TI
	Adaptar é preciso
	Produção enxuta é produção inteligente
	Capítulo 2. O que é Lean UX
	Origem da Lean UX
	Empreendedores estão em todo lugar
	O Empreendedorismo é gerencial
	Aprendizagem validada
	Construir-medir-aprender
	Contabilidade para a inovação
	Um autor e sua relevância no mercado
	Relevância da Lean UX no mercado
	Vantagens da Lean UX para o seu trabalho
	Capítulo 3. Visão geral do Agile
	Metodologias
	Capítulo 4. Entregáveis do Lean UX
	O que são entregáveis?
	Boas práticas de entregáveis
	Blueprints de serviço
	Modelos de ecossistemas
	Mapas de ideias
	Storyboards
	Fluxo do usuário (User Flow)
	Wireframes
	Teste A/B
	Prototipação
	Capítulo 5. Aplicação de UX a projetos
	Mapeamento do desafio
	Ajustes e aperfeiçoamento
	Decisão sobre como prosseguir
	Prototipação
	Testar a solução
	Capítulo 6. Aplicação da Lean UX à realidade
	Como a Lean UX deixa o processo mais enxuto
	Dicas para aplicação do dia a dia
	Capítulo 7. Tópicos extras
	Lean UX Canvas
	Dicionário de termos relacionados
	Anexo – Lean UX Canvas em português
	Referências