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Inovação em Produtos de Tecnologia 
 
 
 
 
 
 
Esdras de Oliveira Eler 
 
 
 
 
 
 
 
 
2021 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 2 de 56 
 
 
Inovação em Produtos de Tecnologia 
Esdras de Oliveira Eler 
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Sumário 
Capítulo 1. Introdução ........................................................................................... 5 
Inovação ................................................................................................................. 5 
Empreendedorismo ................................................................................................. 7 
As etapas do processo empreendedor ................................................................... 9 
O plano de negócios ............................................................................................. 12 
O modelo de negócios .......................................................................................... 13 
Lean Startup ......................................................................................................... 14 
Capítulo 2. O Plano de Negócios ........................................................................ 17 
O Plano de Negócios ............................................................................................ 17 
O Negócio ............................................................................................................. 17 
A estratégia do Negócio ........................................................................................ 20 
Os Planos ............................................................................................................. 21 
Capítulo 3. O Modelo de Negócios Canvas ......................................................... 24 
Proposta de Valor ................................................................................................. 25 
Para quem fazer ................................................................................................... 25 
Como vou fazer ..................................................................................................... 26 
Custos e Receitas ................................................................................................. 27 
Capítulo 4. Financiamento ................................................................................... 28 
Etapas do Financiamento do Negócio .................................................................. 28 
Financiamento Reembolsável e Não-Reembolsável ............................................ 30 
Aceleradoras, Crowdfunding, Crowdsourcing ....................................................... 31 
Pitch ...................................................................................................................... 32 
Capítulo 5. Lean Startup ...................................................................................... 34 
Princípio Lean Startup .......................................................................................... 34 
 
 
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Construir, medir e aprender .................................................................................. 35 
Pensamento Thinking ........................................................................................... 36 
MVP ...................................................................................................................... 38 
Desenvolvimento Contínuo ................................................................................... 39 
Capítulo 6. Gestão do Negócio ............................................................................ 41 
Lançamento do Produto ........................................................................................ 41 
Ciclo de Vida ......................................................................................................... 42 
Crescimento e Escalabilidade ............................................................................... 45 
Princípio de Contabilidade .................................................................................... 49 
Contratando os profissionais certos ...................................................................... 51 
Indicadores de Desempenho ................................................................................ 53 
Referências................. ............................................................................................. 56 
 
 
 
 
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Capítulo 1. Introdução 
Inovação 
Quem é considerado o pai dos estudos sobre inovação? Josef 
AloisSchumpeter, no seu livro Teoria do desenvolvimento econômico, publicado em 
1934, foi um dos primeiros autores a desenvolver o conceito de inovação, que ele 
definiu de várias formas. É considerado o pai dos estudos sobre inovação, que 
constituem uma área da teoria econômica (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Inovação, para Shumpeter, é a introdução de um novo bem, com o qual os 
consumidores ainda não estejam familiarizados; introdução de um novo método de 
produção e que tenha sido gerado a partir de uma nova descoberta científica, ou um 
novo método de tratar comercialmente uma commodity; abertura de um novo 
mercado, em que uma área específica da indústria não tenha penetrado, 
independentemente do mercado já existir; a conquista de uma nova fonte de 
suprimento de matéria-prima ou bens parcialmente manufaturados; o aparecimento 
de uma nova estrutura organizacional em um setor (LEITE, 2005). 
Inovação é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma 
novidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz 
resultados econômicos para a empresa (LEITE, 2005). 
A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem 
organizacional (LEITE, 2005). 
Inovação é uma nova ideia que, implementada com sucesso, produz 
resultados econômicos (LEITE, 2005). 
Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação 
e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais 
(LEITE, 2005). 
Inovação é diferente de invenção. Invenção é uma ideia, um esboço ou 
modelo para um dispositivo, produto, processo ou sistema novo ou aperfeiçoamento. 
 
 
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Inovação é um produto, serviço ou processo novo que pode ser comercializado e tem 
um mercado potencial. A inovação só existe se for colocada à disposição do mercado. 
Origem do latim innovatio. 
A inovação tem papel importante e duplo, é uma fonte de incerteza e de 
mudança de cenário, e uma expressiva fonte competitiva dentro da empresa. 
Quais são os tipos de Inovação: 
▪ Inovação de produto – Introdução de um bem ou serviço novo, ou 
significativamente melhorado, no que concerne às suas características ou usos 
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações 
técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso 
ou outras características funcionais. 
▪ Inovação de processo – Implementação de um método de produção ou 
distribuição nova, ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças 
significativas em técnicas, equipamentos ou softwares. 
▪ Inovação de marketing – Consiste na implementação de um novo método de 
marketing, com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua 
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação 
de preços. 
▪ Inovação organizacional – Consiste na implementação de um novo método 
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu 
local de trabalho ou em suas relações externas (Manual de Oslo, 2006). 
Com relação ao nível de inovação introduzido, as inovações podem ser 
classificadascomo: 
▪ Inovação incremental – Melhoria do desempenho de um processo, produto 
ou serviço, objetivando aprimorar ou expandir sua aplicabilidade e a redução 
de seu custo. 
 
 
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▪ Inovação radical – Surgimento de um novo processo ou produto com 
desempenho, características ou atributos significativamente diferentes que 
impactem o mercado existente, abrindo oportunidade a novos negócios (Leite, 
2005). 
Classificação sugerida por Christensen (2001) a respeito do nível de 
inovação: 
▪ Inovação sustentativa – Proporciona aos clientes existentes a melhoria ou 
aprimoramento de produtos ou serviços, nos atributos que eles valorizam, 
podendo ser incremental ou radical. Melhora a performance de um produto já 
existente. 
▪ Inovação disruptiva – Traz uma proposição de valor diferente, introduzindo 
um conjunto distinto de atributos, tem desempenho inferior nos atributos 
valorizados pelos clientes existentes, e tende a ser usada e valorizada somente 
em novos mercados; pois agrega novos valores ou atributos. Normalmente é 
mais simples, mais funcional, mais barata, menor e mais conveniente. 
 
Empreendedorismo 
O conceito de empreendedorismo sempre vem alinhado aos conceitos de 
inovação e competitividade. A seguir, alguns conceitos de empreendedorismo: 
▪ Richard Cantillon – Banqueiro do séc. XVIII, investidor de capital de risco. 
Para ele, o empreendedor era aquele que comprava matéria prima por um 
preço certo para revendê-la a preço incerto. Se lucrasse além do esperado, é 
porque fizera algo de novo e diferente (inovação). 
▪ Jean Baptiste Say – No início do séc. XIX, estabeleceu uma diferença entre 
os lucros do empreendedor e aqueles do capitalismo, e é identificado como o 
pai do que hoje chamamos de empreendedorismo. 
 
 
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▪ Joseph Schumpeter – Consolidação do conceito; associou o 
empreendedorismo à inovação. 
▪ William Baumol – Diferenças entre empreendedor organizador de empresa, e 
empreendedor inovador. Para os economistas, o empreendedorismo é uma 
função. Não há consenso entre as teorias, nem modelo econômico que 
explique o desenvolvimento a partir da função empreendedora. 
Porque falar de empreendedorismo quando se fala em inovação e 
competitividade: 
▪ Criatividade - Muitas vezes, é a necessidade ou uma cultura empreendedora 
inserida em determinado contexto, que leva o empreendedor potencial a 
desenvolver a sua criatividade. 
As pessoas criam novos empreendimentos por razões diferentes e é 
essencial entender os diferentes motivos e mecanismos do empreendedorismo: 
▪ Empreendedores ‘como um modo de vida’ – Procuram independência e 
desejam ganhar a vida com base nas suas possibilidades e valores pessoais. 
São os tipos mais comuns em um novo empreendimento e fonte de empregos, 
mas não são criativos nem inovadores. 
▪ Empreendedores do crescimento – Têm como objetivo se tornarem ricos e 
poderosos, por meio da criação e do crescimento agressivo de novos negócios. 
▪ Empreendedores inovadores – São guiados pelo desejo de criar ou mudar 
algo, seja no setor privado, público ou no terceiro setor (Bessant e Tidd, 2009). 
Também existem duas variações importantes sobre o perfil típico do 
empreendedor: 
▪ Empreendedor social – Cujo objetivo é criar valor e mudança social (ex.: 
redução da pobreza, desenvolvimento da comunidade, saúde e bem estar, 
meio ambiente e sustentabilidade, arte e cultura, educação 
 
 
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e emprego), em vez de inovação comercial e valor financeiro. Isso envolve 
organizações privadas, públicas e do terceiro setor. 
▪ Empreendedor tecnológico – A criação de um empreendimento de 
tecnologia é a interação entre habilidades individuais e características de 
mercado e tecnologias. Escolaridade e treinamento distinguem esses 
empreendedores de outros (BESSANT; TIDD, 2009). 
 
As etapas do processo empreendedor 
A partir destes conceitos iniciais, serão apresentadas a seguir, as etapas do 
processo empreendedor (figura 1). Pode-se observar que o processo é cíclico. Várias 
ideias são analisadas pelo empreendedor antes de se definir quais levam a 
oportunidade com maior potencial de retorno econômico. Após análise da 
oportunidade, pode-se rever o conceito ou a ideia inicial. 
Após selecionar uma oportunidade, o empreendedor pode iniciar o 
desenvolvimento do plano de negócios. Durante o desenvolvimento, o 
empreendedor pode sentir a necessidade de rever o conceito, a ideia e a 
oportunidade novamente. 
Com o plano de negócios concluído, o empreendedor saberá com clareza 
quais os recursos (funcionários, dinheiro, infraestrutura...) precisará para 
implementar o negócio e onde poderá obtê-la. Com os recursos em mãos, parte para 
gestão do negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Processo Empreendedor (DORNELAS, 2014). 
 
Oportunidade é uma ideia que está vinculada a um produto ou serviço que 
agrega valor ao consumidor, seja através da inovação ou da diferenciação. É atrativa, 
tem potencial para gerar lucros e está disponível em momento e/ou local adequado 
para quem vai utilizá-la. 
Ideias não são necessariamente oportunidades. Um empreendedor 
habilidoso dá forma às oportunidades a partir de suas ideias no momento oportuno e 
no local adequado, onde outras pessoas nada veem. Não é uma questão de usar 
técnicas, checklists ou outros métodos, sua identificação depende das habilidades do 
empreendedor. 
Identificar oportunidades a partir de uma ideia inovadora é o papel do 
empreendedor. 
O fato de uma ideia ser ou não única, não importa. O que importa é como o 
empreendedor utiliza suas ideias, inéditas ou não, de forma a transformá-las em um 
produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que geralmente 
são únicas. 
 
 
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A identificação de uma oportunidade exige inicialmente uma postura do 
empreendedor de sempre estar atento ao que está acontecendo no segmento no qual 
atua ou pretende atuar. O que conta não é ser primeiro a pensar e ter uma ideia 
revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber 
como atendê-la, antes que outros o façam. 
A figura 2 abaixo representa o processo empreendedor de uma forma 
diferente. Pode-se observar que normalmente existe um grande número de ideias que 
serão avaliadas através da experiência do empreendedor, de atividades de 
benchmarking, de networking com clientes, de pesquisas de mercado, de participação 
em eventos etc. Normalmente, as ideias podem ser avaliadas através de testes de 
hipóteses de modelos de negócios (ver capítulo 2). 
Figura 2 – Funil de Oportunidades (PASSARELLA, 2008). 
 
 
 
 
 
 
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O plano de negócios 
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano 
empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que 
se quer iniciar ou que já está iniciado. Os principais objetivos do Plano de Negócios 
são os seguintes: 
▪ Testar a viabilidade de um conceito de negócio; 
▪ Orientar o desenvolvimento das operações e a estratégia; 
▪ Atrair recursos $$$; 
▪ Transmitir credibilidade; 
▪ Desenvolver a equipe de gestão! 
O Plano de Negócios pode ser desenvolvido logo após a fase de seleção das 
oportunidades de negócios. Existem várias estruturas que podem ser utilizadas para 
o desenvolvimento de um plano de negócios. Utilizaremos a estrutura proposta pelo 
DORNELAS (2014), que é composta por nove seções mais os anexos. Essa estrutura 
pode ser dividida em três grupos: 
Descrição do Negócio: Este grupo compreende a descrição da empresa, da 
equipe, dos produtos ou serviços, e do mercado que se deseja explorar (seções B, C, 
D, E do plano de negócios).Descrição da Estratégia: Este grupo que compreende uma única seção do 
plano de negócios descreve os objetivos que se deseja alcançar com o 
desenvolvimento do produto. Normalmente esta estratégia de negócio deve ser 
alinhada com o horizonte de tempo planejado no documento (seção F do plano de 
negócios). 
Plano de Negócios: Este grupo compreende o plano operacional, plano de 
marketing e plano financeiro. Neste grupo estão descritas as informações sobre o 
planejamento que deverá ser executado, para que seja possível alcançar os objetivos 
 
 
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traçados na descrição da estratégia na seção anterior (seções G, H, I do plano de 
negócios). 
 
O modelo de negócios 
O Modelo de Negócio descreve o racional de como uma organização cria, 
entrega e captura valor. Está apresentado a seguir um breve resumo da tela proposta 
por Osterwalter Alexander, em seu livro Business ModelGeneration. Este esquema 
tem por objetivo lembrar os principais focos necessários para realizar a análise de 
modelos de negócios à luz das necessidades e objetivos de inovação que a empresa 
identificar e definir. 
Figura 3 – Modelo de Negócios Canvas. 
 
Proposta de Valor: É o principal conjunto de entregas do negócio que define 
os motivos porque os clientes preferem seus produtos ou serviços; o que se entrega 
de principal valor para o cliente. Variáveis, tais como a marca, preço, garantia, 
segurança e confiabilidade, são os atributos que compõem a proposta de valor. 
 
 
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Segmentos de Clientes: São os tipos de clientes que a empresa pretende 
atender. É realizada uma classificação em diferentes grupos que têm necessidades 
e interesses semelhantes. 
Canais: São os meios físicos pelos quais a empresa distribuirá o valor, seja 
entregando seus produtos e serviços, ou para gerar lembrança e a lealdade em seus 
clientes. 
Relacionamento: É como o seu negócio se relaciona com cada um dos 
segmentos de clientes. Identificá-los é fundamental para saber como manter o valor 
gerado e como se pode construir relacionamentos futuros. 
Fluxo de Receitas: Refere-se às principais formas de recebimento de 
receitas do negócio, a partir do valor gerado para seus clientes, fornecedores e outros 
parceiros. Geralmente aqui se recebe pela execução da proposta de valor. 
Recursos Chave: Os recursos materiais são aqueles essenciais para que o 
negócio cumpra ou execute sua proposta de valor. 
Atividades Chave: Como o nome indica, são aquelas ações essenciais para 
atender a proposta de valor da empresa. Geralmente estão ligadas à manutenção dos 
recursos chave. 
Parceiros Chave: São as organizações, sejam fornecedores, clientes, 
universidades ou outras que apoiam o negócio, essenciais para a entrega da proposta 
de valor e com quem a empresa tem uma relação estreita de cooperação. 
Custos: Referem-se aos custos gerados pelas atividades ou recursos-chave 
que a empresa deve pagar para manter a proposta de valor. 
 
Lean Startup 
Considerando que as startups não são versões pequenas de uma grande 
empresa, que elas estão inseridas em um ambiente de grande incerteza e que os 
 
 
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planos de negócios raramente sobrevivem ao primeiro contato com os potenciais 
clientes; é necessário atualizar o processo empreendedor apresentado na figura 1 
para um modelo que permita maior interação com o usuário final durante a fase de 
desenvolvimento, e maior possibilidade de alcance do modelo de negócios ideal pelos 
empreendedores, através da validação de hipóteses e um modelo de 
desenvolvimento contínuo baseado na metodologia construir – medir – aprender 
(figura 4), que também será analisado com mais detalhes no capitulo 5. 
Figura 4 – Processo Empreendedor Atualizado. 
 
Observe que este novo modelo não elimina o desenvolvimento do plano de 
negócios, mas insere uma etapa cíclica antes do desenvolvimento do plano, que 
permite o desenvolvimento do modelo de negócio baseado na metodologia Canvas e 
a validação das hipóteses que o empreendedor considera como verdadeiras para o 
negócio, além de maior interação com o usuário utilizando design thinking, por 
exemplo. Este novo modelo é baseado na metodologia lean startup e no pensamento 
lean. Temos registros de diversas aplicações de pensamento lean, em outras áreas, 
como na indústria (STP – Sistema Toyota de Produção), na gestão de projetos 
(metodologias ágeis) e no desenvolvimento de startups (Lean Startup). 
Observe também que este novo modelo pode antecipar o processo de 
captação de recursos financeiros. A etapa de financiamento normalmente ocorre após 
 
 
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o desenvolvimento do plano de negócios, mas este novo processo empreendedor 
adapta-se melhor ao pensamento lean do que ao movimento de startups, que 
permitem a captação de recursos em estágios diferentes do seu desenvolvimento. No 
capítulo 4 veremos mais detalhes sobre o financiamento de produto de inovação e 
desenvolvimento, principalmente por startups. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2. O Plano de Negócios 
O Plano de Negócios 
No capítulo 1 vimos que o Plano de negócios (do inglês Business Plan), 
também chamado "plano empresarial", é um documento que especifica, em 
linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado. 
 
O Negócio 
A seguir, uma breve descrição de cada uma destas seções, iniciando pelo 
grupo que compõe a descrição das características do negócio. 
A – Sumário Executivo - O Sumário Executivo é comumente apontado como 
a principal seção do plano de negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se 
o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o 
documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" 
o leitor. É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de 
elaborar o sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele 
depende de todas as outras informações do plano para ser feito. 
B – Apresentação da Empresa – Neste grupo podem ser descritos os 
seguintes tópicos: 
▪ Definição da Empresa - Neste item deve-se descrever a empresa, seu 
histórico, área de atuação, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua 
razão social, estrutura legal, composição societária etc. 
▪ Missão e Visão - A Missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, 
qual o seu propósito e o que a empresa faz; corresponde a uma 
imagem/filosofia que guia a empresa. A Visão representa qual é a situação 
futura desejada ao longo prazo; deve ser uma meta ambiciosa, e servir como 
um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. 
 
 
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▪ Estrutura Organizacional - Demonstrar como a empresa será 
estruturada/organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica etc.) 
relacionando a área de competência de cada sócio nesta estrutura e suas 
atribuições. Apresentar também a distribuição do capital social. 
▪ Parceiros - Neste item, deve ser identificados os parceiros do negócio, a 
natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço 
em questão e para o negócio como um todo. Pode-se descrever também quais 
são os parceiros que poderão fazer parte do negócio no futuro, caso ainda não 
exista nenhum. 
C – Apresentação da Equipe - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações) - Elabora-se um breve 
resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência profissional dos 
sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade 
dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes de 
dedicar a este negócio. 
▪ Descrição da Equipe -Se já existir um plano de contratação de pessoas para 
o início do negócio, deve se adicionar esse item e descrever a quantidade de 
pessoas e funções de cada uma no negócio. 
D – Produtos e Serviços – Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Características - Deve-se relacionar aqui as principais características dos 
produtos e serviços da empresa, para que se destinam, como são produzidos, 
os recursos utilizados, fatores tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa 
estiver, através do plano de negócio, apresentando um produto ou serviço 
específico, deve centrar-se nele. 
▪ Diferencial tecnológico - Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos 
produtos e serviços da empresa em relação à concorrência. Para manter-se 
competitivo, é necessário manter-se atualizado quanto às tendências 
tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, 
 
 
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dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que promovam 
a inovação tecnológica. 
▪ Pesquisa e desenvolvimento - A empresa deve cultivar um plano de 
desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam às 
demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas 
perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor perceba que todo 
produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa 
continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é 
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. Vincular esse item a Visão 
da empresa. 
E – Análise de Mercado - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Clientes - Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de 
clientes que a empresa pretende atender, quais são as necessidades destes 
clientes potenciais e como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental 
procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na decisão de comprar 
produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso, garantia, forma 
de pagamento, moda, acabamento, forma de atendimento, embalagem, 
aparência, praticidade etc. 
▪ Concorrentes - Aqui deve-se relacionar os principais concorrentes, que são as 
pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais, ou 
semelhantes, àqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo novo 
empresário. Deve ser descrito quantas empresas estão oferecendo produtos 
ou serviços semelhantes, qual é o tamanho dessas empresas e, 
principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas. 
▪ Fornecedores - Os Fornecedores são o conjunto de pessoas ou organizações 
que suprem a empresa de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros 
materiais necessários ao seu funcionamento. 
▪ Participação no Mercado - Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da 
empresa dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situação atual da 
 
 
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empresa, a performance da empresa e qual sua participação no mercado. Para 
que o empreendedor possa planejar a participação desejada, deve, neste item, 
realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações como tamanho 
atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está crescendo a 
participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes 
etc.). 
 
A estratégia do Negócio 
F – Estratégia de Negócio - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Ameaças e Oportunidades - Com base no que pesquisou e escreveu até o 
momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negócio, 
o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que 
poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de 
ameaças que deverá administrar adequadamente para resguardar sua 
empresa do fracasso. Na identificação das ameaças e oportunidades, o 
empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos 
aspectos que podem afetar seu negócio. 
▪ Pontos fortes e fracos - Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de 
sua empresa – Disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, 
qualificação do pessoal, rede de parcerias etc. Quais são os pontos fortes e os 
pontos fracos desta estrutura interna? 
▪ Estratégias - Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já 
identificou em seu ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que 
identificou internamente na sua empresa, o empreendedor deverá identificar e 
definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos 
objetivos propostos. As estratégias afetam a empresa como um todo e definem 
sua postura perante o mercado. Estão relacionadas ao longo prazo. É em 
função das estratégias aqui definidas, que serão elaborados os planos 
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a 
 
 
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ótica operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e 
implementá-la. Estão relacionados com o curto prazo. 
 
Os Planos 
G – Plano de Marketing - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Estratégias de Vendas - Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o 
produto/serviço será dirigido e como será apresentado para venda. Aqui o 
empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que irá adotar, ou 
seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para que 
ele seja atrativo ao seu público alvo. 
▪ Diferencial Competitivo do produto - O empreendedor deve deixar claro qual o 
valor ou benefícios adicionais que seus clientes obtêm quando escolhem sua 
empresa em lugar da concorrência. O empreendedor deve identificar a 
vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas 
as áreas. 
▪ Distribuição - Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de 
distribuição para disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade 
certos, para melhor atender às necessidades do consumidor. 
▪ Política de preços - Neste item será indicada a estratégia de preços adotada 
pela empresa e as margens de lucro praticadas. É interessante listar um 
ranking de preços que permita um comparativo com a concorrência, e o 
empreendedor deve demonstrar a lógica de sua estratégia. Qual o diferencial 
do seu produto que irá garantir o preço sugerido pelo empreendedor? 
▪ Projeção de vendas - Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo 
do tempo, levando-se em conta a participação de mercado planejada. O 
empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés 
de fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente 
 
 
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arriscado num contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o 
empreendedor pode fazer, por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as 
coisas continuarem como estão...), uma pessimista (se isto ou aquilo der 
errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). 
▪ Serviços Pós-venda e Garantia - Neste item o empreendedor pode apontar os 
serviços pós-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. 
H – Plano de Desenvolvimento Operacional - Evidentemente, antes de se 
vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço. Portanto, é preciso fazer um 
planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto. A pergunta chave é: quanto 
tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender? 
Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Estágio atual - Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em 
questão. 
▪ Cronograma - Deve ser apresentado um cronograma esperado para a 
conclusão do projeto. 
▪ Gestão das Contingências - O empreendedor deve apontar as principais 
dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o 
desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas 
para reduzir ou eliminar o impacto destasdificuldades. 
I – Plano Financeiro - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Investimento Inicial - Especifica-se neste item os custos com as instalações, 
suprimentos, equipamentos e mobiliário necessários para a implantação do 
negócio. 
▪ Receitas - No item “Projeção de Vendas" do Plano de MKT o empreendedor já 
definiu a projeção das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. 
Com estes dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser 
 
 
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praticado pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em 
termos de valores, os quais denominamos de receitas. 
▪ Custos e Despesas - Neste item deverão ser levantados todos os valores que 
serão despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se 
propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção (custos diretos) 
quanto às despesas relativas ao suporte, à produção, como à administração, 
vendas etc. (custos indiretos). 
▪ Fluxo de caixa - O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo 
básico, a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e 
investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. 
▪ Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista - Apresentar o retorno 
que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o 
investimento inicial. Isto é fundamental para que se avalie o grau de 
atratividade do empreendimento. 
▪ Ponto de Equilíbrio - O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a 
encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas 
de caixa da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de 
vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. 
J – Anexos - Será composto pelos seguintes itens: 
▪ Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se 
houver. 
▪ Ilustrações dos produtos se houver. 
▪ Estudos de mercado se houver. 
▪ Publicações pertinentes. 
 
 
 
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Capítulo 3. O Modelo de Negócios Canvas 
O Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite 
desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. A base do modelo 
de negócios é a proposta de valor que sua empresa vai oferecer para o mercado, e 
que realmente terá valor para os clientes. 
É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos, que descrevem os 
pontos-chave do negócio conforme descrito no capítulo 1. Estes nove blocos podem 
ser distribuídos em quatro grupos, conforme podemos ver na figura. No capítulo 1 
descrevemos resumidamente cada um destes nove blocos. Neste capítulo 
descreveremos os quatro grupos e a importância de cada um deles. 
Os itens descritos no business modelCanvas são considerados hipóteses do 
negócio, aquilo que o empreendedor considera como verdadeiro, mas que precisa ser 
validado após a conclusão do modelo. 
Figura 5 – Grupos Canvas. 
 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 25 de 56 
Proposta de Valor 
É o principal conjunto de entregas do negócio, que definem os motivos pelos 
quais os clientes preferem seus produtos ou serviços; o que se entrega de principal 
valor para o cliente. Variáveis, tais como marca, preço, garantia, segurança e 
confiabilidade, são os atributos que compõem a proposta de valor. É o ponto central 
do Modelo de Negócios Canvas e o grupo formado por apenas 1 bloco. 
É o centro do modelo de negócios e interage diretamente com as demais 
áreas que compõem o Business Model Canvas. Descreve o pacote de produtos e 
serviços que criam valor para o seu cliente. Posteriormente, você poderá cobrar, do 
seu cliente, por cada proposta de valor que seu produto/ serviço oferece. 
Que o valor que entregamos ao cliente com esse produto? Qual o problema 
que estamos ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que 
conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada tipo de cliente? 
Lembre-se que o cliente não está preocupado com as funcionalidades, cores e 
características do seu produto. O cliente quer saber se o produto resolve 
definitivamente o seu problema. 
 
Para quem fazer 
É composto pelos blocos de Relacionamento com os Clientes, Segmentação 
de Clientes e Canais de Distribuição. O Mapeamento de Mercado é uma ferramenta 
chave que é a mais importante deste grupo, para que você obtenha informações 
valiosas sobre o mercado em que atua ou pretende atuar. Entender a necessidade 
do cliente é fundamental para que você possa entregar a real perspectiva de valor 
observada pelo cliente em seu software. O mapeamento de mercado, o planejamento, 
coleta, análise e apresentação sistemática de dados, e descobertas relevantes sobre 
uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa. Entretanto, 
apesar do cliente ser o foco principal do mapeamento do mercado, é importante que 
também sejam avaliadas as questões relacionadas aos concorrentes. 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 26 de 56 
A seguir algumas respostas que devem ser levantadas junto aos potenciais 
clientes do produto: 
▪ Qual é a participação de mercado da marca “X” na categoria de produto? 
▪ Qual é o perfil demográfico, socioeconômico e psicológico do consumidor do 
produto? 
▪ Qual é o grau de satisfação dos usuários com relação aos produtos e serviços? 
▪ Quais são os pontos fortes e os pontos fracos do produto, na percepção do 
usuário? 
▪ Quais as razões de rejeição/ não uso do produto? 
▪ Quais critérios eu posso utilizar para identificar e compor uma estratégia de 
segmentação de mercado? 
▪ Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? 
▪ Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores? 
Como será o mercado nos próximos anos? 
▪ Como o mercado está estruturado e segmentado? 
▪ Quais são as oportunidades e riscos do mercado? 
 
Como vou fazer 
Todo negócio precisa de uma estrutura, simples ou complexa, para funcionar. 
Essa estrutura é o que tornará possível viabilizar sua Proposta de Valor. Neste grupo 
é importante destacar as características internas principais do seu negócio, no que 
diz respeito aos recursos principais, que podem ser físicos (servidores, espaço etc.), 
intelectuais e humanos (equipe, consultorias, conhecimentos etc.) e financeiros 
(capital próprio, financiamentos etc.). 
 
 
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Também é importante destacar as atividades principais que diz respeito às 
ações internas necessárias para viabilizar a proposta de valor. Estas atividades 
podem estar relacionadas à produção (atividades de desenvolvimento de sistemas, 
por exemplo), suporte (resolução de problemas), atividades comerciais (venda dos 
produtos) entre outras. 
Por fim, para entrega do valor, destacar quem são os principais 
fornecedores e parceiros do negócio que irão apoiar a realização de sua proposta 
de valor e reduzir o risco de execução do negócio. 
 
Custos e Receitas 
Você já conhece a sua proposta de valor, a estrutura necessária para suportar 
sua Proposta de Valor, e já conhece quem é o seu cliente. Está na hora de descobrir 
“Quanto custa” criar e manter essa estrutura. Neste grupo é importante destacar 
todos os custos envolvidos para operação do negócio. É importante ficar atento a 
proposta de valor estabelecida para o negócio, para definir o quanto você poderá 
gastar e associar este custo com suas receitas para tornar o negócio sustentável. 
Do lado oposto, é necessário descobrir como e quanto ganhará para entregar 
o valor proposto. Todo negócio precisa gerar dinheiro, caso contrário não é um 
negócio, é uma fantasia. Você descobrirá que há várias formas de cobrar pelo seu 
produto ou serviço, mas deverá pensar bastante sobre quanto cobrar. O valor cobrado 
pelo seu produto, ou serviço, deve possuir uma relação muitoforte com a sua 
Proposta de Valor, e a forma de pagamento deve considerar se os clientes estão 
dispostos a utilizar os recursos de pagamento que você pretende estabelecer. 
Existem diversas fontes de receita, entre elas vendas diretas, pagamento pelo 
uso, assinaturas, aluguel, licenciamento, comissões, anúncios etc. No capítulo 6 
iremos abordar este assunto quando avaliarmos as formas de crescimento e 
escalabilidade do negócio. 
 
 
 
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Capítulo 4. Financiamento 
Etapas do Financiamento do Negócio 
O plano de negócios é um documento que objetiva testar a viabilidade do 
negócio para um possível investimento. A análise de viabilidade de um plano de 
negócios, para captação de investimentos, deve ter demonstrado sua viabilidade 
técnica, viabilidade econômica (mercado) e viabilidade jurídica. Antes do início de um 
processo de captação, também é importante disponibilizar outros documentos como 
o termo de confidencialidade (no caso de instituições públicas, não é necessário) e 
documentação para habilitação jurídica (certidões de regularidade INSS, FGTS, 
CNPJ etc. da empresa). 
O modelo de negócio, em um processo de desenvolvimento de uma startup, 
também pode servir para o mesmo fim. Em ambos os casos, e dependendo do nível 
de desenvolvimento do negócio, podem surgir formas de financiamento diferentes 
para o negócio. Assim, existem vários tipos de financiamentos disponíveis. Abaixo 
listarei algumas oportunidades que podem ser avaliadas: 
▪ Recursos Próprios - Investimento próprio em negócios, só é interessante 
quando o investidor tem uma visão financeira clara do seu negócio (fluxo de 
caixa), ou seja, o empreendedor deve contar com uma previsão confiável do 
que entrará e sairá do caixa. 
▪ Licenciamento de Tecnologias - Muitos empreendedores não têm fôlego ou 
vocação para, uma vez desenvolvido uma nova tecnologia ou produto, 
implantá-lo e, em seguida, operá-lo. Uma saída pode ser o licenciamento 
da tecnologia para terceiros, que pode acontecer através da venda da 
propriedade intelectual, ou pela concessão da licença de uso por um 
determinado período, com ou sem pagamento de royalties. 
▪ Fusões e Alianças Estratégicas - Uma situação intermediária entre a própria 
empresa implantar e operar a tecnologia desenvolvida através de recursos 
próprios e a situação anterior de licenciar a tecnologia para terceiros, é a opção 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 29 de 56 
de associar-se a outra empresa de modo a gerar massa crítica para implantar 
o empreendimento. 
▪ Aportes de Capital - Abertura de capital da empresa ou aumento de 
participação de acionistas, ou sócios da empresa no seu patrimônio líquido 
(equity). Pode ocorrer Aporte de acionistas; Bolsa de valores (quando a mesma 
possui ações negociadas na Bovespa); Fundos de Investimento ou de Capital 
de Risco (Ex. Confrapar); Anjos (3F – Família, Friends, Fools). 
Estas oportunidades de financiamento são aplicadas em momentos distintos 
do desenvolvimento do negócio. No início da empresa, empreendedores começam a 
trabalhar no início do negócio (startup) e estamos envolvidos no negócio, na maioria 
das vezes “emocionalmente”, e por isso fazem os primeiros investimentos utilizando 
Recursos Próprios. Nesta fase, podem desenvolver o modelo de negócios Canvas 
e o plano de negócios. 
Na segunda fase, que é a primeira fase de investimentos de terceiros, 
normalmente na ordem de 10mil até 100 mil, utilizam recursos de Familiares ou 
Amigos que acreditam no resultado do negócio, em troca de participação na 
empresa. 
O Investimento Anjo, primeira fase de investimentos de terceiros 
profissionais (externos), normalmente na ordem de 100mil até 1 milhão de reais. 
Também conhecido como capital semente, é o momento que a startup começa a 
vender suas primeiras licenças do produto e gerar os primeiros resultados, e atrair os 
primeiros investidores profissionais. Os investidores anjos utilizam recursos próprios 
e investem em empresas nascentes. 
Os fundos de Venture Capital, primeira fase de investimentos de terceiros 
que utilizam fundo de investimentos (reunião de investidores) e o gestor do fundo. 
Buscam altos ganhos e normalmente investem na ordem de 1 milhão até 5 milhões 
de reais. É o momento em que a startup tende a buscar a escalabilidade do negócio. 
Após crescimento sustentável, empresa pode abrir o capital buscando 
milhares de investidores através da venda de ações. IPO - InitialPublicOffering, ou 
 
 
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Oferta Pública Inicial em português. Uma oferta pública inicial de ações, é o momento 
em que a empresa abre seu capital e passa a ser listada na Bolsa de Valores. 
A figura 6 a seguir, representa estas cinco etapas de financiamento. 
Figura 6 – Etapas de Financiamento. 
 
 
Financiamento Reembolsável e Não-Reembolsável 
Outra forma de classificação dos financiamentos é quanto ao tipo de 
reembolso, que podem ser: 
▪ Financiamento Não-Reembolsável: Apoio financeiro concedido a instituições 
públicas ou organizações privadas, para realização de projeto de pesquisa 
científica, tecnológica, de inovação (desenvolvimento de produtos), de 
realização de estudos, ou de eventos e seminários voltados ao intercâmbio de 
conhecimento entre pesquisadores. Algumas instituições no Brasil 
disponibilizam recursos para desenvolvimento de projetos inovadores, a partir 
do uso de recursos não-reembolsáveis. Podemos citar a FINEP, CNPq e as 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 31 de 56 
Fundações de Amparo a Pesquisas de cada estado, baseadas em leis de 
incentivo à inovação com a lei 10.973 de 2004. 
▪ Financiamento Reembolsável: As fontes de capital apresentadas até agora, 
contemplam aplicações que resultam numa participação do investidor no 
negócio. O investidor participa do risco do negócio. Quando falamos de 
recursos de terceiros, ocorre um empréstimo e neste caso não há participação 
no negócio. Instituições Financeiras podem se tornar boas fontes de 
financiamento ao curto prazo (<360) e ao longo prazo (>360), mas 
normalmente a taxa de juros é alta e pode tornar-se inviável para o negócio. 
Este crédito é concedido para instituições que demonstrem capacidade de 
pagamento e condições para desenvolver projetos de PD&I. 
 
Aceleradoras, Crowdfunding, Crowdsourcing 
Atualmente, outras oportunidades de financiamento estão disponíveis para os 
empreendedores, principalmente para empresas de tecnologia como as startups de 
software. Podemos citar incubadoras de empresas e aceleradoras de negócios, e os 
financiamentos do tipo Crowdfunding ou Crowdsourcing. 
As Incubadoras são um conceito que surgiu nos USA, como consequência 
da criação dos Parques e Polos tecnológicos nos EUA, no final da década de 40, em 
Palo Alto - CA. A primeira incubadora de empresas brasileira surgiu em São Carlos-
SP, em 1984. As incubadoras são destinadas a amparar o estágio inicial de empresas 
nascentes que se enquadram em determinadas áreas de negócios. É indicada 
principalmente para empresas que se encontram na fase inicial do seu 
desenvolvimento (fase início da empresa da figura 6). Não ocorre investimento 
financeiro, mas as empresas recebem suporte operacional, contábil, gerencial etc. 
nos seus primeiros dias de vida. É a fase de validação da ideia e geração das 
primeiras hipóteses do negócio, construção do modelo e plano de negócio e, quase 
sempre, é o momento em que surge a primeira versão do produto. 
 
 
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Aceleradoras de Startups são um tipo moderno de incubadoras de 
empresas. As aceleradoras, no entanto, têm uma metodologia mais complexa, 
estruturada e mais próxima do mercado. Este conceito também vem se difundindo no 
Brasil, e existem programas governamentais de fomento ao empreendedorismo com 
o programa Startup Brasil dogoverno federal, que concede apoio às aceleradoras e 
empresas. Atua na segunda e terceira fase de financiamento da figura 6 e projeta a 
empresa para captar recursos de Venture Capital e/ou IPO. As aceleradoras exigem, 
em troca de investimento e aceleração, participação no negócio (cotas), portanto têm 
como principal objetivo buscar maior aproximação da startup com o mercado e busca 
de investidores. A primeira aceleradora surgiu nos USA em 2005 e no Brasil em por 
volta de 2010. 
O Crowdfunding é um tipo de financiamento coletivo que consiste na 
obtenção de capital para iniciativas de interesse coletivo, através da agregação de 
múltiplas fontes de financiamento. É a vaquinha através das mídias sociais. 
O Crowdsourcing combina os esforços de voluntários identificados, ou de 
trabalhadores em tempo parcial, num ambiente onde cada colaborador, por sua 
própria iniciativa, adiciona uma pequena parte para gerar um resultado maior. É um 
tipo de “terceirização em multidão”. O que pode ser considerado uma forma de 
financiamento por reduzir custos e envolver, em alguns casos, trabalho voluntariado. 
 
Pitch 
O Pitch é uma ferramenta usada pelos empreendedores para “vender” o 
projeto da sua empresa para potenciais investidores. O tempo de apresentação é 
curto (entre dois e três minutos) e deve trazer informações que sejam capazes de 
chamar a atenção do investidor. A ideia surgiu a partir da oportunidade de vender seu 
projeto durante uma rápida conversa no elevador. 
Deve conter: 
1. Qual é a oportunidade: Um pitch deve começar indicando qual a 
oportunidade que sua empresa irá atender, isto é, qual a necessidade que ele 
 
 
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resolve e que o mercado, atualmente, não é bem atendido pelos players 
majoritários, de forma bem objetiva e direta. 
2. O Mercado que irá atuar: Descreva sucintamente o mercado de atuação. O 
alinhamento com a necessidade/oportunidade é fundamental. 
3. Qual é a sua solução: Apresente rapidamente qual a solução que propõe 
para atender a necessidade da oportunidade, já destacando a sua 
inovação/diferenciação. Insira amostras do seu produto/serviço, sejam telas do 
mesmo, fotos de um protótipo, um vídeo explicativo etc. Tudo que tanto facilite 
o entendimento quanto demonstre sua capacidade de execução. 
4. Seus diferenciais: Quais são suas vantagens competitivas em relação aos 
demais concorrentes? O que o diferencia do mercado? 
5. O que está buscando: Aqui, se você estiver apresentando para um 
investidor, deve apresentar qual o estágio do seu negócio, qual valor do 
investimento está buscando e para que será utilizado. Se você estiver 
apresentando para um cliente, deve apresentar qual sua proposta comercial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 5. Lean Startup 
Princípio Lean Startup 
Abrir um novo negócio, ou uma iniciativa dentro de uma grande corporação, 
tem sido algo de alto risco. Segundo a teoria, você monta um plano de negócios, 
mostra para os investidores, reúne um time, introduz o produto e começa a vender o 
máximo que você consegue. Em algum lugar nessa sequência de eventos, você 
provavelmente vai sofrer um revés fatal. Como mostras as pesquisas: 75% das 
empresas quebram em até três anos de existência. Por outro lado, Startup é uma 
instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços, sob condições de 
extrema incerteza. 
A metodologia “Lean Startup” favorece a experimentação, o feedback do 
cliente e o design interativo e iterativo. Apesar dessa metodologia ter só alguns anos, 
seu conceito, assim como o do mínimo produto viável e de “pivotagem”, criaram 
raízes no mundo das startups, e escolas de negócios já começaram a adaptar seus 
currículos para ensiná-los. Surgiu então um novo processo empreendedor, baseado 
nesta nova metodologia, em contrapartida ao modelo apresentado na figura 1 (ver 
figura 4). 
O conceito de Lean Startup é baseado em três princípios básicos. Primeiro, 
ao invés de entrar em meses de planejamento e pesquisa, empreendedores aceitam 
que tudo o que eles têm no primeiro dia é uma série de hipóteses a serem testadas – 
basicamente, bons palpites. Então, no lugar de escrever um plano de negócios 
complexo, fundadores resumiram suas hipóteses em um framework chamado Canvas 
do modelo de negócios. Ele é um diagrama sobre como a empresa gera valor para 
si e para os consumidores. Ver o capítulo 3. 
Em segundo lugar, Startups Lean usam uma abordagem mais da porta para 
fora, que costuma ser chamada de customer development e é usada para testar 
suas hipóteses. Eles vão para a rua e perguntam para seus potenciais compradores, 
consumidores e parceiros, o que eles estão achando das características do modelo 
de negócios, incluindo aspectos do produto, preço, canais de distribuição e 
https://abstartups.com.br/2016/10/06/mvp-entenda-o-que-e-e-como-usar-na-sua-startup/
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 35 de 56 
estratégias de aquisição de clientes. A prioridade é agilidade. Novos negócios tendem 
a montar MVPs rápidos e conseguir o feedback imediato do cliente. Então, usando as 
opiniões dos clientes, conseguem revisar sua hipótese e começam o ciclo todo de 
novo, testando, redesenhando ofertas e fazendo ajustes, ou se você preferir, 
“pivotando”. 
Em terceiro lugar, Lean Startups praticam algo chamado agile development, 
que surgiu dentro da indústria de softwares. Agile development trabalha lado a lado 
com o customer development. Diferente dos ciclos de desenvolvimento de produtos 
gigantes, que pressupõe conhecimento sobre o que o cliente quer, agile development 
elimina o desperdício de tempo e recursos, desenvolvendo produtos adaptáveis. É o 
processo pelo qual startups criam o MVP que elas testam. 
 
Construir, medir e aprender 
O conceito de Lean Startup adota um processo de melhoria contínua. No 
ecossistema empreendedor, em vez de lançar um produto totalmente acabado a partir 
de um plano de negócios, a ideia é testar hipóteses, apresentando um produto mínimo 
e viável aos principais stakeholders, conforme vem sendo apresentado aqui. 
Em comparação ao modelo tradicional de desenvolvimento, adota-se uma 
abordagem denominada como “Construir, Medir, Aprender”, em que o 
desenvolvimento do produto é uma melhoria radical em comparação ao Modelo em 
Cascata (Waterfall) usado durante o século 20 para construir e distribuir produtos. O 
Modelo em Cascata prevê praticamente nenhum feedback durante o 
desenvolvimento e entrega total do produto após finalizar o desenvolvimento, e esta 
é a principal diferença entre os modelos. 
A proposta então é utilizar um modelo de desenvolvimento cíclico baseado 
em três etapas (ver figura 7). Construa (build) um produto mínimo, coloque-o no 
mundo real, e faça incrementos a cada rodada. Nesta etapa, pode-se simplesmente 
desenvolver um slide de powerpoint, uma estrutura básica, um modelo de argila, a 
amostra de um conjunto de dados etc. Cada vez que você monta um MVP (Mínimo 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 36 de 56 
Produto Viável), você também define o que está buscando testar ou medir. Meça 
(measure) as reações e comportamentos dos clientes, utilize técnicas de design 
thinking para desenvolvimento conjunto ao usuário, faça testes de validação de suas 
hipóteses. Aprenda (learn) com isso e use o que aprendeu para construir algo 
melhor. Melhore o seu produto a partir das lições aprendidas. Para melhor 
entendimento do modelo Construir-Medir-Aprender, observe a figura 7, veja os 
“resultados” de cada etapa, sendo o produto (MVP) para se Construir, dados como 
resultado da etapa de Medir e novas ideias como resultado da etapa Aprender. 
Figura 7 – Etapas de Financiamento. 
 
 
Pensamento Thinking 
O nome “design” está frequentemente associado à qualidade e/ou aparência 
estética de produtos, entretanto,o design como disciplina tem por objetivo máximo 
promover bem-estar na vida das pessoas. O designer enxerga como um problema 
tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e 
o bem-estar na vida das pessoas. O processo de design viabiliza o Design Thinking. 
Desenvolvimento de inovação pautada no Design Thinking produz soluções 
que geram novos significados, e que estimulam os diversos aspectos (cognitivo, 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 37 de 56 
emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana. O Design Thinking busca 
trazer o negócio para mais perto dos usuários, foca no futuro e nas soluções. O foco 
é a compreensão dos anseios das pessoas para as quais se cria um produto ou 
serviço. Também é importante experimentar novos pontos de vista, e ter agilidade na 
produção da ideia, para aprender com os erros e evoluir rapidamente. 
O “manifesto” do design thinking baseia-se em três princípios: Empatia, que 
significa se colocar no lugar do outro, para entender melhor seus sentimentos, seu 
comportamento e seus desejos; Experimentação, que significa testar e aprender o 
mais cedo possível, verificar se está alinhado com as metodologias do construir, medir 
e aprender e desenvolvimento de MVP, mínimo produto viável; Prototipação, que é 
colocar em prática tudo aquilo que foi observado e desenhado para avaliar se é viável, 
desejável e praticável. É também um processo de colaboração e desenvolvimento 
iterativo, contínuo e colaborativo, com o usuário final da solução. 
Por outro lado, o Design Thinking é realizado em quatro fases, desde a 
identificação do desafio até a solução do problema. As fases são: imersão, ideação, 
prototipação e realização. Elas podem se repetir ao longo do processo, já que pode 
ser necessário refinar as ideias ou partir de outro ponto de vista (figura 8). 
Figura 8 – Etapas de Financiamento. 
 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 38 de 56 
Imersão, representado na figura acima como Insights, é a vivência do 
problema, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o 
cliente do cliente). Esta é a fase de levantar informações da empresa, analisar 
concorrentes e tendências de mercado, procurar entender quem é o usuário final, 
fazer entrevistas e observações de campo. Utiliza-se do princípio da empatia para 
vivenciar os problemas e necessidades dos futuros usuários da solução. 
Ideação é a fase criativa. O importante é colocar de lado preocupações com 
questões operacionais, para criar ideias realmente novas. A ideação pode ocorrer por 
meio de mapas mentais, brainstorming, desenhos, storyboards (com narrativa), entre 
outros. 
Prototipação é o processo que auxilia na validação das ideias geradas. O 
protótipo é a concretização de uma ideia, a passagem do abstrato para o concreto, 
para que se apresente uma versão (mesmo que simplificada) do produto ou serviço. 
É preciso ter cuidado para não criar protótipos muito elaborados. Se a ideia não 
vingar, não vai haver muita perda nem de tempo nem de dinheiro. 
Realização é a etapa de implementação da ideia por meio do lançamento do 
serviço ou produto. Nesta etapa, deve-se criar um projeto e colocar a melhor ideia no 
mercado. 
 
MVP 
MVP (MinimumViableProduct, ou, em português, Produto Minimamente 
Viável), é um produto funcional com o mínimo de recursos possíveis, com o objetivo 
de validar a viabilidade do negócio. Funcional porque o MVP deve resolver o problema 
do cliente e entregar o valor pela solução. 
MVP não é um produto mal feito e não deve ser “jogado” no mercado. Não se 
entrega um software cheio de falhas para saber o que os clientes acham dele e 
apontem os problemas: Deve-se entregar um software que represente o produto final 
 
 
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que está para ser entregue, mas que trará apenas uma versão mais “clean”, mais 
“enxuta”. 
Deve-se observa também que não é indicado o uso exagerado de recursos 
financeiros no negócio, pois o objetivo é a validação das ideias e uma possível 
pivotagem do negócio, por exemplo, pode levar a perdas altíssimas e totalmente 
desnecessários. 
A construção do MVP pode ser pautada em três etapas: 
1) Como primeiro passo, a dica é apostar em uma landingpage. Ela será 
usada para apresentar o produto pela primeira vez ao mercado e captar leads para 
testar suas hipóteses. 
2) O segundo passo é tirar, a partir das primeiras manifestações de seus 
leads, as hipóteses de testes, referenciais ou métricas que serão usados para o 
desenvolvimento. 
3) Só após essas duas etapas iniciais é que sua startup poderá pensar na 
criação de um MVP para ser submetido a testes. 
 
Desenvolvimento Contínuo 
É uma técnica bastante utilizada na indústria de software, consiste em 
constantes aprimoramentos no produto, através de disponibilização de novas versões 
e atualizações frequentemente, até mesmo em base diária, diferentes dos modelos 
tradicionais que podiam exigir meses de espera para o lançamento de uma nova 
versão de um produto. 
A natureza do software, principalmente sistemas on-line, é permitir que as 
novas versões e atualizações sejam liberadas de forma controlada, inicialmente para 
um número mais restrito de usuários, que colaboram com o desenvolvimento 
reportando eventuais problemas. 
 
 
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A metodologia de Lean Startups é um modelo totalmente adaptado ao 
conceito do desenvolvimento contínuo ao adotar, por exemplo, o modelo de Construir, 
Medir e Aprender. 
 
 
 
 Inovação em Produtos de Tecnologia – Página 41 de 56 
Capítulo 6. Gestão do Negócio 
Lançamento do Produto 
A última etapa do processo empreendedor tradicional (figura 1) é a gestão do 
negócio. É sabido que muitas empresas quebram nesta fase do negócio porque os 
empreendedores não possuem o perfil adequado para gerenciar o negócio que eles 
criaram. É importante então, desde o momento de lançamento do produto, atentar 
para algumas questões que podem garantir o sucesso do negócio, entre elas a gestão 
do lançamento do produto no mercado e questões que envolvem a gestão dos 
recursos, das pessoas e da oportunidade. 
Assim, antes de colocar o produto no mercado, é interessante pensar em uma 
estratégia adequada de lançamento de novo produto. Deve-se buscar desenvolver 
uma estratégia para o lançamento do software, entre elas criar relacionamento com 
os atuais clientes; fazer um evento de lançamento do software; proporcionar um 
network entre empresários que participam do evento; realizar uma palestra sobre o 
novo software, ou atualização, ou ainda sobre um tema relacionado ao software e 
gerar mídia espontânea. 
É importante ficar atento ao momento certo para fazer o lançamento. Deve 
ser avaliado as versões e o estágio de desenvolvimento dos produtos, para não 
queimar o lançamento de um produto. Neste contexto, uma liberação ou lançamento 
de software refere-se ao lançamento de uma nova versão oficial de um produto 
de software. A cada vez que um produto de software é modificado, 
os programadores e a empresa que executam o trabalho decidem sobre como 
distribuir as modificações, ou o produto modificado às pessoas que o utilizam. 
O software geralmente é versionado, o que significa que cada versão do 
software tem um número de identificação próprio. Ao fazer o versionamento do 
software para lançamento, normalmente é adotada a classificação a seguir de acordo 
com o nível de maturidade de desenvolvimento do software: 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Software
http://pt.wikipedia.org/wiki/Programador
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vers%C3%A3o
 
 
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Figura 9 – Liberação de Software. 
 
 
Ciclo de Vida 
O conhecimento do processo de desenvolvimento do software está 
diretamente relacionado ao desenvolvimento do plano de negócios,pois as etapas de 
levantamento de requisitos, codificação, design do software e testes podem ser 
realizadas em conjunto com o usuário, buscando identificar as suas necessidades 
para melhor integrá-las aos produtos em desenvolvimento. 
 
 
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É importante avaliar questões relacionadas ao ciclo de vida do produto, 
para maximizar a permanência do mesmo no ápice da curva de vendas de produtos 
e ampliar o tempo de permanência no mercado (figura 10). O Ciclo de Vida do Produto 
(CVP) é baseado no ciclo de vida biológico. Por exemplo: uma semente é plantada 
(introdução); ela começa a brotar (crescimento); dela nasce folhas e se enraíza ao se 
tornar adulta (maturidade); depois de um longo período como um adulto a planta 
começa a murchar e morre (declínio). 
Figura 10 – Ciclo de Vida do Produto. 
 
O ciclo de vida de vendas, baseado no conceito de funil de vendas, é o 
conjunto de etapas e gatilhos que tem o objetivo de dar suporte à jornada de compras 
das personas de uma determinada organização. Um bom funil deve tornar todo o 
processo previsível e escalável, facilitando assim a tomada de decisões relacionadas 
ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes. A figura 11 apresenta um funil 
de vendas fatiado em quatro segmentos ou fases de um processo de vendas. Neste 
funil, podemos observar os visitantes, que são as visitas ao seu site, empresa, 
Facebook etc. que podem gerar leads para o funil de vendas. Os leads são aqueles 
clientes que, através de alguma ferramenta, deixam informações de contato para 
posterior apresentação. Os propects são aqueles leads que receberam contato direto 
 
 
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da empresa, e se tornaram, rapidamente, os potenciais clientes neste produto. A 
saída do funil é a base de clientes que adquiriram licença para o uso da ferramenta. 
Figura 11 – Funil de Vendas. 
 
No ciclo de software também deve ser considerado a necessidade de 
proteção da propriedade intelectual. O sucesso da inovação na organização, por sua 
definição, é gerar diferencial e, até certo ponto, uma vantagem competitiva. Quando 
a inovação se desenvolve por meio de uma colaboração da empresa com outros 
atores ou redes externas, pelo trabalho em conjunto para alcançar um resultado de 
impacto, é necessário pensar como gerir a propriedade intelectual dos resultados para 
definir os ganhos das partes e garantir certos direitos e proteção das criações 
resultantes do exercício de inovação. 
A propriedade intelectual deve ser um processo transversal à estrutura e às 
atividades de inovação, a partir da primeira fase do processo para determinar as 
direções estratégicas de inovação até o fim dos projetos, seus resultados e impactos. 
No entanto, cabe uma reflexão que deve ser feita durante o processo de 
inovação: Será que proteger uma ideia, obter o direito ao monopólio temporal e 
territorial sobre a invenção, e excluir seu uso por terceiros, é a melhor estratégia? 
É importante ressaltar que as patentes, comumente, são tratadas como a 
principal, e muitas vezes como a única estratégia de propriedade industrial para 
 
 
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retorno dos investimentos em PD&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação), não 
sendo avaliado, muitas vezes, se o patenteamento é possível e se é a via mais 
adequada para a estratégia da empresa, já que a captura do valor não é 
necessariamente feita pela proteção, podendo esta ser obtida muitas vezes até 
mesmo pela divulgação e compartilhamento de um desenvolvimento tecnológico. 
Entretanto, existem outras formas de proteção como a propriedade autoral (onde 
normalmente são incluídos os softwares) e proteção sui generis. A seguir, apresento 
os tipos de propriedade intelectual: 
Figura 12 – Propriedade Intelectual. 
 
 
Crescimento e Escalabilidade 
O que se espera de uma startup? Crescimento e escalabilidade. O sonho de 
qualquer startup é entender pelo que as empresas cobram, isto é, pelo que as 
pessoas estão dispostas a pagar. Ao cobrar pelo motivo errado, não importa a 
maneira escolhida para monetizar, as coisas não vão funcionar. Os valores pelo qual 
se cobra/paga são: 
 
 
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▪ Eficácia - Se você resolve algo que ninguém mais resolve completamente, 
você cria valor. 
▪ Eficiência - Eficiência é poupar tempo, esforço ou materiais do cliente. 
▪ Status - Um produto/serviço é atrativo para o cliente que busca por status 
quando ele carrega uma mensagem. 
Existem algumas formas bem comuns de monetizar. 
Publicidade: Essa é talvez a maneira mais comum de se monetizar um 
negócio on-line. Se o seu negócio é muito acessado, você pode disponibilizar espaços 
dedicados a promover outros negócios. Para isso, você pode negociar diretamente 
com os interessados ou usar uma plataforma que faça isso por você, como o Google 
AdSense e a Boo-Box. Exemplos de empresas que ganham dinheiro com publicidade: 
Figura 13 – Ex. Monetização Publicidade. 
 
Lead e Afiliados: Você pode utilizar seu conteúdo para direcionar o usuário 
a produtos de outros sites, ganhando dinheiro por clique ou por comissão de produto 
vendido. Assim como no item anterior, você pode negociar diretamente com o cliente, 
mas muitos e-commerces já provem uma maneira fácil de fazer isso através de uma 
API, um programa de afiliados (e.g. Amazon, Submarino). Exemplos de empresas 
que ganham dinheiro com programa de afiliados: 
 
 
 
 
 
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Figura 14 – Ex. Monetização Leads e Afiliados. 
 
Assinatura: Você pode também cobrar diretamente o usuário pelo acesso ao 
seu produto/serviço. Jornais, revistas e pornografia são exemplos icônicos, mas 
muitos softwares também funcionam assim, são os chamados softwares como serviço 
(SaS). Exemplos de empresas que ganham dinheiro com assinaturas: 
Figura 15 – Ex. Monetização Assinatura 
 
Relatórios: Se seu serviço é capaz de reunir informação útil, então é capaz 
de ganhar dinheiro. As grandes empresas estão sempre buscando por dados de 
mercado e informações sobre o comportamento dos consumidores. Esses relatórios 
podem ser disponibilizados e vendidos como produtos, ou ainda, feitos sob medida a 
partir de uma necessidade específica. Exemplos de empresas que ganham dinheiro 
com relatórios: 
Figura 16 – Ex. Monetização Relatórios. 
 
 
 
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Licenciamento: Este tipo de monetização requer que sua empresa possua 
uma tecnologia útil e difícil de ser replicada, pois ela se baseia em cobrar pelo uso 
desta. Algoritmos de recomendação, crawlers, sistemas de inteligência artificial são 
alguns exemplos comuns que se enquadram nesse modelo. Exemplos de empresas 
que ganham dinheiro com licenciamento: 
Figura 17 – Ex. Monetização Licenciamento. 
 
Transação: A ideia é ser comissionado por alguma transação ou facilitação. 
Por exemplo, se você tem uma plataforma de e-commerce, crowdfunding ou leilão 
virtual, pode cobrar uma porcentagem da arrecadação de seus clientes. Exemplos de 
empresas que ganham dinheiro com transações: 
Figura 18 – Ex. Monetização Transação. 
 
Freemium: Neste modelo de monetização você dá algo útil aos clientes, que 
seja de certa forma limitada. A partir daí você tenta vender melhorias para que o 
cliente tenha uma experiência cada vez mais completa, por exemplo: mais espaço, 
maior velocidade, novas funções. Exemplos de empresas que ganham dinheiro com 
Freemium: 
 
 
 
 
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Figura 19 – Ex. Monetização Fremium. 
 
Muitos gigantes do mercado estão à procura de maneiras para expandir as 
linhas de receita, mesmo já faturando milhões. Há uma tendência de pensar que o 
Google, o Facebook e outros, ganham muito dinheiro com propaganda e estão 
satisfeitosassim, mas isso não é verdade. Essas empresas sabem que apenas uma 
linha de receita variável não é o suficiente e estão sempre criando novos produtos, 
serviços e funcionalidades. Assim como eles, você deve estar sempre 
buscando mais formas de ganhar dinheiro que sejam sustentáveis e recorrentes. 
Você não deve colocar todos os ovos em uma só cesta: as startups podem e devem 
combinar várias linhas de receitas. Se for possível incluir todas as formas de receita 
no seu modelo de negócios, de maneira coerente, o seu risco de falhar diminuirá 
consideravelmente. 
 
Princípio de Contabilidade 
Após o lançamento do software e início do processo de vendas dos produtos, 
é importante verificar várias questões relacionadas à gestão do negócio, conforme 
estamos descrevendo neste capítulo, que se refere à etapa quatro do processo 
empreendedor tradicional. Uma delas está relacionada à parte administrativa 
financeira, negócio mais especificamente das questões contábeis. É importante ficar 
atento a estas questões desde o início do processo e estar preparado para uma 
possibilidade de crescimento rápido, que é o que se espera de uma startup 
(escalabilidade). Faz-se necessário então, apresentar algumas dicas que podem ser 
úteis na estruturação da documentação das startups e empresas nascentes: 
http://ramonkayo.com/empreendedorismo/o-que-e-uma-empresa-startup
 
 
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▪ Ter um contrato social registrado em uma junta comercial, ou instituição 
responsável pelo processo em sua cidade; 
▪ Abrir um CNPJ e estar com as contribuições em dias (impostos e tributos) 
relativas ao CNPJ; 
▪ Pagar as taxas necessárias para abertura do negócio; 
▪ Delimitar o formato da empresa (MEI, ME, EIRELLI, LTDA etc.); 
▪ Ter um ERP ou um software de gestão pode trazer credibilidade para o 
negócio, além de ajudar o empreendedor a gerenciar as contas da empresa. 
Atualmente existem boas opções de softwares na web com baixo custo para 
startups; 
▪ Fazer conciliação bancária, principalmente se você utilizar meios de 
pagamentos através de cartões de crédito e boleto bancário; 
▪ Contratar uma contabilidade. Atualmente existem boas opções de softwares 
na web com baixo custo para startups; 
▪ Não misturar PF com PJ (contas bancárias separadas); 
▪ Manter impostos em dia. 
O que se espera de uma empresa é que exista um fluxo de caixa positivo ao 
final de um determinado período. O fluxo de caixa é um instrumento de controle 
adotado para acompanhar a movimentação financeira em um determinado período 
de tempo. A base de uma empresa bem gerenciada é um fluxo de caixa bem 
gerenciado. É importante então, através de um software de gestão, conforme descrito 
anteriormente, manter o histórico e a projeção das receitas, despesas e investimentos 
do negócio, bem como estabelecer indicadores financeiros de acompanhamento do 
negócio (Payback, TIR, VPL). 
 
 
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A figura 19 representa as possíveis entradas e saídas de um fluxo de caixa 
para que o empreendedor possa avaliar o que é possível controlar através do seu 
fluxo de caixa. 
Figura 20 – Fluxo de Caixa. 
 
 
Contratando os profissionais certos 
Outro item importante que faz parte do processo de gestão do negócio é a 
gestão dos seus recursos humanos. Contratar os profissionais corretos no momento 
certo irá auxiliá-lo em muito no processo de gestão do seu negócio, e em cada etapa 
de desenvolvimento do seu novo negócio você poderá requerer competências 
diferentes para o desenvolvimento do seu negócio. 
A primeira validação que precisa ser feita é saber se você tem recursos 
financeiros para contratar uma consultoria externa, para ajudá-lo no processo de 
seleção. Considerando o ambiente de startups, com recursos escassos e alto índice 
de incerteza, você provavelmente não terá. Então é necessário conhecer um pouco 
o processo de seleção e contratação de profissionais. Mas se você estiver lançando 
 
 
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um novo produto em uma grande empresa, provavelmente terá todo o suporte para 
esta nova etapa. 
Você é uma startup? É importante entender que cada fase de 
desenvolvimento de sua startup irá exigir perfis de profissionais diferentes para o seu 
negócio. O processo de contratação de uma Startup geralmente começa com a 
contratação de alguém para ajudar a construir um protótipo, e em seguida um gerente 
de produto é contratado para transformar o protótipo em produto. Depois, um gerente 
de negócios é contratado para lidar com as oportunidades de negócios para o 
produto, e ajudar os sócios a lidarem com as demandas do mercado. Então, ao longo 
do seu ciclo de vida, você poderá contar com profissionais diferentes. Alguns 
exemplos abaixo: 
▪ Gerente de Produto e Equipe; 
▪ Gerente de Negócio e Equipe; 
▪ Gerente de Projetos e Equipe; 
▪ Gerente de Suporte e Equipe; 
▪ Equipe de Desenvolvimento; 
▪ Administrativo. 
Também é importante criar um processo de seleção e definir as etapas que 
você irá aplicar ao processo. Abaixo, uma sugestão de etapas: 
▪ Definição do cargo; 
▪ Divulgação da Vaga; 
▪ Triagem de Currículos; 
▪ Prova de Conhecimentos; 
▪ Entrevistas; 
 
 
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▪ Início / Contratação; 
▪ Acompanhamento. 
Observe que o processo continua após a contratação do profissional, pois é 
importante acompanhar o profissional e principalmente desenvolvê-lo, para que se 
consiga absorver as suas competências e aplicá-las adequadamente ao seu negócio. 
 
Indicadores de Desempenho 
Você não pode gerenciar o que você não pode medir. O gerenciamento do 
negócio deve ser baseado em indicadores de desempenho para que você possa 
tomar decisões baseadas em dados e resultados do negócio de forma menos 
subjetiva. Abaixo, de forma rápida, apresento alguns conceitos que podem ser 
aplicados diretamente ao negócio desde o início da operação da startup. 
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de 
desempenho desenvolvida por professores da Harvard Business School, em 1992. 
Esta metodologia está baseada principalmente na definição da estratégia 
empresarial, através da aplicação da missão e visão do negócio. Até 1992 
considerava-se muito importante para a gestão do negócio apenas nos indicadores 
financeiros. A proposta do BSC é justamente a aplicação de outros indicadores, além 
dos financeiros. O BSC complementa então, além das medições financeiras, outras 
três visões para avaliação e aplicação da estratégia ao negócio. 
▪ Identifica os processos internos que devem ser aprimorados; 
▪ Analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento; 
▪ Quais investimentos em recursos (humanos, tecnologia e capacitação) que 
poderão mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho 
futuro. 
 
 
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O BSC também é um quadro que representa, de forma visual, os indicadores 
que deverão ser avaliados e que poderão ser utilizados no dia a dia da empresa, 
estabelecendo um processo de gestão à vista para o negócio. A figura 20 representa 
um modelo de quadro BSC para ser desenvolvido e aplicado ao negócio. 
Figura 21 – BSC. 
 
KPI, por sua vez, é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou 
Indicadores-Chave de Desempenho. Também conhecidos como KSI, Key 
SuccessIndicator, KPIs são nada mais, nada menos, do que as métricas que você 
eleger como essenciais para avaliar um processo de sua gestão. O BSC é importante 
para acompanhamento da implementação das ações da estratégia da startup, ou do 
produto. A definição de KPI’s para o negócio ou produto é importante para o 
acompanhamento do dia a dia do negócio. 
Alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados: 
▪ Indicadores de produtividade; 
▪ Indicadores de qualidade; 
 
 
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