DEAL e KENNEDY apud ZAMANOU e GLASER (1994), oferecem uma definição operacional de mudança cultural como “pessoas contando histórias diferentes uma...

DEAL e KENNEDY apud ZAMANOU e GLASER (1994), oferecem uma definição operacional de mudança cultural como “pessoas contando histórias diferentes umas às outras para explicar o que está ocorrendo ao redor delas, bem como pessoas empregando seu tempo de uma maneira diferente no dia-a-dia”. HOLLENBECK e WAGNER III (1999) apresentam as seguintes razões que poderiam sugerir que a cultura não pode ser gerenciada: culturas são tão espontâneas, refratárias e ocultas que não podem ser cuidadosamente diagnosticadas ou intencionalmente alteradas; entender a cultura de uma organização requer considerável experiência e profundo discernimento pessoal, o que, em muitos casos, inviabiliza sua administração; pode haver várias subculturas em uma única cultura organizacional, o que complica a tarefa de gerenciar a cultura a ponto de torná-la impossível; culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização, o que pode levá-los a resistir a esforços de mudança cultural por temerem a descontinuidade e a instabilidade. Os mesmos autores afirmam que muitos especialistas em comportamento organizacional discordam desses argumentos e sugerem que as culturas organizacionais podem ser gerenciadas por meio da administração simbólica e das intervenções de desenvolvimento organizacional (D.O.). Com a administração simbólica, “os gerentes tentam influenciar normas e valores arraigados modelando elementos culturais superficiais, como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais”. Há aqui a decisão deliberada dos gerentes de adotar ações e demonstrar gestos específicos que simbolizem e fortaleçam uma cultura desejável. Um aspecto-chave da mudança estratégica, apontado por PETTIGREW (1996), refere-se à modificação das crenças básicas dos principais tomadores de decisão, dado o “papel crítico das crenças por parte da alta administração, ao inibir e facilitar mudanças na empresa”. Assim sendo, essa tarefa deve anteceder qualquer iniciativa de administração simbólica. Fazendo uso de intervenções de D.O., os gerentes podem contribuir para a gestão cultural ajudando os membros da organização a identificar normas e valores correntes e desejados e, a partir das defasagens culturais detectadas, encontrar alternativas para diminuí-las. “Quando as pessoas adotam comportamentos coerentes com as novas normas e valores desenvolvidos em uma intervenção de D.O., reduzem a defasagem cultural e, com efeito, mudam a cultura da organização” (HOLLENBECK e WAGNER III, 1999). PETTIGREW (1996) oferece uma resposta direta à pergunta “é a cultura organizacional gerenciável?” : “sim – com a maior dificuldade!”. O autor apresenta diversos argumentos para explicar por que é difícil gerenciar a cultura organizacional. A cultura existe em uma variedade de níveis na organização. É mais fácil ajustar as manifestações de cultura – como estrutura e sistemas administrativos, por exemplo - do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. Entretanto, para modificar a cultura organizacional é necessário atuar nos diversos níveis. A cultura, além de profunda, é também extensa. Não se refere somente às pessoas, seus relacionamentos e crenças, mas também a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a missão, formas de recrutamento, socialização e recompensas. Muito da cultura organizacional é aceita implicitamente. É extremamente difícil modificar partes implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas e que raramente emergem explicitamente para discussão. Grande parte da cultura organizacional tem raízes históricas profundas. A história tem grande peso na administração presente e futura da maioria das organizações. Certos grupos de poder na organização têm interesse associado a crenças e pressupostos relevantes para o desenvolvimento da empresa e podem não estar dispostos a abandoná-los. A maioria das empresas podem apresentar uma série de subculturas, que expressam suas ansiedades com relação ao desenvolvimento futuro da empresa em termos de linguagem e de posicionamento político de formas distintas. A cultura está interconectada de forma interdependente com a política da empresa, a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Ainda que gerenciar a cultura organizacional esteja longe de ser uma tarefa simples, ela deve ser enfrentada por todas as organizações que necessitam empreender processos de mudança e implementar novas estratégias. RELACIONAMENTO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Muitos fatores culturais impedem o compartilhamento do conhecimento nas organizações e, por isso, necessitam ser superados para o bom andamento do processo de gestão do conhecimento. Entre esses fatores estão, na opinião de DAVENPORT E PRUSAK (1998), a falta de confiança mútua, determinada pela falta de comunicações claras e da construção de relacionamentos duradouros, as diferenças de vocabulários e quadros de referências entre pessoas e grupos, a ausência de locais de encontro e tempo para a realização da comunicação dos conhecimentos, como também a atribuição de status e recompensas determinadas pela posse do conhecimento, a prerrogativa de que conhecimento pertence a determinados grupos e a intolerância a erros. Uma revisão de literatura na área de gestão do conhecimento foi capaz de revelar uma série de comportamentos, valores e crenças das pessoas inseridas em contexto organizacional que favorecem ou inibem a adoção de práticas dessa área. Todos esses elementos, integrantes do constructo denominado cultura organizacional, são organizados neste trabalho em uma estrutura inédita para fundamentar a análise da aderência da cultura de uma organização às práticas de gestão do conhecimento. Os comportamentos habituais são elementos constitutivos da cultura organizacional e foram incluídos por SCHEIN entre os artefatos, assim chamadas as manifestações exteriores da cultura, consideradas pelo autor como sendo fáceis de se observar, mas difíceis de interpretar. Os artefatos abrangem o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, os padrões de comportamento visíveis, os documentos públicos. SCHEIN considera os valores, camada intermediária entre os artefatos e os pressupostos básicos, como sendo o que as pessoas relatam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. A implantação da gestão do conhecimento consiste na adoção de novas práticas para captar, produzir, tratar, disseminar e aplicar conhecimento na organização. Trata-se de uma transformação organizacional e, como tal, transcorre e se consolida se amparada pela cultura da organização. A relação de forças entre fatores culturais que atuam como facilitadores e aqueles que atuam como inibidores é o que vai determinar a viabilidade, a velocidade e a robustez das mudanças. SCHEIN (1995), ao explorar o relacionamento entre cultura e processos de aprendizagem e transformação organizacional, apresenta elementos que caracterizam uma cultura promotora do aprendizado permanente. De fato, toda e qualquer transformação organizacional consciente e intencional, portanto não fortuita, pode ser vista como um processo de aprendizagem bem sucedido. Sob esse ponto de vista, adotar práticas de gestão do conhecimento resultaria de processo de aprendizagem organizacional orientado a essa finalidade. O fato de aprendizagem organizacional constituir-se em elemento propulsor de transformações em organizações e, ao mesmo tempo, ser uma das práticas de gestão do conhecimento, conduz à conclusão de que se trata da prática mais relevante a ser desenvolvida pelas organizações que se decidem pela gestão do conhecimento. Os elementos de uma cultura promotora do aprendizado permanente, para SCHEIN (1995), são os seguintes: a) interesse pelas pessoas, que se manifesta como um interesse equilibrado por todas as partes interessadas – clientes, empregados, fornecedores e comunidade. Nenhum grupo domina o pensamento da gerência porque se reconhece que qualquer um deles pode destruir a organização; b) crença compartilhada de que as pessoas podem e vão aprender. O autor reconhece que criar uma cultura de aprendizagem requer uma certa dose de idealismo; c) crença compartilhada de que o ambiente ao redor das pessoas pode ser moldado, de que as pessoas têm a capacidade de mudar seu ambiente e, em última análise, construir seu próprio destino; d) tempo disponível para aprendizagem. Aprender requer prática, e prática exige tempo não reservado à performance regular; e) diversidade suficiente entre pessoas, grupos e subculturas para gerar alternativas criativas; f) compromisso compartilhado com comunicação aberta e abrangente. Canais de comunicação devem estar disponíveis e a organização deve desenvolver um vocabulário comum para que a comunicação ocorra. As pessoas devem receber todas as informações relevantes à execução.