Uma empresa de tecnologia decidiu unificar dois times que antes competiam por prioridades de entrega. A fusão trouxe ruídos: um grupo reclama que o outro “domina as decisões”; o outro afirma que o primeiro “não entrega o combinado”. O diretor solicitou que a liderança realize uma negociação estruturada para redesenhar o fluxo de trabalho e reduzir atritos. Antes da reunião, a líder responsável reuniu dados sobre prazos, gargalos e demandas, mas percebeu divergências sobre o que realmente está em disputa: alguns falam de critérios de priorização, outros de distribuição de carga, outros de reconhecimento. Há também informações incompletas sobre como o outro time trabalha, e suposições sobre intenções (“querem aparecer”). A líder deseja evitar uma reunião longa e improdutiva e entende que precisa organizar o processo para chegar com clareza do que discutir primeiro, quais limites são aceitáveis e como preparar uma agenda factível. Com base no caso, analise qual ação é mais coerente com a etapa inicial de um planejamento de negociação voltado a reduzir desgaste e aumentar segurança na condução. A Definir previamente a sala e o tempo de cada pauta, convidando apenas quem concorda com a proposta da líder. B Estabelecer o mínimo aceitável e anunciar limites finais antes de coletar informações adicionais. C Levantar informações, identificar interesses das partes e ordenar as questões por prioridade antes de definir metas e agenda. D Simular a negociação apenas após a reunião, para corrigir falhas no próximo encontro.