LivrocompletoGESTAO-PRODUCAO-OPERACOES-2013

Prévia do material em texto

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/301511554
Gestão da Produção e Operações: Bases Para Competitividade
Book · January 2014
CITATION
1
READS
2,623
25 authors, including:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM AS AN ELEMENT FOR DEVELOPMENT OF SUSTAINABILITY IN INDUSTRIAL COMPANIES: AN IBERO-AMERICAN CONTRIBUTION View
project
A conceptual framework for the modularization of products in the context of components' rapid technological change View project
Carlos E S Silva
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
271 PUBLICATIONS   658 CITATIONS   
SEE PROFILE
Joao Pedro Albino
São Paulo State University
43 PUBLICATIONS   41 CITATIONS   
SEE PROFILE
Paulo Tromboni de Souza Nascimento
University of São Paulo
97 PUBLICATIONS   302 CITATIONS   
SEE PROFILE
Andréia Marize Rodrigues
São Paulo State University
38 PUBLICATIONS   69 CITATIONS   
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Otávio José de Oliveira on 22 December 2020.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
https://www.researchgate.net/publication/301511554_Gestao_da_Producao_e_Operacoes_Bases_Para_Competitividade?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/publication/301511554_Gestao_da_Producao_e_Operacoes_Bases_Para_Competitividade?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/INTEGRATED-MANAGEMENT-SYSTEM-AS-AN-ELEMENT-FOR-DEVELOPMENT-OF-SUSTAINABILITY-IN-INDUSTRIAL-COMPANIES-AN-IBERO-AMERICAN-CONTRIBUTION?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/A-conceptual-framework-for-the-modularization-of-products-in-the-context-of-components-rapid-technological-change?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carlos-Silva-25?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carlos-Silva-25?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Universidade-Federal-de-Itajuba-UNIFEI?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carlos-Silva-25?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Joao-Albino-3?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Joao-Albino-3?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Sao_Paulo_State_University?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Joao-Albino-3?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Paulo-Nascimento-4?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Paulo-Nascimento-4?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/University-of-Sao-Paulo?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Paulo-Nascimento-4?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Andreia-Rodrigues-11?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Andreia-Rodrigues-11?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Sao_Paulo_State_University?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Andreia-Rodrigues-11?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Otavio-Oliveira-2?enrichId=rgreq-a6224e865be5a793b744da5ed65562a0-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMwMTUxMTU1NDtBUzo5NzE1NzM1OTQ5NjM5NjhAMTYwODY1MjYwNDAzMQ%3D%3D&el=1_x_10&_esc=publicationCoverPdf
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES
Livro 1.indb iLivro 1.indb i 30/6/2014 12:22:5430/6/2014 12:22:54
Livro 1.indb iiLivro 1.indb ii 30/6/2014 12:22:5430/6/2014 12:22:54
OTÁVIO JOSÉ DE OLIVEIRA
Organizador
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES
Bases para Competitividade
Alessandra Rachid
Andréia Marize Rodrigues
Carlos Eduardo Sanches da Silva
Cecília Toledo Hernández
Edson Pacheco Paladini
Everton Luis Fardin
Fernanda Hänsch Beuren
Fernando Augusto Silva Marins
Flávio Issao Kubota
Francisco Rodrigues Lima Junior
Hitomi Mukai
Isabel Cristina Rodrigues
João Pedro Albino
José Paulo Alves Fusco
Juan José Alfaro Saiz
Lauro Osiro
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti
Marcelo Giroto Rebelato
Marcelo Gitirana Gomes Ferreira
Maria José Verdecho Sáez
Milton Vieira Junior
Otávio José de Oliveira
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Paulo Tromboni de Souza Nascimento
Raúl Rodríguez Rodríguez
4
Livro 1.indb iiiLivro 1.indb iii 30/6/2014 12:22:5430/6/2014 12:22:54
Sumário
Apresentação, vii
Nota Sobre os Autores, ix
Parte 1 – Fundamentos para Competitividade, 1
 1 Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 
(Alessandra Rachid), 3
 2 Gestão do Conhecimento Organizacional 
(João Pedro Albino), 23
 3 Gerenciamento de Projetos 
(Carlos Eduardo Sanches da Silva), 48
 4 A Gestão Estratégica da Carteira de Projetos 
(Paulo Tromboni de Souza Nascimento), 73
 5 SistemasProdutivos, Energia e Meio Ambiente 
(Andréia Marize Rodrigues, Isabel Cristina Rodrigues e Marcelo Giroto Rebelato), 99
Parte 2 – Funções e Sistemas Empresariais, 127
 6 Automação em Empresas de Manufatura de Classe Mundial 
(Milton Vieira Junior e Everton Luis Fardin), 129
Livro 1.indb vLivro 1.indb v 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
vi Gestão da Produção e Operações • Oliveira
 7 Sistema de Gestão Integrada: qualidade, meio ambiente e segurança 
(Otávio José de Oliveira), 145
 8 Sistemas Produto-Serviço: conceito e adoção em direção à sustentabilidade 
(Fernanda Hänsch Beuren, Marcelo Gitirana Gomes Ferreira e Paulo Augusto Cauchick 
Miguel), 168
 9 Integração do Design com Sistemas Certificáveis de Gestão: solução para pequenas e 
médias empresas do setor moveleiro 
(Hitomi Mukai e Edson Pacheco Paladini), 192
10 Desenvolvimento de Veículos na Indústria Automotiva Brasileira 
(Paulo Augusto Cauchick Miguel e Flávio Issao Kubota), 218
Parte 3 – Além das Fronteiras da Organização, 243
11 Tomada de Decisão em Redes de Empresas e Cadeias de Fornecimentos 
(José Paulo Alves Fusco), 245
12 A Gestão de Desempenho em Contextos Colaborativos 
(Juan José Alfaro Saiz, Maria José Verdecho Sáez e Raúl Rodríguez Rodríguez), 270
13 Gestão da Qualidade e Desempenho de Fornecedores 
(Francisco Rodrigues Lima Junior, Lauro Osiro e Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti), 287
14 Logística Reversa e Sustentabilidade 
(Cecília Toledo Hernández e Fernando Augusto Silva Marins), 312
Livro 1.indb viLivro 1.indb vi 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Apresentação
Já é sabido que o mercado mundial enfrenta uma forte crise e que o consu-
mo, de forma geral, teve redução drástica, sobretudo nos países desenvolvidos, o 
que afetou principalmente os produtos e serviços para exportação.
Este cenário tem pressionado ainda mais as organizações a produzirem 
serviços e produtos que atendam, de fato, às necessidades dos clientes e que ao 
mesmo tempo sejam produzidos com custos baixos e alto grau de qualidade.
O Brasil, como não poderia deixar de ser, está imerso nesta realidade e sofre 
seus reflexos diretamente. A questão é agravada por uma série de características 
e problemas recorrentes em nosso país: infraestrutura (estradas, linhas férreas, 
portos, produção de energia elétrica...) deficiente, ausência de marcos regulató-
rios claros, política de incentivo à competitividade fraca e oscilante etc. 
O setor industrial brasileiro, excetuando algumas empresas multinacionais 
que importam seus sistemas de gestão de suas matrizes, vive uma carência de 
profissionais capacitados para geri-las e apresenta considerável resistência na 
adoção de práticas modernas de gestão, mesmo aquelas que já vêm apresentando 
bons resultados no exterior.
Já o setor de serviços esbarra em uma dificuldade de difícil solução a curto 
e médio prazos, que é a formação e capacitação da mão de obra. Uma das mais 
determinantes características da atividade de serviço é sua alta dependência da 
desenvoltura e capacidade da pessoa que o executa. O baixo nível de educação 
da população brasileira gera reflexos negativos diretos na prestação de serviços 
de qualquer ordem. 
Livro 1.indb viiLivro 1.indb vii 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
viii Gestão da Produção e Operações • Oliveira
Em face do exposto, fica evidente a necessidade de um esforço real, urgente e 
organizado dos diversos agentes da sociedade (governos, entidades de represen-
tação coletiva empresarial, empresas, população etc.) em prol da busca contínua 
do incremento da competitividade brasileira. Nosso país – enquanto nação – e 
suas empresas precisam se diferenciar para poder crescer e gerar condições dig-
nas de vida para sua população.
Este livro é um esforço neste sentido, pois estão sendo apresentados sistemas 
e instrumentos de gestão, exemplificando-se situações críticas, salientando-se be-
nefícios e dificuldades em relação ao desenvolvimento e adoção dos diversos 
elementos que o compõem etc.
Ele está dividido em três partes principais:
A Parte 1 (Fundamentos para competi tividade) trata de alguns dos elementos 
essenciais para se iniciar a busca pela competitividade: pessoas (Capítulo 1), 
conhecimento organizacional (Capítulo 2), gestão de projetos (Capítulos 3 e 4) e 
energia e meio ambiente (Capítulo 5).
A Parte 2 (Funções e sistemas empresariais) apresenta instrumentos já 
consagrados pelo uso que já se mostraram bastante eficazes na geração de 
vantagem competitiva. São eles: automação (Capítulo 6), gestão integrada 
(Capítulo 7), sistemas produto-serviço (Capítulo 8), design versus sistemas 
certificáveis (Capítulo 9) e desenvolvimento de produtos (Capítulo 10).
A Parte 3 (Além das fronteiras da organização) discute a relação da 
competitividade com elementos que vão além das próprias empresas indi-
vidualmente, ou seja, contemplam, de formas distintas, a relação da empresa 
com sua cadeia. Ela contempla os seguintes temas: tomada de decisão na cadeia 
de fornecimento (Capítulo 11), gestão de desempenho em contextos colaborati-
vos (Capítulo 12), gestão da qualidade e desempenho de fornecedores (Capítulo 
13) e, finalmente, logística reversa e sustentabilidade (Capítulo 14).
Otávio José de Oliveira
Organizador e autor
Livro 1.indb viiiLivro 1.indb viii 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Nota Sobre os Autores
Alessandra Rachid
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São 
Paulo (1987), mestrado em Política Científica e Tecnológica pela Universidade 
Estadual de Campinas (1994) e doutorado em Engenharia Mecânica pela Uni-
versidade Estadual de Campinas (2000). É professora associada da Universidade 
Federal de São Carlos.
Andréia Marize Rodrigues
Engenheira de Alimentos pela Universidade Estadual Paulista (UNESP), 
mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos 
(UFSCar) e doutora em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São 
Carlos (EESC-USP). Atualmente é professora assistente doutora no curso de Ad-
ministração da FCAV/UNESP.
Carlos Eduardo Sanches da Silva
Economista (1989), Engenheiro Mecânico (1990), Especialista em Qualidade 
e Produtividade (1994), Mestre em Engenharia de Produção (1996), Doutor em 
Engenharia de Produção (2001). Possui Pós-doutorado pela University of Texas 
(2009). É professor da Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) na Graduação 
Livro 1.indb ixLivro 1.indb ix 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
x Gestão da Produção e Operações • Oliveira
e Pós-graduação. Seu foco de pesquisa é gerenciamento de projetos e desenvol-
vimento de produtos.
Cecília Toledo Hernández
Possui graduação em Engenharia Industrial pela Universidade Central das 
Villas (1988), mestrado em Gestão dos Recursos Humanos pelo Instituto Superior 
Politécnico José Antonio Echeverria (1996) e doutorado em Engenharia Mecânica 
pela Universidade Estadual Paulista (UNESP) (2010). Atualmente é professora 
adjunta do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal 
Fluminense.
Edson Pacheco Paladini
Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da 
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Membro titular da Academia 
Brasileira da Qualidade. Doutor em Engenharia de Produção, mestre em Enge-
nharia de Sistemas, com especialização em Administração da Produção. Atua nas 
áreas de Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. É autor de livros sobre 
temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos técnicos publicados em 
periódicos qualificados.
Everton Luis Fardin
Engenheiro de Controle e Automação graduado pela Universidade Metodista 
de Piracicaba em 2007. Pós-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho 
na FATEP – Piracicaba em 2011 e Mestre em Engenharia de Produção pela Univer-
sidade Nove de Julho (UNINOVE), com dissertação defendida em março de 2011.
Fernanda Hänsch Beuren
Doutoranda e mestre em Engenharia de Produção – Modalidade: Produto 
e Processo, pela UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC). Especialista 
em Design de Móveis pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). 
Graduada em Tecnologia Mecânica na Modalidade Produção Industrial de Mó-
veis pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Ex-projetista de 
móveis nas empresas: Artely Móveis, Comporta Painéis Decorativos, NASA Indus-
trial Imp. Exp. de Manufaturados e Artiestilo Ltda.
Fernando Augusto Silva Marins
Possui graduação em Engenharia Mecânica pela UNESP – Universidade Esta-
dual Paulista Júlio de Mesquita Filho (1976), mestrado em Pesquisa Operacional 
Livro 1.indb xLivro 1.indb x 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Nota Sobre os Autores xi
pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (1981) e doutorado em Engenharia 
Elétrica pela Universidade Estadual de Campinas (1987). Fez estágio de Pós-
-doutorado na Brunel University em Londres – Inglaterra (1994). Atualmente é 
Professor Titular no Departamento de Produção da Faculdade de Engenharia – 
Campus de Guaratinguetá da UNESP. É Pesquisador PQ2 do CNPq.
Flávio Issao Kubota
Doutorando em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Santa 
Catarina (UFSC), Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Mecânico 
graduado pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Possui experiência 
na área de Gestão pela Qualidade e Produtividade, na área de Engenharia do 
Produto – Metodologia de Projeto de Produto – e na área de Gestão Ambiental 
– Produção mais Limpa e Ecoeficiência, além de conhecimentos em desenvolvi-
mento de projetos para frigoríficos e manutenção industrial.
Francisco Rodrigues Lima Junior
Engenheiro de produção com ênfase em software formado pela Universidade 
Estadual de Maringá-PR, com mestrado em Engenharia de Produção pela Escola 
de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, onde atualmente cur-
sa seu doutorado. Trabalhou em projetos acadêmicos e de consultoria nas áreas 
de gestão da produção, gestão de resíduos e gestão de fornecimento.
Hitomi Mukai
Professora no Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade do 
Oeste do Paraná – no curso de Engenharia Civil. É Mestre e Doutora em Enge-
nharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, este último na 
área de sistema de produção. Atua também na Diretoria de Planejamento Físico 
da Unioeste como Arquiteta e Urbanista.
Isabel Cristina Rodrigues
Engenheira Química com Doutorado em Engenharia de Produção. Atua como 
professora e pesquisadora na FATEC-Jab na área de Fontes de Energia e Meio 
Ambiente.
João Pedro Albino
Possui graduação em Tecnologia em Processamento de Dados pela Fundação 
Educacional de Bauru (1978), graduação em Bacharelado em Ciências da Com-
putação pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (UNESP) 
Livro 1.indb xiLivro 1.indb xi 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
xii Gestão da Produção e Operações • Oliveira
(1989), Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de São 
Carlos (UFSCar) (1993) e Doutorado em Administração, na área de Métodos 
Quantitativos e Informática, pela Faculdade de Economia, Administração e Con-
tabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP) (1999). Fez Pós-doutorado 
na FEA-USP (2008), em Inovação e Gestão Tecnológica, e Estágio de Pós-douto-
ramento na Universidade de Aveiro, em Portugal (2006-2007), na área de Gestão 
do Conhecimento. Atualmente é Professor Adjunto (Livre-Docente) na Faculdade 
de Ciências, Campus Bauru, da UNESP.
José Paulo Alves Fusco
Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Pau-
lista Júlio de Mesquita Filho (1977), Mestrado em Engenharia (Engenharia de 
Produção) pela Universidade de São Paulo (1993), Doutorado em Engenharia 
(Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (1996). Desenvolveu 
projeto de pesquisa no exterior em SCM – Supply Chain Management pela UMIST 
School of Management (Manchester-UK, 2000). É Livre-docente em Logística e 
Cadeias de Fornecimentos pela Universidade de São Paulo (2002). Atualmente 
é Professor Adjunto Livre-Docente da Universidade Estadual Paulista Júlio de 
Mesquita Filho.
Juan José Alfaro Saiz
Engenheiro Ph. D. em Organização Industrial (2003) pela Universidade Po-
litécnica de Valência (UPV) e Professor Titular na mesma universidade (UPV). 
É parceiro do Centro de Pesquisa, Gestão e Engenharia de Produção (CIGIP) da 
UPV. Atualmente, leciona na Escola Técnica Superior de Engenharia Industrial 
(ETSII) e é membro do Comitê de Qualidade da UPV. Sua área de experiência de 
ensino centra-se na Direção de Operações e na Investigação sobre os Sistemas de 
Gestão de Desempenho em Organizações.
Lauro Osiro
Engenheiro de produção mecânica pela Universidade de São Paulo, adminis-
trador de empresas pelo Centro Universitário Central Paulista, Mestre e Doutor 
em engenharia de produção pela Universidade de São Paulo. Professor do De-
partamento de Engenharia de Produção do Instituto de Ciências Tecnológicas e 
Exatas da Universidade Federal do Triângulo Mineiro.
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti
Engenheiro mecânico formado na Escola de Engenharia de São Carlos, da 
Universidade de São Paulo, com Mestrado em Metrologia e Garantia da Qualida-
Livro 1.indb xiiLivro 1.indb xii 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Nota Sobre os Autores xiii
de por Cranfield Institute of Technology e Doutorado em Engenharia da Quali-
dade pela University of Warwick, ambas na Inglaterra. Livre-docente na área de 
Gestão da Qualidade pela Escola de Engenharia de São Carlos. É Professor Titular 
da Escola de Engenharia de São Carlos (EESC-USP).
Marcelo Giroto Rebelato
Docente na UNESP de Jaboticabal, formado em Engenharia de Produção 
Mecânica, Mestre em Engenharia Mecânica e Doutor em Engenharia Mecâni-
ca. Trabalha com Produção mais Limpa na Indústria Sucroenergética, Gestão da 
Qualidade, Lean Manufacturing e Metodologia Seis Sigma.
Marcelo Gitirana Gomes Ferreira
Professor Adjunto do Departamento de Design da UDESC, atuando na gra-
duação do curso de Design e na pós-graduação de Design (PPGDesign) dessa uni-
versidade, assim como no curso de pós-graduação em Engenharia de Produção 
(PPGEP – área de Engenharia de Produto e Processo) da UFSC. Tem experiência 
na área de Engenharia Mecânica e de Produção, com ênfase em Desenvolvimen-
to de Produtos, atuando principalmente nos seguintes temas: ergonomia e usa-
bilidade e desenvolvimento de TAs, metodologia de projeto, desenvolvimento 
colaborativo de produtos, sustentabilidade no projeto. Possui graduação em En-
genharia Mecânica pela UFPE (1992). Realizou Mestrado e Doutorado em Enge-
nharia Mecânica na UFSC (1997 e 2006), na área de Projeto de Sistemas Mecâ-
nicos. Fez estágio de Pós-doutorado em Design Cerâmico na A2D (Agência para o 
Design Cerâmico) da UFSC em 2008.
Maria José Verdecho Sáez
Ph.D. pela Universidade Politécnica de Valência (UPV) e membro do Centro 
de Pesquisa, Gestão e Engenharia de Produção (CIGIP). Leciona na Escola Técni-
ca Superior de Engenheiros Industriais matérias na área de Gestão da Produção/
Operações. Sua área de pesquisa é a aplicação de Análise de Decisões Multicrité-
rios aos Sistemas de Gestão de Desempenho.
Milton Vieira Junior
Engenheiro de Produção Mecânica (1987), Mestre (1992) e Doutor (1996) 
em Engenharia Mecânica – Processos de Fabricação pela Escola de Engenharia 
de São Carlos – USP. É professor/pesquisador do Programa de Pós-graduação em 
Engenharia de Produção da Universidade Nove de Julho (UNINOVE) desde 2008.
02 prefaciais.indd xiii02 prefaciais.indd xiii 30/6/2014 16:16:0530/6/2014 16:16:05
xiv Gestão da Produção e Operações • Oliveira
Otávio José de Oliveira
Livre-Docente em Engenharia de Produção, Pós-doutor e Doutor em Enge-
nharia Civil, Mestre em Administração e Engenheiro Civil. Professor Adjunto (As-
sociate Professor) do Departamento de Produção da Faculdade de Engenharia de 
Guaratinguetá – UNESP. Bolsista Produtividade DT-2 do CNPq.
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Livre-Docência em Engenhariade Produção (USP, 2006), Pós-doutorado em 
Gestão da Qualidade (Malcolm Baldrige National Quality Award, NIST – Natio-
nal Institute of Standards and Technology, EUA, 2004), Ph.D. em Manufacturing 
Engineering (The University of Birmingham, Inglaterra, 1996), Mestrado em En-
genharia Mecânica (UNICAMP, 1992), Especialização em Processos de Fabrica-
ção/Automação da Manufatura (UNIMEP, 1989) e Graduação em Engenharia de 
Produção Mecânica (UNIMEP, 1986). Teve atuação industrial na área de Planeja-
mento de Processos em empresas do setor automotivo e de máquinas-ferramenta 
(1985-1990).
Paulo Tromboni de Souza Nascimento
Professor Associado do Departamento de Administração da Universidade de 
São Paulo. Coordenador de Cursos e Projetos na FIA. Autor em mais de 90 tra-
balhos científicos, dedica-se à gestão estratégica sustentável da tecnologia, ino-
vação e operações. Livre-Docente e Doutor (USP), Mestre (INPE) e Engenheiro 
Eletrônico (ITA). Foi Secretário Adjunto dos Tra nsportes do Estado de São Paulo, 
Diretor Administrativo da ANPAD e Presidente do SEESP.
Raúl Rodríguez Rodríguez
Ph.D. pela Universidade Politécnica de Valência (2007) e Professor Titular 
da mesma Universidade (UPV). É parceiro do Centro de Pesquisa, Gestão e En-
genharia de Produção (CIGIP) da UPV. Atualmente, leciona na Escola Técnica 
Superior de Engenharia Industrial (ETSII) e na Escola Técnica Superior de En-
genharia de Desenho (ETSID). Seu campo de experiência de ensino centra-se 
na Direção de Operações e investigação nos Sistemas de Gestão de Desempe-
nho em Organizações.
Livro 1.indb xivLivro 1.indb xiv 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Parte 1
Fundamentos para Competitividade
Livro 1.indb 1Livro 1.indb 1 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Livro 1.indb 2Livro 1.indb 2 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
1
Envolvimento dos Trabalhadores com 
os Métodos de Gestão da Produção
Alessandra Rachid
Objetivo do capítulo
O objetivo deste capítulo é apresentar como o envolvimento dos trabalhado-
res na gestão da produção evoluiu ao longo do tempo, com as diferentes escolas 
de produção, concentrando-se, por fim, na análise de como tem ocorrido o envol-
vimento nos diferentes métodos de gestão da produção associados ao modelo de 
produção enxuta e em alguns métodos de difusão mais recente.
1 Introdução
Os primeiros estudos sobre organização do trabalho já tratavam da questão 
da participação dos trabalhadores do chão da fábrica. Isso pode ser observado 
tanto nos estudos do ponto de vista da gestão, quanto em abordagens críticas, 
pois rapidamente se tornaram evidentes os problemas da divisão e simplificação 
do trabalho decorrentes do advento da manufatura e do taylorismo-fordismo. Ao 
longo dos anos, diversas escolas de gestão procuraram criar formas de organiza-
ção do trabalho que pelo menos diminuíssem esses problemas.
Nos anos 1980 e 1990, com a difusão da produção enxuta, havia uma sinali-
zação de mudanças significativas no que diz respeito ao envolvimento dos traba-
lhadores na gestão da produção. Muitos dos métodos da produção enxuta pressu-
Livro 1.indb 3Livro 1.indb 3 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
4 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
punham o envolvimento dos operários, ou mesmo que estes fossem os principais 
responsáveis por sua utilização, como o Just in Time, os grupos para solução de 
problemas, os grupos de trabalho e a rotação de cargos, a manutenção preventiva 
e os métodos voltados para o controle da qualidade.
A partir da década de 1990, começa a haver, também, um processo gradual 
de formalização do sistema da qualidade, principalmente por meio da certifica-
ção pela norma ISO 9000, que prevê o envolvimento de todos os funcionários 
cujo trabalho interfira na qualidade.
Segundo Friedrich et al. (1998), essa flexibilidade do trabalho é central para 
a competitividade das empresas, permitindo responder com maior facilidade a 
mudanças. Para isso, é cada vez mais importante que os trabalhadores sejam 
capazes de se adaptar a mudanças nos produtos e nos métodos de produção, 
variando entre diferentes atividades. Além disso, a maior variedade de tarefas 
realizadas e o aumento da responsabilidade podem tornar o trabalho mais inte-
ressante, favorecendo a retenção de pessoal mais qualificado. Por outro lado, a 
resistência a mudanças é menor quando os trabalhadores participam de seu pro-
cesso de decisão (EVANS et al., 2012; KOTTER; SCHLESINGER, 2008).
Pesquisas recentes, no entanto, apontam que esse tipo de envolvimento avan-
çou até certo ponto, mas depois se estabilizou. A própria ideia de participação 
dos trabalhadores, de forma geral, parece ter perdido espaço em parte da litera-
tura de gestão.
Apesar desses limites, o envolvimento dos trabalhadores na gestão da produ-
ção é um tema de grande relevância para a Engenharia da Produção. Os manuais 
reiteram a necessidade dessa participação e as pesquisas apontam, de forma recor-
rente, que esta leva a um melhor desempenho organizacional. Além disso, orga-
nizações nacionais e internacionais de diversas áreas de atuação, como a Organi-
zação Internacional do Trabalho (OIT), incluem a participação dos trabalhadores 
entre as características de um trabalho decente, o que foi incorporado por muitos 
programas de Responsabilidade Social, que se multiplicaram desde os anos 1990.
Este capítulo apresenta, no primeiro item, como o tema participação tem evo-
luído ao longo dos anos, tanto do ponto de vista da gestão, quanto de abordagens 
críticas. No item 2, foram analisadas pesquisas recentes sobre participação e envol-
vimento dos trabalhadores na utilização de métodos de gestão, principalmente de 
métodos ligados à produção enxuta e em alguns métodos de difusão mais recente.
2 Evolução do envolvimento dos trabalhadores
O envolvimento dos trabalhadores com a produção de bens foi sendo alterado 
ao longo do tempo, em função da abordagem das sucessivas escolas de gestão. A 
seguir, apresentam-se as principais mudanças ocorridas ao longo do tempo, assim 
como algumas críticas a essas mudanças.
Livro 1.indb 4Livro 1.indb 4 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 5
2.1 Manufatura
Ao analisar a passagem do artesanato para a manufatura, Karl Marx apontou 
que uma das consequências foi a alienação do trabalhador, que é a perda de con-
trole sobre o próprio trabalho e o distanciamento em relação ao produto final que 
resulta desse trabalho. No artesanato, o artesão é responsável por toda a produ-
ção de um determinado bem, desde sua concepção até sua conclusão, em muitos 
casos envolvendo também a produção da matéria-prima e a comercialização do 
produto final.
A partir de certo momento, começa a haver a reunião de ferramentas de 
trabalho e de trabalhadores assalariados num mesmo local, sob o comando do 
empresário capitalista.1 A partir desse momento, começa a haver a divisão do 
trabalho ou, como posto por Marx (1985), divisão manufatureira do trabalho 
ou simplesmente “manufatura”, com cada trabalhador se especializando numa 
etapa do processo. O trabalho continua sendo manual, mas o trabalhador perde 
a capacidade de produzir um produto por inteiro, tornando-se um “trabalhador 
parcial”, que não utiliza todas as suas habilidades no trabalho e, portanto, no qual 
não pode se realizar. O trabalho na manufatura vai ser ainda mais simplificado 
com o modelo taylorista-fordista de produção, apresentado a seguir.
2.2 Taylorismo-fordismo
Taylor (2004) acreditava que poderia aumentar a eficiência do trabalho por 
meio de um controle mais direto sobre a realização das tarefas. Para isso, subdi-
vide e simplifica ainda mais o trabalho através do Estudo de Tempos e Métodos. 
Além disso, recomenda que todo planejamento fique sob a responsabilidade da 
gerência, que deve definir, por meio dessa “ciência”, qual é o melhor método 
para realizar cada tarefa. Este deve ficar registrado num documento, chamado de 
folhade método, folha de instruções, entre outros nomes, que deve substituir as 
decisões do trabalhador tomadas a partir de sua experiência pessoal.
Com a linha de montagem, Ford (2005) conseguiu levar adiante aquilo que 
Taylor queria: uma tarefa padronizada, simplificada; com ritmo determinado ex-
ternamente, com um mínimo de poros e limitando ainda mais a possibilidade dos 
trabalhadores tomarem decisões.2
1 Essa concentração num mesmo local caracteriza um modo de produção transitório entre o arte-
sanato e a manufatura, que Marx chama de “cooperação simples”.
2 Apesar de o transporte de peças ser automatizado, a tarefa de montagem em si continua sendo 
manual e, portanto, ainda dentro do conceito marxista de manufatura (MACDUFFIE, 1995; MO-
RAES NETO, 1986).
Livro 1.indb 5Livro 1.indb 5 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
6 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
O conjunto de propostas de Taylor e Ford tornou-se o modelo de organização 
da produção e do trabalho para os mais diversos países e não apenas na indústria 
de transformação, mas também nos serviços. Apesar das críticas que receberam, 
esse foi o modelo hegemônico de referência até o final dos anos 1970.
Uma das principais críticas que se faz aos métodos tayloristas é a separação 
entre concepção e execução, ou seja, o trabalho é concebido pela gerência, ca-
bendo aos trabalhadores apenas sua execução de acordo com o método prescrito 
(BRAVERMAN, 1987). No entanto, a atribuição da recomendação de que o ope-
rário não tenha nenhuma iniciativa relacionada à melhoria do processo a Taylor, 
feita por diversos autores, não se sustenta a partir de uma releitura de seus tex-
tos. Ele explicitamente recomenda que os trabalhadores usem seu discernimento 
para trabalhar de forma mais rápida e que a gerência unifique os aspectos positi-
vos dos métodos usados por diferentes trabalhadores num único método padrão.3
Outra crítica aos métodos tayloristas aponta que o trabalho prescrito é dife-
rente do “trabalho real” enfrentado no dia a dia e, para dar conta disso, o traba-
lhador necessariamente tem que pensar em soluções informais e tomar decisões 
que fogem ao prescrito, os chamados quebra-galhos ou macetes, como é ressalta-
do por pesquisadores da área de Ergonomia (DANIELLOU, 2005; DEJOURS et al., 
1994). Segundo Burawoy (1979), esse tipo de envolvimento dos trabalhadores 
leva ao consentimento em relação às regras incorporadas no método de trabalho.
Ainda que não tenha substituído o taylorismo-fordismo enquanto modelo, 
a Escola de Relações Humanas faz com que sejam considerados aspectos antes 
negligenciados, levando às primeiras propostas de enriquecimento do trabalho, 
apresentadas a seguir.
2.3 Enriquecimento de cargos
Enquanto Taylor (2004) considerava apenas o incentivo financeiro como 
meio para aumentar a produtividade individual, as pesquisas associadas à Escola 
de Relações Humanas vão mostrar que existem outros fatores que interferem na 
produtividade, como a relação com colegas, supervisores e a atuação dos grupos 
informais (ROETHLISBERGER; DICKSON, 1950).
Ligados a esse movimento, Herzberg et al. (1993) realizaram uma pesquisa 
sobre o que os trabalhadores avaliavam como bom e ruim no próprio trabalho. 
Eles concluíram que os fatores motivadores são intrínsecos ao trabalho, ou seja, 
o conteúdo do trabalho em si, as tarefas executadas, o retorno sobre o sucesso na 
sua execução e a possibilidade de crescimento profissional. Esses são os fatores 
3 “each work-man is called upon to use his own best judgment, so as to do the work in the quickest 
time, and […] the good points of several of them shall be united in a single standard” (TAYLOR, 2004, 
p. 44).
Livro 1.indb 6Livro 1.indb 6 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 7
centrais para as pessoas sentirem-se realizadas no trabalho.4 Como decorrência, 
propuseram o enriquecimento de cargos.
Para Herzberg (2003), no entanto, as tentativas de enriquecimento que ape-
nas unem tarefas igualmente inexpressivas não configuram um enriquecimento, 
mas apenas o que ele chama de horizontal job loading (aumento horizontal da 
carga de trabalho) ou job enlargement (ampliação de tarefas). Herzberg et al. 
(1993) já alertavam que o enriquecimento seria inviável numa linha de monta-
gem, por exemplo.
Para haver o enriquecimento de cargos, deve haver a incorporação dos fato-
res motivadores, para que se crie a possibilidade de realização no trabalho. Para 
isso, deve haver menor controle, permitindo ao trabalhador ter autonomia em 
relação a seu trabalho, ao mesmo tempo em que ele assume responsabilidades 
sobre um conjunto maior de tarefas mais complexas, desafiadoras. Isso é o que 
Herzberg (2003) chama de vertical job loading.5
Uma das principais referências em termos de enriquecimento de cargos e de 
autonomia para a área de organização do trabalho foi desenvolvida com base nos 
princípios do sistema sociotécnico, apresentados a seguir.
2.4 Sociotécnica e grupos semiautônomos
Os princípios do sistema sociotécnico foram desenvolvidos no Instituto 
Tavistock, de Londres. A ideia central é que os aspectos tecnológicos e sociais do 
trabalho são interligados e influenciam-se mutuamente e, portanto, os objetivos 
organizacionais tendem a ser mais bem-sucedidos se a otimização desses aspectos 
ocorrer de forma conjunta (CHERNS, 1976; HIRATA et al., 1991).
Com base nesses princípios, foram implantados grupos semiautônomos, cujas 
experiências mais conhecidas ocorreram nas linhas de montagem de veículos da 
Volvo e da Saab Scania, na Suécia, nas décadas de 1970 e 1980. Num primeiro 
momento, a linha de montagem de veículos na Volvo foi dividida em grupos que 
têm autonomia para decidir rotação, líder e em que momento realizar as pausas. 
Num estágio mais avançado, em fábricas de ônibus e caminhões, acaba-se com 
a linha de montagem e cria-se um arranjo que ficou conhecido como “produção 
em docas”. O produto fica parado e são os trabalhadores que se movimentam em 
torno do produto para realizar sua montagem. Além da autonomia para decidir 
rotação, líder e pausas, também decidem volume diário de produção, são respon-
sáveis pela manutenção das ferramentas e pelo controle da qualidade.
4 Os fatores que causam insatisfação no trabalho são de outra natureza, ligados ao ambiente de 
trabalho e, portanto, extrínsecos ao trabalho em si, e foram chamados pelos autores de fatores de 
higiene.
5 Essa interpretação difere um pouco daquela comumente observada no Brasil (FLEURY; VARGAS, 
1983).
Livro 1.indb 7Livro 1.indb 7 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
8 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
Segundo Kalleberg et al. (2009), o “modelo Escandinavo”, como o chamam, 
tipicamente se caracteriza por um nível relativamente alto de poder de decisão e 
tarefas mais complexas.
Essas experiências tinham como objetivo tornar o trabalho mais atraente, já 
que a Suécia contava taxas de desemprego muito baixas e, como consequência, a 
indústria automobilística sueca enfrentava dificuldades para reter seus operários, 
principalmente nas linhas de montagem. Ao mesmo tempo, existiam dificuldades 
técnicas para automatizar a montagem (HIRATA et al., 1991; MARX, 1997).
Essas experiências, no entanto, tiveram uma difusão limitada (HELLER, 1998; 
KALLEBERG et al., 2009). Numa pesquisa em dez países europeus, Edwards et al. 
(2002) observaram que apenas 1,4% dos estabelecimentos adotava esse modelo.6 
Mesmo na Suécia, a porcentagem era de apenas 4,6%.
Isso ocorreu, entre outros motivos, devido ao grande interesse despertado 
pela produção enxuta, que acabou ofuscando outras formas de organização do 
trabalho alternativas ao taylorismo-fordismo. Apesar disso, os grupos semiautô-
nomos e os pressupostos da sociotécnica continuam sendo referência importante 
para a área de organização do trabalho (BEIRNE, 2008; DIAS; ZILBOVICIUS, 
2009; MARX; SOARES, 2008; SANDBERG, 2007).7
A rigor, a automação não constituiuma escola de gestão. Apesar disso, esta 
vem avançando aos poucos desde a Revolução Industrial, exigindo mudanças nas 
formas de envolvimento dos trabalhadores e, por esse motivo, essas mudanças 
são analisadas neste capítulo, a seguir.
2.5 Automação
A automação é um tema recorrente nas pesquisas sobre organização do tra-
balho. Karl Marx (1985) já antevia a existência de um mecanismo automático 
que precisaria cada vez menos da intervenção humana para funcionar. Na década 
de 1980, falava-se da “fábrica escura”, que não precisaria de iluminação, pois 
não seria necessário que seres humanos estivessem presentes para sua operação. 
O grande exemplo era uma fábrica da Volkswagen, o Galpão 54 ou Hall 54, em 
Wolfsburg, Alemanha, inaugurada em 1983 para produzir um novo modelo do 
Golf. Enquanto os robôs daquela época realizavam apenas as operações de solda 
e pintura, nessa fábrica, eles realizavam a montagem das suspensões, motores, 
transmissão, parachoques, pneus e demais componentes e faziam a checagem 
eletrônica do funcionamento do veículo (COSTA FILHO, 1985).
6 Segundo Heller (1998), os grupos semiautônomos foram disseminados na Iugoslávia como um 
todo, mas terminaram com a divisão do país nos anos 1990.
7 A própria Toyota implantou estoques intermediários para dar mais folga ao ritmo de trabalho, a 
exemplo dos grupos suecos (SALERNO, 1997).
Livro 1.indb 8Livro 1.indb 8 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 9
Essa perspectiva da fábrica escura, no entanto, é questionada. A automação 
certamente leva a uma redução no número de trabalhadores necessários, mas 
não acaba com a necessidade de intervenção humana. Em processos de produ-
ção automatizados, o trabalhador não interfere diretamente na transformação do 
produto, mas deve monitorar o funcionamento do equipamento, tendo que in-
tervir quando os parâmetros de fabricação fogem das especificações. Essa é uma 
das três principais tendências do trabalho apontadas por Zarifian (2001), que 
ele chama de “lógica do evento”, segundo a qual o trabalhador deve estar apto a 
responder a eventos parcialmente imprevistos.
O ritmo de trabalho deixa de ser determinante para definir o volume de pro-
dução, mas há um aumento de responsabilidade dos trabalhadores, devido ao 
volume de investimento nesses equipamentos e dos custos decorrentes de uma 
quebra ou de uma interrupção não programada. Esses custos podem estar rela-
cionados à perda do material em processamento, à necessidade de consertar ou 
repor parte das instalações ou ainda a danos causados ao ambiente. Os trabalha-
dores precisam conhecer bem o funcionamento do processo para intervir de for-
ma rápida e precisa quando necessário. Como já apontado por Herzberg (2003), 
com a automação, eles passam a ter controle sobre o processo como um todo.
Voltando às escolas de gestão, um avanço importante em relação ao envol-
vimento foi noticiado a partir da difusão da produção enxuta, como mostra o 
próximo item.
3 Produção enxuta
A partir da década de 1970, as práticas de gestão adotadas por empresas 
japonesas, em especial pela Toyota, passaram a ser apontadas como a explicação 
para o sucesso da indústria automobilística japonesa nos EUA e na Europa. Pes-
quisadores e executivos dos países ocidentais começaram a viajar para o Japão, 
para visitar a Toyota e outras empresas e conhecer suas práticas de gestão. Em 
São Paulo, o IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais),8 
organiza essas visitas desde 1984 (IMAM, 2011).
Essas viagens deram origem a uma série de publicações que procuravam ex-
plicar o modelo japonês de gestão. Uma dessas publicações foi o livro A máquina 
que mudou o mundo, de Womack et al. (1992), que sintetiza e recomenda essas 
práticas sob o nome “produção enxuta”. Esse termo foi criado no International 
Motor Vehicle Program, um grupo de pesquisa ligado ao MIT (Massachusetts 
Institute of Technology), nos EUA, ao qual também pertencem esses autores. Esse 
livro se tornou um dos principais veículos de difusão dessas práticas, tanto que o 
nome “produção enxuta” tem sido mais utilizado do que outros nomes associados 
8 Depois, o IMAM mudou seu nome para Inovação e Melhoramento na Administração Moderna. 
Livro 1.indb 9Livro 1.indb 9 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
10 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
ao modelo, até mesmo do que “sistema Toyota de produção”, do Ohno (1997), 
gerente da Toyota tido como idealizador de algumas das práticas centrais do mo-
delo. Um dos motivos que colaboraram para a prevalência desse nome é o fato de 
o MIT ser uma instituição com alta visibilidade e poder de influência.
Ao mesmo tempo, nos anos 1980, várias montadoras japonesas realizaram 
investimentos diretos, sozinhas ou através de joint-ventures, nos EUA e Europa. 
Esses investimentos ajudaram a derrubar a crença de que as práticas de gestão 
japonesas não seriam transferíveis para outros contextos culturais (HIRAOKA, 
1989). Segundo Smith (2006), a difusão da produção enxuta fez com que a parti-
cipação dos trabalhadores, tanto a retórica quanto a prática, se tornasse presente 
nas empresas dos mais diversos países, desenvolvidos e emergentes.
Essa conjunção de fatores fortaleceu esse modelo de gestão, que se tornou um 
caso representativo do que Powell e DiMaggio (1991) chamam de “isomorfismo”. 
O isomorfismo é uma tendência do comportamento das organizações de 
convergir, no sentido de adotarem práticas que contam com ampla aceitação, ou 
seja, práticas institucionalizadas. O ambiente tecnológico e econômico e também 
o meio social e cultural influenciam as organizações a agirem dessa forma 
(NOHRIA; GULATI, 1994). Segundo Meyer e Rowan (1991), a adoção de práticas 
já empregadas em outras empresas demonstra um comportamento adequado e 
protege quem as adota de possíveis questionamentos. A organização é vista como 
legítima em seu ambiente, aumentando o compromisso dos membros internos 
e externos, o que melhora suas condições de sobrevivência. A partir de certo 
momento, sua adoção torna-se necessária para legitimar as organizações e seus 
dirigentes, independentemente da melhoria que possa trazer ao desempenho.
Dessa forma, a produção enxuta substitui o taylorismo-fordismo como 
modelo para organização da produção, ainda que não haja um consenso se 
esta rompe ou não com os princípios centrais do modelo anterior. Wood e Wall 
(2007), por exemplo, referem-se ao “modelo japonês de produção em massa”, 
no qual apontam que as tarefas continuam altamente prescritas. Posição oposta 
pode ser observada nos autores ligados ao International Motor Vehicle Program, 
do MIT, que ressaltam as diferenças entre os dois modelos, o que faz parte de um 
comportamento que Hamde (2002) identifica como a necessidade de “esquecer 
o passado”, que passa a ser retratado como ineficiente, inadequado e arriscado. 
Existem, ainda, autores, mais raros, que identificam aspectos positivos na 
manutenção de princípios tayloristas nesse modelo, como Adler (1993).
A hegemonia do modelo de produção enxuta se comprova, ainda, pelas dife-
rentes empresas que criaram versões próprias do modelo; pela incorporação de 
métodos de gestão desenvolvidos posteriormente, como no caso do Seis Sigma, 
observado por diferentes pesquisas (APPLIANCE MAGAZINE, 2010; CASSETTARI 
et al., 2005; PONTICEL, 2004; SOLTANI; WILKINSON, 2010; SMITH, 2003); ou, 
ainda, pela incorporação de parte de seus métodos em outras propostas de ges-
Livro 1.indb 10Livro 1.indb 10 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 11
tão, como o modelo de alto comprometimento (high commitment), o modelo de 
alto envolvimento (high involvement) e os sistemas de trabalho de alto desempe-
nho (high performance work systems) (APPELBAUM et al., 2000; LAWLER, 1986; 
WALTON, 1985).
Conforme a produção enxuta se difundia, havia uma sinalização de mudan-
ças significativas naorganização do trabalho. Os manuais ressaltam a necessi-
dade de mudanças na divisão e no conteúdo do trabalho, com a ampliação das 
atribuições dos trabalhadores diretos, que devem ser flexíveis para realizar uma 
grande variedade de tarefas, tomar decisões, resolver problemas, controlar a qua-
lidade e realizar a melhoria contínua (VIDAL, 2007; WOMACK et al., 1992).
Muitos dos métodos de gestão ligados à produção enxuta previam o envolvi-
mento dos operários ou mesmo que estes fossem os principais responsáveis por 
sua utilização e as pesquisas realizadas sobre a implantação desse modelo nas 
décadas de 1980 e 1990 confirmam um avanço no envolvimento dos trabalhado-
res na gestão da produção, principalmente ligado a programas de melhoria e da 
qualidade. A seguir, apresentam-se resultados de pesquisa sobre alguns dos prin-
cipais métodos da produção enxuta, assim como em alguns métodos de difusão 
mais recente.
3.1 Grupos de melhoria
Um dos primeiros métodos japoneses difundidos nos países ocidentais foram 
os círculos de controle da qualidade (CCQs), reuniões nas quais os trabalhadores 
discutem questões relacionadas a seu trabalho e propõem melhorias. Algumas 
empresas ocidentais, no Brasil inclusive, os implantaram já na década de 1970 e 
sua difusão aumentou bastante na década de 1980 (FARIA, 1989; FREYSSENET; 
HIRATA, 1985; HILL, 1991; SALERNO, 1985). A maioria dos CCQs foi interrom-
pida depois de poucos anos, mas muitas empresas criaram, posteriormente, for-
mas semelhantes de reuniões para a solução de problemas, com outros nomes, 
com o objetivo de envolver os trabalhadores no processo de melhoria (GRANDE; 
FERRO, 1997; RACHID, 1996 e 2009; VIDAL, 2007; WOOD; WALL, 2007).
3.2 Métodos para a qualidade
Entre os esforços para implantar a produção enxuta, tiveram destaque os mé-
todos de caráter mais preventivo para a qualidade (FLEURY; HUMPHREY, 1992; 
HACKMAN; WAGEMAN, 1995; JURAN, 1990; LAWLER et al., 1992; RACHID, 
1996; SMITH, 2003). Ganha força a ideia da organização voltada para a satisfa-
ção das necessidades dos clientes e de que os esforços nesse sentido devem envol-
ver todos os departamentos e níveis hierárquicos, como propõem os programas 
Livro 1.indb 11Livro 1.indb 11 30/6/2014 12:22:5530/6/2014 12:22:55
12 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
de Qualidade Total. Estes são compostos por um pacote de técnicas estatísticas 
e métodos de envolvimento que pode variar de uma empresa para outra, mas 
que têm em comum um forte componente retórico sobre participação (MCCABE; 
WILKINSON, 1998; ZBARACKI, 1998).
A Qualidade Total teve um forte papel na difusão da ideia de participação 
(DONADONE; GRÜN, 2001). Um método que fazia parte dos programas de Qua-
lidade Total e que chamou a atenção devido à participação dos trabalhadores e 
dos treinamentos que eram oferecidos para sua introdução foi o Controle Estatís-
tico de Processo (CEP). As montadoras de veículos tiveram um importante papel 
na sua difusão, pois além de introduzi-lo, passaram a exigi-lo de seus fornecedo-
res (ADDIS, 1990; FLEURY; HUMPHREY, 1992; GITAHY; RABELO, 1991; HOFF-
MAN; KAPLINSKY, 1988; POSTHUMA, 1990; RACHID, 1996).
Além dos métodos associados à produção enxuta, a certificação pela norma 
ISO 9000 também prevê que todos os funcionários cujo trabalho interfira na qua-
lidade devem receber treinamentos sobre a norma. A concorrência entre empre-
sas tem ocorrido cada vez mais em bases internacionais e, por isso, as empresas 
continuam investindo na preparação e nos treinamentos para a certificação por 
essa norma, pois essa se tornou uma exigência frequente para o comércio interna-
cional. Até 2009, mais de um milhão de certificados tinham sido concedidos em 
178 países, 47% deles nos EUA (INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION, 
2010). Isso tem levado as empresas, mesmo as de menor porte, a investirem 
continuadamente nesses treinamentos, porque, durante as auditorias, qualquer 
trabalhador pode ser questionado sobre seus procedimentos (QUAZI; JACOBS, 
2004). Além disso, os trabalhadores podem ajudar na trabalhosa documentação 
do processo, como observado nas empresas pesquisadas por Brown et al. (1998).
Pesquisas recentes mostram que o envolvimento dos trabalhadores com al-
guns métodos da qualidade vem se mantendo ao longo dos anos. Nas três empre-
sas de eletrodomésticos de linha branca pesquisadas por Rachid (2009), mais de 
90% dos 157 trabalhadores entrevistados estavam familiarizados com a expres-
são Qualidade Total, que associavam a fazer “o produto sempre bem feito da pri-
meira vez”, “procurando melhorar sempre” para “satisfazer as necessidades dos 
clientes”. Os entrevistados mencionaram, ainda, como os superiores hierárquicos 
mantêm um forte controle sobre esse aspecto: “é cobrança total”, “exigem muito, 
pegam no pé”.
3.3 Manutenção
Também por influência da produção enxuta, tem se observado o envol-
vimento dos trabalhadores em tarefas rotineiras de manutenção preventiva, 
como limpeza e lubrificação (FLEURY; HUMPHREY, 1992; RACHID, 1996 e 
2009; VIDAL, 2007).
Livro 1.indb 12Livro 1.indb 12 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 13
3.4 Grupos de trabalho
Outro aspecto que também avançou, mas de forma mais limitada, foram 
os grupos para a realização do trabalho cotidiano, o que Vidal (2007) chama 
de grupo on-line, diferenciando-os de grupos que se reúnem fora do local de 
trabalho, off-line, como os grupos de melhoria analisados.
Apesar de os grupos semiautônomos e dos pressupostos da sociotécnica conti-
nuarem sendo uma referência importante para a área de organização do trabalho, 
como foi mostrado antes, o tipo de trabalho em grupo mais difundido se aproxi-
ma dos grupos observados em empresas japonesas, nos quais cada operário deve 
operar diferentes equipamentos, mas cuja autonomia é menor e cujas tarefas são 
menos complexas (KALLEBERG et al., 2009; MARX, 1997). Apesar dessas restri-
ções, para Kim et al. (2010) o trabalho em grupo (teams) é o mecanismo mais 
importante para os empregados exercerem influência direta em seu trabalho.
3.5 Rotação de cargos
Ainda mais comum é a rotação de cargos, que, como visto antes, sequer é 
considerada um enriquecimento do trabalho. Nesse caso, ocorre a rotação de tra-
balhadores entre diferentes postos individuais de trabalho dentro de uma mesma 
área e, em certos casos, entre diferentes áreas de fabricação (RACHID, 2009; 
VIDAL, 2007). Friedrich et al. (1998) analisaram dados de uma rede de pesquisa 
sobre gestão de recursos humanos na Europa, a Cranet-E, que coletou dados de 
cerca de 6 mil empresas. Entre estas, 20,3% declararam que empregavam siste-
maticamente a rotação de cargos, lideradas pela indústria de transformação, com 
23% das empresas.
3.6 Limites do envolvimento e o Seis Sigma
Pesquisas mais recentes, no entanto, vêm mostrando os limites dessa forma 
de envolvimento ou mesmo a perda da ênfase observada em anos anteriores 
(HELLER, 1998 e 2003; RICHARDSON et al., 2010; WOOD; WALL, 2007). Os 
limites são observados mesmo na utilização de métodos da produção enxuta. 
Apesar de ser apontado com um de seus principais métodos, o pleno funciona-
mento do sistema puxado do Just in Time é relativamente raro. Frequentemente, 
o que ocorre é a transferência do estoque para os fornecedores (ALVES FILHO 
et al., 2003; BAYO MORIONES et al., 2010; RACHID, 2009; VIDAL, 2007). O 
próprio Lean Institute tem apontado as dificuldades para a implantação do sis-
tema puxado, como destacado no texto complementar. Várias dessas pesquisas 
dão indícios de que a programação da produção continua concentrada na área 
Livro 1.indb 13Livro 1.indb 13 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
14 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
funcional específica, com pouca responsabilidade efetivamente transferida para 
os trabalhadores da produção.
Vidal (2007) pesquisou seis empresas nos EUA que ele considerou ter reali-
zado um esforço significativo paraimplantar a produção enxuta. Para o autor, a 
adoção integral da produção enxuta levaria a uma real delegação de poder aos 
trabalhadores, mas conclui que os gerentes optam pela adoção parcial do modelo 
e que a delegação de poder é limitada em profundidade e amplitude. Apesar dis-
so, houve uma melhoria considerável no desempenho dos trabalhadores.
Mesmo no caso da Qualidade Total, alguns pesquisadores identificaram 
casos nos quais o envolvimento dos trabalhadores é menor do que em pesquisas 
anteriores. Isso ocorria porque ainda se mantém a resistência de dirigentes em 
delegar poder, como observado por Soltani e Wilkinson (2010), ou porque o 
envolvimento não era parte das tarefas cotidianas, mas apenas dos grupos de 
melhoria, fora do local de trabalho (off-line teams), como observado por Vidal 
(2007). Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009), quase todos os trabalhadores 
conheceram a Qualidade Total, mas poucos conheciam ferramentas estatísticas 
que a integravam. O CEP (Controle Estatístico do Processo), por exemplo, não 
era conhecido nem por 30% e, mesmo entre os que disseram conhecer, havia 
aqueles que tinham participado de cursos sobre o método, mas tinham esquecido 
o que era.
Um método da qualidade de difusão mais recente é o Seis Sigma. Este en-
volve a criação de equipes de projetos de melhoria e, assim como a Qualidade 
Total, um pacote de técnicas estatísticas, com ênfase na prevenção de defeitos. 
A literatura sobre o método ressalta que a participação dos operários é um fator 
importante para seu sucesso (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007; FULTON, 2003; PON-
TICEL, 2004). No entanto, Schroeder et al. (2008) ressaltam que o Seis Sigma 
não visa uma participação tão ampla quanto a Qualidade Total e que há uma 
tendência de maior participação de trabalhadores mensalistas do que de horistas 
nos projetos, o que também foi observado por Smith (2003). Pinto et al. (2009) 
também observaram dificuldades para o envolvimento dos trabalhadores da fá-
brica no Seis Sigma, devido a sua baixa escolaridade e à falta de tempo para se 
dedicar aos projetos. Nas três empresas de linha branca pesquisadas por Rachid 
(2009), os trabalhadores não tinham sido treinados para usar o método, mesmo 
na empresa onde sua implantação já estava consolidada.
Algumas circunstâncias que acabam limitando a participação dos trabalhado-
res são a resistência da administração em abrir mão da autocracia, a participação 
não autêntica, o que acaba sendo percebido pelos trabalhadores e pode levar 
as pessoas a perderem a vontade de participar e a falta de experiência e treina-
mentos adequados (CONNORS; ROMBERG, 1991; HELLER, 1998 e 2003; HILL, 
1991; SOLTANI; WILKINSON, 2010).
Esses e outros limites ao envolvimento precisam ser melhor compreendidos 
para serem superados, em função de sua importância para a competitividade das 
Livro 1.indb 14Livro 1.indb 14 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 15
empresas e para a criação de trabalhos mais interessantes, nos quais as pessoas 
possam se realizar.
Texto complementar
As dificuldades do sistema puxado
 O sistema puxado é uma das ferramentas lean mais difíceis de implantar, apesar 
de ser um elemento fundamental do Just in Time (JIT). Por que falham ou se tornam 
inoperantes e obsoletos os sistemas puxados nas empresas que os usam? Com base 
em experiência em centenas de empresas, registramos a seguir alguns dos maiores 
problemas:
 Estratégia e Liderança. Quando não há o alinhamento de todas as áreas com foco 
nos mesmos objetivos.
 Vendas/Área Comercial. Quando ocorrem oscilações nos volumes e mix de ven-
das visando maximizar os resultados da própria área comercial e não necessariamente 
da empresa toda, como promoções etc.
 Gestão e Operacionalização. Quando a área de PCP não percebe que cada pro-
cesso se comunica diretamente um com o outro, sem passar pelo PCP central. Muitas 
vezes, isso cria um sistema parcialmente puxado ou puxado na “aparência”, pois os 
kanban substituem as antigas ordens de produção, mas a essência do sistema segue a 
mesma. Podemos nos defrontar, também, com a falta de acompanhamento dos níveis 
do supermercado e, consequentemente, a falta de revisão de seus níveis. Além disso, o 
treinamento das pessoas muitas vezes não é adequado.
 Pré-condições. Muitas vezes, as empresas têm carências elementares que invia-
bilizam a implantação do sistema puxado, por exemplo, em relação à estabilidade da 
programação e do pessoal envolvido, os compromissos da alta administração, confiabi-
lidade de processos, entre outros.
Comentário de um membro da comunidade lean
 “Em algumas oportunidades de implantação do sistema puxado, vivenciei como expe-
riências negativas principalmente a troca constante do pessoal operacional e também do 
pessoal de gestão (no caso mais comum, supervisores) que estavam à frente do negócio. 
Dessa maneira, toda a cultura, treinamentos, rigor e disciplina que o sistema exige iam 
embora. Como o dia a dia exige todo o tempo, não se costuma dar manutenção ao sistema, 
ou seja, os novos membros chegavam e tinham que aprender a ‘fórceps’ e nem sempre da 
maneira correta. Dessa forma, perdia-se o treinamento, começavam a perder a essência e 
o sistema morria, as pessoas paravam de seguir por não entender.”
Diretor de Manufatura
Fonte: Adaptado de: LEAN INSTITUTE. As dificuldades do sistema puxado. Lean M@il, boletim 
mensal, abr. 2011a. Disponível em: <www.lean.org.br/leanmail/102/as-dificuldades-do-
-sistema-puxado.aspx>; LEAN INSTITUTE. Dificuldades para a implementação do siste-
ma puxado: comentários da comunidade lean. Lean M@il, boletim mensal, jun. 2011b. 
Disponível em: <www.lean.org.br/leanmail/104/dificuldades-para-a-implementacao-do-
-sistema-puxado-comentarios-da-comunidade-lean.aspx>.
Livro 1.indb 15Livro 1.indb 15 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
16 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
Questões para discussão
1. Quais são as diferenças do trabalho no artesanato e na manufatura? Dê exem-
plos de atividade artesanal e de manufatura existentes atualmente.
2. Que autonomia têm os trabalhadores dos grupos semiautônomos? No que 
isso difere da montagem tradicional?
3. Quais são as consequências da automação para os trabalhadores e para a 
organização do trabalho?
4. Quais as principais diferenças entre a organização do trabalho no taylorimo-
-fordismo e na produção enxuta?
5. Além dos limites apontados no texto, que outros aspectos podem restringir o 
envolvimento dos trabalhadores na gestão da produção?
Questões de múltipla escolha
1. Que afirmação sobre o modelo taylorista-fordista é falsa?
a) Procura impor um único método para executar cada atividade.
b) Não foi implantado em empresas no Japão e na Suécia.
c) Tornou-se modelo de produção para diferentes países e atividades econô-
micas.
d) Intensifica o controle sobre as atividades dos trabalhadores.
e) Tem como objetivo aumentar a eficiência do trabalho.
2. Que escola de gestão mais avançou em termos de autonomia no trabalho?
a) Produção enxuta.
b) Taylorismo-fordismo.
c) Sistemas de trabalho de alta sinergia.
d) Sociotécnica.
e) Escola de relações humanas.
3. Qual das mudanças a seguir é decorrente de um processo de automação?
a) Acaba a necessidade de intervenção humana.
b) Reduz os gastos com energia elétrica.
c) Exige a contratação de uma maior quantidade de trabalhadores.
d) Acaba a necessidade de realizar investimentos em treinamentos.
e) Aumenta a responsabilidade dos trabalhadores.
Livro 1.indb 16Livro 1.indb 16 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 17
4. Qual dos fatores a seguir não representa um limite ao envolvimento dos tra-
balhadores?
a) Incentivo salarial.
b) Falta de treinamentos adequados.
c) Resistência da gerência.
d) Baixa escolaridade dos trabalhadores.
e) Adoção parcial dos modelos de gestão.
5. Em qual dos métodos a seguirtem sido observado um menor envolvimento 
dos trabalhadores?
a) Rotação de cargos.
b) ISO 9000.
c) Seis Sigma.
d) Qualidade Total.
e) Grupos de melhoria.
Gabarito
1. b
2. d
3. e
4. a
5. c
Referências
ADDIS, Caren. Auto parts, made in Brazil. Projeto Desenvolvimento Tecnológico da In-
dústria e a Constituição de um Sistema Nacional de Inovação no Brasil, Campinas, IE/
UNICAMP, 1990 (versão preliminar).
ADLER, Paul. Time and motion regained. Harvard Business Review, jan./fev. 1993, p. 
97-108.
ALVES FILHO, Alceu; G. RACHID, Alessandra; DONADONE, Júlio C.; MARTINS, Manoel 
F.; BENTO, Paulo E. G.; TRUZZI, Oswaldo M. S.; VANALLE, Rosângela M. Automaker-
supplier relationships and production organisation forms: case study of a Brazilian engine 
supply chain. International Journal of Automotive Technology and Management, Inglaterra, 
v. 3, nos 1 e 2, p. 61-83, 2003.
Livro 1.indb 17Livro 1.indb 17 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
18 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
ANDRIETTA, João M.; MIGUEL, Paulo A. C. Aplicação do programa Seis Sigma no Brasil: 
resultados de um levantamento tipo survey exploratório-descritivo e perspectivas para 
pesquisas futuras. Gestão & Produção, v. 14, nº 2, p. 203-219, 2007.
APPELBAUM, Eileen; BAILEY, Thomas; BERG, Peter; KALLEBERG, Arne. Manufacturing 
advantage: why high performance work systems pay off. Cornell University Press, 2000.
APPLIANCE MAGAZINE.COM. Lean beating out Six Sigma in continuous improvement 
arena. In: Daily News, 2010.
BAYO MORIONES, Alberto; BELLO PINTADO, Alejandro; MERINO DÍAZ DE CERIO, Ja-
vier. The effects of integrated manufacturing on job characteristics. New Technology, Work 
and Employment, v. 25, nº 1, p. 63-79, 2010.
BEIRNE, Martin. Idealism and the applied relevance of research on employee participa-
tion. Work Employment Society, v. 22, nº 4, p. 675-693, 2008.
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século 
XX. Rio de Janeiro: Guanabara, 1974.
BROWN, Alan; VAN DER WIELE, Ton; LOUGHTON, Kate. Smaller enterprises’ experien-
ces with ISO 9000. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 15, nº 3, 
p. 273-285, 1998.
BURAWOY, Michael. Manufacturing consent. Chicago: University of Chicago Press, 1979.
CASSETTARI, E. C.; BATOCCHIO, A.; MARCONDES, A. B. Lean manufacturing and six sigma. 
In: SAE International, 2005. Disponível em: <http://papers.sae.org/2005-01-4047>.
CHERNS, Albert. The principles of sociotechnical design. Human Relations, v. 29, nº 8, p. 
783-792, 1976.
CONNORS, Jeanne; ROMBERG, Thomas A. Middle management and quality control: 
strategies for obstruction. Human Organization, v. 50, nº 1, p. 61-65, 1991.
COSTA FILHO, Luiz. As maravilhas do futuro nos caminhos do galpão 54. Folha de S. Paulo, 
29 dez. 1995.
DANIELLOU, François. The french-speaking ergonomists’ approach to work activity: 
cross-influences of field intervention and conceptual models. Theoretical Issues in Ergono-
mics Science, v. 6, nº 5, Sept. 2005, p. 409-427.
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET, Christian. Psicodinâmica do tra-
balho: contribuições da Escola Dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento e traba-
lho. São Paulo: Atlas, 1994.
DIAS, Ana V. C.; ZILBOVICIUS, Mauro. Trabalho e criação de valor: financeirização da 
produção e novas formas de organização do trabalho. In: MONDADORE, Ana P. C.; PE-
DROSO NETO, Antônio J.; LEITE, Elaine da S.; JARDIM, Maria A. C.; SARTORI, Marina 
de S. (Org.). Sociologia econômica e das finanças: um projeto em construção. São Carlos: 
EdUFSCar, 2009. p. 119-131.
DONADONE, Julio C.; GRÜN, Roberto. Participar é preciso! Mas de que maneira? Revista 
Brasileira de Ciências Sociais, v. 16, nº 47, out. 2001, p. 111-183.
Livro 1.indb 18Livro 1.indb 18 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 19
EDWARDS, Paul; GEARY, John; SISSON, Keith. New forms of work organization in the 
workplace: transformative, exploitative, or limited and controlled? In: MURRAY, Gregor; 
BÉLANGER, Jacques; GILES, Anthony; LAPOINTE, Paul A. (Ed.). Work and employment 
relations in the high performance workplace. London: Continuum, 2002. p. 72-119.
EVANS, Claire; HARVEY, Geraint; TURNBULL, Peter. When partnerships don’t “match-up”: 
an evaluation of labour – management partnerships in the automotive components and 
civil aviation industries. Human Resource Management Journal, v. 22, nº 1, p. 60-75, Jan. 
2012.
FARIA, Maria G. D. Os sindicatos, os trabalhadores e as políticas de gestão do trabalho: 
o caso dos círculos de controle da qualidade na região de Campinas. 1989. Campinas, 
IFCH/UNICAMP (Dissertação de Mestrado).
FLEURY, Afonso C. C.; HUMPHREY, John. Recursos Humanos e a difusão de novos méto-
dos para a qualidade no Brasil. Seminário Internacional sobre Novas Formas de Gestão 
para a Qualidade e Produtividade. Relatório de Pesquisa IPEA.
 ; VARGAS, Nilton (Org.). Organização do trabalho. São Paulo: Atlas, 1983.
FORD, Henry. My life and work. Projeto Gutenberg. 1922. Disponível em: <www.guten-
berg.org>.
FREYSSENET, Michel; HIRATA, Helena S. Mudanças tecnológicas e participação dos tra-
balhadores: os círculos de controle da qualidade no Japão. Revista de Administração de 
Empresas, Rio de Janeiro, v. 25, nº 3, p. 5-21, 1985.
FRIEDRICH, Andrea; KABST, Rüdiger; WEBER, Wolfgang; RODEHUTH, Maria. Func-
tional flexibility: merely reacting or acting strategically? Employee Relations, v. 20, nº 
5, p. 504-523, 1998.
FULTON, Robert. Paying for Six Sigma. Workforce, v. 82, nº 1, p. 56-58, 2003.
GITAHY, Leda; RABELO, Flávio M. Educación y desarrollo tecnológico: el caso de la indus-
tria de autopartes. Seminario Desafíos y Perspectivas de la Investigación en la década de los 
Noventa. Buenos Aires: Red Latinoamericana de Educación y Trabajo, 1991.
GRANDE, Márcia M.; FERRO, José R. Círculos de controle da qualidade no Brasil (CCQ): 
sobrevivendo ao modismo. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 37, nº 4, 
p. 8-88, 1997.
HACKMAN, J. Richard; WAGEMAN, Ruth. Total quality management: empirical, concep-
tual, and practical issues. Administrative Science Quarterly, v. 40, nº 3, p. 309-342, 1995.
HAMDE, Kiflemariam. Teamwork: Fashion or Institution? Economic and Industrial Demo-
cracy, v. 23, nº 3, p. 389-420, 2002.
HELLER, Frank. Playing the devil’s advocate: limits to influence sharing in theory and 
practice. In: HELLER, F.; PUSIC, Eugen; STRAUSS, George; WILPERT, Bernhard. Organi-
zational participation: myth and reality. Oxford University Press, p. 144-189, 1998.
 . Participation and power: a critical assessment. Applied Psychology: an Internatio-
nal Review, v. 52, nº 1, p. 144-163, 2003.
Livro 1.indb 19Livro 1.indb 19 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
20 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
HERZBERG, Frederick I. One more time: How do you motivate employees? Harvard Bu-
siness Review, v. 81, nº 1, Jan. 2003, p. 87-96. [1968]
 ; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara B. The motivation to work. New 
Brunswick: Transaction Publishers, 1993. [1959]
HILL, Stephen. Why quality circles failed but total quality might succeed. British Journal 
of Industrial Relations, v. 29, p. 541-568, 1991.
HIRAOKA, Leslie S. Japanese Automobile manufacturing in an american setting. Techno-
logical Forecasting and Social Change, v. 35, nº 1, Mar. 1989, p. 29-49.
HIRATA, Helena; MARX, Roberto; SALERNO, Mario S.; FERREIRA, Cândido G. Alternati-
vas sueca, italiana e japonesa ao paradigma fordista: elementos para uma discussão sobre 
o caso brasileiro. São Paulo: Seminário ABET, 1991.
HOFFMAN, Kurt; KAPLINSKY, Raphael. Driving force: the global reestruturing of tech-
nology, labour and investment in the automobile and components industries, Westview, 
Boulder, 1988.
IMAM. Histórico. 2011. Disponível em: <www.imam.com.br/portalv2/Historico/index.
asp?p=quemsomos&f=histórico>.
INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. The ISO Surveyof Certifications, 2009. 
Disponível em: <www.iso.org/iso/survey2009.pdf>. Acesso em: 2010.
JURAN, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. São Paulo: 
Pioneira, 1990.
KALLEBERG, Arne L.; NESHEIM, Torstein; OLSEN, Karen M. Is participation good or bad 
for workers? Effects of autonomy, consultation and teamwork on stress among workers in 
Norway. Acta Sociologica, v. 52, nº 2, p. 99-116, 2009.
KIM, Jaewon; MACDUFFIE, John P.; PIL, Frits K. Employee voice and organizational per-
formance: team vs. representative influence. Human Relations, v. 63, nº 3, p. 371-394, 
2010.
KOTTER, John P.; SCHLESINGER, Leonard A. Choosing strategies for change. Harvard 
Business Review, July/Aug. 2008, p. 1-11.
LAWLER, Edward E. High-involvement management. San Francisco: Jossey-Bass, 1986.
 ; MOHRMAN, S. A.; LEDFORD JR., G. E. Employee involvent and total quality 
management: practices and results. Fortune 1000 Companies, São Francisco, Jossey-Bass, 
1992.
MACDUFFIE, J. P. Worker’s roles in lean production: the applications for worker repre-
sentation. In: STEVE, B. Lean work: empowerment and exploitation in the global auto 
industry. Detroit: Wayne State University Press, p. 54-69, 1995.
MARX, Karl. O capital: crítica da economia política. São Paulo: Difel, 1985. [1867]
McCABE, Darren; WILKINSON, Adrian. The rise and fall of TQM: the vision, meaning and 
operation of change. Industrial Relations Journal, v. 29, nº 1, p. 18-29, 1998.
Livro 1.indb 20Livro 1.indb 20 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
Envolvimento dos Trabalhadores com os Métodos de Gestão da Produção 21
MARX, Roberto. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição. São 
Paulo: Atlas, 1997.
 ; SOARES, João P. F. A influência da orientação à geração de valor ao acionista nas 
práticas de gestão de pessoas na produção. Gestão & Produção, v. 15, nº 2, p. 215-230, 
2008.
MEYER, John W.; ROWAN, Brian. Institutionalized organizations: formal structure as 
myth and ceremony. In: POWELL, Walter W.; DIMAGGIO, Paul (Ed.). The New Institutio-
nalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press, 1991, p. 41-62.
MORAES NETO, B. R. Automação de base microeletrônica e organização do trabalho na 
indústria metal-mecânica. Revista Administração de Empresas, v. 26, nº 4, p. 35-40, 1986.
NOHRIA, Nitin; GULATI, Ranjav. Firms and their environments. In: SMELSER, Neil J.; 
SWEDBERG, Richard (Ed.). Handbook of Economic Sociology. Princeton: Russell Sage 
Fundation, 1994. p. 529-555.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: 
Artes Médicas, 1997.
PINTO, Silvia H. B.; CARVALHO, Marly M.; HO, Linda L. Programa Seis Sigma: aspectos 
sinérgicos com outras abordagens de gerenciamento da qualidade. Revista Produção 
Online, v. 9, nº 1 p. 70-193, 2009.
PONTICEL, Patrick. Ford still riding Six Sigma quality horse. Automotive engineering inter-
national, v. 12, nº 4, Apr. 2004, p. 67.
POSTHUMA, Anne. Japanese production techniques in Brazilian automobile components 
firms: a best practice model or basis for adaptation. Conference Organization and Control 
of the Labour Process, Aston University, 1990.
POWELL, Walter W.; DIMAGGIO, Paul J. The iron cage revisited: institutional isomorfism 
and collective rationality in organizational fields. The new institutionalism in organiza-
cional analysis. The University of Chicago Press, 1991, p. 63-82.
QUAZI, Hesan A.; JACOBS, Ronald L. Impact of ISO 9000 certification on training and 
development activities. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 21, 
nº 5, 2004, p. 497-517.
RACHID, Alessandra. O Brasil imita o Japão? A qualidade em empresas de autopeças. 
Cadernos de Gestão Tecnológica, nº 32, São Paulo, CYTED-NPGCT-USP, 1996. 67 p. Dispo-
nível em: <www.fea.usp.br/programas/cyted/subprogramaXVI/cadernos.htm>.
 . Contribuição dos trabalhadores para a gestão da produção na indústria de eletro-
domésticos. XII SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERA-
ÇÕES INTERNACIONAIS. São Paulo, Anais do SIMPOI, 2009.
RICHARDSON, Mike; DANFORD, Andy; STEWART, Paul; PULIGNANO, Valeria. Employee 
participation and involvement: experiences of aerospace and automobile workers in the 
UK and Italy. European Journal of Industrial Relations, v. 16, nº 1, p. 21-37, 2010.
ROETHLISBERGER, Fritz J.; DICKSON, William J. Management and the worker. Cambrid-
ge, Harvard University Press, 1950. [1939]
Livro 1.indb 21Livro 1.indb 21 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
22 Gestão da Produção e Operações • Oliveira
SALERNO, Mário S. Produção, trabalho e participação: CCQ e Kanban numa nova 
imigração japonesa. In: FLEURY, Maria Teresa L.; FISCHER, Rosa M. (Org.). Processo de 
trabalho e relações de trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, 1985, p. 179-202.
SANDBERG, Åke (Ed.). Enriching production: perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as 
an alternative to lean production. Edição digital. 2007. Disponível em: <http://mpra.
ub.uni-muenchen.de/10785/>. [1994]
SCHROEDER, Roger G.; LINDERMAN, Kevin; LIEDTKE, Charles; CHOO, Adrian S. Six Sig-
ma: definition and underlying theory. Journal of Operations Management, v. 26, p. 536-554, 
2008.
SMITH, Bonnie. Lean and Six Sigma: a one-two punch. Quality Progress, abr. 2003, p. 
37-41.
SMITH, Vicki. Worker participation: current research and future trends. In: SMITH, Vicki 
(Ed.). Research in the sociology of work, v. 16, 2006, p. xi-xxiii.
SOLTANI, Ebrahim; WILKINSON, Adrian. The effects of incongruency of senior and 
middle managers’ orientations on TQM programmes. International Journal of Opera-
tions & Production Management, v. 30, nº 4, p. 365-397, 2010.
TAYLOR, Fredrick W. The principles of scientific management. Projeto Gutenberg, 2004. 
Disponível em: <www.gutenberg.org>. [1911]
VIDAL, Matt. Manufacturing empowerment? ‘Employee involvement’ in the labour pro-
cess after Fordism. Socio-Economic Review, v. 5, nº 2, p. 197-232, 2007.
WALTON, Richard E. From “control” to “commitment” in the workplace. Harvard Business 
Review, v. 63, p. 77-84, 1985.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. 
Rio de Janeiro: Campus, 1992. [1990]
WOOD, Stephen J.; WALL, Toby D. Work enrichment and employee voice in human re-
source management-performance studies. The International Journal of Human Resource 
Management, v. 18, nº 7, p. 1335-1372, 2007.
ZARIFIAN, Philippe. Das mutações do trabalho à competência. In: . Objetivo com-
petência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. p. 36-65.
ZBARACKI, Mark J. The rethoric and reality of total management. Administrative Science 
Quarterly, v. 43, nº 3, p. 602-636, 1998.
Livro 1.indb 22Livro 1.indb 22 30/6/2014 12:22:5630/6/2014 12:22:56
2
Gestão do Conhecimento 
Organizacional
João Pedro Albino
Objetivo do capítulo
Apresentar e discutir conceitos sobre conhecimento que fundamentam os pro-
cessos e atividades de gestão do conhecimento organizacional apresentando con-
siderações que visam auxiliar a implementação de iniciativas mais eficazes de 
gestão do conhecimento nas organizações.
1 Introdução
À medida que as organizações se esforçam para aprimorar seu desempenho 
organizacional e sua capacidade para a inovação, cresce sua atenção em como 
controlar, reter e aplicar seu conhecimento (know-how) de forma eficiente.
D e acordo com Alavi e Leidner (2001), o “conhecimento” é um conceito am-
plo e abstrato que tem definido um debate “epistemológico” na filosofia ocidental 
desde a era grega clássica. Ainda segundo os autores, desde os anos 1990, há um 
crescente interesse em tratar o conhecimento como um recurso organizacional 
importante.
Dessa forma, uma perspectiva de organizações “baseadas no conhecimento” 
emergiu na literatura de gestão estratégica (ALAVI; LEIDNER, 2001; BUENO et 
al., 2004), sistemas de informação (ALAVI; LEIDNER, 1999) e tecnologia da in-
formação (ALBINO; REINHARD; SANTANA, 2008).
Livro 1.indb 23Livro 1.indb