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21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 1/39 LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO: EMPREENDEDORISMO SOCIALEMPREENDEDORISMO SOCIAL Dr. Giancar lo Lucca I N I C I A R 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 2/39 introdução Introdução Realizaremos, nesta unidade, um estudo que enfatiza a perspectiva �nanceira dos negócios. Talvez essa área seja a mais importante dos estudos sobre estratégias empresariais, pois não existe a possibilidade de operar nenhum negócio com a falta de recursos �nanceiros ou com um baixo desempenho da área. Para um bom entendimento dessa nossa discussão, iniciaremos os estudos pelas modernas técnicas de modelagem de negócio. Conheceremos, de forma mais prática, a metodologia Business Model Canvas, ou Modelo de Negócio Canvas, que permite uma visão estratégica visual dos negócios, com um entendimento objetivo e prático. Na sequência, passaremos aos estudos dos custos associados aos negócios, a �m de estudarmos os aspectos referentes à análise �nanceira. Finalizaremos a unidade com a medição de desempenho estratégica, em torno dos indicadores econômicos e �nanceiros. Vamos lá? 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 3/39 A modelagem de negócios é a atividade de criar modelos de negócio, ou seja, a de�nição de como uma organização deve operar, a �m de entregar soluções de alto valor agregado aos clientes. Essa discussão passa por uma das ferramentas mais empregadas no mundo empreendedor dos últimos tempos: o Business Model Canvas, ou Modelo de Negócio Canvas. Modelagem de NegóciosModelagem de Negócios Figura 4.1 - Modelagem de negócios Fonte: rawpixel / 123RF. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 4/39 Business Model Canvas De acordo com Stickdorn (2014) o Business Model Canvas é uma metodologia muito utilizada na descrição, na análise e no design de modelos de negócios. Essa metodologia foi desenvolvida e popularizada pelos suíços Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Em resumo, a funcionalidade do Business Model Canvas se baseia na construção de um grande quadro impresso sobre uma superfície, no qual é possível escrever ou colar adesivos autocolantes. Esse quadro é dividido em nove blocos ou seções, representando um modelo de negócios de sucesso. O quadro pode ser preenchido de forma colaborativa, com equipes de trabalho usando adesivos autocolantes para esboçar e modelar as diferentes características do modelo de negócios. A Figura 4.3 ilustra o quadro do Business Model Canvas. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 5/39 De acordo com a Figura 4.3, os blocos ou seções do Business Model Canvas podem ser de�nidos conforme o Quadro 4.1: 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 6/39 Proposta de valor É necessário de�nir qual oferta de valor a organização entregará para os clientes. Deve-se tentar resumir tudo em uma única frase. Segmento de clientes É preciso de�nir quais segmentos de clientes ou fatias de mercado a organização deseja atender. Canais É fundamental de�nir quais os caminhos ou canais de comunicação e vendas que a organização pretende utilizar para chegar até os clientes. Relacionamento É necessário de�nir as estratégias de relacionamento e �delização dos clientes, destacando os diferenciais que a organização pretende oferecer no mercado. Receitas É preciso de�nir como e quanto os clientes deverão desembolsar pelo valor agregado que a organização oferecerá em troca. Recursos Deve-se destacar os ativos necessários para efetivar a proposta de valor da organização. Atividades Deve-se destacar as atividades mais relevantes, a �m de que a proposta de valor seja efetivada e a organização opere de forma otimizada. Parcerias Deve-se mapear todas as possíveis ações de terceirização, seja com fornecedores ou outros 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 7/39 Quadro 4.1 - Blocos do Business Model Canvas Fonte: Elaborado pelo autor. A utilização do Business Model Canvas está se popularizando a cada dia, pois sua aplicabilidade é possível em organizações de qualquer porte ou segmento, trazendo, de muitas formas, benefícios aos fornecedores de soluções. Organizações do setor público, por exemplo, utilizam o Canvas para auxiliarem seus setores a visualizarem a si próprios como negócios orientados a serviços. Outro fator importante a ser destacado é que organizações que fornecem uma diversidade de soluções de serviços, muitas vezes, usam o Canvas como uma ferramenta de foco. Stickdorn (2014) apresenta um conjunto das principais vantagens do Canvas: clarear os objetivos-chave de uma organização, permitindo a identi�cação de suas forças, fraquezas e prioridades; permitir a criação de uma fotogra�a atualizada de qualquer organização que esteja focada na busca de resultados positivos, em um projeto de design thinking. O Canvas é uma excelente ferramenta para sistematizar ideias estratégicas para o negócio. Sua objetividade pode garantir resultados otimizados; porém, essa ferramenta deve ser combinada com análises mais profundas da organização, a �m de que se consiga um resultado sustentável. parceiros que podem dar suporte à realização da proposta de valor da organização. Estrutura de custos Deve-se mapear todos os gastos (custos, despesas e possíveis perdas) para o funcionamento da organização. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 8/39 Aspectos Financeiros do Negócio De acordo com Lucca (2013), os aspectos �nanceiros estão relacionados com a sobrevivência das organizações; por isso, o estudo e a otimização de tais aspectos são fundamentais para qualquer negócio de sucesso. Temos, porém, que ter em mente que o resultado �nanceiro não ocorre de forma independente, e, sim, depende do sucesso de outras áreas estratégicas, também vitais da organização. Para compreendermos bem a a�rmação anterior, vamos tentar responder aos seguintes questionamentos: 1. Quais fatores do mercado podem impactar no aumento de nossas receitas? 2. A satisfação dos clientes pode impactar no faturamento da organização? 3. A imagem de valor agregado de nossos produtos pode impactar na captação de novos clientes e na �delização dos clientes atuais? 4. A imagem de sustentabilidade da organização para o público-alvo pode impactar na retenção dos clientes? 5. A qualidade dos nossos produtos e/ou serviços pode impactar na satisfação dos clientes? 6. A rapidez na entrega das soluções e o cumprimento dos prazos combinados podem impactar na imagem de con�abilidade da Figura 4.4 - Aspectos �nanceiros do negócio Fonte: Ratchanida Thippayos / 123RF. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&PA… 9/39 organização? 7. A satisfação dos nossos colaboradores pode impactar na qualidade dos processos e, consequentemente, na qualidade das soluções oferecidas ao mercado? 8. A motivação da equipe de vendas pode impactar no faturamento da organização? 9. A capacidade de reter pessoas-chave e conhecimento pode impactar no desempenho produtivo da organização? 10. O ambiente de trabalho pode impactar no desempenho e na motivação dos colaboradores? Ao responder esses questionamentos, mesmo que mentalmente,podemos ter certeza que os aspectos �nanceiros são vitais para as organizações; porém, tais aspectos estão diretamente condicionados a uma relação de causa e efeito entre as áreas estratégicas da organização. Considere, por exemplo, os índices de faturamento de uma organização (área �nanceira), os quais poderão aumentar ou diminuir, dependendo das relações de captação, retenção e satisfação dos clientes (área mercadológica). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso in�uenciará diretamente a área �nanceira; da mesma forma que os índices de qualidade, produtividade e con�abilidade dos processos (área de produção) condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem da organização no mercado. Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação dos colaboradores (área de pessoas) podem in�uenciar na qualidade, na produtividade e na con�abilidade dos processos! Lucca (2013) a�rma que a análise dos aspectos �nanceiros está atrelada ao passado, ou seja, o resultado �nanceiro aparente nas demonstrações �nanceiras apenas re�ete, hoje, o desempenho que a organização teve no mercado ontem, bem como o desempenho que a área operacional teve, também, ontém. Dessa forma, podemos compreender que é preciso cuidar das áreas estratégicas da organização de forma holística, olhando o todo e sua inter- relação e interdependência. Assim, poderemos conduzir a organização para o resultado �nanceiro que queremos amanhã. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 10/39 Tendo em mente a visão que o empreendedor deve possuir dos aspectos �nanceiros do negócio, Chiavenato (2012) complementa que, em grande parte, os empreendedores de pequenas e médias empresas, geralmente, administram os aspectos �nanceiros do empreendimento de forma intuitiva. Isso ocorre pelo fato de muitos empreendedores não terem formação acadêmica nas áreas de negócio. Essa intuição, porém, permite um bom desempenho nos negócios até certo ponto. Quando a organização começa a se desenvolver e crescer, é preciso obter novos conhecimentos, mais profundos, especializados e, além de tudo, sistematizados, a �m de se praticar uma gestão �nanceira do negócio. Normalmente, é nesse momento que o empreendedor começa a sentir a necessidade de informações precisas e em tempo hábil, a �m de medir o desempenho do empreendimento, deparando-se, muitas vezes, com perdas �nanceiras razoáveis. Chiavenato (2012) reforça que a gestão �nanceira de um empreendimento, a �m de que o negócio seja lucrativo e líquido ao mesmo tempo, deve se preocupar com dois aspectos principais: a rentabilidade e a liquidez. A rentabilidade tem uma relação direta com o retorno sobre o investimento e a liquidez, com a capacidade de conversão rápida dos ativos em dinheiro. Uma rentabilidade e uma liquidez equilibradas e satisfatórias são alcançadas quando o empreendedor busca obter recursos �nanceiros do mercado e os aplica em seu negócio ou em atividades paralelas. Dessa forma, podemos citar três importantes atribuições da gestão dos aspectos �nanceiros: 1. Obter recursos �nanceiros: para que a organização possa operar ou crescer. A obtenção ou a captação de recursos �nanceiros pode ser feita no mercado de capitais, seja por aumento de capital, por �nanciamento, por condições de pagamento aos fornecedores, por empréstimos bancários etc. 2. Utilizar recursos �nanceiros: para dar suporte às operações comuns da oganização, nos diversos departamentos e áreas operacionais, 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 11/39 como aquisição de matérias-primas, compra de máquinas e equipamentos, pagamentos de salários e impostos etc. 3. Aplicar recursos �nanceiros excedentes: como realizar aplicações no mercado de ações ou no mercado monetário, a aquisição de imóveis etc. Essas atribuições remetem a um conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas na gestão �nanceira que devem prover o controle das origens e as aplicações dos recursos. Dessa forma, a organização consegue visualizar claramente, de forma sintética ou detalhada, as entradas de recursos �nanceiros, bem como analisar os custos para a obtenção dos bens e/ou serviços e mapear seus demais gastos, além de manter um painel de indicadores econômicos e �nanceiros que possa dar subsídio à tomada de decisão. reflitaRe�ita Entende-se que o sucesso �nanceiro depende da satisfação e da lucratividade dos clientes; e a obtenção da satisfação e da lucratividade dos clientes depende da qualidade e da produtividade dos processos operacionais. As pessoas que executam tais processos precisam exercer suas atividades com motivação e conhecimento. Sendo assim, re�ita sobre como esse conceito se aplica a uma empresa de seu cotidiano. Fonte: Lucca (2013). 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 12/39 praticar Vamos Praticar Sabemos que os aspectos �nanceiros nas organizações estão diretamente relacionados à sobrevivência destas; por isso, o estudo e a otimização de tais aspectos são fundamentais para qualquer negócio de sucesso. Com base nesse contexto, assinale, a seguir, a alternativa correta. a) A área �nanceira é indispensável e funciona de maneira independente das demais áreas estratégicas. b) Os resultados obtidos pelas demonstrações �nanceiras representam uma posição da organização no futuro. c) A gestão �nanceira tem como objetivo principal a satisfação dos clientes e a motivação dos colaboradores. d) A gestão �nanceira de um empreendimento deve se preocupar com dois aspectos principais: a rentabilidade e a liquidez. e) A rentabilidade de um empreendimento está relacionada à capacidade de conversão rápida dos ativos em dinheiro. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 13/39 Vamos iniciar nossa discussão sobre a análise de custos nos remetendo à primeira Revolução Industrial, na qual surgiu a contabilidade de custos, com o objetivo de identi�car os custos dos produtos manufaturados. Anteriormente, as mercadorias comercializadas eram produzidas por artesãos, que trabalhavam individualmente e não utilizavam padrões para registrar os custos dos artigos que produziam. Nessa época, as empresas existentes Análise dos CustosAnálise dos Custos Figura 4.5 - Análise dos custos Fonte: Worrawit Saengrueang / 123RF. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 14/39 eram, geralmente, de �ns comerciais, utilizando a contabilidade �nanceira para registrar seu patrimônio e para apurar o resultado do período. Segundo Bornia (2010), a fórmula de cálculo dessa contabilidade antiga era bem simples, e o resultado era obtido com a subtração do custo das mercadorias vendidas a partir das receitas obtidas pelo empreendimento. O Custo dos Produtos Vendidos (CPV) era conhecido, já que as mercadorias eram compradas diretamente do artesão, não havendo di�culdades maiores para o levantamento de tal custo. Com o surgimento das organizações industriais, o cálculo do resultado do período continuou sendo apurado da mesma maneira que para as organizações comerciais. O custo dos produtos vendidos, porém, era desconhecido, pois os produtos passaram a ser fabricados, e não mais eram mais adquiridos prontos (BORNIA, 2010). Na fabricação, eram utilizados matérias-primas e insumos diversos (materiais, itens acabados, mão de obra, desgaste de equipamentos, combustível, energia etc.). Dessa forma, a apuração dos custos dos produtos passou de uma condição simples para uma condição complexa. Assim, quando o setor industrial começou a tomar porte, a partir da Revolução Industrial, houve um aumento da di�culdade de mapeamentodos custos de produtos, levando ao surgimento da contabilidade de custos, posterior área de análise de custos. O primeiro passo quando se estuda a análise de custos é estabelecer um padrão de nomenclatura, pois isso poderá evitar confusões muito comuns quando tratamos das terminologias gasto, desembolso, custo de fabricação, despesa, custo gerencial, perda, desperdício e investimento. É comum a confusão entre os termos gasto e desembolso; porém, entendemos que são coisas distintas. Podemos entender como gasto o valor dos insumos comprados por uma organização, mesmo que não tenham sido, ainda, utilizados para a �nalidade pela qual foram adquiridos; já o desembolso tem relação direta com o pagamento da aquisição de algo e pode ocorrer em momento distinto do momento do gasto. Por exemplo: se for efetuada uma aquisição de insumos para o pagamento em trinta dias, 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 15/39 consideramos que o gasto ocorre imediatamente após a ação da compra; porém, o desembolso só ocorrerá dentro de trinta dias. O termo custo de fabricação também precisa ser desmisti�cado. De�nimos custo de fabricação como o valor dos insumos utilizados na produção dos bens e/ou serviços da organização. Por exemplo: os seguintes insumos podem fazer parte da composição dos custos de fabricação: materiais, trabalho humano, energia elétrica, máquinas e equipamentos, dentre outros. Segundo Bornia (2010), o custo de fabricação é diferente do gasto, pois os gastos se referem à compra dos insumos, enquanto os custos se referem à utilização efetiva dos insumos adquiridos. Considere como exemplo uma organização que adquire mil unidades de um determinado insumo; porém, só utiliza quinhentas unidades no período vigente. Sendo assim, concluímos que o gasto é equivalente às mil unidades; entretanto, os custos são equivalentes às quinhentas unidades efetivamente utilizadas. Os custos de fabricação têm relação direta com a fabricação dos produtos. Geralmente, os produtos são compostos pelos seguintes custos: Matéria-Prima (MP): esses custos são compostos pelos custos dos insumos de materiais físicos inerentes ao produto, tendo unidades de medida especí�cas. Mão de Obra Direta (MOD): esses custos são relacionados aos colaboradores que trabalham nas atividades de fabricação do produto, ou seja, representam o salário dos operadores diretamente envolvidos com a produção. Custos Indiretos de Fabricação (CIF): são todos os outros custos de fabricação, como materiais de consumo, mão de obra indireta, depreciação, combustível, energia elétrica, telefone, água etc. O termo despesa é, também, muito utilizado e gerador de confusões conceituais. Podemos conceituar despesa como o valor dos insumos consumidos para a operação da organização e não identi�cados com a produção. As despesas se relacionam às atividades que não estão no âmbito da produção, sendo, geralmente, classi�cadas em: 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 16/39 despesas administrativas; despesas comerciais; e despesas �nanceiras. Sendo assim, as despesas se diferenciam dos custos de fabricação, em razão de aquelas estarem ligadas à administração geral da organização e ao comércio dos produtos. O termo custo gerencial é utilizado para representar o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela organização. Dessa forma, os custos gerenciais envolvem os custos de fabricação e as despesas, podendo ser representados pela seguinte fórmula: Custos Gerenciais = MP + MOD + CIF + despesas Para melhor compreendermos esse conceito, podemos simpli�car a fórmula e atribuir, também, as despesas aos custos indiretos de fabricação. O termo perda também é motivo de divergência conceitual no senso comum e na literatura especí�ca das áreas relacionadas aos negócios, aparecendo, geralmente, na literatura contábil como o valor relativo a um consumo anormal de insumos. As perdas são registradas de forma separada dos custos, pois elas são resultado de algum comportamento anormal, como uma falha, um erro operacional, um acidente, um evento da natureza etc. O termo desperdício é empregado, de forma mais abrangente, para designar um esforço econômico que não atribui valor, de forma direta ou indireta, ao produto da organização. Essa terminologia é muito usada para representar, além dos eventos anormais que geram perdas, as ine�ciências e as práticas não otimizadas dos processos. Para �nalizar nosso alinhamento de terminologia, vamos tratar do termo investimento. Podemos de�ni-lo como o valor dos recursos tangíveis e/ou intangíveis adquiridos pela organização, não consumidos totalmente no período, e que poderão ser utilizados em períodos futuros. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 17/39 praticar Vamos Praticar De acordo com Bornia (2010), quando são estudados os custos em organizações empresariais, é muito comum a confusão entre os termos gasto, desembolso, custo de fabricação, custo gerencial, perda, desperdício e investimento. Diante disso, assinale, a seguir, a única alternativa que traz a terminologia e seu conceito correto. BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Atlas, 2010. a) Perda é o valor empenhado em um insumo que ainda não foi utilizado. b) O desembolso é o termo utilizado para representar o momento da aquisição, e não do pagamento dos insumos. c) O termo custo de fabricação é utilizado para representar os custos totais de um produto, somando-se os materiais diretos, a mão de obra, os custos indiretos de fabricação e as despesas. d) O custo gerencial representa o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela organização, sendo composto pelos custos de fabricação e pelas despesas. e) O termo despesa é sinônimo de gasto, sendo utilizado para representar qualquer tipo de desembolso que a organização tenha. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 18/39 De acordo com Chiavenato (2012), para que um empreendimento tenha sucesso, é necessário um conjunto de análises e decisões antes do início das atividades. Independentemente do porte da organização ou do segmento em que se atua, é preciso que haja a elaboração de um projeto inicial para servir como um guia no futuro, de forma que se possa ter uma orientação embasada em dados reais e, assim, direcionar o processo decisório, a �m de: Viabilidade EconômicaViabilidade Econômica 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 19/39 mapear e tentar intensi�car as oportunidades do ambiente competitivo e todas as características que poderão fomentar as chances de sucesso; identi�car e tentar neutralizar as ameaças do ambiente competitivo e todas as características que poderão reduzir as chances de sucesso; e entender as formas de criar valor para o cliente e, também, de como gerar riqueza para a organização. Segundo Lucca (2013), a viabilidade econômica de qualquer empreendimento deve se iniciar com alguns questionamentos importantes, que podem ser baseados no modelo 5W2H (What, Why, Who, Where, When, How e How Much). Vamos exempli�car: 1. What - Quais soluções produzir? Qual é o bem ou o serviço que a organização deverá oferecer? Quais os diferenciais da concorrência que farão com que a solução oferecida seja atrativa para o cliente? 2. Why - Por que investir nesse tipo de negócio? Trata-se de uma inovação? Atende a alguma lacuna de necessidades do mercado ou supre alguma de�ciência da concorrência? Produz alguma inovação tecnológica? 3. Who - Quem é o potencial cliente?Quais as características do público- alvo? O que esse público-alvo valoriza e quais as formas de superar suas necessidades e expectativas? 4. Where - Onde o negócio será instalado? Como deverão ser essas instalações? Físicas ou virtuais? Haverá facilidade de acesso a esse espaço? Pretende-se utilizar um espaço próprio ou alugado? 5. When - Quando se pretende entrar em funcionamento? Existe um cronograma de�nido? 6. How - Como a organização será operacionalizada? De que forma será a produção e a oferta das soluções ao mercado? A produção será própria ou terceirizada? 7. How Much - Quanto se pretende produzir e vender? Qual a capacidade projetada, em termos de horas de máquina e horas de mão de obra? Qual o faturamento esperado? Qual política de preço das soluções será adotada? Os produtos terão um diferencial no 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 20/39 preço? Qual a política de preços para o lançamento do negócio, a �m de que os clientes sejam atraídos? Segundo Lucca (2013), a técnica conhecida como 5W2Hs é muito útil para estabelecer as diretrizes estratégicas iniciais; porém, antes do lançamento do novo negócio, é necessário criar um projeto, mesmo que simples, de viabilidade econômica e �nanceira. Esse projeto produzirá um entendimento sobre o volume quantitativo que se torna viável e lucrativo para a organização. Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2012), o primeiro passo é encontrar o volume de atividade econômica que depende das respostas dadas às seguintes questões: Qual é o montante de vendas? Quanto se pode vender? Qual é o montate de compras? Quanto se pode comprar? Qual é o capital inicial a ser investido no empreendimento? Qual é o valor a ser investido em máquinas e equipamentos? Qual o valor a ser gasto com a mão de obra? Quantas pessoas serão necessárias? Qual é o espaço físico necessário para as instalações do negócio? O primeiro passo para o estudo de viabilidade econômica é o mapeamento dos custos da empresa. Podemos classi�car os custos da empresa, segundo Bornia (2010), da seguinte forma: 1. Custos �xos: são os que independem do volume a ser produzido ou do nível de atividade da organização, tendendo a ser constantes; ou seja, para qualquer quantidade de produtos produzidos ou vendidos, esses custos �xos permanecem os mesmos. Se, em determinado período, a organização nada produzir ou vender, os custos �xos estarão lá, de forma constante. Sendo assim, quando pensamos em custos �xos, quanto maior o volume produzido, menor representatividade terão os custos �xos nos custos totais. São exemplos de custos �xos aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos chefes, salários do pessoal de escritório etc. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 21/39 2. Custos variáveis: são aqueles diretamente relacionados ao volume de produção ou ao nível de atividade da empresa; ou seja, ao contrário dos custos �xos, os custos variáveis não permanecem constantes, uma vez que quanto mais se produz, maior o custo variável. São exemplos de custos variáveis os custos de matérias- primas e os custos de mão de obra direta. Chiavenato (2012) aponta que, por meio dos custos �xos e variáveis, é possível encontrar o ponto de equilíbrio, que pode ser conceituado como o montante produzido ou vendido, o qual não gera nem lucro nem prejuízo para a organização. Em outras palavras, esse montante é o ponto operacional da organização em que as receitas se igualam às despesas, gerando um ponto de equilíbrio entre elas. Na realidade, o ponto de equilíbrio é um ponto neutro que não gera lucro ou prejuízo. Dessa forma, a empresa deve planejar seu funcionamento para superar o ponto de equilíbrio e fazer com que as receitas ultrapassem as despesas, gerando, assim, lucro. Para compreender melhor o estudo da viabilidade econômica por meio do ponto de equilíbrio, vamos elaborar um grá�co, conforme a Figura 4.6. Esse grá�co nos auxiliará na visualização da relação entre a receita (renda total das vendas) e os custos totais da organização (custos �xos mais custos variáveis). A linha das receitas totais mostra a renda total projetada para as diferentes quantidades vendidas, enquanto a linha dos custos totais mostra a soma dos custos �xos com os custos variáveis. O ponto de encontro das duas linhas é o chamado ponto de equilíbrio, isto é, o ponto em que as receitas totais e os custos totais são zero. Nesse ponto, não existe prejuízo nem lucro. Por meio do ponto de equilíbrio, é possível conhecer o volume mínimo de receita que a organização deve gerar para superar seus custos �xos e variáveis, gerando, assim, um excedente, que é o lucro. Conforme podemos observar no grá�co, até o ponto de equilíbrio, as operações da organização terão prejuízo (custos totais maiores que as receitas); porém, na sequência, as 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 22/39 operações serão gradativamente lucrativas (receitas maiores que os custos totais). Para melhor compreendermos esse conceito, vamos avaliar os dados que deram origem ao grá�co, por meio da Tabela 4.1. Geralmente, em seu início, o negócio é de�citário, devido ao fato de não haver um volume grande de operações, pois os clientes ainda não foram conquistados. Com o passar do tempo, porém, o empreendimento poderá se tornar lucrativo, se houver esforços para oferecer bens e serviços de alto valor agregado. Tabela 4.1 - Exemplo de Ponto de Equilíbrio Fonte: Elaborada pelo autor. Figura 4.7 - Grá�co do Ponto de Equilíbrio Fonte: Elaborada pelo autor. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 23/39 Conforme observamos, e a partir do que foi discutido, o cálculo do ponto de equilíbrio é fundamental para o conhecimento dos volumes de atividades necessários para a organização se tornar sustentável, economicamente e �nanceiramente. praticar Vamos Praticar De acordo com Chiavenato (2012), por meio do ponto de equilíbrio, é possível conhecer o volume mínimo de receita que a organização deve gerar para superar os seus custos �xos e variáveis, gerando, assim, um excedente, que é o lucro. Com base nisso, é correto a�rmar que: 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 24/39 CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Barueri-SP: Manole, 2012. a) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos �xos e os custos variáveis se equiparam. b) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos �xos superam os custos variáveis. c) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas e os custos variáveis se equiparam. d) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais e os custos totais (custos �xos + custos variáveis) se equiparam. e) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais superam os custos totais, sendo estes os custos �xos somados aos custos variáveis. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 25/39 Segundo Morante e Jorge (2008), o diagnóstico da situação econômico- �nanceira de uma organização pode ser feito a partir de uma leitura direta do seu Balanço Patrimonial, da mesma forma que um médico realiza o diagnóstico de determinada doença tomando por base os sintomas característicos que, geralmente, conduzem à prescrição de certa receita, com grande chance de sucesso na cura do paciente. Mesmo os pro�ssionais Indicadores Econômicos eIndicadores Econômicos e FinanceirosFinanceiros Figura 4.8 - Indicadores econômicos e �nanceiros Fonte: Somyot Techapuwapat/ 123RF. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 26/39 médicos, porém, são mais vividos e experientes, e não deixam de realizar um diagnóstico mais acurado, com base na coleta de material em certas situações. Na análise de indicadores econômicos e �nanceiros, os dados têm origem nas demonstrações �nanceiras das empresas. Para Morante e Jorge (2008), um índice ou indicador pode ser de�nido, de forma bem simples, como uma relação entre duas grandezas, lembrando que tal relação implica na comparação dessas duas grandezas. É possível, por exemplo, medir o índice de liquidez de um empreendimento pela divisão de seus ativos circulantes pelos passivos circulantes, ou seja, podemos medir a capacidade da organização em honrar suas dívidas de curto prazo, com base em seus recursos correntes. Devemos ter em mente que os indicadores geralmente utilizados para análise das demonstrações �nanceiras embasam, muitas vezes, a concessão de crédito e, também, seu dimensionamento, tanto por parte de instituições �nanceiras como por parte de fornecedores e outras organizações. É claro que os indicadores econômicos e �nanceiros não têm sua utilidade restrita à obtenção de crédito, mas sim, principalmente, relacionada a garantir e�ciência na gestão �nanceira do empreendimento. Vamos conhecer, então, os principais indicadores econômicos e �nanceiros utilizados para uma boa gestão �nanceira organizacional. 1. Indicadores de liquidez: esses indicadores medem a capacidade de pagamento da organização e, geralmente, são divididos em: índice de liquidez geral, índice de liquidez corrente e índice de liquidez seca. 2. Indicadores da estrutura de capital: esses índices são utilizados para que se possa conhecer: a participação de capitais de terceiros, a composição do endividamento e a imobilização do patrimônio líquido. 3. Indicadores de rentabilidade: esses índices procuram medir o retorno gerado aos investidores do capital investido. Os índices mais 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 27/39 comuns são: retorno sobre o investimento, giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido. Para Lucca (2013), as organizações precisam conhecer os indicadores econômicos e �nanceiros; para isso, porém, devem, além disso, possuir uma cultura voltada à prática da medição de desempenho. O sistema de medição depende de um processo estratégico muito importante, que é o estabelecimento de objetivos e metas, para que se possa associar a estes os respectivos indicadores de desempenho. Sendo assim, cada indicador de desempenho deverá ser medido, de preferência, com a designação de um responsável pela alimentação dos dados. Para facilitar o processo de medição, podemos adotar um modelo, um formulário ou uma planilha. O Quadro 4.2 ilustra um modelo de formulário para medição do desempenho. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 28/39 Quadro 4.2 - Formulário de medição de desempenho Fonte: Elaborado pelo autor. FORMULÁRIO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Nome do Indicador: Periodicidade: Unidade de Medida: Objetivo: Meta: Valor Aceitável: Responsável: Dados da Medição Período ou Data e Hora da Medição Origem / Forma de Coleta dos Dados Valor Medido Observações / Ocorrências 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 29/39 O formulário de medição de desempenho é um tanto simples. Basta preencher os dados dos indicadores: nome do indicador, periodicidade da medição, unidade de medida, objetivo (aumentar/reduzir), meta, valor aceitável e responsável pela medição. Em seguida, deve-se proceder a medição, preenchendo as colunas: período ou data e hora da medição, origem ou forma de coleta dos dados, valor medido e observações ou ocorrências, se existirem. O próximo passo será elaborar um grá�co de tendências, para acompanhar a evolução do indicador e veri�car visualmente sua proximidade da meta e do valor aceitável. A Figura 4.9 ilustra um exemplo de medição com o indicador “Índice de Inadimplência”. O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante para o processo de medição dos indicadores econômicos e �nanceiros, Figura 4.9 - Exemplo de medição de desempenho Fonte: Elaborada pelo autor. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 30/39 considerando que a origem dos dados para os índices poderá ser o próprio banco de dados operacionais da empresa. Nesse caso, a medição será, praticamente, automática, ocorrendo no momento em que o colaborador, diariamente, alimentar os dados operacionais. A criação de painéis de desempenho que contenham os indicadores com os respectivos grá�cos de tendência poderá ser feita por um pro�ssional da área de tecnologia da informação, como o desenvolvimento de sistemas estratégicos, ou com a utilização de planilhas eletrônicas. praticar Vamos Praticar Consideramos que as organizações precisam conhecer os indicadores econômicos e �nanceiros, desenvolvendo uma cultura voltada à prática da medição de desempenho. Qual das a�rmativas a seguir está correta, em relação aos indicadores de desempenho? a) Os indicadores de desempenho são importantes; porém, as metas são dispensáveis, a �m de serem evitadas frustrações na equipe de trabalho. b) Os indicadores de desempenho são úteis apenas no momento de criação do empreendimento. c) Os indicadores �nanceiros são úteis para a tomada de crédito no mercado; porém, sua utilidade gerencial é questionável. d) Para melhor quali�car um indicador de desempenho, é importante que ele tenha alguns atributos, como nome, periodicidade, unidade de medida, objetivo, meta, valor aceitável e responsável. e) Os indicadores de liquidez de um empreendimento informam a taxa de retorno do capital investido na organização. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 31/39 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 32/39 indicações Material Complementar LIVRO Empreendedorismo: dando Asas ao Espírito Empreendedor Idalberto Chiavenato Editora: Manole ISBN: 978-85-204-3829-9 Comentário: Essa obra magní�ca sobre empreendedorismo trabalha de forma completa o desenvolvimento de empresas, desde seu nascimento até seu processo de amadurecimento. O livro trata, também, das características de um empreendedor e dos cuidados que ele deve ter ao longo de sua jornada rumo ao sucesso nos negócios. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 33/39 FILME A Fraude Ano: 1999 Comentário: O �lme retrata uma história verídica que mudou o mundo corporativo a partir de uma fraude gerada por um funcionário de um banco inglês. Essa fraude levou um banco tradicional, existente há séculos, à falência. A partir do ocorrido, o mundo criou os mecanismos de controle de gestão, conhecidos como governança corporativa. T R A I L E R 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 34/39 conclusão Conclusão Chegamos, en�m, ao �nal de nosso estudo sobre a perspectiva �nanceira nos negócios. Percebemos que a área �nanceira é o combustível que move as organizações para o futuro desejado; porém, é uma área que depende inteiramente dos esforços de outras áreasestratégicas. Entendemos que os resultados �nanceiros alcançados por uma organização são o re�exo de ações já ocorridas; sendo assim, os indicadores econômico- �nanceiros representam o passado da organização. Trabalhamos, também, as questões mais especí�cas da gestão econômico- �nanceira, como a análise dos custos, de forma a desmisti�car a terminologia empregada. Ademais, enfatizamos a importância do estudo da viabilidade econômica dos empreendimentos, a �m de se garantir maior segurança na tomada de decisão. referências Referências Bibliográ�cas BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Atlas, 2010. 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 35/39 CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Barueri-SP: Manole, 2012. LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013. MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise �nanceira, planejamento e controle orçamentário. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008. STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2014. IMPRIMIR 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 36/39 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 37/39 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 38/39 21/09/2021 10:11 Ead.br https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738163_1&P… 39/39
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