Unidade 3

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMO SOCIALEMPREENDEDORISMO SOCIAL
Dr. Giancar lo Lucca
I N I C I A R
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introdução
Introdução
A geração de valor para o cliente passou por grandes mudanças desde a
revolução industrial, por isso, nesta unidade, será apresentado um conjunto
de práticas que visam à extração das necessidades e expectativas dos clientes
e à transformação desses requisitos, em características de grande valor
percebido pelo cliente. Estudaremos, ainda, algumas metodologias praticadas
atualmente como o Design da Proposta de Valor, a �m de compreender como
modelar soluções que giram em torno da percepção de valor do cliente.
Em seguida, apresentaremos a técnica de prototipação de bens e serviços
necessária para testar os produtos antes do seu lançamento ao mercado, e
assim, garantir um impacto positivo da ideia além da oportunidade de
melhorar o produto antes de alcançar seu público-alvo.
Trataremos, também, do modelo de negócios canvas que visa analisar uma
ideia e em seguida conceituar um modelo de negócio para uma organização a
partir dessa ideia. E, por �m, apresentaremos um estudo das importantes
ferramentas consagradas ao longo da história para as estratégias de
marketing.
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Iniciamos nossa discussão sobre o design da proposta de valor conceituando
o termo design e entendendo sobre a evolução desse conceito. Podemos
dizer que esse vocábulo na língua inglesa signi�ca intenção, propósito,
organização de elementos em um determinado padrão artístico. Porém, sua
origem do latim designare signi�ca marcar, indicar, por meio do francês
désigner, temos algo como designar, desenhar.
Design da Proposta de ValorDesign da Proposta de Valor
Figura 3.1 - Design da Proposta de Valor. 
Fonte: Rawpixel / 123RF.
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Assim, podemos considerar o design como campo de conhecimento a partir
da Revolução Industrial, momento em que a terminologia emergiu diante dos
atuais sistemas de produção. O fato é que antes dos processos industriais
tínhamos a �gura do artesão que trabalhava de acordo com suas
características físicas, geográ�cas e históricas.
Cavalcanti e Filatro (2016) a�rmam que o artesão era o projetista e ao mesmo
tempo o construtor de seus projetos, que na maioria das vezes eram para seu
próprio uso ou de alguém muito próximo.
Com o avanço tecnológico, o uso da mecanização e a divisão do trabalho
especializando a mão de obra, foi necessário demandar o estabelecimento de
padrões de produção a �m de que os produtos pudessem ser feitos em
escala industrial. Outro fator interessante a ser destacado é que logo no início
da produção em massa houve uma preocupação com o design dos produtos,
a �m de que eles pudessem ser atraentes aos consumidores, que na maioria
das vezes eram desconhecidos.
Com isso, o conceito atual de design se tornou uma poderosa técnica de
produção, exercida por especialistas reconhecidos por sua capacidade de
criar produtos industrializados tanto tangíveis como intangíveis, ou seja,
produtos físicos e analógicos, e também culturais, digitais e virtuais.
Canvas da Proposta de Valor
Figura 3.2 - Valor Agregado. 
Fonte: Saranya2908 / 123RF.
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De acordo com Stickdorn (2014), o Value Proposition Canvas ou Canvas da
Proposta de Valor é uma metodologia para desenvolvimento dos clientes que
explora a segmentação de clientes, e tem foco em uma proposta de valor, ou
seja,  enfatiza o posicionamento dos bens ou serviços em torno do que o
cliente percebe como valor. Dornelas et al. (2018) complementa que essa
metodologia pode ser usada como base de criação do processo de vendas,
devido à sua capacidade de extração das necessidades e expectativas dos
clientes. Alguns benefícios podem ser destacados com a aplicação do Canvas
da Proposta de Valor, que são:
Garantir o desenvolvimento de bens e/ou serviços baseados na
percepção de valor do cliente;
Economia de tempo e dinheiro em médio e longo prazos;
Melhoria no entendimento das necessidades e expectativas dos
clientes;
Possibilidade de comparação entre o que a organização entregará
com a percepção de valor do cliente.
Lucca (2013) a�rma que uma das grandes di�culdades em diagnosticar,
estrategicamente, a percepção de valor dos clientes é a di�culdade de se
colocar na posição dele e compreender seu mundo. Para superar essa
di�culdade é necessário preparar uma boa equipe estratégica com
conhecimento das técnicas de CRM - Customer Relationship Management ou
Gestão do Relacionamento com o Cliente - e também da metodologia do
Canvas da Proposta de Valor.
Segundo Stickdorn (2014), de forma mais prática, a metodologia parte da
segmentação dos clientes, e em seguida, de�ne a proposta de valor. Vamos
iniciar pelo entendimento das características do cliente partindo de alguns
questionamentos:
Quais as tarefas que realizam?
Quais as necessidades que querem satisfazer?
Para quais problemas os clientes querem solução?
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Após responder esses questionamentos, é importante partir para o
entendimento das "dores" do cliente, ou seja, as situações, eventos, fatos que
geram insatisfação no cliente quando o cliente tenta resolver um problema
que precisa de solução. Para tanto, existem, também, alguns importantes
questionamentos:
Quais os fatores que o cliente acha que demanda muito? (por
exemplo: tempo, valor gasto, esforço empenhado);
Quais os fatores que geram um mal sentimento nos clientes? (por
exemplo: se sente frustrado, incomodado, fatores que lhe causam
insatisfação etc.);
O que falta nas atuais soluções para satisfação do cliente?
Quais são os fatores que di�cultam ou barram a resolução do
problema?
Quais as principais consequências negativas os clientes temem pela
não solução do problema?
Quais os principais riscos os clientes temem pela não solução do
problema?
Quais são as grandes preocupações ou os fatores que podem tirar o
sono dos seus clientes?
Quais os principais erros cometidos pelos clientes de forma comum?
Quais as barreiras encontradas pelos clientes na adoção de soluções?
Stickdorn (2014) complementa que após chegarmos às respostas dos
questionamentos sobre as dores dos clientes, chega-se a hora de buscarmos
o entendimento sobre os benefícios esperados pelo cliente, ou seja, o que é
necessário para alcançar ou superar suas expectativas. Nesse caso, como
exemplo, podemos utilizar os seguintes questionamentos:
Qual tipo de economia pode satisfazer os clientes? (por exemplo,
economia de esforço, tempo, dinheiro etc.);
Quais os resultados esperados pelos clientes e quais fatores
poderiam exceder suas expectativas?
De que forma as atuais soluções podem superar as expectativas dos
clientes?
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Quais são os fatores facilitadores para solução dos problemas dos
clientes?
Quais as consequências sociais positivas são esperadas pelo cliente?
Quais as características de valor que os clientes buscam?
Quais as grandes aspirações dos clientes?
O que os clientes consideram sucesso ou fracasso?
Quais fatores impactam na decisão dos clientes em adotar
determinada solução?Em seguida, as respostas a esses questionamentos criam um direcionamento
de valor, considerando os fatores que os clientes acham positivo para o
sucesso das soluções de que precisam. Após o entendimento das dores e
ganhos dos clientes, podemos partir para a proposta de valor, ou seja, aquilo
que a organização vai entregar ao cliente com alto valor agregado, bens ou
serviços.
A proposta de valor deve iniciar por uma lista de bens ou serviços que serão
entregues, lembrando que os produtos podem ser tangíveis ou intangíveis.
Em seguida, é importante atribuir um nível de importância ao produto,
segundo a visão dos clientes.
Ressaltamos ainda que é importante relacionar quais as dores dos clientes
que estão sendo aliviadas com a proposta de valor que a organização está
oferecendo. Assim, alguns questionamentos, nesse sentido, podem ser
respondidos:
Os bens ou serviços geram economias?
As soluções oferecidas trazem bem-estar ao cliente?
Os bens ou serviços oferecidos geram melhoria em relação às atuais
soluções adotadas pelos clientes?
Os bens ou serviços apresentam uma solução de�nitiva aos clientes?
As soluções oferecidas eliminam as consequências negativas
percebidas pelos clientes?
As soluções podem eliminar riscos percebidos pelos clientes?
Os bens ou serviços oferecidos eliminam as grandes preocupações
dos clientes?
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As soluções oferecidas podem auxiliar na eliminação de erros ou
falhas cometidos pelos clientes?
Depois de relacionar as características dos bens e serviços oferecidos pela
organização com a possibilidade de alívio das dores dos clientes, é importante
também relacionar os ganhos que os clientes podem ter com a proposta de
valor que a organização está oferecendo. Alguns questionamentos, nesse
sentido, podem ser respondidos:
As soluções oferecidas geram ganho �nanceiro aos clientes?
As soluções oferecidas excedem as expectativas dos clientes?
Os bens e serviços oferecidos superam as soluções atuais?
As soluções facilitam a vida dos clientes?
As soluções criam um efeito social positivo para os clientes?
Os bens e serviços possuem as características de valor percebido
pelos clientes?
As soluções oferecidas permitem grandes conquistas pelos clientes?
Os bens ou serviços oferecidos superam os critérios de sucesso e
fracasso percebidos pelos clientes?
Segundo Stickdorn (2014), após o estabelecimento da proposta de valor, é
possível compreender como os bens e serviços ou soluções oferecidas pelas
organizações podem impactar nos clientes. Por isso, é muito importante
reunir uma equipe de pro�ssionais da área estratégica, para o estudo da
segmentação e da proposta de valor aos clientes.
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praticar
Vamos Praticar
Canvas da Proposta de Valor é uma metodologia para desenvolvimento dos clientes
que explora a segmentação de clientes, e tem foco em uma proposta de valor.
Considerando a informação apresentada, assinale a alternativa que indique quais os
principais benefícios alcançados pela aplicação da metodologia Canvas da Proposta
de Valor.
STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2014.
a) Ganho �nanceiro em curto espaço de tempo.
b) Garantir o desenvolvimento de bens e/ou serviços baseados na percepção
de valor do projetista.
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c) Garantir o desenvolvimento de bens e/ou serviços com alto grau de
produtividade.
d) Garantir o desenvolvimento de bens e/ou serviços baseados na percepção
de valor do cliente.
e) Garantir o desenvolvimento de bens e/ou serviços com o menor custo
possível de produção.
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Segundo Ambrose (2011) podemos de�nir a prototipação como a ação de
tornar tangível uma ideia, ou seja, transformar um conceito abstrato em uma
solução concreta, a �m de que a solução (bem ou serviço) seja testada antes
do seu lançamento ao público.
PrototipaçãoPrototipação
Figura 3.3 - Prototipação. 
Fonte: Carmenmsaa / 123RF.
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Para o autor, existem muitos métodos, propostos na literatura inclusive, para
desenvolver um protótipo, um objeto de design que pode ser testado para
veri�car diferentes ideias do design. O protótipo pode ser traduzido como um
facilitador na apresentação de ideias ao público, os clientes por exemplo, de
forma que os conceitos utilizados sejam facilmente compreendidos. Nesse
contexto, para Ambrose (2011), existem alguns tipos de prototipação, que
são: 
1. Um esboço: possibilita que o projetista crie um rascunho a partir de
uma ideia visual básica e estabeleça o posicionamento dos diferentes
elementos de design. É uma forma rápida e econômica de solucionar
questões gerais de design para um dado projeto.
2. Um modelo réplica que permite visualizar um design em três
dimensões: um modelo pode ter distintos níveis de funcionalidade,
tendo uma variação a partir de uma simples cópia do formato �nal
até uma mudança drástica e completa. Os modelos permitem testar,
respectivamente, as características visuais e funcionais de um projeto
design.
3. Uma maquete réplica tridimensional de um design: possibilita
uma visualização geral do projeto em relação ao seu contexto. A
proposta da maquete é dar vida aos desenhos e é geralmente usada
na arquitetura para mostrar o visual de uma edi�cação em seu
ambiente.
4. Um boneco modelo: usado para testar se os materiais empregados
combinam bem juntos e dá uma ideia dos objetos táteis do produto
físico.
5. A escala: usada em todos os métodos de prototipação, por exemplo,
nas maquetes que geralmente utilizam a escala para reduzir o
tamanho e a complexidade de um design. Porém, os modelos podem
ser criados em escala real, reduzida ou até mesmo em escala
ampliada com o objetivo de oferecer uma representação mais �el de
um design; geralmente os bonecos são feitos em escala real; e
cartazes também podem ter um protótipo em escala real para
veri�cação de sua funcionalidade a distância.
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Portanto, a prototipação é uma excelente maneira de testarmos uma ideia ou
projeto e deve ser explorada pelos projetistas como uma forma de garantir
qualidade ao produto �nal. Com essa técnica é possível equalizar as
características dos bens e serviços com base nas necessidades e expectativas
dos clientes. 
Service Design
reflitaRe�ita
Muitos pro�ssionais das áreas de gestão acreditam que a prototipação é restrita à
tangibilidade dos produtos, porém esse é um conceito equivocado, pois essa técnica
vem sendo empregada largamente na indústria produtora de software, em que os
protótipos são testados muitas vezes combinados aos conceitos de MVP (Minimum
Viable Product) - ou seja, o mínimo produto viável.
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Conforme Stickdorn (2014) o design service ou design de serviços é uma
prática interdisciplinar que junta distintas metodologias e técnicas
provenientes de diferentes disciplinas. Podemos dizer que é uma nova forma
de raciocinar, e não de uma nova prática acadêmica, autônoma.
O design de serviços é uma metodologia em incessante avanço, �cando,
particularmente, evidente no fato de que, até então, ainda não houve uma
de�nição convergente ou uma linguagem visivelmente articuladarelacionada
ao design de serviços. Stickdorn (2014) a�rma que apenas uma de�nição de
design de serviços seria um aprisionamento dessa abordagem que tem como
característica uma contínua evolução, na medida em que uma linguagem
compartilhada é relevante para o desenvolvimento e avanço constante do
design thinking de serviços. Dessa forma, é importante estar atento a dois
aspectos relevantes que podem conduzir às boas práticas do design de
serviços:
É importante estabelecer uma linguagem comum: A oferta de uma
solução requer a participação do usuário mesmo que em um certo
grau. Ao pensarmos em um serviço entregue por uma consultoria de
design ou uma organização de transporte público, observaremos que
nenhum deles funcionaria sem o envolvimento do usuário. Temos
que ter em mente que os serviços não são produtos tangíveis ou
padronizados que podem ser estocados em um armazém. Ao invés
disso, os serviços são desenvolvidos por intermédio do envolvimento
entre o fornecedor e o cliente do serviço. O objetivo instrínseco de
um serviço é atender às necessidades do cliente e,
consequentemente, ser usado com frequência e recomendado com
sinceridade. Porém, nem sempre o serviço é recontratado ou
recomendado.
É importante criar o design de serviços de forma centrada no
usuário: Vamos imaginar dois clientes. Ambos homens que nasceram
em 1948, que cresceram na Inglaterra, são casados, ricos e têm
sucesso em seus empreendimentos. Além disso, os dois homens têm
pelo menos dois �lhos, ambos gostam de cachorros e adoram
esquiar. Um desses clientes poderia ser o Príncipe Charles, o outro
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Ozzy Osbourne. Apesar das descrições estatísticas dos clientes serem
muito relevantes, a busca por um conhecimento verdadeiro dos
hábitos, cultura, contexto social e motivação dos clientes é
fundamental. É preciso colocar o cliente no centro do processo de
design de serviços. Essa prática necessita de estudo apurado das
características dos clientes, para além dos meros relatórios
estatísticos e análises de dados de suas necessidades. Obter ideias
genuínas sobre os clientes envolve a aplicação de técnicas e métodos
que permitam ao designer de serviços se posicionar no lugar do
cliente e compreender sua experiência individual e percepção de
valor do serviço. Na verdade todos nós somos clientes em algum
momento apesar de termos diferentes necessidades e pensamentos.
O design de serviços começa com o entendimento e a revelação
dessas distintas mentalidades.
O design de serviços enfatiza as pessoas além das organizações, e tem por
objetivo encontrar maneiras de ajudar empresas e stakeholders a criarem
valor mutuamente. O estudo do design de serviços tem uma relação forte
com os estudos das estratégias de marketing voltadas para a satisfação dos
clientes. Não é possível imaginar uma empresa competitiva na arena de
negócios que não adote essas práticas. 
praticar
Vamos Praticar
A  prototipação é a ação de tornar tangível uma ideia, ou seja, a capacidade de
transformar um conceito abstrato em uma solução concreta, a �m de que o
produto resultante dessa ideia seja testado antes do seu lançamento ao público.
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Diante disso, assinale a alternativa que indique quais os principais benefícios da
prototipação.
AMBROSE, G. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011.
a) A prototipação pode melhorar a qualidade do produto apesar de gerar um
custo maior de produção.
b) A prototipação é uma forma de mostrar ao público o resultado �nal do
projeto.
c) A prototipação é importante, porém não agrega valor na percepção do
cliente.
d) A prototipação deve ser explorada pelos projetistas como uma forma de
garantir qualidade ao produto �nal.
e) A prototipação é muito importante, porém ela é restrita somente a
produtos tangíveis, não sendo aplicada a produtos digitais, por exemplo.
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De acordo com Dornelas et al. (2018) existem várias formas, técnicas e
ferramentas para sistematizar ideias, podemos citar como exemplo a técnica
conhecida como brainstorming, ou seja, tempestade de ideias, que é uma
atividade normalmente desenvolvida em equipes para o alcance de uma
solução para um problema, motivando e estimulando a geração de ideias por
O Modelo de Negócio CanvasO Modelo de Negócio Canvas
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todos. Além disso, é possível estimular a criatividade das pessoas e até partir
para as pesquisas na rede mundial de computadores.
Entretanto, ainda é possível que �quem algumas dúvidas, como por exemplo:
como saber se essa ideia tem potencial de sucesso? A resposta está na
capacidade de analisar as oportunidades e identi�car potencialidades de
negócio. Em outras palavras, podemos citar uma metodologia de análise
estruturada capaz de transformar ideias em oportunidades reais, chamada de
Modelo de Negócio Canvas. Esse modelo tem como objetivo caracterizar uma
ideia e desenvolver um modelo de negócio para uma organização a partir
dessa ideia de maneira prática, visual e interativa.
Dornelas et al. (2018) a�rmam que o modelo de negócio é o detalhamento de
como uma organização funciona e gera valor. Na literatura sobre o tema,
existem várias de�nições que tentam explicar o Modelo de Negócio Canvas,
mas em resumo a metodologia oferece recursos visuais facilitadores do
entendimento de como a organização pode ser lucrativa e fazer dinheiro. O
principal enfoque da ferramenta é apontar para um modelo de receita e a
forma como as demais áreas e processos de negócio se integram para
alcançar o objetivo de sucesso, tendo como meta a geração de valor aos
clientes.
A criação de um plano de negócios estruturado auxilia o mapeamento e o
entendimento detalhado do modelo de negócio de uma organização. No �nal,
o plano de negócios demonstrará os gastos �nanceiros (custos e despesas) do
negócio, o investimento inicial, o valor máximo necessário de recursos para
colocar a organização em funcionamento, a estratégia de expansão e de
marketing e vendas, e ainda uma visão projetada de receita e lucro para os
próximos anos.
Segundo Dornelas et al. (2018), a conclusão de um plano de negócios por um
gestor ou empreendedor pode levar um longo período (semanas ou até
meses). Entretanto, quando �nalizado, o resultado pode não ser um retrato
real da organização idealizada. O plano de negócios tem como principal
função servir como um norteador ao empreendedor, e assim levar a sua
organização a ter uma gestão e�ciente baseada em indicadores e metas de
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forma que possa direcionar sua empresa a uma situação futura desejada. Em
se tratando do plano de negócios convencional, é justi�cável em certos casos,
principalmente quando o empreendedor tem, de forma clara, suas diretrizes
estratégicas bem de�nidas.
Atualmente, com o objetivo de obter algo mais prático e rápido, surgem novos
conceitos, como por exemplo:
O Modelo de Negócio Canvas; e
Lean Startup (empresa iniciante enxuta) .
Esses modelos têm alcançado grande público interessado, principalmente
quando falamos do mercado de tecnologia da informação, internet e áreas
a�ns. O lean startup, por exemplo, enfatiza a prototipação e a
experimentação (também conhecida como empreendedorismo efectual) e
aposta em um conceito prático e rápido para testar uma solução, bem ou
serviço, e assim veri�car os resultados, realizar as devidas alterações ou
melhorias e lançar uma nova versão no mercado.Em outras palavras, esses novos conceitos não enfocam com grande
profundidade as análises de mercado, as visões futuras de �nanças e de
expansão. Eles sugerem que o empreendedor deva deixar seu escritório e ir
para a rua medir, de forma prática, a reação dos clientes em relação às
soluções que oferece. E assim com base no feedback dos clientes, podem
surgir novos ciclos de prototipagem até que se alcance uma solução de alto
valor agregado para o cliente.
Se pensarmos bem, esse conceito de deixar o escritório e ir para a rua pode
ser aplicado também quando tratamos do plano de negócios convencional. O
empreendedor compreenderá  melhor o seu ambiente competitivo quando
conseguir realizar um teste real e prático junto ao seu cliente. Entretanto,
temos que �car atentos ao fato de que isso pode não ser possível a todo tipo
de negócio. Quando não for possível, podemos realizar pesquisas junto ao
público-alvo para que seja possível validar as ideias apresentadas na etapa de
brainstorming ou mesmo na fase de identi�cação de oportunidades, sem que
seja preciso desenvolver um protótipo inicial.
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O conceito de startup enxuta (lean startup) ganhou popularidade no contexto
das startups com o sucesso do Modelo de Negócio Canvas. Os objetivos desse
modelo aderem, perfeitamente, ao conceito de lean startup, pelo fato de usar
uma representação esquemática visual, em blocos, resumindo os principais
componentes do modelo de negócio de uma organização.
A criação original do Modelo de Negócio Canvas foi de Alexander Osterwalder
e Yves Pigneur e a proposta inicial consiste em um quadro com nove blocos,
com o objetivo de representar como a organização pretende operar e gerar
valor agregado aos clientes. Os blocos do Modelo de Negócio Canvas podem
ser de�nidos da seguinte forma:
1. Proposta de valor: É necessário de�nir qual a oferta de valor a
organização entregará para os clientes. Deve-se tentar resumir tudo
em uma única frase;
2. Segmento de clientes: É preciso de�nir quais os segmentos de
clientes ou fatias de mercado a organização deseja atender;
3. Canais: É fundamental de�nir quais os caminhos ou canais de
comunicação e vendas que a organização pretende utilizar para
chegar até os clientes;
4. Relacionamento: É necessário de�nir as estratégias de
relacionamento e �delização dos clientes, destacando os diferenciais
que a organização pretende oferecer ao mercado;
5. Receitas: É preciso de�nir como e quanto os clientes deverão
desembolsar pelo valor agregado que a organização irá oferecer em
troca;
6. Recursos: Devem-se destacar os ativos necessários para efetivar a
proposta de valor da organização;
7. Atividades: Devem-se destacar as atividades mais relevantes para
que a proposta de valor seja efetivada e a organização opere de
forma otimizada;
8. Parcerias: Devem-se mapear todas as possíveis ações de
terceirização, seja com fornecedores ou outros parceiros que podem
dar suporte à realização da proposta de valor da organização;
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9. Estrutura de custos: Devem-se mapear todos os gastos (custos,
despesas e possíveis perdas) para o funcionamento da organização.
Uma forma prática de utilizar o Canvas é criar um quadro com os nove blocos,
e em seguida, preencher as informações em papéis autocolantes, podendo
diferentes, de forma a criar um diagrama. E assim, de forma visual poder
discutir com a equipe estratégica os melhores caminhos a serem trilhados a
�m de alcançar os objetivos propostos.
Dornelas et al. (2018) enfatizam que o Canvas pode auxiliar muito na etapa de
análise da oportunidade, uma fase muito relevante do processo
empreendedor e que acontece antes do plano de negócios. A aplicação do
Canvas pelo empreendedor de forma combinada com uma pesquisa de
mercado primária poderá gerar informações bastante completas e úteis para
a tomada de decisão de seguir em frente utilizando ou não um plano de
negócios convencional estruturado.
praticar
Vamos Praticar
A criação original do Modelo de Negócio Canvas foi de Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur e a proposta inicial consiste em um quadro com nove blocos, com o
objetivo de representar como a organização pretende operar e gerar valor agregado
aos clientes. Nesse contexto, assinale a alternativa que apresenta conteúdos
referentes aos blocos do Modelo de Negócio Canvas.
DORNELAS, J. et al. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia
prático de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de
Janeiro: LTC, 2018.
a) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
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b) Ponto de Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Abacaxi.
c) Clientes, Fornecedores, Concorrência, Produtos Substitutos.
d) Receitas, Recursos, Atividades e Parcerias.
e) Missão, Visão, Valores e Políticas de Qualidade.
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Segundo Lucca (2013) a modelagem de negócios está embasada nas boas
práticas estratégicas em relação ao mercado. As estratégias de marketing, ou
mercadológicas, vêm sendo objetivo de estudo das organizações desde a
Revolução Industrial, porém foram impulsionadas a partir da Segunda Guerra
Mundial com o desenvolvimento estrondoso do Japão no pós-guerra. As
décadas de 1960, 1970 e 1980 foram marcos históricos para o
Modelagem de NegóciosModelagem de Negócios
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desenvolvimento das estratégias de marketing com a criação de ferramentas
como a Matriz SWOT, Matriz BCG e Análise das Cinco Forças de Porter, que
iremos conceituar a seguir.
O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de análise, destacando quais
variáveis devem ser controladas pelos gestores, a �m de levarem suas
organizações para uma situação futura desejada. Muitas contribuições
surgiram em relação a essa preocupação e uma delas é a famosa análise
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats), que em
português signi�cam respectivamente forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Essa técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor
empresarial Albert Humphrey (1926-2005) especializado em gestão
organizacional e em mudanças culturais nas organizações. Humphrey nasceu
nos Estados Unidos e desenvolveu a análise SWOT enquanto trabalhou no
Instituto Stanford de Pesquisa, no início da década de 1960.
Além disso, a técnica está fortemente relacionada à preocupação com o
conteúdo estratégico. Nesse caso, o conteúdo da estratégia está de�nido
como: conhecer as forças e estabelecer estratégias de maximização;
reconhecer as fraquezas e criar estratégias de minimização; identi�car as
oportunidades e desenvolver estratégias de aproveitamento; e identi�car as
ameaças e criar mecanismos de neutralização. A Figura 3.7 ilustra a Matriz
SWOT de Humphrey.
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A matriz SWOT, conforme a Figura 3.7, está distribuída em duas dimensões
quanto ao alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e
prejudicial (fraquezas e ameaças). E classi�cada quanto ao ambiente
empresarial, como: ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo
(oportunidades e ameaças). A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras
temporais e permanece como uma grande ferramenta para desenvolvimento
das estratégias de marketing.
A década de 1970 é também conhecida como a “década de ouro” do
Planejamento Estratégico.Nessa época o crescimento dos mercados era
inferior à expectativa de crescimentos das organizações da época, e isso
impulsionava a competitividade. As organizações da época focavam seus
esforços no desenvolvimento de produtos que pudessem atender às
necessidades e expectativas dos clientes. O Japão intensi�cou os estudos
sobre técnicas de desenvolvimento de produtos de acordo com as
necessidades do mercado e desenvolveu métodos como o desdobramento da
função qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos Estados Unidos as
empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as organizações
a competirem e se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa época o
Boston Consulting Group (BCG) propôs a matriz BCG.
O Boston Consulting Group (BCG) é uma empresa de consultoria empresarial
especializada em estratégias empresariais. Foi fundada pelo americano Bruce
Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG,
Figura 3.7 - Matriz SWOT de Albert Humphrey 
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
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uma ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de
negócio baseada no conceito de ciclo de vida de produto. A Figura 3.8 ilustra a
Matriz BCG.
Conforme a Figura 3.8, a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de
mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa
em relação à participação de seu maior concorrente). Essas dimensões são
avaliadas como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de
avaliação do portfólio da empresa, gerando uma ideia clara do
posicionamento do produto em seu ciclo de vida. Essa matriz auxilia na
decisão de fortalecer ou não os investimentos em cada um dos produtos do
seu portfólio.
Outro grande estudioso dos conceitos e aplicações de estratégia empresarial
e competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se inicialmente em
engenharia mecânica e aeroespacial, em seguida obteve um MBA e
doutorado em Economia empresarial na Harvard Business School, onde se
tornou professor, com apenas 26 anos.
Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e
seu trabalho teve in�uência em muitas organizações públicas e privadas e até
governos internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três
fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e
focalização estratégica em mercados especí�cos.
Figura 3.8 - Matriz BCG. 
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
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Sua principal contribuição ocorreu em 1979, com a concepção de um modelo
de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas conhecidas
como as cinco forças de Porter. Conforme Lucca (2013), a análise das cinco
forças de Porter consiste no diagnóstico estratégico em relação a: competição
acirrada entre os atuais concorrentes, poder de negociação dos clientes,
poder de negociação dos fornecedores, ameaça da entrada de novos
competidores, e ameaça de produtos substitutos. A Figura 3.9 ilustra o
modelo das cinco forças de Porter.
Da mesma forma que a matriz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco
forças de Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico
estratégico e é essencial na formulação das estratégias de marketing.
praticar
Vamos Praticar
Figura 3.9 - O Modelo das Cinco Forças de Porter 
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
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O Boston Consulting Group (BCG) é uma empresa de consultoria empresarial
especializada em estratégias empresariais. Foi fundada pelo americano Bruce
Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG, uma
ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de negócio
baseada no conceito de ciclo de vida de produto. Qual das alternativas abaixo
demonstra os quadrantes da Matriz BCG?
a) Proposta de Valor, Segmento de Clientes, Canais e Relacionamento.
b) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
c) Clientes, Fornecedores, Concorrência, Produtos Substitutos.
d) Ponto de Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Abacaxi.
e) Missão, Visão, Valores e Políticas de Qualidade.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Design Thinking - Uma Metodologia
Poderosa Para Decretar o Fim das Velhas
Ideias
Tim Brown
Editora: Elsevier
ISBN: 9788535238624
Comentário: O  livro apresenta uma introdução ao
Design Thinking, enfatizando sua prática como um
processo colaborativo que utiliza a sensibilidade e
criatividade para o atendimento das necessidades dos
clientes não só apenas enfatizando o que é
tecnicamente visível, mas com uma estratégia de
negócios viável.
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FILME
Walt Antes do Mickey
Ano: 2014
Comentário: Este �lme trata da vida de Walt Disney e
destaca seu espírito empreendedor e sua capacidade
de modelar seu negócio e visualizar o sucesso em longo
prazo. Uma das grandes questões que o �lme revela é
o prazer que o empreendedor tem pelo trabalho e
como esse aspecto o impulsiona a criar uma das
maiores empresas de entretenimento do mundo.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Ao �nal desta unidade vimos que existem muitas técnicas e ferramentas
voltadas à geração de valor para os clientes. Percebemos, ainda, que o Design
da Proposta de Valor é uma metodologia muito importante para o objetivo de
extrair as necessidades e expectativas dos clientes e conseguir transformar
esses requisitos em soluções de alto valor agregado aos clientes.
Além disso, conhecemos uma importante prática para testar soluções
centradas nos clientes, a técnica de prototipação, que é possível testar os
bens e serviços sendo tangíveis ou intangíveis, antes do seu lançamento ao
mercado a �m de propiciar uma percepção positiva dos clientes.  
Conseguimos, também, perceber que novos modelos de negócio, como o
Canvas, são capazes de traduzir ideias estratégicas em ações concretas por
meio de uma sistematização visual.
Por �m, também conhecemos importantes e consagradas ferramentas que
dão suporte para as estratégias de marketing visando ao sucesso
organizacional e ao foco na satisfação dos clientes.
referências
Referências Bibliográ�cas
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AMBROSE, G. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial,
a distância e corporativa. 1. ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2016.
DORNELAS, J. et al. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático de
avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas
estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: Bookman,
2014.
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