Aula 04 Gestão por Processos - ok - revisão

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Aula 04
Administração Geral p/ TJ-SC - Analista Administrativo
Professor: Rodrigo Rennó
Administração Geral p/ TJ-SC 
Teoria e Questões Comentadas 
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Aula n° 4: Gestão por Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
 Gestão de processos: análise de processos; cadeia de valor; 
desenho de processos. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3 
Cadeia de Valor ............................................................................... 11 
Tipos de Processos ............................................................................ 13 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 17 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 20 
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 24 
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 25 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 29 
Lean Management ............................................................................ 34 
Reengenharia .................................................................................. 36 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45 
Gabarito .......................................................................................... 56 
Bibliografia ...................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento de Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. 
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas 
atividades que são necessárias para fazermos nosso 
trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma 
lógica, um encadeamento necessário para que as 
empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
Este “encadeamento” das atividades é que 
chamamos de um “processo”. 
De acordo com a norma ISO 9001:2008, 
processo é ”um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas)”. 
Já Palvarini descreve um processo como1: 
“conjunto integrado e sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, que 
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
produtos e/ou serviços gerados”. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de 
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz 
parte de algum processo2. Sem eles, as empresas não teriam como ter 
uma consistência na oferta de produtos ou serviços. 
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de 
trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona? 
 
1 (Palvarini, 2010) 
2 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
De acordo com 
Davenport
1
, um 
processo é uma 
série de atividades 
estruturadas para 
produzir um 
produto ou serviço 
para um cliente ou 
mercado em 
particular. 
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Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa 
checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao 
estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para 
que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o 
vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante. 
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do 
produto para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa 
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes3. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, 
podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e 
recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
3 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 
2000) 
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Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma 
atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem 
executadas. 
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na 
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim, 
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os 
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é 
produzido. 
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o 
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente 
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente 
Estoquista entrega 
o par ao vendedor 
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato 
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa 
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento 
Caixa processa o 
pagamento 
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente 
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Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve 
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de 
atividades relacionadas. 
Vamos ver algumas questões agora? 
1 – (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) É o conjunto 
integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo. 
b) diretriz organizacional. 
c) política empresarial. 
d) estratégia. 
e) missão. 
 
A banca fez um “crtl-c e ctrl-v” da definição de Palvarini para os 
processos de trabalho. Questão bem “decoreba” da FCC. Levem esta 
definição na cabeça para a prova de vocês, ok? 
De acordo com este autor, seria importante destacar alguns 
aspectos contidos em tal conceito4: 
- a sincronia exigida determina que a 
transformação de insumos (modificados no 
processo), regras (referências observadas na 
transformação) e infraestruturas (consumidas no 
processo) somente ocorre com a presença de 
todos os elementos - a falta de algum deles 
impede à geração de valor e incorre em 
desperdícios, custos, etc; 
- a transformação considerada não é composta 
apenas de atividades, mas também de critérios de 
validação necessários ao aceite de insumos, regras 
e infraestruturas (sem os quais os mesmos não 
são recebidos pelo processo) e de planos de ação 
(compostos por um conjunto de condições que os 
elementos de processo podem apresentar e pelas 
respectivas ações a serem tomadas); 
- o valor gerado pelo processo é mais amplo que a 
visão meramente econômica (incorporando 
dimensões sociais e ambientais), devendo ser 
percebido pelas pessoas envolvidas”. 
 
4 (Palvarini, 2010) 
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Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
2 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes é denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
 
Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que 
tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um 
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
 
3 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que não 
corresponda à definição de um processo. 
(A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. 
(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica. 
(C) Ordenação ad hoc de atividades. 
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e 
fornece um output. 
(E) Estrutura de ação. 
 
A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma 
expressão latina que significa “para isto”. Desta forma, quer dizer alguma 
atividade específica, ou que será analisada caso a caso. 
Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não 
são estruturadas. Ou que serão feitas apenas uma vez. Portanto, não se 
relacionam com um processo estruturado. O gabarito é, assim, a letra C. 
 
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria 
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
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Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, 
mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os 
processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades – sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas 
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos 
(outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com 
seus problemas internos5. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos 
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram 
ou não valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes6, 
“O modelo de organização orientado por processos 
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional.” 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado7. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores 
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a 
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e 
como seu trabalho influencia no resultado final. 
 
5 (Davenport, 1992) 
6 (Nunes, 2010) 
7 (Nunes, 2010) 
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Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em 
departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton8, 
“ao procurar se estruturar por processos, as 
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma 
organização fragmentada pelo desenho funcional 
tradicional.“ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves9, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma 
gestão por processos envolvem: 
 
Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos 
processos críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais 
envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os 
produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia 
(dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
 
8 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
9 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos 
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores) 
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia 
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ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais 
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado10. 
Vamos ver mais uma questão? 
4 – (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Considere as seguintes 
assertivas sobre gestão por processos na Administração pública: 
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao 
organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das 
pessoas. 
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário 
melhor. Na organização por processos, pode-se sempre melhorar 
o processo. 
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e 
o fluxo do trabalho na gestão da organização. 
Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão 
da Administração pública federal o que consta em 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) I, II e III. 
d) II e III, apenas. 
e) III, apenas. 
 
A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca. A frase, 
entretanto, é ambígua e poderia ter sido entendida pelo candidato como 
uma simples substituição das pessoas pelos processos. 
O que realmente ocorre é uma mudança no foco ou ênfase da 
gestão – que sai das pessoas para os processos. Naturalmente, as 
pessoas não deixam de ser importantes em organizações geridas por 
processos. De acordo com Maranhão e Macieira11, 
“Cada pessoa numa organização tem parte da 
informação dos processos de trabalho executados. 
A interação entre as pessoas, mediante a 
insubstituível capacidade de associação do ser 
humano, torna possível que as partes 
resultantes dos processos parciais 
(subprocessos) sejam integradas e 
completadas. Cada pessoa contribui com uma 
 
10 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
11 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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parte da informação (aquela que lhe é 
comunicada), necessária à execução do seu 
trabalho específico. A equipe como um todo, como 
têm inteligência, Consegue completar o ciclo do 
processo, mesmo que haja alguns engasgos nas 
interfaces.” 
Entretanto, a banca não alterou o seu entendimento sobre esta 
afirmativa. Já a segunda afirmativa está correta, pois na gestão por 
processos a melhoria deve ser buscada constantemente. 
Finalmente, a terceira frase também está correta. O cliente deve ser 
o foco principal de uma organização gerida com foco nos processos. Deste 
modo, o gabarito foi mesmo a letra C. 
 
 
Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas 
atividades de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira12, 
“a agregação de valor em um processo é a 
diferença de valor entre o produto (na saída de 
um processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
custos intrínsecos de transformação.” 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é 
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser 
a de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter13, 
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
serviços aos seus clientes.” 
 
12 (Maranhão & Macieira, 2010) 
13 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são 
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
“vai muito além do ponto de vista meramente 
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da 
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das 
condições do meio ambiente, entre outros 
aspectos.” 
 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
Vamos ver mais algumas questões? 
5 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) Em relação ao conceito, 
conhecido como cadeia de valor, proposto por Porter em seu livro 
Vantagem Competitiva, analise as afirmativas a seguir: 
I- Representa todas as atividades que uma organização realiza 
desde a concepção de um produto ou serviço até a sua 
distribuição para o consumidor. 
II-É elaborada com base na definição das atividades primárias e 
atividades de apoio de uma organização. 
III- Abrange também o conceito de rede de valor. 
Está correto o que se afirma em: 
(A) todas as afirmativas estão corretas; 
(B) apenas I e II estão corretas; 
(C) apenas I e III estão corretas; 
(D) apenas II e III estão corretas; 
(E) apenas a I está correta. 
 
A primeira afirmativa está correta e descreve bem o conceito de 
cadeia de valor. O mesmo nós podemos dizer da segunda afirmativa. A 
cadeia de valor envolve as atividades primárias e as de apoio de uma 
organização. 
Já o conceito de “Rede de Valor” é um pouco mais recente e 
abrangente. Essas redes de valor englobam várias instituições que geram 
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valor aos seus usuários, através de um relacionamento entre elas. Deste 
modo, o gabarito é a letra B. 
 
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da 
gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades 
que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos 
negócios da organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e 
eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção 
do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e 
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e 
estabelecer um plano mestre que especifique como a organização 
alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das 
saídas de um processo, como acontece em organizações 
tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a 
implementação de uma estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para 
eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um 
enfoque sistêmico dos processos. 
 
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a 
letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve 
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser 
feita, mas não seus objetivos. 
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com 
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não 
descrever um objetivo da gestãode processos, inverte as prioridades, 
pois a preocupação principal é sim o output e os clientes. 
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por 
processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
 
Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não errem na esqueçam na hora “H”. 
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O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais14. 
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a 
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, 
portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos 
de processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais 
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar 
as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três 
tipos de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
14 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de 
valor (que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é 
chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge 
seus objetivos estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. 
Esta classificação divide os processos em processos primários e 
processos de suporte15. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da 
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de 
processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria 
muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
 
15 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 
2000) 
Processos gerenciais 
Facilitam a tomada de decisão dos gestores. 
Processos organizacionais 
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização. 
Processos de negócio 
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes. 
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processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e 
horizontais16. Esta classificação entende os processos como fluxos de 
informação e decisão. 
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para 
baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o 
processo de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos 
seriam: o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos seriam classificados como processos horizontais. 
Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os 
produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
16 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
ひsão os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes 
Processos Primários 
ひSão todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários 
Processo de suporte 
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Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e 
terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição 
para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e 
difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos 
estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização 
e até mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou 
processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
 
Processos Verticais 
ひProcessos com uma lógica 
"de cima para baixo". 
ひExemplo: processo de 
planejamento estratégico. 
Processos Horizontais 
ひProcessos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho 
ひSão os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços. 
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Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos17. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que 
dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo. 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que 
possamos analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, 
pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
 Vamos ver agora uma questão? 
7 – (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013) A respeito da gestão de 
processos, considere: 
 
17 (Maranhão & Macieira, 2010) 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas e funções 
da empresa 
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
さSWﾐデヴﾗざ SW ﾗ┌デヴﾗ ヮヴﾗIWゲゲﾗく CﾗヴヴWゲヮﾗﾐSW ; ┌ﾏ; 
parte específica do seu processo maior 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho 
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I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, 
que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários 
e envolve mais de uma função organizacional. 
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, 
composto por um conjunto de atividades que demandam insumos 
próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o 
produto final do processo. 
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente 
operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da 
atividade com rotina ou procedimento específico. 
Está correto o que consta em: 
a) II e III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I, II e III. 
d) I e II, apenas. 
e) I e III, apenas. 
 
A primeira frase está correta, pois os macroprocessos são realmente 
os processos de maior impacto das organizações, englobando várias áreas 
e funções da mesma. 
A segunda frase também está correta. Um subprocessos é uma 
parte específica de um processo. Muitas vezes, subdividimos um processo 
para melhor gerenciá-lo. 
Finalmente, a terceira afirmativa também está correta. A tarefa é a 
menor “divisão” de um processo de trabalho, sendo relativa à uma parte 
operacional da atividade. O gabarito é, assim, a letra C. 
 
8 – (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione 
a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a capacidade 
da organização de realizar seus processos primários ou 
finalísticos. 
III. Modelos de processos são representações complexas e cabais 
de alguma atividade de negócio. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
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c) C - C - E 
d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os 
processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma 
instituição e podem ter características e escopos diferentes. 
Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem 
possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos 
primários. 
Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de 
processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e 
não complexas. O gabarito é mesmo a letra E. 
 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu 
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é 
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. 
Dentre elas teríamos: 
 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
 Propor alterações no processo; 
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Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas 
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um 
exemplo de fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais 
que normalmente são usadas envolvem18: 
 Entrevistas e reuniões; 
 Observação das atividades “in loco”; 
 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um 
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele 
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço 
seja entregue ao cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, 
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um 
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim19: 
“a modelagem de processos da organização pode 
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
processos de trabalho anteriormente mapeados.” 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um 
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, 
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
As principais “notações” são as seguintes: 
 
18 (Rennó, 2013) 
19 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional 
possa descrever graficamente um processo através do uso de 
símbolos e linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma deum fluxograma: 
Elementos 
Atividades 
Eventos 
Gateways 
Linha de Sequência 
Linha de Mensagem 
Símbolo 
 
 
Significado 
São as diversas etapas 
do processo 
Inicio e fim de um 
processo 
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada 
Indicam a direção do 
fluxo 
Indicam a comunicação 
entre os processos 
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Figura 8 ʹ Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
identificados como “AS-IS” E “TO-BE”. 
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e 
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são 
os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em 
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo 
e melhorá-lo. 
 
 
 
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Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para 
fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta 
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de 
mapeamento são20: 
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar 
todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de 
processo antes de o trabalho começar. 
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processo de prestação de serviço; 
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de 
algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no 
fluxo real. 
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o 
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da 
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, 
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a 
atividade do posto de trabalho. 
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
Vamos ver agora uma questão? 
9 – (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Mapear a 
estrutura de um processo complexo é determinante para sua 
avaliação de forma simplificada. A sequência que possibilita 
questionar e melhorar esse processo é 
a) criticar, rever e cortar. 
b) documentar, ampliar e cortar. 
c) medir, criticar e redesenhar. 
d) entender, documentar e medir. 
e) comparar, duplicar e executar. 
 
 
20 (De Mello, 2008) 
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Esta questão poderia ter sido apenas prestando atenção ao 
enunciado. A própria banca afirma que está pedindo “a sequência que 
possibilita questionar e melhorar esse processo”. 
Deste modo, a alternativa certa não poderia incluir as etapas de 
“criticar” e “rever”, não é mesmo? Com isso, as letras A e C já estariam 
eliminadas. 
A letra B está também errada, pois não poderíamos cortar ou 
ampliar um processo antes de questioná-lo. A letra E está errada pelo 
mesmo motivo. A única alternativa correta é mesmo a letra D, que é o 
nosso gabarito. 
 
10 – (ESAF – DNIT – ANALISTA – 2013) A técnica de mapeamento 
de processos que permite registrar as ações de maneira simples e 
identificar os pontos de tomada de decisão, é: 
a) Blueprinting. 
b) Diagrama de SIPOC. 
c) Fluxograma de Processo. 
d) Mapofluxograma. 
e) Diagrama homem-máquina. 
 
Dentre as alternativas citadas pela banca, a ferramenta que é mais 
utilizada (inclusive por sua simplicidade) é mesmo o fluxograma. O 
gabarito é a letra C. 
 
 
Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura 
das informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos 
de trabalho. As principais são21: 
 Observação direta - é uma boa alternativa para entender em 
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas 
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser 
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho 
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena 
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo 
 
21 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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de grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco 
de que os executores possam fazer o que pensam que se deseja 
ver, em vez do que normalmente fazem. 
 Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação 
no processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção 
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar 
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros 
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de 
processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. 
Essa técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não 
identifica todas as atividades para descrever completamente o 
processo. 
 Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser 
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a 
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas 
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma 
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou 
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
 Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões 
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e 
pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de 
forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário 
para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade 
pelos participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops 
estruturados podem também apresentar a vantagem de um 
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não 
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, 
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos 
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um 
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que 
outras técnicas. 
 Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos 
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas 
funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando 
os participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse 
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tipo de tecnologia realmente depende da existência de facilitadores 
que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops 
realizados dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e 
gerenciar a participação individual no trabalho em grupo. 
Vamos ver agora uma questão? 
11 – (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Sobre as técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos, pode-se afirmar: 
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para mapeamento 
e análise de processos. 
II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos, 
mostra a discrepância entre os padrões esperados e a situação 
futura. 
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se 
relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do 
processo. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As opções I, II e III estão corretas. 
 
A primeira frase está correta, pois o Workshop estruturado é 
realmente uma técnica de coleta de informações para o mapeamento ou 
modelagem de processos. 
Já a segunda frase está errada. A simulação de um processo serve 
para validar um modelo, ou seja, checar se o processo “desenhado” se 
comportará como esperado na vida “real”. O problema da frase é que a 
simulação, quando feita analisando a situação atual – AS-IS – busca 
checar a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual, e 
não a futura. 
Finalmente, a última frase está certa. A melhoria do processo pode 
ocorrer “isoladamente” de um estudo de melhoria dos processos. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
12 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os 
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de 
processos de qualidade. 
 
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O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar 
graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo 
qualquer, portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito 
é questão correta. 
 
13 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Sobre o tema 
“gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus 
processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de 
sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a 
permitir uma completa varredura em todos os processos da 
organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a 
abordagem vertical é mais importante que a abordagem 
horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, 
mesmo aqueles que não agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos 
é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos 
estabelecidos. 
 
A primeira frase está perfeita. De acordo com sua estratégia, a 
organização deve “mapear” seus processos críticos para que possa atingir 
seus objetivos. Na letra B, existe uma “pegadinha”. Não são todos os 
processos que devem ser mapeados, somente os relevantes. 
A letra C inverte o conceito, pois a abordagem horizontal é mais 
adequada à gestão por processos. A letra D também vai na linha da letra 
B e está equivocada. 
Finalmente, a letra E é absurda, pois obviamente o que importa são 
os objetivos e não o mapeamento dos processos por si só! Assim, o 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
14 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A 
Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a 
melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, 
selecione a incorreta. 
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes 
atividades intituladas As is e To be. 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros 
objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 
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c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do 
mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização 
de processos. 
e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser 
uma abordagem radical de melhoria de processos. 
 
A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase 
do As-Is (“como é”) e sim na fase do To-Be (“vai ser”). O gabarito é, 
portanto, a letra C. 
 
15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma 
dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e 
analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de 
uma administração racional. Trata-se da representação gráfica 
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os 
responsáveis pelo processo. 
 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O 
gabarito é questão correta. 
 
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de 
processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a 
fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da 
organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o 
aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas. 
 
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da 
qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a 
empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e 
tempo de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão 
correta. 
 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para 
que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
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As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 
países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas – ABNT. 
Segundo a ISO 900022, gestão da qualidade é conjunto de 
“atividades coordenadas para dirigir e controlar 
uma organização no que diz respeito à qualidade” 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade 
que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho 
são23: 
 
Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
 
22 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
23 (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
Princípios 
da 
Qualidade 
Foco no cliente 
Liderança 
Envolvimento de 
pessoas 
Abordagem de 
processo 
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão 
Melhoria 
contínua 
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão 
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores 
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Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são24: 
 Satisfação do cliente; 
 Melhoria contínua; 
 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos – a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicionalcausa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área 
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos 
clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para 
seus fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou 
departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
“garantem” um produto de qualidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! 
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos 
de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem 
ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
Vamos ver algumas questões desse tema? 
17 - (FCC – TJ-AP - ANALISTA – 2009) ISO 9000 
 
24 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
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a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por 
empresas grandes de caráter industrial. 
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de 
sistemas de qualidade em empresas do setor de informática. 
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o 
produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas 
características. 
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá 
maior qualidade que um outro similar sem a certificação. 
e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma 
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta 
empresa. 
 
A primeira afirmativa está errada, pois as normas ISO podem sim 
ser utilizadas por empresas de todos os portes e setores econômicos. Na 
letra B, a banca está lançando uma “casca de banana” para os candidatos 
menos atentos. A ISO não se trata de um pacote de software. 
No caso da letra C, a banca está utilizando uma famosa 
“pegadinha”. As normas ISO não garantem, por si só, a qualidade de uma 
empresa. O mesmo ocorre com a letra D, pois a certificação, por si só, é 
apenas um indicativo de que aquela empresa tem um sistema de gestão 
da qualidade mais eficiente. Finalmente, a alternativa E está correta e é o 
nosso gabarito. 
 
18 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas 
ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a 
respeito das boas práticas de administração da qualidade. 
 
Perfeito. As normas ISO 9000 são consideradas como um consenso 
internacional a respeito das melhores práticas da gestão da qualidade, 
pois foram geradas através do debate e troca de experiências de técnicos 
de diversos órgãos que compõem a ISO. O gabarito é mesmo questão 
correta. 
 
19 - (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009) Com relação 
aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: 
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, 
procedimentos, recursos e tecnologia. 
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos 
relacionados à capacitação das empresas. 
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III. Os processos organizacionais são realizados de diversas 
maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor, 
serviço ou qualidade. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na 
segunda frase. Os processos organizacionais afetam sim aspectos 
relacionados com a capacitação das empresas. 
Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los 
e as mudanças nos processos alterarão as habilidades e competências 
necessárias para que a organização alcance seus objetivos. O gabarito é, 
portanto, a letra D. 
 
20 - (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008) A gestão de 
processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade 
concreta e desejada por organizações em todo o país. A utilização 
de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já 
nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um 
instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o 
uso de fluxogramas na atual gestão de processos sofre restrições. 
Uma dessas restrições é: 
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de 
processos, por serem compostos por um número expressivo de 
símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores. 
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o 
fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja 
compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento. 
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na 
interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas. 
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples 
aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos 
modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente 
menciona alguma correspondência com outros processos. 
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão 
aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas 
que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação. 
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A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é 
grande. A ferramenta existe exatamente para simplificar o processo de 
mapeamento, não para torna-lo complexo. Os modernos manuais não 
tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B 
também está errada. 
Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a 
vida de um analista de processos. Os símbolos são padronizados e não 
são complexos. A letra C também está errada. Já a letra D está perfeita. 
O fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão 
por processos. 
Finalmente, a letra E mais uma vez lança a “casca de banana” da 
dificuldade em operar e utilizar os fluxogramas. Eles são de simples e 
ampla utilização. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Lean Management 
 
Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de 
produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que 
deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar 
valor ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente 
os processos. 
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que 
busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes 
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela 
empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”. 
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo 
de produção em que a empresa só começaa fabricação daqueles itens 
que estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo 
consequentemente os seus estoques e suas perdas. 
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia 
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da 
produção enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a 
gestão enxuta, que está relacionada com gastar menos energia e oferecer 
valor aos clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive 
no de serviços. 
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias 
da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do 
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fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos 
processos25. 
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-
chave) para a implementação do Lean Management em uma 
organização26: 
1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de 
insatisfação dos clientes. 
2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de 
traduzir os requerimentos dos clientes em uma política 
concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis. 
3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação 
entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar 
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas 
operações. 
4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de 
longo prazo, baseado na confiança e que envolve 
empregados, fornecedores e sociedade. 
5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação 
e distribuição de informações que dê suporte à estrutura 
organizacional. 
6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e 
indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e 
problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e 
conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas. 
7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a 
redução de perdas. 
8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção 
Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e 
facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade 
de máquinas, equipamentos e sistemas. 
9 Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia 
simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de 
novos produtos de forma rápida e consistente. 
Vamos ver como este tema já foi cobrado? 
21 – (FCC – TCE-SP – AGENTE – 2012) Uma das diretrizes centrais 
para a melhoria de processos é a organização enxuta, que se 
refere 
 
25 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 
26 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 
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a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos 
dos clientes em uma política concreta e objetiva, com metas 
claras e comunicáveis. 
b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a 
ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes. 
c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o 
desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e 
consistente. 
d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser 
estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade 
administrativa requerida pelas operações. 
e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na 
operação e manutenção, além de disponibilidade de máquinas, 
equipamentos e sistemas. 
 
A Organização Enxuta, de acordo com Jackson e Jones27, refere-se à 
estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida 
para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas 
operações. Assim, a letra D é o nosso gabarito. 
A letra A está relacionada com outra diretriz citada pelos autores: a 
da liderança e estratégia. Já a letra B está relacionada com outra diretriz: 
o foco no cliente. A letra C está relacionada com a engenharia enxuta. 
Finalmente, a letra E está associada com a manutenção enxuta. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Reengenharia 
 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy28, a 
reengenharia é: 
“o repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
 
27 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 
28 (Hammer & Champy, 1994) 
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como custos, qualidade, atendimento e 
velocidade.” 
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. 
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
“começar de novo”. 
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc. 
 
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor). 
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação. 
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o 
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de 
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo. 
De acordo com o Hammer e Champy29, “a tecnologia da informação 
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
de formas radicalmente diferentes”. 
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado 
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing! 
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura 
física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se 
adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o “fazer 
menos com menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com 
menos”30! 
 
29 (Hammer & Champy, 1994) 
30 (Hammer & Champy, 1994) 
Reengenharia 
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas. 
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Veja abaixo as principais características da reengenharia: 
 
Figura 10 - Características da Reengenharia 
As etapas do processo de Reengenharia são as seguintes31: 
 Preparação: Listar todos os processos da organização, 
selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os 
recursos necessários para esta atividade; 
 Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, 
dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e 
distribuir as tarefas entre seus membros; 
 Implementação: Analisar os processos selecionados 
(responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), 
reinventar o processo, avaliaro impacto das mudanças e 
implementá-lo; 
 Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, 
controlar o processo como um todo e gerir o impacto das 
alterações efetuadas em outros processos. 
Vamos ver agora algumas questões deste tema? 
22 – (FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) Entre as novas tecnologias 
gerenciais e organizacionais aplicadas ao setor público, aquela 
que redesenha os processos, propondo uma mudança radical, 
objetivando a redução de custos, tempo de execução e a melhoria 
na qualidade de serviços é denominada 
(A) Kaizen. 
(B) Programa 5S. 
 
31 Fonte: http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/ 
Análise dos fundamentos 
dos processos 
Mudanças radicais 
Melhorias drásticas de 
desempenho 
Orientação para 
processos 
Reengenharia 
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(C) Reengenharia. 
(D) Balanced Scorecard. 
(E) Brainstorming. 
 
A ferramenta gerencial que redesenha os processos de trabalho 
buscando mudanças radicais é mesmo a Reengenharia. O Balanced 
Scorecard é um modelo de gestão estratégica. O Brainstorming é uma 
técnica que auxilia a tomada de decisão. 
Já o Programa 5S e o Kaizen são ferramentas de gestão da 
qualidade, que buscam mudanças incrementais e contínuas nos processos 
de trabalho e nas práticas administrativas. O gabarito é a letra C. 
 
23 – (FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) “Reengenharia é o 
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em 
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como 
custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (M. Hammer e J, 
Champy) As etapas listadas a seguir para um processo de 
reengenharia são típicas da fase de planejamento, à exceção de 
uma, que é associada á implantação do processo. Assinale-a. 
(A) Identificar, analisar e delimitar problemas e ações de baixo 
desempenho. 
(B) Conhecer todo o processo. 
(C) Conhecer os novos métodos, metodologias, tecnologias e 
modelos de gestão. 
(D) Desenvolver ou adequar novos métodos, tecnologias e modelo 
de gestão. 
(E) Testar o reprojeto. 
 
O novo processo só pode ser testado quando for efetivamente 
implementado. Vejam que as alternativas A, B e C estão utilizando os 
termos “identificar” e “conhecer”, que são mais ligados à etapa de 
planejamento. O mesmo pode ser dito da frase “desenvolver e adequar 
novos métodos de gestão”, da letra D. 
Assim, a letra E é mesmo a alternativa que não se enquadra na 
etapa de planejamento e é o gabarito da banca. 
 
24 - (FCC – TRE-RN – ANALISTA – 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a 
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a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura 
das organizações. 
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a 
redução de custos. 
c) extinção da estrutura departamental das organizações. 
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações. 
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais. 
 
O que nos ajuda a “matar” a questão é a palavra “radicais”. A letra 
A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de 
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos. 
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, 
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma 
possível consequência do processo de reengenharia, não uma 
característica da técnica. 
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada 
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos 
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
25 - (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008) Como forma de 
mudança organizacional, a reengenharia de processos se 
caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas e 
sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a mudança baseada 
na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos 
de certas características, dentre as quais não se destaca: 
(A) magnitude geral da mudança necessária. 
(B) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança. 
(C) amplitude da mudança nas e entre organizações. 
(D) nível de penetração necessária das atitudes e 
comportamentos individuais. 
(E) irrelevância do processo de mudança. 
 
Esta questão está pedindo a alternativa errada. Assim, devemos 
analisar os itens e identificar o item que não faz sentido. O processo de 
Reengenharia, de acordo com Hammer e Champy32, é: 
 
32 (Hammer & Champy, 1994) 
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“o repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e 
velocidade.” 
Portanto, o conceito da Reengenharia se relaciona com mudanças 
drásticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma 
organização. Voltando à questão, vemos logo que uma opção “salta aos 
olhos”. A letra E descreve uma “irrelevância do processo de mudança”. 
Ora, a Reengenharia busca uma mudança drástica e radical dos 
processos. Assim, o processo de mudança será, naturalmente, relevante. 
Questão fácil, não é mesmo? O gabarito é a letra E mesmo. 
 
26 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma 
organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa 
em primeiro lugar: 
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina 
de processos. 
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados 
alcançados. 
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos 
financeiros. 
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos 
clientes. 
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos 
líderes do mercado. 
 
A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se 
relaciona com métodos da engenharia. Esta alternativa busca “pegar” o 
candidato que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está 
correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os 
processos utilizados pela organização. 
Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de 
racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente 
deixar de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que 
o próprio processo não tem necessidade de ser feito. 
As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia. 
Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
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27 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu 
que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para 
operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A 
solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais 
processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna 
tecnologia da informação para redesenhar completamente os 
processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua 
performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi 
(A) o Empowerment. 
(B) a Reengenharia. 
(C) o Balanced scorecard. 
(D) a Qualidade Total. 
(E) o Kaizen. 
 
Veja que a questão traz uma situação em que a empresa