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GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
Maurício Saraiva 
Expectativa
dos stakeholders
em sustentabilidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar quem são os stakeholders que orbitam uma empresa. 
  Reconhecer as influências dos stakeholders na organização e a sua 
percepção de sustentabilidade sobre a ótica da AA 1000.
  Identificar as expectativas dos diferentes stakeholders e a dinâmica de 
equilíbrio desse ecossistema.
Introdução
Neste capítulo, veremos quem tem expectativas em torno de uma 
empresa. A palavra stakeholder é em geral relacionada pelas pessoas 
à propriedade de algo. Nossa intenção é mostrar, neste texto, toda 
a abrangência do termo e as distintas expectativas que afetam os 
envolvidos. 
Quem são os stakeholders que integram
o sistema formado pela empresa e seu ambiente?
Stakeholder é uma palavra de origem estrangeira, criada pelo fi lósofo Robert 
Edward Freeman em 1963. Freeman juntou as palavras da língua inglesa 
stake – que signifi ca “interesse” — e holder — que signifi ca “aquele que 
possui” —, formando então o sentido de “aquele que possui interesse” ou 
“parte interessada”. O objetivo do termo stakeholder foi criar a noção de um 
grupo para o qual o gerente de projeto deveria responder ou prestar conta 
e que, devido a sua falta de suporte, poderia comprometer a existência da 
organização (FREEMAN et al., 2010).
Desde então, diversos autores definiram conceitos para stakeholder. Entre os 
mais respeitados, destacamos o Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2013, p. 29):
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, 
ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de 
um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no 
projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados 
pelo desempenho ou término do projeto.
Embora o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) 
defina que stakeholder tem relação com as partes interessadas em projetos, 
o termo possui uma dimensão mais ampla, podendo ser usado em diversas 
áreas de conhecimento em negócios, como estratégia empresarial, sistemas 
de comunicação, responsabilidade social, etc. (VALLE et al., 2014).
Stakeholder é um termo muito utilizado nas áreas de administração, tecnologia da 
informação e comunicação voltadas para o planejamento estratégico. Também 
são sinônimos de stakeholder os termos “impactado”, “afetado” e “interveniente”, 
sustentando o sentido de pessoas ou organizações envolvidas ou com interesse 
no negócio.
Dessa forma, podemos considerar que stakeholder se refere a todos os 
envolvidos no negócio, e que o negócio possui vários stakeholders. Isto é, 
quanto maior a organização, maior será o número de partes interessadas que 
estão envolvidas, como donos/acionistas, comunidade financeira, grupos 
ativistas e clientes, entre outros, conforme ilustrado na Figura 1.
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade2
Figura 1. Stakeholders de uma grande organização.
Fonte: Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 127).
As partes interessadas no negócio ou stakeholders podem ser divididas 
em dois grupos principais: internos e externos. Os stakeholders internos se 
referem aos envolvidos que estão dentro da organização, como acionistas, 
diretores, empregados, etc. Já os stakeholders externos indicam as partes 
interessadas que estão fora da organização, mas com alguma relação, como 
clientes, fornecedores e concorrentes, entre outros (JOHNSON; SCHOLES; 
WHITTINGTON, 2011).
Por mais que os stakeholders sejam caracterizados por apresentarem 
alguma relação com a organização, isto é, por possuírem algum interesse no 
negócio, cada um pode apresentar um ou mais interesses particulares. Esses 
interesses vão desde o retorno de investimentos por parte dos acionistas, 
a negociação de compra/venda de produtos ou a contratação/prestação de 
serviços por clientes e fornecedores, até a manutenção da empregabilidade por 
parte de empregados, colaboradores e terceirizados (JOHNSON; SCHOLES; 
WHITTINGTON, 2011).
3Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade
É fundamental para a sobrevivência da organização que ela consiga identi-
ficar quem são os seus stakeholders. Para isso, é preciso analisar a sua cadeia 
de valor, por meio de suas diversas atividades, para compreender e identificar 
a relevância das ligações com os interessados no negócio, isto é, com os 
stakeholders que integram o sistema formado pela empresa e seu ambiente.
Essa identificação serve de base para conhecer quais são os interesses dos 
stakeholders na empresa e quem de fato é impactado, ou seja, quais são os 
públicos afetados pela organização. Ao conhecer esses interesses, a organi-
zação ganha a oportunidade de melhorar o seu negócio pela entrega de mais 
valor ou pela redução de riscos que podem comprometer a sua estabilidade.
Para facilitar o entendimento da identificação dos stakeholders de uma organização, 
podemos citar os Correios como exemplo. Os Correios atuam no ramo logístico e 
possuem diversas relações com partes interessadas, tanto internas como externas. 
Essas relações envolvem fornecedores, clientes, empregados, governos e sociedade, 
entre outros. Assim, com base nas características ligadas à captação e entrega de cartas 
e encomendas, os seguintes stakeholders são identificados nos Correios.
  Internos: União (os Correios são vinculados ao Ministério da Ciência, Tecnologia, 
Inovações e Comunicações), conselho de administração e diretoria-executiva 
(presidente e vice-presidentes) e analistas, técnicos e agentes dos Correios (em-
pregados), entre outros.
  Externos: companhias aéreas (fornecedores que transportam cargas urgentes), 
bancos e companhias de energia elétrica e de saneamento (clientes que realizam 
postagem de extratos, contas, faturas e cobranças), companhias logísticas (concor-
rentes que também entregam encomendas), sindicato (representante dos empre-
gados), cidadãos (serviços sociais que a empresa presta à sociedade em geral), etc.
As influências que cada grupo de stakeholders 
tem sobre a organização
Sabendo que os stakeholders compreendem as partes interessadas no negócio, 
é preciso entender que eles exercem diversas infl uências na organização. Essas 
interferências variam conforme os grupos a que eles pertencem, uma vez que 
cada grupo pode exercer diferentes níveis de infl uência.
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade4
A teoria dos stakeholders, citada por Freeman (1984), estabelece que a 
organização possui um papel central na relação com seus stakeholders, por 
meio de ligações interdependentes. Assim, o autor explica que a organização 
não é autossuficiente e depende significativamente das suas relações internas e 
externas, que são compostas por diversos grupos, como defesa do consumidor, 
defesa do meio ambiente, governos, imprensas, etc.
Nesse sentido, podemos compreender que os stakeholders da organização 
irão tentar influenciá-la em suas estratégias e decisões, de acordo com os seus 
interesses, necessidades e prioridades, e que as organizações devem mediar 
esses interesses para obter o equilíbrio de suas relações, uma vez que não 
pode negligenciá-los.
Para facilitar a compreensão do nível de influência dos stakeholders em uma organização, 
considere o seguinte exemplo.
A empresa XYZ percebeu uma redução significativa nas vendas de determinados 
produtos depois que inúmeras críticas foram lançadas na mídia, devido à falta de 
postura ecologicamente correta na utilização de embalagens que agridem ao meio 
ambiente.
A divulgação negativa na mídia e a diminuição nas vendas influenciaram a empresa 
XYZ a procurar uma consultoria especializada para implantar um sistema de gestão 
ambiental, com o objetivo de se adequar às normas da ISO 14001.
As organizações se relacionam constantemente com os mais variados gru-
pos de stakeholders. Por isso, é importante que haja um bom relacionamento,uma vez que se torna um grande desafio administrar diferentes interesses e 
expectativas em relação aos objetivos e resultados da organização.
A gestão dos stakeholders define uma matriz de poder versus nível de 
interesse. Nessa matriz, Johnson, Scholes e Whittington (2011) explicam que 
é possível classificar os grupos de stakeholders de acordo com os interesses 
das estratégias da organização, de modo que quanto maior for o interesse e o 
poder, maior será a sua influência na empresa (Figura 2).
5Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade
Figura 2. Matriz de poder versus interesse.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 530).
  Manter satisfeito: segmento que compreende clientes, fornecedores 
e acionistas institucionais como fundos de pensão, companhias de 
seguro e outros, que podem vir a se tornar stakeholders do segmento 
de maior poder ou nível de interesse em determinadas situações de 
crise da organização.
  Gerenciar de perto: segmento composto por acionistas, funcioná-
rios, grandes investidores ou agências com alto poder e influência na 
organização.
  Monitorar: segmento que compreende partes interessadas com pouco in-
teresse e influência em determinada organização, como grupos políticos.
  Manter informado: segmento composto por grupos comunitários, 
sindicatos e outros, que normalmente se satisfazem com o fornecimento 
de informações. Entretanto podem influenciar os stakeholders mais 
importantes dos segmentos de maior poder ou nível de interesse.
Considere que a influência de determinados stakeholders varia conforme o tipo do 
negócio e a localização da organização. Johnson, Scholes e Whittington (2011) explicam 
que em alguns países os sindicatos podem ser muito frágeis e em outros eles podem 
ser bem representativos nas organizações.
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade6
Como você pode ver na Figura 2, existe uma relação de poder e interesse 
para identificar a influência de um stakeholder na organização. Os níveis 
dessa influência também podem ser identificados por meio da matriz de 
interesse versus influência (Figura 3). Essa análise diz respeito a quanto um 
stakeholder pode ser a favor da organização (aliado ou membro da rede) ou 
contra ela (bloqueador ou desacelerador), conforme seu nível de influência 
e interesse. Assim, ele será um aliado se o seu interesse e a sua influência 
forem altos e um bloqueador se a sua influência for alta e o seu interesse for 
baixo, conforme a Figura 3.
Figura 3. Matriz de interesse vs. influência.
Fonte: Adaptada de MATRIZ de interesse e influência [2017].
Não há um consenso na literatura sobre os grupos de stakeholders que 
podem influenciar as empresas, uma vez que variam de acordo com a natureza 
de sua relação, podendo influenciar o sucesso ou o fracasso de uma estratégia 
organizacional. Nesse sentido, buscamos relacionar os grupos mais relevantes 
citados por Johnson, Scholes e Whittington (2011):
  Stakeholders de perfil estratégico — inclui acionistas, sócios, etc. 
Sua influência está na participação das decisões em nível estratégico 
e gerencial e na verificação do atendimento dos objetivos e resultados 
da organização.
  Stakeholders de perfil econômico — inclui fornecedores, concorrentes, 
distribuidores, entre outros. Sua influência gira em torno da rivalidade 
competitiva, do poder de barganha, da ameaça de substitutos, da reta-
liação e de outras ameaças, além da influência exercida pelos acionistas 
na governança da organização.
7Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade
  Stakeholders de perfil social/político — inclui as instâncias legislativas, 
as agências reguladoras, as agências governamentais, a imprensa, a 
sociedade em geral, etc. Sua influência atua sobre a legitimidade social 
da estratégia, o controle de prestação de contas e outros.
  Stakeholders de perfil tecnológico — inclui empresas inovadoras, 
agências de padronização e donos de tecnologias competitivas. Sua 
influência está na propagação de tecnologias atuais e adoção de padrões 
da indústria.
  Stakeholders de perfil interno — inclui departamentos, funcionários e 
outros. Atuam dentro da organização e sua influência está nas relações 
internas.
A influência de cada um desses grupos de stakeholders pode variar de 
acordo com determinadas situações que se apresentam na organização. O grupo 
de perfil tecnológico, por exemplo, influencia as estratégias de inovação e 
apresentação de novos produtos, ao passo que o grupo de perfil social/político 
influencia as estratégias do contexto do setor público e social.
Percepção de sustentabilidade sob a ótica
da AA 1000
Para falarmos sobre a norma internacional intitulada AA 1000, precisamos 
entender o que signifi ca o termo em inglês accountability. Em uma tradução 
literal, seria o correspondente à responsabilidade, mas o termo original remete a 
mais do que simplesmente responsabilidade. Nas empresas, é a responsabilidade 
ética e social a nível contábil para atingir os seus objetivos e as expectativas 
que a sociedade espera da organização em seu papel social. Em nível pessoal, 
requer que os indivíduos tenham compromisso em auxiliar a empresa em sua 
missão empresarial, além de terem iniciativas que gerem ações proativas e 
responsabilidade pessoal. Também é considerado um traço de liderança ser 
um colaborador que possua accountability em seu desempenho pessoal.
Dessa maneira, a norma técnica AA 1000 é caracterizada por possuir 
princípios e padrões de processos com desígnios de engajamento das partes 
interessadas; ou seja, para que o stakeholder tenha essa atitude, ele precisa 
ser responsável social e pessoalmente, como o princípio da accountability 
requer. Assim, a norma também é entendida como uma regra que busca a 
sustentabilidade da empresa, tanto em nível econômico/financeiro como a 
nível socioambiental (AA 1000, 1999).
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade8
Mas, afinal, o que é a AA 1000? É uma norma de certificação internacional 
de melhores práticas para a prestação de contas com o objetivo de fortalecer 
a transparência da gestão pois vincula questões sociais e éticas relacionadas 
à gestão estratégica da empresa. Essa norma favorece a aprendizagem orga-
nizacional e inovação, além de ser uma ferramenta para a responsabilidade 
social e a própria governança corporativa. 
A AA 1000 foi criada pelo Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA) em 1999, 
com o propósito criar um código inovador a fim de promover as práticas de relações 
contábeis, financeiras e comerciais responsáveis perante a sociedade e organismos 
públicos.
Em 2005, foi divulgado o segundo módulo, chamado de AA 1000SES — 
Stakeholder Engagement Standard. Nesse caso, a ênfase foi ressaltar o engaja-
mento dos stakeholders nas inúmeras práticas processuais e de sustentabilidade 
da empresa (AA 1000, 2005). Por meio do princípio do engajamento é que a 
empresa priorizará os elementos determinantes a serem ressaltados, afora os 
relatórios, metas e indicadores mais adequados à organização. Cabe destacar 
que a norma está alicerçada em 11 princípios de qualidade da informação e 
do processo que regulam a empresa e que devem ser observados por todos 
(AAA, 1999):
1. Completude — imparcialidade na inclusão das áreas participantes.
2. Materialidade — inclusão de informação relevante.
3. Regularidade e conveniência — disponibilidade de ação e informação 
dos processos para servir de base para a tomada de decisão a nível 
social e ético;
4. Garantia da qualidade — auditoria realizada por ente externo.
5. Acessibilidade — comunicação adequada e apropriada entre as partes 
sobre o processo de forma ética e social.
6. Comparabilidade — que aja comparabilidade entre as informações e 
resultados.
7. Confiabilidade — que a informação seja íntegra na sua essência.
9Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade
8. Relevância — que a informação tenha utilidade para a empresa e os 
stakeholders.
9. Entendimento — a informação deve ser compreensívelpara todas as 
partes interessadas.
10. Integração — correlacionar sistemas, informações, sistemas, auditoria, 
relatos éticos e sociais e assim se tornem integrados.
11. Melhoria contínua — quando os princípios de qualidade citados são 
atingidos, o resultado destas ações permite que ocorra na organização o 
desenvolvimento contínuo do processo de transparência e engajamento 
dos stakeholders.
A forma de implementar a norma técnica AA 1000, como outras normas de 
certificação ou acreditação, passa por um ciclo predefinido (NBR 16001, 2004): 
  planejamento;
  contabilidade;
  auditoria e relato;
  integração;
  engajamento das partes interessadas. 
Dessa forma, a AA 1000, além de buscar mais transparência nos resul-
tados organizacionais estratégicos, foca na sustentabilidade socioambiental 
e no engajamento dos stakeholders. E assim procura minimizar os conflitos 
que porventura ocorram entre os acionistas e os demais stakeholders que 
transitam interna e externamente ao ambiente organizacional, sendo assim 
uma importante ferramenta de cunho estratégico.
As expectativas dos diferentes stakeholders
e a dinâmica de equilíbrio do sistema por eles 
formado
Você viu até aqui que as organizações se relacionam com inúmeros stakehol-
ders, e que as partes interessadas exercem diversas infl uências nessa relação. 
Com isso, entende-se que a relação entre a organização e as partes interessadas 
gera diversas preocupações, expectativas e confl itos nos stakeholders e que 
isso precisa ser gerenciado para que seja mantido o equilíbrio do sistema 
formado pelas partes interessadas e a organização. 
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade10
As expectativas dos stakeholders estão ligadas ao que eles esperam de 
sua relação com a organização. Para isso, a empresa precisa reconhecer a 
singularidade de cada parte interessada e priorizar ações que satisfaçam 
as expectativas de cada um, de modo particular (JOHNSON; SCHOLES; 
WHITTINGTON, 2011).
Essas expectativas variam bastante, e cabe às organizações perceberem 
como seus relacionamentos interferem no seu negócio. Essa percepção 
tem relação com a imagem da empresa, a fidelização de fornecedores, a 
satisfação de clientes, a negociação com instituições financeiras e a pre-
servação dos recursos naturais, entre outros. Isso significa que a estratégia 
da organização deve estar voltada para o atendimento das expectativas de 
seus stakeholders.
No Quadro 1, Sender e Fleck (2004) apresentam uma breve relação das 
principais expectativas de stakeholders com base na interação com uma or-
ganização. Nessa tabela identifica-se a individualidade de cada parte interes-
sada, isto é, o que cada stakeholder espera a partir de sua relação com uma 
organização.
Fonte: Adaptado de Sender e Fleck (2004).
Stakeholder Expectativas
Acionistas Dividendos; aumento do capital; 
investimento; seguro.
Clientes Qualidade do produto; qualidade do 
serviço; preço justo; ética nas relações.
Fornecedores Pagamentos em dia; continuidade 
do negócio; ética nas relações.
Governos Arrecadação de impostos; cumprimento de 
regulamentos; empregabilidade das pessoas.
Sociedade Bons empregos; remuneração justa; 
desenvolvimento; preservação da natureza.
Gerentes Reconhecimento; prestígio; remuneração; poder.
Funcionários Remuneração; satisfação; tempo; 
oportunidade de crescimento; segurança.
Quadro 1. As expectativas dos stakeholders
11Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade
As expectativas dos stakeholders muitas vezes não contribuem para a boa 
performance da organização, no sentido de a empresa ter que realizar muitos 
esforços para atender às partes interessadas. Para isso, a organização deve 
considerar os benefícios e as ameaças que cada expectativa produz, com o 
objetivo de encontrar um ponto de equilíbrio entre os interesses das partes 
envolvidas e o que a organização está disposta a entregar.
Entretanto para alcançar esse equilíbrio, os gestores da organização pre-
cisam definir estratégias flexíveis para lidar com as influências internas e 
externas que a organização recebe, uma vez que essas influências podem 
produzir mudanças na tomada de decisão ou na estrutura da organização. 
Nesse sentido, Johnson, Scholes e Whittington (2011) exemplificam diversas 
expectativas de partes interessadas que podem gerar desequilíbrios e conflitos 
na organização, conforme segue.
  Para crescer, talvez seja preciso sacrificar a lucratividade a curto prazo, 
o fluxo de caixa e os níveis de pagamento.
  Em grandes organizações multinacionais, pode haver conflito por causa 
das responsabilidades de divisão da empresa e do país de acolhimento.
  A propriedade pública das ações irá exigir mais abertura e responsa-
bilidade por parte do gerenciamento. 
  A entrada em mercados de massa pode exigir uma redução dos padrões 
de qualidade. 
  O “imediatismo” pode servir para aspirações da carreira gerencial, mas 
impede investimentos em projetos de longo prazo. 
  Novos desenvolvimentos podem precisar de financiamentos extras por 
meio de emissão de ações ou de empréstimos. Em qualquer dos casos, 
a independência financeira pode ser sacrificada. 
  A eficiência de custo por meio do investimento de capital poder significar 
a perda de empregos. 
  Nos serviços públicos, um conflito corriqueiro acontece entre previ-
dências gerais e serviços de especialistas (por exemplo, odontologia 
preventiva e transplantes de coração). 
  Quando os negócios crescem, é normal que os donos precisem abrir 
mão do controle, nomeando outros profissionais para a gestão. Nesse 
caso, podem surgir conflitos entre os interesses desses gestores e os 
interesses dos donos, em um processo conhecido por conflito de agência. 
Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade12
Conflito de agência, também chamado teoria da agência, é uma expressão criada por 
Jensen e Meckling em 1976 para referenciar os conflitos que surgem entre os donos 
e os administradores profissionais que são contratados para gerenciar o negócio. 
Estes conflitos surgem quando os interesses dos donos divergem dos interesses dos 
administradores, como autobeneficiamento, gestão focada no curto prazo, etc.
Saiba mais sobre conflitos de agência no artigo “Conflitos de Agência e Governança 
Corporativa” (NASSIFF; SOUZA, 2013). 
Para atuar nesses conflitos, buscando promover a dinâmica de equilíbrio 
entre os diferentes interesses, Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um 
modelo baseado em três fatores: poder, urgência e legitimidade. Esses fatores 
se referem ao poder de negociação dos stakeholders, à urgência no atendimento 
de seus interesses e à legitimidade no relacionamento com a organização.
Esse modelo permite o reconhecimento da singularidade de cada stakehol-
der e de suas expectativas. Ele também explicita a melhor forma de os gestores 
atuarem e priorizarem as relações com as partes interessadas por meio da 
mediação de interesses conflitantes e desiguais, da qualificação de stakeholders 
e das mudanças de interesses no espaço social.
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Expectativa dos stakeholders em sustentabilidade14