Slides - Gestão do Capital de Giro - GFCA 8

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Administração de Capital de Giro
Diego Ozorio
Introdução
Principais Decisões em Finanças Corporativas
Gestão Financeira de Curto Prazo
Estrutura do Curso
Principais Decisões em Finanças Corporativas
Principais Decisões em Finanças:
Decisão de Investimento – Onde Investir?
Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar?
Gestão do Capital de Giro – Quais Política Operacionais Adotar?
Principais Decisões em Finanças Corporativas
Principais Decisões em Finanças:
Como
Financiar?
Patrimônio
Líquido
Passivos 
Circulantes
Operacionais
Políticas de CP
Onde
Investir?
Ativos Fixos
Ativos
Circulantes Operacionais
Caixa
Dívida
Curto Prazo
Longo Prazo
Principais Decisões em Finanças Corporativas
Principais Decisão em Finanças:
	Decisão	Instrumentos	Objetivo Desejado
	Investimento	Orçamento de Capital	Mix de projetos que Maximize o VPL.
	Financiamento	Estrutura de Capital	Mix de financiamento que Minimize o Custo de Capital.
	Gestão do Capital de Giro	Políticas Operacionais: de Estoque, Compra, Crédito/Vendas e Tesouraria	Otimizar as Contas de Curto Prazo garantindo equilíbrio entre liquidez e rentabilidade.
Finanças de Curto Prazo
Gestão de Capital de Giro
Vendas
Pagamento
Compra
Ciclo Financeiro
Recebimento
Políticas
Estoque
Políticas Crédito
Políticas Compra
Estoques
Clientes
Fornecedores
Retorno
Liquidez
Políticas
Tesouraria
Caixa
Estrutura Geral do Curso
Estrutura do Curso
O que é Capital de Giro?
Orçamento de Caixa e Efeito Tesoura
Gestão de Tesouraria
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Administração de Capital de Giro
Capital de Giro e a Gestão do Curto Prazo
O que é Capital de Giro?
Introdução
CGL - Capital de Giro Líquido
Índices de Liquidez
NCG - Necessidade de Capital de Giro
Ciclos Operacional e Financeiro
ST - Saldo de Tesouraria
Exercício
Introdução
O termo Capital de Giro teve origem com os antigos mascates ianques, que carregavam suas carroças com mercadorias e percorriam suas rotas vendendo seus artigos. 
A carroça e o cavalo eram financiados com capital próprio, compondo os ativos fixos do mascate, porém o capital para a compra das mercadorias era financiado pelos bancos e eram chamados de empréstimos para capital de giro, que deveriam ser saldados ao fim de cada viagem para a continuidade do crédito. 
Introdução
Ativos de Curto e Longo Prazos
Curto Prazo
Longo Prazo
Ativos não Circulante
Ativo
Circulante
Infra-estrutura
Operacional
Ativo
Introdução
Na literatura financeira convencionou-se denominar de curto prazo ao período inferior a um ano (período contido dentro do exercício em curso).
O gerenciamento do Capital de Giro, ou Finanças de Curto Prazo, envolverá, em última análise, a resolução das questões relacionadas as contas que influenciam o capital de giro da empresa.
Introdução
A gestão do capital de giro inclui atividades rotineiras da empresa, envolvendo:
a compra de mercadorias, ou matérias-primas e sua transformação em produto acabado,
a venda e entrega de mercadorias aos clientes e o conseqüente recebimento,
a transição de recursos em caixa e o pagamento aos fornecedores, e,
a estratégia da empresa em gerenciar e financiar esses elementos.
Introdução
A boa Gestão de Capital de Giro visa a rápida conversão de seus elementos em outros do mesmo grupo, e a conseqüente reconversão (alta rotação das contas cíclicas).
Caixa
Estoques
Clientes
Fornecedores
Vendas
Recebimento
Pagamento
Compra
Ciclo
Financeiro
Introdução
Duas Medidas para Capital de Giro
O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC-PC).
A NCG a diferença entre os Ativos e Passivos Operacionais de Curto Prazo (ACO – PCO).
A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST = CGL – NCG). 
CGL = Capital de Giro Líquido
NCG = Necessidade de Capital de Giro
Capital de Giro Líquido
Capital de Giro Líquido (CGL):
Como são financiados investimentos de Curto Prazo: 
CGL>0 : parte com $ de Longo Prazo (>1ano);
CGL<0 : só com $ de Curto Prazo (<1ano).
Exemplo:
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
AC
$500.000
PC
$300.000
Passivos
Capital de Giro Líquido
CGL 
$200.000
Fornecedor 
$240.000
Dívidas CP $60.000
Caixa $80.000
Capital de Giro Líquido
CGL Positivo X CGL Negativo 
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
CGL ($200.000)
Fornecedor 
$240.000
Dívidas CP $460.000
Caixa $80.000
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
CGL $200.000
Fornecedor 
$240.000
Dívidas CP $60.000
Caixa $80.000
AC 
$500.000
PC 
$300.000
AC 
$500.000
PC 
$700.000
Capital de Giro Líquido
Exercício:
1) Com base nos Demonstrativos Financeiros da LATASA nos anos de 96 e 97, calcule o Capital de Giro Líquido (CGL) nos anos de 96 e 97. Que conclusão podemos chegar?
Capital de Giro Líquido
Capital de Giro Líquido (CGL):
Podemos afirmar que a presença de um CGL negativo. indica desequilíbrio financeiro????
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
CGL $200.000
Fornecedor 
$240.000
Dívidas CP $60.000
Caixa $80.000
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
CGL ($200.000)
Fornecedor 
$640.000
Dívidas CP $60.000
Caixa $80.000
Índices de Liquidez
Índice de Liquidez
Os índices de liquidez, mostram a base da situação financeira da empresa. Uma empresa com bons índices de liquidez tem condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc.
Índices de Liquidez
Índice de Liquidez
Liquidez Corrente
Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante 
LC = AC 
	 PC
Índices de Liquidez
Índice de Liquidez
Liquidez Seca
Quanto a empresa possui de Ativos c/ Rápida Conversão em $ para cada $1 de Passivo Circulante
LS = Caixa + Títulos Negociáveis
Passivo Circulante
Índices de Liquidez
Índice de Liquidez
Liquidez Imediata
Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante
 LI = Caixa
 Passivo Circulante
Índices de Liquidez
Exercício:
2) Calcule os índices de Liquidez Corrente, Seca e Imediata da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: A situação financeira da empresa melhorou o piorou? 
Necessidade de Capital de Giro
Necessidade de Capital de Giro (NCG):
A NCG representa o montante de investimentos em ativos operacionais de curto prazo não cobertos por passivos operacionais de curto prazo.
Ativo Circulante
Passivo Circulante
ACF 
Ativo Circulante Financeiro
ACO
Ativo Circulante Operacional
PCF 
Passivo Circulante Financeiro
PCO
Passivo Circulante Operacional
Necessidade de Capital de Giro
Necessidade de Capital de Giro (NCG):
Diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes Operacionais.
NCG = ACO – PCO
Ativos
Passivos
Necessidade de CG
NCG $180.000
Dívidas CP $60.000
ACF
$80.000
PCF
$ 60.000
Caixa $80.000
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
ACO
$ 420.000
PCO
$240.000
Fornecedor 
$240.000
Necessidade de Capital de Giro
NCG Positivo X NCG Negativo
Fornecedor 
$640.000
NCG ($220.000)
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
Ativos
Passivos
Fornecedor 
$240.000
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
NCG $180.000
Outros Ativos
Necessidade de Capital de Giro
Exercício:
3) Calcule o NCG da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: a situação financeira da empresa melhorou o piorou? 
Necessidade de Capital de Giro
O volume de investimentos em NCG variam em função dos Prazos Médios (de Recebimentos, Estoques, e Pagamentos) e Volumes de Receitas da Empresa.
NCG
Prazos de
Pagamento 
Giro de
Estoque
Vendas
Prazos de
Recebimento
Necessidade de Capital de Giro
Exemplo: 
Se uma loja vende $100.000, ao mês ($1.200.000, ao ano) e concede 90 dias de prazo para o pagamento aos seus cliente (PMR = 90 dias), terá um volume de $300.000, investidos em contas a receber.
No caso da loja apresentar um CMV de $60.000, ao mês($720.000, ao ano), e girar as mercadorias de 60 dias (PME = 60 dias), terá constantemente um volume de $120.000 investido em estoques.
Necessidade de Capital de Giro
Exemplo (continuação): 
Considerando que os fornecedores concedem 120 dias para o pagamento das suas compras (PMC = 120 dias), a empresa terá $240.000 na conta Fornecedores. 
Necessidade de Capital de Giro
Exemplo (continuação): 
Ativos Operacionais
Passivos Operacionais 
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Fornecedor 
$240.000
	Receita	1.200.000	 ano
	CMV	720.000	 ano
PMR=90
PME=60
PMC = 120
NCG $180
Necessidade de Capital de Giro
Exemplo: 
Agora, assumindo que Receitas e Custos (CMV) dobrem e os Prazos Médios se mantenham:
Ativos Operacionais
Passivos Operacionais 
Contas a Receber 
$600.000
Estoque 
$240.000
Fornecedor 
$480.000
	Receita	2.400.000	 ano
	CMV	1.440.000	 ano
PMC = 120
NCG $360
PMR=90
PME=60
Ciclos Operacional e Financeiro
Os prazos médios podem ser encontrados pelas fórmulas abaixo:
Prazo Médio de Permanência dos Estoques – Número de dias, em média, que os estoques são renovados. 
		PME = Estoques x 360
	 CMV (Ano)
 Obs.: respeitar relação 
 denominador e numerador
 Ex: ano x 360; 
 trimestre x 90
Ciclos Operacional e Financeiro
Prazo Médio de Recebimentos – prazo médio de recebimentos das vendas totais da empresa.
PMR = Contas a Receber x 360
	 		 Receita Bruta (Ano)
 Obs.: respeitar relação 
 denominador e numerador
 Ex: ano x 360; 
 trimestre x 90
Ciclos Operacional e Financeiro
Prazo Médio de Compras – prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento das compras.
PMC = Fornecedores x 360
		 Compras (Ano)
Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do
 período podemos utilizar o CPV/CMV como
 alternativa.
 Obs.: respeitar relação 
 denominador e numerador
 Ex: ano x 360; 
 trimestre x 90
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Operacional (CO):
Indica o tempo decorrido entre a chegada das matérias-primas/mercadorias e o momento em que a empresa recebe o dinheiro relativo as vendas. 
		 CO = PME + PMR
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Financeiro (CF):
É o tempo decorrido entre o momento do pagamento aos fornecedores pelas mercadorias e o recebimento pelas vendas efetuadas. Indica o período que a empresa precisará financiar o seu ciclo operacional. 
		 CF = PME + PMR – PMC
Ciclos Operacional e Financeiro
Exemplo: 
Voltando ao exemplo anterior CO e o CF:
 
		PMR = 90 dias 	Clientes = $300.000
PME = 60 dias 	Estoques = $120.000
PMC = 120 dias 	Fornecedores = $240.000
		
		CO = PME + PMR = 60 + 90 = 150 dias
		CF = CO – PMC = 150 – 120 = 30 dias
Ciclos Operacional e Financeiro
60 Dias
PME
Venda
PMC
Ciclo Financeiro
30 Dias
Recebimento
150 Dias
PMR
Fornecedor
Chegada da Mercadoria
Ciclo Operacional
120 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Exercício:
4) Calcule os Prazos Médios e Ciclos Operacional e Financeiro da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: a situação financeira da empresa melhorou o piorou? 
Observações:
No cálculo do PME, some Estoques e Impostos a Recuperar;
Trabalhe com o Prazo Médio de Pagamentos (PMP), onde:
 PMP = PCO x 360
 Desembolsos Operacionais
+ Custos
+ Desp. Operacionais
+ Impostos
+ Fornecedor
+ Salário
+ Imposto
Saldo de Tesouraria
Saldo de Tesouraria:
Diferença entre ACF e PCF, o Saldo de Tesouraria mede o risco a curto prazo da empresa. 
ST = ACF – PCF
Podemos encontrar também Saldo de Tesouraria pela diferença entre CGL e NCG.
ST = CGL – NCG
Saldo de Tesouraria
Exemplo: 
Comparando CGL, NCG e ST (Obs: Lucro=0)
Contas a Receber 
$300.000
Estoque 
$120.000
Ativos
Passivos
Fornecedor 
$240.000
Dívidas CP $60.000
Caixa $80.000
Contas a Receber 
$600.000
Estoque 
$240.000
Ativos
Passivos
Fornecedor 
$480.000
Dívidas CP $160.000
Caixa $0
Ano 1
Ano 2
Saldo de Tesouraria
Efeito Tesoura 
Corresponde a representação gráfica da evolução da NCG e CGL, em condições de crescimento das Receitas ou Aumento do Ciclo Financeiro.
CGL=$200,
CGL=$200,
NCG=$180,
NCG=$360,
ST=$20,
ST=($160,)
Ano 1
Ano 2
Saldo de Tesouraria
5) Calcule o Saldo de Tesouraria da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: a situação financeira da empresa melhorou o piorou? 
Exercício
Exercício:
6) Uma das áreas-chave da administração do capital de giro de uma empresa é administração de caixa. O ciclo financeiro mantém relações diretamente (D) e inversamente (I), proporcionais com as seguintes variáveis: prazo médio de estoque (PME), prazo médio de compras (PMC) e prazo médio de recebimento (PMR). Indique a opção que apresenta a correta relação entre as respectivas variáveis e o ciclo financeiro:
	a)	PME	(D);	PMC	(D);	PMR	(I);
	b)	PME	(D);	PMC	(I);	PMR	(D);
	c)	PME	(I);	PMC	(D);	PMR	(I);
	d)	PME	(I);	PMC	(D);	PMR	(D);
	e)	PME	(I);	PMC	(I);	PMR	(D);
Exercício
Exercício:
7) A empresa XYZ obteve no último exercício uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais são os prazos médios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).
Exercício
Exercício:
8) Com base nas informações do exercício anterior e os demais dados abaixo, responda: quais os índices de liquidez corrente (LC), seca (LS) e Liquidez Imediata (LI) da empresa XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL), a necessidade de capital de giro (NCG) e o Saldo de Tesouraria (ST).
Disponibilidade - $ 87.553,73;
Aplicações Financeiras - $ 1.551.332,70;
Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51;
Empréstimos de Curto Prazo - $ 128.329,23.
Exercício
Exercício:
9) Comente a afirmativa a seguir: “O capital de giro líquido representa, quando positivo, um valor do ativo circulante superior ao passivo circulante, o que é entendido por muitos analistas como sendo uma folga financeira da empresa. Logo, toda a empresa que tem ativo circulante maior que passivo circulante é uma empresa financeiramente sólida e de boa liquidez.”.
Administração de Capital de Giro
Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa
Introdução
Orçamento de Caixa
Estudo de Caso
Efeito Tesoura e OverTrade
Introdução
Orçamento de Caixa
Processo de planejamento administração dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilidade.
Orçamento de Caixa
Fluxo de Caixa
O primeiro passo é a determinação do orçamento de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da empresa. 
Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:
O Fluxo de Caixa normalmente difere ao resultado contábil, em função despesas/custos que não são saídas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que não são computados na apuração do lucro.
Orçamento de Caixa
Elaboração do Orçamento de Caixa
Receitas
- Custos e Despesas Operacionais
- Depreciação e Amortização
= Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJIR)
- Despesas com Juros 
= Lucro antes dos Impostos (LAIR)
- Impostos
= Lucro Líquido
 + Depreciação e Amortização
 - Desembolsos de Capital
 - Variação de Capital de Giro
 - Amortização de Dívidas
 + Entradas de Novas Dívidas
 = Fluxos de Caixa Líquidos
Perspectiva Contábil
 
 
Visão Financeira
 
Orçamento de Caixa
Elaboração do Orçamento de Caixa
 SALDO INICIAL
 (+/-) Fluxos de Caixa Líquidos
 = SALDO FINAL
Orçamento de Caixa
Saldo de Caixa X Elementos do Balanço:
 
Caixa = Capital + PCO – AF – ACO
Caixa
Contas a Receber
Estoque
Ativo 
Ñ Circulante
Fornecedor
Outros Passivos CP
Empréstimos e
Financiamentos
Patrimônio
Líquido
ACO
Capital
D(CP e LP)+S
AF
AtivosFixos
PCO
Orçamento de Caixa
Variação do Saldo de Caixa
= Lucro Líquido
- D ACO
+ D PCO
+ Depreciação
- Desembolso de Capital
+ - Amortização/Captação Dívidas
= Fluxo de Caixa
-Variação da NCG
Passivos
Circulante
Operacional
Dívida
Patrimônio
Líquido
Caixa
Ativos 
Circulante
Operacional
Ativos Fixos
Orçamento de Caixa
Saldo de Caixa X Elementos do Balanço:
 
 Caixa = Capital + PCO – AF – ACO
Caixa
Contas a Receber
Estoque
Ativo 
Ñ Circulante
Fornecedor
Outros Passivos CP
Empréstimos e
Financiamentos
Patrimônio
Líquido
ACO
Capital
D(CP e LP)+S
AF
Ativos Fixos
PCO
Estudo de Caso
Problema:
Você foi contratado para analisar as perspectivas financeiras de uma rede de lojas de medicamentos.
Sua primeira tarefa é elaborar o orçamento de caixa consolidado da empresa, determinado o lucro líquido, a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG) e a evolução do saldo de caixa.
O ativo da empresa é composto de lojas alugadas, com investimentos (equipamentos, sistemas, mobiliário, etc) totalmente depreciados. Os medicamentos vendidos, não estão sujeitos à tributação (não pagam impostos).
Estudo de Caso
Estimando os ACO e PCO:
Considerando receita e custo trimestral, se:
PMR = CAR / Receita x 90
PME = EST / CMV x 90
PMC = FOR / CMV x 90
e conhecendo receita e custo, podemos estimar CAR, Estoque e Fornecedor, através das seguintes fórmulas:
CAR = Receita x PMR / 90
EST = CMV x PME / 90
FOR = CMV x PMC / 90
Estudo de Caso
Efeito Tesoura: Cenário B
$100
$0
($70)
($110)
($120)
ST
Efeito Tesoura e OverTrade
Comente:
“Uma empresa pode quebrar por excesso de vendas?”
Efeito Tesoura e OverTrade
A palavra “overtrade” significa fazer negócios acima da capacidade de financiamento da NCG, quanto a empresa busca então financiar seu crescimento com dívidas de Curto Prazo.
Overtrade = PCF > Limite de Crédito
Efeito Tesoura e OverTrade
Alternativas ao Overtrade:
Redução da NCG – reduzindo Estoque, Prazo de Recebimento ou aumentando Prazo de Pagamento;
Captação de recursos de Longo Prazo com Sócios, ou Dívidas Estruturadas;
Captação de recursos de Curto Prazo com taxas inferiores ao retorno obtido;
Liquidação de Ativos Fixos;
Vender menos.
Administração de Capital de Giro
Gestão de Tesouraria
Gestão de Tesouraria
Introdução
Disponibilidade
O Mercado Financeiro
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
Captação de Recursos
Aplicação de Recursos
Introdução
Gestão de Tesouraria
A gestão de tesouraria integra todos os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentações financeiras passam pelo caixa.
Controle do
Fluxo de Caixa
Contas
a Receber
Contas
a Pagar
Financiam. e
Empréstimos
Investimentos
Aplicações Financeiras
Introdução
Gestão de Tesouraria
Empresas mantêm recursos investidos em caixa seja por motivos de transação, precaução, especulação ou liquidez.
Transação: equilibrar descasamento entre recebimentos e pagamentos;
Precaução: enquanto os pagamentos são certos, os recebimentos são incertos; 
Especulação: oportunidade de investimentos;
Liquidez: período de retração no crédito.
Disponibilidade
Giro de Caixa
Medida que permite entender quantas vezes o investimento em caixa gira dentro do período.
Exemplo:
Ciclo Financeiro = 30 dias
Giro de Caixa = 360/30 = 12
 Giro de Caixa = Ano (no dias)
 CF (no dias)
Disponibilidade
Caixa Mínimo Operacional
Modelo que permite estimar o volume de investimentos em caixa. 
Exemplo:
Desembolso Operacional = $ 720.000
GC = 12
Caixa Mínimo Operacional = 720.000/12 = 60.000
 Caixa Mínimo Operacional = Desembolso Operacional
 Giro de Caixa
Disponibilidade
Exercício
10) Suponhamos que uma empresa tenha previsto desembolsos de caixa de $ 2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.
Disponibilidade
Exercício
11) Voltando ao Caso LATASA:
Com base nos demonstrativos financeiros, calcule o Caixa Mínimo Operacional da empresa em 96 e 97 e compare com o saldo de disponibilidades e Aplicações Financeiras que a empresa possuía.
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
Captação e Aplicação de Recursos
As Receitas e o Ciclo Financeiro normalmente são voláteis, o que altera os investimentos em NCG, levando os gestores a procurar o mercado financeiro.
AF
Tempo
Capital
Investido
Aplicação
Captação
NCG 
Através do Mercado Financeiro que transferências de recursos entre tomador e poupador se processam. Funções do Mercado: intermediação, compatibilização de prazos e montantes e diluição de riscos.
J2 é superior a J1, a diferença entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro).
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
Mercado
Financeiro
Aplicação
Captação
Empréstimos
e Financiamentos
$
$+J2
Aplicações
Financeiras
Poupador
Tomador
$
$+J1
Captação de Recursos
Financiamento do Capital de Giro
Empresas normalmente não conseguem financiar o Capital de Giro apenas por intermédio das operações, recorrendo assim a linhas de Crédito em instituições financeiras tais como:
Empréstimos para Capital de Giro
Desconto de Títulos
Conta Garantida e Crédito Rotativo
Hot Money
Factoring
Vendor e Compror
Empréstimos 
e Financiamentos
Captação de Recursos
Empréstimos para Capital de Giro
Empréstimo de curto, médio prazos, que possuem contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos. 
Desconto de Títulos
Os descontos de títulos, são antecipações dos recebíveis da empresa, que podem aparecer em seu balanço como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.
Taxa Efetiva: i = D / (1 - D)
 Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques, Antecipação de cartões de crédito.
Empréstimos 
e Financiamentos
Captação de Recursos
Conta Garantida e Crédito Rotativo
Linhas de crédito que garante liberação de recursos conforme necessidade de caixa, com juros cobrados uma vez ao mês.
Hot Money
Operação de curtíssimo prazo (10 dias), renovável por uma vez e garantida por duplicatas e promissórias.
Factoring
Operação onde a empresa transfere os direitos e os riscos de um título de crédito.
Empréstimos 
e Financiamentos
Captação de Recursos
Vendor
Alternativa de financiamento de vendas a prazo através de operação de crédito, onde a empresa recebe a venda vista e transfere a cessão da atividade de crédito para o banco (com ou sem direito de regresso).
Banco
Cliente
Empresa
`a vista
`a prazo
mercadoria
Caixa
Ativos de Giro
Ativos Fixos
P. Operacionais
Dívida
Sócios
Empréstimos 
e Financiamentos
Captação de Recursos
Compror
Operação de crédito onde o banco paga o fornecedor a vista, financiando a compra para a empresa.
Banco
Empresa
Fornecedor
`a vista
`a prazo
mercadoria
Caixa
Ativos de Giro
Ativos Fixos
P. Operacionais
Dívida
Sócios
Empréstimos 
e Financiamentos
Captação de Recursos
Exercício:
12) Certa empresa tem as seguintes opções para obter “Capital de Giro” por 90 dias:
Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90 dias com desconto (deságio) de 8% am;
Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;
Usar uma conta de “Hot Money” com juros de 0,6% ad;
Qual o custo mensal de cada uma das opções disponíveis e qual devemos escolher?
Empréstimos 
e Financiamentos
Aplicação de Recursos
Administração das Aplicações Financeiras
A aplicação do caixa visa a maior rentabilidade da empresa. Contudo, antes de aplicar os recursos livres da empresa, o gestor deverá considerar aspectos como: montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.
 É fundamental que o gestor aplique os recursos livres da empresa em investimentos de baixo risco.
Aplicações 
Financeiras
Aplicação de Recursos
Títulos Renda Fixa
Títulos de renda fixa são aqueles cuja remuneração ou retorno será dimensionado no momento da aplicação.
Os títulos de rendafixa podem ser públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.
Aplicações 
Financeiras
Aplicação de Recursos
Títulos Renda Fixa (Continuação):
Títulos Públicos - Notas do Tesouro Nacional (NTN), Bônus do Banco Central (BBC), Títulos da Dívida Agrária (TDA), assim como estaduais e municipais.
Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito Bancário (CDB), Recibos de Depósito Bancário (RDB) e as Debêntures.
Aplicações 
Financeiras
Aplicação de Recursos
Fundos de Renda Fixa
Forma de investimento onde grupos de aplicadores tem o patrimônio gerido por especialistas. 
O dinheiro depositado nos fundos é convertido em cotas, onde o cotista possui parte da carteira.
Os fundos de renda fixa devem aplicar no mínimo 51% do patrimônio em títulos de renda fixa. 
Aplicações 
Financeiras
Aplicação de Recursos
Exercício
13) Um cliente está propondo pagar a vista por uma mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita?
 Alternativas de Investimentos:
a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52% am;
b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;
c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at;
d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de 6,8% am.
Aplicações 
Financeiras
Aplicação de Recursos
Exercício
14) Certa empresa tem em caixa $ 12.000.000,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa de $ 36.000.000,00 para o próximo ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar, pagar hoje com os recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.
Aplicações 
Financeiras
Administração de Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Introdução
Políticas de Crédito
Gestão de Estoque
Gestão de Compras
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
Introdução
Como vimos, a gestão do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro (ativos e passivos circulantes).
Neste tópico, veremos as políticas operacionais que ajudam no gerenciamento e controle da Necessidade de Capital de Giro (NCG).
Introdução
Capital de Capital de Giro
Liquidez
Risco
Rentabilidade
Crédito
Estoque
Compras
Tesouraria
Resultado Operacional X Investimento X Inadimplência
Desconto X Liquidez
Desabastecimento X Custo de Carregamento 
Nível de Caixa X Rentabilidade
NCG
Financeiro
Operacional
Políticas de Crédito
Crédito
 do Lat. creditu, confiado, fiado
 possibilidade de adquirir dinheiro por empréstimo ou mercadoria a pagar passado certo prazo;
Com forte interferência no desempenho econômico da empresa, o Crédito é um dos principais elementos da gestão do capital de giro.
Políticas de Crédito
Objetivos do Crédito - Se uma empresa deseja conceder crédito a um cliente precisará estabelecer procedimentos.
Análise e
Concessão
Monitoramento
e Controle
Cobrança
Retorno
Risco
Políticas de Crédito
Conflitos entre Vendas e Financeiro
As áreas de vendas necessitam cumprir metas que buscam melhorar o resultado da empresa.
A área de crédito tem regras e políticas de restrição ao crédito para clientes que possam oferecer risco a instituição.
Na gestão das diferenças entre áreas deverá se sobrepor o equilíbrio entre risco e retorno.
Políticas de Crédito
Processo Estruturado de Gestão de Crédito
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Análise
e Concessão
Acompanha-
mento dos
Recebimento
Cobrança
Políticas de Crédito
As Políticas de Crédito visam fixar parâmetros para vendas a prazo, que garantam retorno, com a menor restrição a venda e minimizem riscos de inadimplência e insolvência.
Definição de
Políticas
Políticas de Crédito
Os Quatro Elementos da Políticas de Crédito
padrão para a liberação de crédito
prazo médio de recebimento
descontos a vista
estratégias de cobrança
Definição de
Políticas
Cobrança
Descontos
Prazos
Padrão
-
+
+
-
-
+
-
+
Invest. em Recebíveis
-
+
+
-
-
+
-
+
Despesas c/ Crédito
-
+
-
+
-
+
-
+
Vendas
rígida
flexível
pequeno
grande
pequeno
amplo
Restrito
frouxo
Critérios
Elementos
96
Políticas de Crédito
Informações para Análise de Crédito
cadastrais – nome, endereço, CPF ou CNPJ, etc;
comerciais e bancárias – fornecedores, bancos, consultas a SPC, SCI, SERASA, etc;
 restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplência, ações executivas, etc;
relacionamento – histórico de pagamento, compras, (CRM – Customer Relationship Management);
financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;
setor – market share dos concorrentes, ticket médio do mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Políticas de Crédito
Análise de Crédito:
	Tipos	Descrição
	Comportamental
(Pessoa Física,
Pequena e Média Empresa)	Julgamento do analista (experiência).
	Qualitativa	6 C’s – caráter (SPC, SERASA, etc), capital (análise pa-trimonial), capacidade (gestores), condições (fatores ex-ternos), colateral & covenants (garantias) e conglomerado (grupo empresarial e família).
	Quantitativa	Modelos matemáticos, baseados nas experimentações e experiências (empírico + estatístico). Ex: Credit Score
	Ratings	Análise realizada por empresas especializadas, que busca determinar notas de crédito para instituições. 
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Análise
e Concessão
Políticas de Crédito
Concessão de Crédito:
Limites de Crédito e Prazos de Pagamento alinhados com as Políticas estabelecidas e capacidade da empresa em financiar sua NCG.
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Análise
e Concessão
Volume de Vendas
Volume de Compras
Investimentos
(Clientes e Estoques)
Financiamentos
(Fornecedor)
Determina 
Financia
PMC
PMR
Política
de
Crédito
Políticas de Crédito
Cobrança:
É importante diferenciar os maus pagadores de clientes em atraso.
3 tipos: adimplente (pgs antecipados ou na data), inadimplente (pgs em atraso de até: 30 dias por exemplo) e insolventes (fase de negociação ou que não pagam). 
Idade da Carteira - análise realizada no contas a receber, que segmenta por “idade”os títulos vencidos, por faixa de risco.
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Análise
e Concessão
Acompanha-
mento dos
Recebimento
Cobrança
Políticas de Crédito
Processo Estruturado de Gestão de Crédito
Equilíbrio entre:
 Rentabilidade
 Liquidez 
Dados:
 Cadastrais e financeiras
 Instituições especializadas
 Relacionamento
 Mercado
Processo de:
 Técnicas de análise
 Limites e prazos
Processo de:
 Acompanhamento
 Procedimentos de cobrança
Definição de
Políticas
Informações
para análise
Análise
e Concessão
Acompanha-
mento dos
Recebimento
Cobrança
Gestão de Estoque
Gestão de Estoques
Apesar da importância para a gestão CDG, os estoques não são geridos pelo depto. Financeiro.
PME
Compras
PME
Matéria-Prima
ou Mercadoria
Produção
PME
Processo
Produtivo
Vendas
PME
Produto
Acabado
Gestão de Estoque
Gestão de Estoques
Os deptos. visualizam a variedade, os volumes e a localização dos estoques, em função de seus interesses, o que gera conflitos. 
Compras
Vendas
Finanças
Variedade
Volumes
Dispersão
Produção
Gestão de Estoque
Previsão de Vendas
Enquanto os investimentos em contas a receber, variam após a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.
Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de estoques, é necessário prever o volume de vendas esperado para os próximos períodos.
Histórico
Perspectivas do Mercado
Técnicas
de
Análise
Previsão
de
Vendas
Previsão
de Vendas
Gestão de Estoque
Elementos da Gestãode Estoques - 3 Q’s
Estabelecer o nível adequando de estoque é fundamental para que a empresa sustente sua atividade ao menor custo.
	3 Q’s	Objetivo	Técnica
	Quais…	…itens que merecem mais atenção?	Curva ABC
	Quantas…	…unidades encomendar a cada período?	Lote Econômico de Compra
	Quando…	…encomendar? 	Estoque de segurança
Gestão de Estoque
Curva ABC
Define a hierarquia dos estoques, com base em critério como faturamento, custos, etc.
Uso da Curva ABC (exemplo):
Obter o faturamento por produto;
Ordenar itens em ordem decrescente;
Calcular o percentual de faturamento total;
Classificar os itens por hierarquia (A=60% receita; B=35% da receita; C=5% da receita).
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Gestão de Estoque
Curva ABC
Exemplo:
	Itens Estoque	Valor do Consumo Mensal	Partic.%	Valor do Consumo(S)	Classes
	P1	 34.000,00 	34%	 34.000,00 	34%
	P2	 26.000,00 	26%	 60.000,00 	60%
	P3	 12.500,00 	13%	 72.500,00 	73%
	P4	 9.600,00 	10%	 82.100,00 	82%
	P5	 7.500,00 	8%	 89.600,00 	90%
	P6	 5.400,00 	5%	 95.000,00 	95%
	P7	 2.200,00 	2%	 97.200,00 	97%
	P8	 1.450,00 	1%	 98.650,00 	99%
	P9	 850,00 	1%	 99.500,00 	100%
	P10	 500,00 	1%	 100.000,00 	100%
Itens A 
Itens B 
Itens C 
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Gestão de Estoque
Lote Econômico de Compras (LEC)
Custo de Estocagem (Ce) cresce com aumento de estoque, enquanto os Custos de Pedido (Cp) declinam.
Lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT). 
CT
Ce
Cp
LEC
Tamanho do Pedido
Custos
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Gestão de Estoque
Lote Econômico de Compras (LEC)
Quantidade do pedido aos fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. É determinado pela composição dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit).
LEC = 
2 x (Cpunit.) x (V)
Ceunit.
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Gestão de Estoque
Lote Econômico de Compras (LEC)
Vendas mês (V) = 500 unidade
Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00
Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,016
LEC = 
2 x 4,00 x 500
0,016.
= 500
	Qtd. Pedido	Q	100	250	500	750	1.000
	No Pedidos	V/Q	5,0	2,0	1,0	0,7	0,5
	Estoque Médio	Q/2	50	125	250	375	500
	C.T. Pedido	Cp	20,00	8,00	4,00	2,67	2,00
	C.T. Estoque	Ce	0,80	2,00	4,00	6,00	8,00
	Custo Total	CTp+CTe	20,80	10,00	8,00	8,67	10,00
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Gestão de Estoque
Estoque de Segurança (ES)
Estoque mínimo mantido pela empresa para que não ocorra falta de abastecimento. Como a demanda e a data de chegada da mercadoria são incertas, a adoção isolada do LEC pode conduzir a falta de estoque. 
Ponto de Encomenda
Tempo entre Pedido e Recebimento
Qtd
Tempo
LEC
ES
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Gestão de Estoque
Estoque de Segurança (ES) = z x s
	Mês	Vendas
	jan/08	 375 
	fev/08	 360 
	mar/08	 490 
	abr/08	 472 
	mai/08	 510 
	jun/08	 575 
	jul/08	 525 
	ago/08	 500 
	set/08	 485 
	out/08	 550 
	nov/08	 533 
	dez/08	 625 
	Vendas Média	 500 
	s	 75 
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Recebimento
Data de
Compra
Gestão de Estoque
Estoque de Segurança (ES)
Vendas Mês (V) = 500
Desvio Padrão Vendas (s) = 75
Estoque de Segurança c/ 97,5% de Probabilidade
ES = 2 x 75 un. = 150 un. 
2 s = 97,5% de probabilidade
95%
2,5%
2,5%
350
425
500
575
650
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Recebimento
Data de
Compra
Gestão de Estoque
Just In Time (JIT)
Modelo de gestão de estoques que busca, através do conceito de produção puxada pela demanda, a eliminação total do estoque. 
Fornecedores
Fábrica
(sem estoque)
Cliente
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Recebimento
Data de
Compra
Gestão de Estoque
Giro do Estoque
Medida que permite avaliar o desempenho da gestão de suprimentos...
 ... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado período.
 Giro dos Estoques = CMV
 Estoque Médio
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Recebimento
Data de
Compra
Recebimento
Análise e
Acompanha-
mento
Gestão de Estoque
Processo Estruturado de Gestão de Estoque
Previsão
de Vendas
Hierarquia
dos Insumos
Quantidade
de Compra
Recebimento
Histórico e
Perspectivas
Curva ABC
Data de
Compra
LEC
Tempos de Entrega
ES
Recebimento
Análise e
Acompanha-
mento
Giro dos Estoques
Gestão de Estoque
Exercício
15) As Lojas de Calçados ABC, possuem um estoque médio de $ 2.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ 14.400.000,00 responda: qual o giro do estoque?
16) As Lojas vendem em média 24.000 pares de calçado ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 84,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,007. Calcule o LEC.
17) Se as vendas médias de 24.000 pares mês, possuem um desvio padrão de 15%, calcule o estoque mínimo, com 97,5% de probabilidade de que não haja falta.
18) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $ 50,00, qual a sua recomendação quanto ao estoque da empresa.
Gestão de Compras
Gestão de Compras
No passado a atividade de compras representa a troca de bens por dinheiro. A moderna gestão de compras, busca parcerias que permitam o fortalecimento da cadeia de valor.
fornecedor
comprador
Fonte de 
Financiamento
X
Poder de
Barganha
Gestão de Compras
Integração entre Gestão de Compras e Vendas
Políticas de Compras influenciam diretamente os níveis de investimentos em NCG.
Volume de Vendas
Volume de Compras
Investimentos
(Clientes e Estoques)
Financiamentos
(Fornecedor)
Determina 
Financia
PMC
PMP
Política
de
Compras
Investimentos em Estoques
Financiamento 
de Fornecedores
Gestão Integrada de Compras, Vendas e Estoques 
Maximização do Retorno e Liquidez:
Alavancar Vendas e Reduzir o Ciclo Financeiro
Contas a Receber
equilíbrio entre risco e retorno
Estoques
mínimo sem perda de receita
Fornecedor
mais prazos sem aumento de preço
Reduzir 
Gerenciar
Aumentar
Controlar
NCG
equlibrio com a CGL
600-650
550-600
500-550450-500
350-400