PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 4 
2 METODOLOGIA .......................................................................................... 6 
3 ANÁLISE ..................................................................................................... 9 
3.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL .............................................................. 7 
3.2 ANÁLISE AMBIENTAL ............................................................................... 11 
3.2.1 Análise do Ambiente Externo (Macroambiente) ......................................... 11 
3.2.1.1 Análise PEST ....................................................................................... 11 
3.2.1.2 Análise Setorial - Cinco Forças de Porter ............................................ 14 
3.2.2 Análise do Ambiente Interno ...................................................................... 19 
3.2.2.1 Elaboração da Matriz SWOT ................................................................ 22 
3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E ESTRATÉGIAS ...................... 24 
3.4 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE (PLANOS DE AÇÃO, 
INDICADORES E BSC) ............................................................................. 27 
4 CONCLUSÕES DO TRABALHO .............................................................. 34 
5 REFERÊNCIAS ......................................................................................... 35 
6 APÊNDICES .............................................................................................. 36 
 
 
3 
 
Índice de Quadros 
 
file:///C:/Users/Dell/Desktop/estrategia/Região-04-entrega.pdf 
file:///C:/Users/Dell/Desktop/estrategia/Populacao_Regiao_Bairros.pdf 
file:///C:/Users/Dell/Desktop/estrategia/Perímetro-Urbano-entrega.pdf 
 
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1 INTRODUÇÃO 
O interesse em tornar uma organização com maior potencial no mercado fizeram os 
gestores terem mais atenção ao planejamento estratégico das empresas. Podemos 
entender que uma gestão de estratégia eficiente e eficaz está diretamente 
relacionada com a elaboração, a organização e a formação de um determinado 
projeto desenvolvido com a colaboração de todas as áreas da organização. É muito 
importante que se leve em consideração que para se alavancar todos os processos 
de estratégia de uma empresa, sem perder a qualidade dos produtos ou serviços 
prestados ao final para o consumidor, é essencial tomar as melhores decisões. 
Existem pontos cruciais que uma empresa deve levar em consideração na hora de 
elaborar sua estratégia: a missão da empresa não deve ser esquecida, é necessário 
que seu foco não seja mudado, já que a mesma é a razão pela qual ela existe; a 
visão é onde a empresa deseja chegar ao futuro; os valores que a mesma possui e 
quer passar para os consumidores. 
Para Mintzberg & Quinn (2006), a estratégia é essencial para a empresa tanto na 
sua ausência, quanto na sua presença. Porque até quando os gestores decidem 
tomar nenhuma decisão, é um ato estratégico. Em sintonia, agir e decidir uma 
direção a seguir estrategicamente exige que o gestor tenha além de um 
conhecimento a cerca do mercado atual e as tendências que possam vir, também 
tenham noção de como estão os seus concorrentes. 
É na estratégia que o gestor através de pesquisas e levantamentos internos e 
externos enxerga as ameaças e oportunidades, as capacidades da empresa perante 
os desafios que o mercado impõe. Ela é uma ferramenta que se utilizada 
adequadamente possibilita que o gestor, e todos que contribuíram para a sua 
implementação possam construir uma vantagem competitiva perante os 
concorrentes. “[...] o sucesso ou o fracasso de qualquer negócio será determinado 
pelo nível de valor entregue ao cliente [...]” (CHRISTOPHER, 2011, p. 44), porque 
essa é uma maneira de ter uma diferenciação sobre o seu concorrente, e ganhar a 
preferência do seu consumidor. Mas o mais importante, conseguir ter a cooperação 
entre todos os elos dessa organização para que se tenha um excelente desempenho 
estratégico organizacional. 
5 
 
A organização a ser estudada uma Distribuidora de Bebidas. Trata-se de uma 
pequena empresa no segmento de bebidas alcoólicas, inaugurada em 29 de 
dezembro 2014 na Rua Santa Clara, Nº 45, Santa Cecilia – Cariacica/ES. A empresa 
situa-se na residência dos sócios proprietários que são casados. 
Nos seus itens comercializados temos cervejas nacionais e a cachaça Manda Brasa. 
Em relação a sua estrutura organizacional, a Distribuidora de Bebidas conta com 
dois sócios proprietários e um funcionário no atendimento, sendo que os dois sócios 
também atuam na função de atendimento, reposição de mercadoria e caixa. 
O público-alvo da distribuidora são os moradores do bairro Santa Cecilia, bairros 
adjacentes e universitários. A Distribuidora de Bebidas a principio era apenas a 
distribuidora, para atender aos pedidos do público que frequentava a proprietária 
decidiu junto com seu sócio abertura do bar, para que os clientes pudessem 
degustar suas bebidas e petiscos no local. 
A Distribuidora de Bebidas nunca deteve planejamento estratégico, devido à falta de 
conhecimento, o tamanho da empresa e a estrutura familiar desde sua inauguração. 
Nossa intenção com o projeto apresentado é levar o conhecimento aos proprietários 
dessa ferramenta de crescimento para seu negócio, com a possibilidade real de 
aplicação e trazendo a vantagem competitiva diante dos concorrentes. 
 
 
6 
 
2 METODOLOGIA 
Este trabalho consiste em uma pesquisa prática e exploratória sobre os problemas e 
desafios de uma distribuidora de bebidas de gestão familiar, a Distribuidora de 
bebidas. Optamos fazer uma pesquisa de dados secundários para que pudéssemos 
entender o mercado de distribuição de bebidas no município de Cariacica – fizemos 
uma pesquisa da quantidade de distribuidoras na cidade, na região 4 do município e 
no bairro Santa Cecília onde a empresa é localizada – além de entrevistas com a 
fundadora da distribuidora Rampinelli e seus funcionários. Nesse último caso é uma 
abordagem qualitativa, já que utilizamos de levantamentos de dados primários – 
entrevistas informais – que contribuíram para que nós pensássemos na visão da 
empresa. 
Construímos hipóteses através dos dados das pesquisas que fizemos no decorrer 
desse planejamento estratégico a fim de serem aplicados com o intuito de solucionar 
os problemas que a Distribuidora possui atualmente, além de poder explorar e 
colocar em prática todas as oportunidades nas quais nos deparamos. Procuramos 
ao desenvolver as análises do Planejamento Estratégico que fosse de fácil 
entendimento e compreensão dos envolvidos, para que assim o seu 
desenvolvimento e consequentemente sua implantação não fosse prejudicada. 
7 
 
3 ANÁLISE 
Na análise dos dados coletados, buscamos deixar bem claro e lógico o 
desenvolvimento e as conclusões que foram obtidas, de modo que aqueles que não 
participaram na elaboração do Planejamento Estratégico, consigam compreender de 
que forma o trabalho foi elaborado, desenvolvido e as conclusões alcançadas, 
facilitando assim, a sua aplicação. 
 
3.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 
 
 HORIZONTE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ELABORADO 
 
O planejamento estratégico da Distribuidora de bebidas possui horizonte de 2020 
a 2026. O principal objetivo é tornar-se uma distribuidora referência como 
distribuidora e bar evidenciando o seu atendimento diferenciado como principal 
serviço oferecido pela Distribuidora de bebidas, e conquistando sutilmente seu 
público alvo – moradores da região da Grande Campo Grande e estudantes 
universitários. 
 
 MISSÃO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA 
 
Comercializar bebidas variadas, com atendimento diferenciado e preço justo. 
A intenção ao criar a missão da Distribuidorade bebidas foi retratar a razão de 
existir da empresa, além de alinhar os objetivos e resultados. Visto que a mesma, 
por ser um estabelecimento de estrutura familiar não possuía. 
 
 VISÃO DE FUTURO 
Torna-se a distribuidora número um na escolha dos clientes da região de Campo 
Grande. 
 
8 
 
Para elaborarmos essa vertente fizemos entrevistas com a proprietária, o sócio 
proprietário da Distribuidora de bebidas. Percebemos que o intuito da proprietária e 
do seu sócio é algo mais próximo e palpável, então fizemos uma pesquisa para 
termos uma ideia de quantas distribuidoras existem no município de Cariacica, e 
consequentemente próximos e/ou no bairro de Santa Cecília – onde a distribuidora 
está localizada. Descobrimos que esse bairro encontra-se na mesma região de 
Campo Grande, o bairro de maior relevância econômica de Cariacica. Com isso 
fechamos com os proprietários que a visão seria abranger a região de Campo 
Grande, já que é a de maior destaque entre as demais, e lá que estão os seus 
concorrentes diretos. A figura 1 mostra a região 4 do município de Cariacica: 
 
 
Figura 1: Mapa Região 4 de Cariacia 
Fonte:https://www.cariacica.es.gov.br/wp-
content/uploads//2017/11/Regi%C3%A3o-04-entrega.pdf 
 
 
https://www.cariacica.es.gov.br/wp-content/uploads/2017/11/Regi%C3%A3o-04-entrega.pdf
https://www.cariacica.es.gov.br/wp-content/uploads/2017/11/Regi%C3%A3o-04-entrega.pdf
9 
 
Figura 2: Região 4 de Cariacia 
Fonte:https://www.cariacica.es.gov.br/wp-
content/uploads//2014/05/Populacao_Regiao_Bairros.pdf 
 
 
 
https://www.cariacica.es.gov.br/wp-content/uploads/2014/05/Populacao_Regiao_Bairros.pdf
https://www.cariacica.es.gov.br/wp-content/uploads/2014/05/Populacao_Regiao_Bairros.pdf
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 VALORES ORGANIZACIONAIS 
Os valores citados foram identificados como características presentes no 
comportamento dos indivíduos pertencentes ao ambiente em que interagem. 
1. Respeito; 
2. Divertimento; 
3. Qualidade; 
4. Atendimento diferenciado; 
5. Preço Justo. 
 
 
11 
 
3.2 ANÁLISE AMBIENTAL 
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, pg. 211), “[...] o ambiente é 
delineado como um conjunto de dimensões abstratas [...]”. Nesse sentido podemos 
entender que tanto ambiente interno como o externo são compostos por pontos 
imprecisos, limitados. Com isso é necessário que a empresa compreenda que o 
ambiente vai influenciar todas as decisões do planejamento estratégico. Já que é 
nela que se encontra um conjunto de forças nas quais a empresa deve adequar as 
suas estratégias. 
3.2.1 Análise do Ambiente Externo (Macroambiente) 
3.2.1.1 Análise PEST 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, pg. 210) a escola ambiental, “[...] forçam 
as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a gama disponível 
de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo”. O 
ambiente – macroambiental – vai influenciar todas as atividades da Distribuidora de 
bebidas. Com isso a empresa vai precisar entender e observar o panorama na qual 
está posicionada no mercado, para que assim possa agir estrategicamente de 
acordo com o que o macroambiente está mostrando. 
Diante dessas informações, realizou-se a análise do ambiente externo que atua e 
intervém nos serviços da Distribuidora de bebidas, sendo demonstrado no quadro a 
seguir. 
 
 
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Análise do Ambiente Externo (Macro-Ambiente) 
PEST Variável (eis) Tendência? Oportunidades? Ameaças? 
Política 
Lei nº 11.705, de 19 de junho de 
2008 (Lei Seca) 
Aumentar da fiscalização para 
coibir motorista que bebem e 
dirigem. 
 
Redução dos clientes que 
precisam se deslocar de 
automóvel até o 
estabelecimento. 
Resolução CONTRAN nº 197/06 
Diminuir a burocracia de 
tracionar semirreboques em 
motocicletas. 
Possibilita a entrega em 
motocicleta com reboque. 
 
Econômica 
Carga tributária Crescimento da carga tributaria. 
Redução da margem de lucros 
devido aos altos impostos, a 
cerveja tem uma tributação 
próxima aos 43% de encargos. 
Taxa de desemprego 
Leve redução na taxa de 
desemprego no país. 
 
Redução das vendas e aumento 
da inadimplência, devido ainda 
a alta taxa de desemprego. 
Figura 3: Tabela PEST 
 
13 
 
 
Social 
Segurança 
Queda nos índices de 
criminalidade do país. 
Aumento das vendas devido 
à sensação de segurança 
nas dependências do 
estabelecimento com 
ausências de brigas e/ou 
assaltos. 
 
Estilo de Vida 
Aumento pela busca de um 
estilo de vida cada vez mais 
saudável. 
 
Redução do consumo de 
bebidas alcoólicas pelas que 
buscam um estilo de vida 
mais saudável e prevenção 
de doenças. 
Tecnológica 
Aplicativo para Venda 
Aumento do uso de 
aplicativos para vendas e 
entregas. 
Aumento das vendas devido 
ao uso de aplicativos para 
entrega em domicílio. 
 
Aplicativo para Pagamento 
Aumento do uso de 
aplicativos para 
pagamentos. 
Aumento das vendas devido 
ao uso de aplicativos que 
facilitam o pagamento. 
 
Fonte: elaborado por autores, 2019. 
 
14 
 
3.2.1.2 Análise Setorial - Cinco Forças de Porter 
As cinco forças de Porter é uma ferramenta que possui o objetivo de analisar e 
avaliar a relação de competição entre as empresas. Ou seja, é analisado o ambiente 
externo na qual a organização está inserida, posicionada. Esse modelo é de extrema 
importância para que a empresa possa conhecer e estudar os seus concorrentes, e 
assim estabelecer uma estratégia organizacional adequada e eficiente para ser 
implantada com o objetivo de se manter ativo no mercado a frente de outras 
empresas. Todas as empresas estão aptas a analisar as cinco forças, pois isso faz 
com o que o gestor tenha uma visão geral do ambiente competitivo e assim tome as 
devidas decisões estratégicas. Podemos conferir as cinco forças na figura 4. 
Figura 4: 5 forças de Porter 
Fonte: https://edisciplinas.usp.br/course/view.php?id=68166&section=8 
 
https://edisciplinas.usp.br/course/view.php?id=68166&section=8
15 
 
Análise Estrutural da Indústria - Instrumento para análise estrutural de um 
setor 
 
Para cada afirmação atribuir uma nota conforme orientação a seguir: 
 
1 – A afirmação é absolutamente falsa; 
2 – A afirmação é quase totalmente falsa; 
3 – A afirmação é parcialmente falsa; 
4 – A afirmação é quase totalmente verdade 
5 – A afirmação é totalmente verdade 
 
 
Força 1 – Possibilidade de entradas de concorrentes 
1 É possível ter pequeno porte para entrar no negócio 5 
2 Empresas concorrentes possuem marcas desconhecidas ou os clientes não são fiéis 3 
3 Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos 4 
4 Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores 
5 Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em 
pesquisa 
4 
6 O local, compatível com a concorrência, exigiria baixo investimento 3 
7 Não há exigências de governo que beneficiem empresas existentes ou limitam a 
entrada de novas empresas 
4 
8 Empresas estabelecidas possuem pouca experiência no negócio ou custos altos 2 
9 É improvável uma guerra com novos concorrentes 3 
10 O mercado não está saturado 2 
- Total 30 
 
 
Força 2 – Rivalidade entre empresas do ramo 
1 Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de 
tamanho e recursos 
4 
2 O setor em que o negócio se situa mostra crescimento lento. Uns prosperam em 
detrimento de outros 
4 
3 Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo para cobrir estes custos 3 
4 Acirrada disputa de preços entre os concorrentes 4 
5 Não há diferenciação entre produtos/serviços comercializados pelos concorrentes 1 
6 É muito dispendiosa para as empresas já estabelecidas saírem do negócio 1 
 Total 17 
 
 
Força 3 – Ameaça de produtos substitutos 
1 Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/serviços substitutos 4 
2 Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos que os das empresas 
existentes nonegócio 
1 
3 Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e 
dos produtos/serviços 
1 
4 Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em expansão, 
aumentando a concorrência 
4 
 Total 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Força 4 – Poder de barganha dos compradores 
1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços 
menores 
4 
2 Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou 
de suas compras 
3 
3 Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados 4 
4 Clientes não possuem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores 4 
5 Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir produtos/serviços adquiridos 
no setor 
1 
6 Produto/serviço vendido pela empresa existente não é essencial para melhorar os 
produtos do comprador 
1 
7 Clientes são muito bem informados sobre preços e custos do setor 2 
8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas 3 
 Total 22 
 
Força 5 – Poder de barganha dos fornecedores 
1 O fornecimento dos produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em 
poucas empresas fornecedoras 
5 
2 Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente 
substituídos por outros 
3 
3 Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para Os fornecedores 1 
4 Materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos 
negócios no setor 
5 
5 Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados 3 
6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor 2 
7 Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no negócio do setor 1 
 Total 20 
 
Avaliação 
 Nota Mínima Máxima % 
Força 
1- Possibilidade de entradas de concorrentes 30 10 50 100 
2 - Rivalidade entre empresas do ramo 17 06 30 84,62 
3 - Ameaça de produtos substitutos 10 04 20 60 
4 - Poder de barganha dos compradores 22 08 40 77,78 
5 - Poder de barganha dos fornecedores 20 07 35 86,67 
Total 98 
 
Cálculo da intensidade de cada força: 
 
% = {(nota da análise – nota mínima)/ (nota máxima – nota da análise)} * 100 
 
Intensidade da força: 
Baixa - 0 – 34% 
Média – 35 e 70% 
Alta – 71 a 100% 
Quanto maior a intensidade da força, menor a rentabilidade do setor. 
 
 
 
 
17 
 
Levando em consideração a análise do resultado final da tabela de intensidade da 
força, percebemos que a Distribuidora de bebidas se enquadra em “Alto Risco”, já 
que a média final nos leva a essa constatação. Visto que tivemos uma alta 
pontuação em quatro forças - Possibilidade de entradas de concorrentes, Rivalidade 
entre empresas do ramo, Poder de barganha dos compradores e Poder de barganha 
dos fornecedores – e apenas na força Ameaça de produtos substitutos a pontuação 
resultou em “Médio Risco”. 
Com isso podemos relatar alguns pontos que percebemos ao preenchermos e 
calcularmos essa tabela: 
1 – Relacionado à força 1 – Possibilidade de entrada de concorrentes, podemos 
afirmar que por não haver leis que podem proibir o consumo de álcool em vias 
públicas, e o álcool ser considerado uma droga licita, são fatores que colaboram 
para o surgimento de empresas no mesmo ramo da Distribuidora de bebidas. Já que 
existem pontos que colaboram para isso; 
2 – Relacionado à força 2 – Rivalidade entre empresas do ramo, devemos levar em 
consideração os aspectos ditos nas observações acima. Essa facilidade de novos 
entrantes acirra ainda mais esse ramo, fazendo as empresas pensarem em 
estratégias para manterem-se firmes a fim de obter uma vantagem competitiva 
perante seus concorrentes; 
3 – Relacionado à força 3 – A força com a pontuação mais baixa nos mostra que a 
ameaça de produtos substitutos na distribuidora não é tão relevante nesse ramo. 
Possivelmente pelos produtos que são vendidos pela empresa serem difíceis de 
serem trocados por outros. A proprietária pode avaliar trocar uma marca de cerveja 
que não está lhe dando lucro, mas tirar essa bebida do seu portfólio – por ser uma 
distribuidora e os próprios consumidores pedirem para os donos um lugar para 
sentar e consumir no local – ou substituí-la por outra não surtiria o mesmo efeito que 
ela entrega ao cliente final. 
Com isso, a partir dessa análise elaboramos a tabela a seguir: 
 
18 
 
Figura 5: Tabela Porter 
Forças de Michael Porter Ameaças Ações mitigadoras das ameaças identificadas 
Novos Competidores Facilidade para ofertar o serviço. Aumentar a divulgação da empresa visando sua visibilidade. 
Substitutos Empresas com serviços similares. Aumentar as vendas por outros meios, como pela internet. 
Compradores 
Cliente espera preço justo e produto de 
qualidade. 
Praticar política de preço justo e manter a qualidade dos 
produtos. 
Fornecedores 
Mesmos fornecedores para as demais 
distribuidoras. 
Buscar novos fornecedores e novos produtos. 
Concorrentes 
Os concorrentes se equiparam em 
qualidade. 
Disponibilizar produtos diferentes. 
Fonte: elaborado por autores, 2019. 
 
 
19 
 
3.2.2 Análise do Ambiente Interno 
É no ambiente interno que a empresa pode ter um maior domínio de entendimento 
quanto as possíveis medidas que podem ser tomadas internamente. Sua 
compreensão quanto as suas forças e fraquezas internas influencia para que suas 
capacidades sejam posicionadas estrategicamente e suas competências sejam 
aprimoradas para a tomada de decisões relevantes para o crescimento da 
organização. 
Esse fator é crucial para que os gestores possam com base nessas informações 
direcionar estratégias nas diversas variáveis que impactam nas organizações, como 
Operações, Marketing, Pessoas, Pesquisa e Inovação, Tecnologia e Informação, 
Financeiro. Na Distribuidora de bebidas, foi desenvolvida a análise do ambiente 
interno levando em consideração as suas forças e fraquezas que estão 
apresentadas a seguir. 
 
 
20 
 
Figura 6: Tabela Ambiente Interno 
Dimensão Variável Tendência Potencialidades Fraquezas 
Marketing 
Serviço ao cliente Atendimento diferenciado. 
Atendimento diferenciado, bebidas 
e tira gosto com preço justo. 
 
Propaganda 
Postagem nas redes sociais para 
promoção das marcas e serviços. 
Divulgação dos nossos serviços 
nas mídias sociais. 
 
Pesquisa & 
Desenvolvimento 
Capacidade de P & 
D de produto 
Oferecimento limitado de petiscos. 
Baixa oferta e variedade de 
petiscos deixando o cliente a 
mercê do cardápio do dia. 
Capacidade de P & 
D de processo 
Participação dos proprietários no 
cotidiano. 
Presença diária permite identificar 
novas demandas com maiores 
aceitações. 
 
 
 
 
21 
 
Sistema de 
Informações 
Gerenciais 
Velocidade e 
resposta 
Centralização de processos e 
atividades. 
 
Centralização de atividades 
essenciais nos sócios pode afetar 
a qualidade e execução dos 
serviços. 
Qualidade das 
informações 
correntes 
Confiabilidade nas informações. 
Ausência na confiabilidade das 
informações gerenciais. 
Equipe Gerencial 
Habilidades e 
Treinamentos 
Capacitação de funcionários. 
Ausência de treinamento e cursos 
profissionalizantes para 
atendimento ao cliente. 
Congruência de 
valores 
Precificação das bebidas 
baseada na média do mercado 
(tabelado). 
 
Menor margem de lucro para ser 
competitivo. 
Operações 
Controle de 
matérias-primas 
Planejamento para aquisição de 
insumos para produção dos 
petiscos. 
Aquisição de produtos frescos e 
sem estocagem prévia para 
produção diária dos petiscos. 
 
Controle de 
estoques 
Utilizar sistema para controle de 
estoque. 
 Controle de estoque manual. 
Fonte: elaborado por autores, 2019. 
22 
 
3.2.2.1 Elaboração da Matriz SWOT 
A Matriz Swot é uma técnica de planejamento que tem a sua origem do inglês na 
qual significa: Strengths – Forças; Weaknesses – Fraquezas; Opportunities – 
Oportunidades; e Threats – Ameaças. A mesma será utilizada para que possamos 
fazer uma análise da Distribuidora de bebidas, com o intuitode fazer uma 
composição dessas principais vantagens da empresa: analisar e identificar os 
principais pontos principais de gestão e elaborar ações estratégicas a fim de resolver 
os riscos internos e externos. Podemos conferir Matriz Swot na figura 7. 
Figura 7: Matriz Swot 
Fonte:https://wallysou.com/2019/06/06/analise-swot-aproveite-talentos-
oportunidades/ 
 
Com ele podemos identificar todos os aspectos positivos que devemos fortalecer na 
empresa, os pontos de fraquezas nos quais devemos ter uma atenção maior para 
melhorar, aponta os pontos de evolução e crescimento da empresa, além de mostrar 
as oportunidades que o mercado pode estar mostrando – como tendências – e 
chama a atenção para futuras chances de riscos seja com concorrentes, com seus 
fornecedores, matéria-prima ou consumidores. 
 A seguir seguem as análises com as informações internas e externas da matriz 
SWOT:
https://wallysou.com/2019/06/06/analise-swot-aproveite-talentos-oportunidades/
https://wallysou.com/2019/06/06/analise-swot-aproveite-talentos-oportunidades/
23 
 
Figura 8: Tabela Matriz Swot 
Fonte: elaborado por autores, 2019. 
24 
 
3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E ESTRATÉGIAS 
 
De acordo com Corrêa e Caon (2016, p.215), “O BSC surge com base na 
insatisfação com sistemas tradicionais de mensuração de desempenho das 
empresas [...]”. É sistema que é de extrema importância para o gestor que precisa 
ter uma visão estratégica como um todo da empresa de forma clara e objetiva. Para 
que a ferramenta seja usada de forma adequada, é necessário levar em 
consideração os quatro indicadores em questão: Financeiro, Clientes, Crescimento e 
Aprendizagem ou Processos Interno. 
Utilizamos esses quatro aspectos da BSC na Distribuidora de bebidas: Processos 
Internos, Mercado, Aprendizado e Crescimento. A intenção de utilizar essa 
ferramenta no planejamento estratégico é alinhar todos planos de uma forma mais 
preciso. Com isso utilizamos as análises do macroambiente e do microambiente, 
para ter como uma base de formulação adequada estrategicamente, com o intuito de 
conseguir melhores desempenhos na Distribuidora de bebidas. 
As oportunidades, ameaças, forças e fraquezas deverão ser levadas em 
consideração nas estratégias, e essa vai ser complementada por medidores de 
desempenho para que se possa garantir que o planejamento estratégico seja 
totalmente cumprido. Vamos levar alguns pontos em consideração para auxiliar na 
BSC: clareza e objetividade; possuir baixo custo de implementação; e estar 
integrado à estratégia principal. 
Segue a seguir o BSC da Distribuidora de bebidas: 
25 
 
Figura 9:Tabela BSC 
 
26 
 
Fonte: elaborado por autores, 2019. 
27 
 
3.4 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE (PLANOS DE AÇÃO, INDICADORES E 
BSC) 
 
Desde o princípio desse planejamento buscamos utilizar todas as ferramentas 
estratégicas para que pudéssemos pesquisar, analisar e alinhar todos os dados 
encontrados com a intenção de conseguirmos alcançar as metas traçadas desde o 
início. 
 
Levando em consideração os indicadores demonstrados na BSC anteriormente, 
cada gestor do grupo elaborou um Plano de Ação para a Distribuidora de bebidas. 
Foi utilizado mais uma ferramenta, a 5W2H. Podemos conferir a 5W2H na figura 10. 
Figura 10: Ferramenta 5W2H. 
Fonte: https://wiki.redejuntos.org.br/busca/5w2h-na-gestao-publica 
 
A 5W2H é muito utilizada em empresas por ser objetiva e descomplicada. Com 
essa ferramenta o gestor consegue ter uma visão do seu plano de ação, e assim 
consegue colocá-lo com mais facilidade para desenvolvê-lo com ajuda de toda a 
equipe integrada da empresa. A seguir temos o Plano de Ação elaborado por 
cada um de nós: 
https://wiki.redejuntos.org.br/busca/5w2h-na-gestao-publica
28 
 
4 CONCLUSÕES DO TRABALHO 
 
A intenção do nosso grupo foi elaborar de forma clara e objetiva um 
planejamento estratégico de uma Distribuidora de bebidas familiar localizada na 
região 4 – e mais movimentada do município, por estar junto com o bairro de 
maior referencia econômica da cidade, Campo Grande - de Cariacica (ES). O 
intuito foi estabelecer análises e a partir então de ideias para que pudéssemos 
adaptar os dados que foram coletados por entrevistas com a proprietária e o seu 
sócio, a visitas para observar o local e a sua movimentação, assim como ter uma 
conversa informal com pessoas que são clientes ou já foram na distribuidora. 
 
Pensar em medidas a serem implantadas em uma empresa de estrutura familiar 
foi uma ação um tanto quanto difícil. Já que a proprietária e o seu sócio não viam 
motivos para mudar ou adaptar alguns processos na distribuidora. Para os 
mesmos estava dando certo do jeito que o negócio estava caminhando. Então 
tivemos que ter paciência e ser criativos nas ideias para que eles aceitassem e 
enxergassem o nosso plano estratégico como algo positivo para a distribuidora. 
 
Com isso a elaboração do planejamento estratégico para a Distribuidora de 
bebidas foi algo de grande crescimento para nós como universitários, pois foi 
possível perceber o negócio como um gestor, avaliar os aspectos e impactos de 
nossas decisões para o crescimento da organização, e reforçar ações para que 
a empresa tenha vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. 
 
 
 
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5 REFERÊNCIAS 
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio: Elsevier,1986. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
CORRÊA, HENRIQUE L.; CAON, MAURO. Gestão de serviços: lucratividade por 
meio de operação e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2016. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São 
Paulo: Cengage Do Brasil, 2015. 
ZEITHAML,Valerie A; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D. Marketing de 
Serviços – A empresa com foco no cliente. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: 
Operações, Estratégia e Tecnologia de Informação. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
https://www.cariacica.es.gov.br/ 
https://cidades.ibge.gov.br/brasil/es/cariacica/panorama 
 
 
https://www.cariacica.es.gov.br/
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