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Artigo e Material Complementar/Artigo - Plano de Negocios.pdf Pós-Graduação em Gestão Plano de Negócios Fabio Mello Fagundes FAEL Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo Coordenador Pedagógico Francisco Carlos Pierin Mendes EDitorA FAEL Autoria Fabio Mello Fagundes Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues Programação Visual e Diagramação Katia Cristina Santos Mendes AtEnção: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael. É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo deste material, sem autorização prévia da Fael. EDitorA FAEL Avenida Silva Jardim, 167 Curitiba | PR | CEP 80.230-000 FAEL Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427 Lapa | PR | CEP 83.750-000 FotoS DA CAPA Afonso Lima Ilker Jakub Krechowicz T. Al Nakib Todos os direitos reservados. 2012 Plano de negócios 1. EMPREENDER Sabe-se que tem aumentado significativamente o número de pessoas interessadas em abrir seu próprio negócio, sendo que muitas dessas pessoas apenas se preocupam em encontrar um bom ponto comercial. Con- tudo, empreender possui uma complexidade muito maior, exigindo a realização de um planejamento para a abertura do empreendimento, o chamado plano de negócios, o qual não é apenas uma garantia, mas a minimi- zação do risco de o negócio não dar certo. Ao longo deste capítulo serão apresentadas informações que darão suporte para a discussão referente aos desafios do empreendedor. 1.1 CENÁRIO BRASILEIRO PARA O EMPREENDEDORISMO Ter um negócio próprio nunca esteve tão em alta. É isso que a pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de 2013 demonstra sobre os negócios criados no Brasil. Indicadores sobre empreendedorismo mos- tram que, no Brasil, as oportunidades de criação de negócios têm aumentado; ou seja, negócios são criados a partir da detecção de uma oportunidade real. Conforme (GEM, 2013) 71,3% das empresas abertas foram por oportunidade, o que demonstra um amadurecimento dos empreendedores brasileiros. Entretanto, 84,6% das empresas que foram abertas em 2013, não tiveram nenhuma consulta dos órgãos de apoio ao empreendedo- rismo, o que demonstra uma falta de interesse na busca de informação por parte do empreendedor, o que reflete nas taxas de mortalidade de empresas. Estima-se que 40 milhões de brasileiros entre 18 e 64 anos estejam envolvidos com atividade empreendedora. Destes, 52,2% são mulheres, contra 47,8% de homens. Contudo, há baixos percentuais de novidade nos produtos e serviços, o que mostra grande oportunidade de mercado, GEM (2013). Ao mesmo tempo em que há um amadurecimento dos empreendedores brasileiros, nunca houve uma com- petição tão acirrada como a que se vive hoje em dia. A concorrência que antigamente era local, atualmente é globalizada, muito incentivada pela grande facilidade de aquisição de produtos de outros países, em especial, da China. Isso exige das empresas uma grande capacidade de adaptação, visto que na visão Darwiniana, ape- nas os adaptáveis sobrevivem. A atividade empreendedora é um processo dinâmico que está diretamente ligada à prosperidade das nações, processo pelo qual pode gerar riquezas capazes de provocar profundas transformações sociais, políticas, cultu- rais e econômicas (FARAH et al, 2008). Neste contexto, discutir empreendedorismo torna-se totalmente atual e relevante, principalmente quanto se trata de empreendedorismo em um país como o Brasil, que possuí taxas altíssimas de empreendedorismo e ao mesmo tempo um índice alarmante de empresas fechando suas operações em um período tão curto. Como Aidar (2007) menciona, ter a ideia de um novo negócio é relativamente simples, difícil é transformá- -la em oportunidade de negócios. Mas entre ter a ideia e de fato executá-la, há um processo de desenvolvimento de negócios, conhecido como processo empreendedor, que se bem desenvolvido aumenta a possibilidade de sucesso, isto incluí principalmente o desenvolvimento de um plano de negócios. 1.2 EMPREENDEDOR E EMPREENDEDORISMO: DEFINIÇÕES, CONCEITOS E MITOS A definição de empreendedor surgiu no decorrer do tempo, à medida que a estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, na Idade Média, quando era usada para se referir a ocu- pações específicas, a noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, e não com sua ocupação. Os riscos, a inovação e a criação de riqueza são exemplos dos critérios desenvolvidos à medida que evolui o estudo da criação de novos negócios. Neste contexto, o empreendedo- rismo é definido como processo de criar algo novo com valor, dedicando-se o tempo e o esforço necessários, | 2 | assumindo os correspondentes riscos financeiros, psicológicos e sociais, e recebendo as recompensas conse- quentes da satisfação e da independência pessoal e econômica (HISRICH, 2009). A ideia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e neces- sidades não atendidas definem a ideia do empreendedorismo (BERNARDI, 2009). Há diversas definições sobre empreendedorismo, desde a idade média, conforme Quadro 1 de Gaspar (2003) apud Boava e Macedo (2006). QUADro 1 – DEFiniçõES DE EmPrEEnDEDoriSmo E EmPrEEnDEDor Fonte: Gaspar (2003) apud Boava e Macedo (2006). PLANO DE NEGóCIOS | 3 | A concepção que talvez melhor reflita a ideia de empreendedorismo é a definição de Joseph Schumpeter (1949) apud Dornelas (2008, p.15): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais.” Outro ponto diretamente ligado à própria definição de empreendedorismo é a personalidade empreende- dora. Farah et al (2008) define personalidade empreendedora como alguém que seja capaz de transformar a condição mais significante numa excepcional oportunidade. x O empreendedor é o visionário dentro de nós. x O sonhador. x A energia por trás de toda atividade humana. x A imaginação vive o futuro. x O catalisador das mudanças. x O empreendedor vive o futuro, nunca do passado, raramente o presente. Na literatura, empreendedorismo teve diferentes visões dos pesquisadores relacionados ao tema, conforme demonstra o quadro 2. QUADro 2 – DiFErEntES ViSõES SobrE o EmPrEEnDEDor QUADro 3 – SUrGimEnto DoS EmPrEEnDEDorES o EmPrEEnDEDor nAto Personalização integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos próprios ou influências familiares, demonstra traços de personalidade comuns de um empreendedor. o hErDEiro Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se for empreendedor por afinidade e vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo. Não tendo características empreendedoras, pode vir a ser um problema para continuidade da empresa. o FUnCionário DE EmPrESA Podendo possuir características empreendedoras, sente ao longo do tempo falta de reconhecimento ou falta de interesse por suas ideias. Frustrado, em algum momento pode partir para um negócio próprio. ExCELEntES téCniCoS Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio. VEnDEDorES Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções quotidianas, como conhecem o mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços. oPção DE EmPrEGo Empreendimento visto como uma opção de emprego, pode ser finalizada ao encontrar outra possibilidade de recolocação no mercado. DESEnVoLVimEnto PArALELo O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de sua experiência ou não, ou associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista. | 4 | APoSEntADoriA Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou serviços, se não é oriundo da área de vendas ou produção. Fonte: Adaptado Bernardi, 2009. Conforme Dornelas (2009) em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: 1.Tem iniciativa para criar um negócio e paixão pelo que faz; 2.Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive; 3.Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. Muitos mitos são atribuídos aos empreendedores. Dornelas (2008) elenca mitos e realidades sobre os empreendedores, conforme apresentação abaixo. Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso Realidade: • Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos; • A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo. Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos Realidade: • Tomam riscos calculados; • Evitam riscos desnecessários; • Compartilham o risco com outros; • Dividem o risco em “partes menores”. O empreendedor pode ser um membro de uma organização já existente, conhecido também como empre- endedor corporativo ou intra-empreendedor, (DORNELAS, 2003). A importância do empreendedorismo den- tro das organizações está diretamente relacionada à sua própria existência, ou seja, para que uma empresa sobreviva, não basta sistematizar a inovação em processo e produto, é preciso sistematizar a inovação em negócios. (SEIFFERT, 2008). 1.3 CONCEITO DE NEGÓCIO E IDEIAS DE NEGÓCIO Conforme Chiavenato (2008) um negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir bens ou serviços, com o objetivo de vendê-los buscando recompensa financeira pelo seu esforço. Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço, bem como fornecedor, cliente, etc. Negociar significa basica- mente comprar e vender algo a alguém. Antes de se pensar em criar um plano de negócios, identificar ideias potenciais e analisá-las é de grande relevância. Conforme Dornelas (2008), o processo de identificação de oportunidades envolve muitos mitos, ou mesmo, crenças limitantes que fazem com que muitas pessoas acabem optando por não empreender, dado que o mito muitas vezes é maior do que a esperança ou confiança no sucesso. Um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócio é que elas devam ser absolutamente únicas, o que muitas vezes se nota pela frase: “A minha ideia é revolucionária, meu produto é único e não possuí concorrentes, mas não posso falar do que se trata...”. PLANO DE NEGóCIOS | 5 | Muitos potenciais empreendedores se limitam por acreditarem que não podem compartilhar sua ideia, ou que para empreender, só poderão fazê-lo se a ideia for extremamente única. Algo que inibe ou atrapalha o empreendedorismo é a ideia certa, no momento errado. Sendo assim, as ideias de negócio possuem um “momento” ou “timing da ideia”, o que é verificado em segmentos com um curto ciclo de vida de produto, como empresas de base tecnológica, em que a ideia do produto/serviço tem pouco tempo de validade, dado o enorme avanço tecnológico em curto período de tempo. Dornelas (2008) ressalta também, que outro fator que pode ser avaliado no ato de analisar uma ideia de negócio, é considerar o quanto os empreendedores têm de experiência no ramo, pois isso pode ser um grande diferencial e um fator crítico de sucesso para o empreendimento. Sendo assim: x Evite ideias em setores desconhecidos, caso seja este o seu interesse, tente conhecer bem o setor antes de abrir seu negócio; x Pouca experiência no setor potencializa o risco de fracasso. Para ter novas ideias, fontes são diversas, mas a informação é sua base; além disso, a percepção / observa- ção do mundo por parte das pessoas é um grande gerador de ideias. O Brainstorming (chuva de ideias) é uma excelente alternativa para coletar novas ideias, principalmente no intra- empreendedorismo. As pessoas terão diversas ideias ao longo da vida, muitas delas serão desprezadas; outras terão atenção mas serão esquecidas e outras, ainda, serão analisadas e estudadas, podendo tornar-se um negócio. Para tanto, Dor- nelas (2008) propõe a avaliação de uma oportunidade de negócio, com base em perguntas básicas para auxiliar o empreendedor. As respostas darão base para a decisão de continuar estudando este possível negócio e assim fazer um plano de negócios, ou simplesmente, descartar a ideia: x Qual mercado atende? x Qual retorno econômico que ela proporcionará? x Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? x Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? x Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? Estas perguntas devem ser feitas quando se tem interesse em uma ideia e antes de iniciar qualquer plano de negócio. Desta forma, uma ideia precisa ser avaliada, evitando decisões precipitadas. 1.4 INVENÇÃO E INOVAÇÃO Pela definição do dicionário Luft (1999), invenção é a ação ou efeito de inventar, sendo assim a faculdade de inventar, iniciativa. Inventar significa criar, ser o primeiro a ter a ideia de, criar pela imaginação, idear. Para compreendermos melhor este termo, precisamos entender o significado da palavra invento, que nada mais é do que algo que foi criado ou descoberto. Conforme Fayet et al (2010) chama-se invenção ao ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto, ou um aperfeiçoamento de tecnologias, processos e objetos pré-exis- tentes. Deve-se compreender uma sutil diferença entre os termos invenção e descoberta, sendo que o segundo tem como base “o acaso”. A invenção, pelo contrário, é fruto de um trabalho dirigido a se buscar respostas a um problema existente. Apesar disso, quando a inovação gera uma grande quebra de paradigma, é comum as pessoas chamarem esse fenômeno de descoberta, trata-se, portanto, de uma confusão entre os termos. As invenções podem ser práticas a contribuírem para o desenvolvimento de várias tecnologias. Podem aplicar-se somente a um campo muito específico, mas a esmagadora maioria acaba por não ter qualquer apli- cação, por vários motivos. | 6 | O responsável por invenções é chamado inventor. Quando o inventor deseja guardar exclusividade acerca do mecanismo ou processo do novo invento (para fins comerciais) deve patentear, ou seja, registrar uma patente do produto, que é um registro legal de que ele pensou naquilo, antes de qualquer outro. Não existe um consenso definido acerca do que leva a uma invenção; enquanto em alguns casos, a falta de recursos é que conduz à invenção, para outros, o excesso é que leva à concretização do invento. Conforme Sertek (2007), Invenção e Inovação não são sinônimos. A Invenção representa a criação, uma ideia ou mesmo uma concepção. Já a Inovação, envolve a primeira utilização comercial de um produto, pro- cesso, aparelho ou sistema. FiGUrA 1 – ExEmPLo DE inVEnção FiGUrA 2 – ExEmPLo DE inoVAção Conforme Sertek (2007, p.84) inovação e invenção não são sinônimos, pois uma invenção só se torna uma inovação quando há aceitação do mercado. A partir deste momento tem-se a inovação. Para Fayet et al (2010) a inovação, a pesquisa e o desenvolvimento tornaram-se regras na nova economia, tanto para a sociedade quanto para o governo e empresas. A busca pelo desenvolvimento tecnológico não é uma simples questão de opção. Inovar é tornar visível o invisível; gerar ideias para remover obstáculos. Com isso, a inovação é uma das grandes formas de se conseguir vantagem competitiva. Conforme Fayet et al (2010 p.42) existem principalmente dois níveis de aplicação de inovação nas empresas: x Inovar pontualmente: projeto de inovação ou inovação de um produto, ou seja, projeto para melhorar os produ- tos existentes, criação ou adoção de uma nova tecnologia de ponta; x Inovar permanentemente: inovação total ou gestão de inovação. Neste nível a inovação transforma-se no pilar de estratégia da empresa. PLANO DE NEGóCIOS | 7 | De acordo com Bessant e Tidd (2009) a inovação assume muitas formas diferentes, contudo é possível resumi-las em quatro dimensões, que são os chamados “4Ps” da inovação, sigla que se desdobra em produto, processo, posição e paradigma, conforme Bessant e Tidd (2009): x Inovação de produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa oferece; x Inovação de processo – mudanças nas formas em que as coisas (produtos/serviços) são criadas e ofertadas ou apresentadas ao consumidor; x Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos; x Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais básicos que norteiam o que a empresa faz. Para pensar em um novo negócio, é de grande valia que se pense no diferente, de como obter sucesso com a clientela. Para se ter um empreendimento de sucesso, deve-se sempre pensar “qual problema está sendo resol- vido para o cliente”, bem como o que minha empresa faz de diferente. Neste capítulo, pode-se notar o quanto o ato de empreender é por si só o ato de quebrar barreiras, de acreditar, de perseverar, etc. Um empreendedor necessita da inovação em sua realidade, pois no grau de competitividade das empresas atuais, inovar é padrão de mercado. Sendo assim, o desafio do empreendedor é pensar no novo. 2. PLANO DE NEGÓCIOS E SUA ESTRUTURA Uma das etapas do processo de criação de um empreendimento é o plano de negócios (business plan). Trata-se de parte fundamental para a criação de um negócio, reduzindo riscos e possibilitando a avaliação de alternativas. O principal objetivo é ser a ferramenta de planejamento e desenvolvimento de base inicial de um negócio. Quando se fala de captação de recursos para abertura de um novo negócio (start-ups), se torna uma documentação de grande valia para análise de potenciais investidores, DORNELAS (2008). Dentro da administração, uma de suas funções é o planejamento. Silva (2013) contextualiza que o plane- jamento é a determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance desses objetivos. Planejar é inerente ao universo da administração, sendo assim, para administrar algo, é fundamental planejar. Neste contexto, surje o plano de negócios, que é um documento pelo qual o empreendedor pode avaliar o potencial mercadológico e a viabilidade financeira, além de poder analisar toda a estrutura que está em avaliação. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009) tem-se como importância desta documentação: x Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado específico; x Orienta o empreendedor na organização de suas atividades de planejamento; x É uma ferramenta importante para auxiliar a obtenção de financiamento. Dornelas (2008 p.86) elenca diversos públicos que podem fazer uso de um plano de negócio, alguns destes itens são: x Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade; x Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações, etc.): para outorgar financiamentos; x Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes; x Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa, etc. | 8 | x Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo, etc. Um PN (plano de negócios) tem diversos objetivos, acima de todos está o de avaliar uma ideia de negócios. Esta análise é parte de algo chamado processo empreendedor. 2.1 O PROCESSO EMPREENDEDOR Antes mesmo de pensar em plano de negócios, deve-se avaliar a ideia, pois nem todas elas se tornaram plano de negócio. Com isso, deve-se escolher muito bem qual ou quais ideias serão estudadas em um plano de negócios. Aidar (2007 p.29) contextualiza bem isso: Ter a ideia de um novo negócio é relativamente simples, difícil é transformá-la em oportunidade de negócios. Esse pensamento, tão presente nos estudos de empreendedorismo, reflete claramente a razão fundamental pela qual tan- tos novos negócios não conseguem decolar. (AIDAR, 2007, p. 29). Muito se fala sobre as etapas para o desenvolvimento de um empreendimento. Sabe-se, contudo, que algumas etapas não podem faltar para se ter maior segurança neste desenvolvimento de um novo negócio. A primeira etapa é a identificação e a avaliação de uma oportunidade, ou seja, muitas ideias passam na cabeça das pessoas, contudo, deve-se fazer uma análise inicial sobre riscos e retornos, oportunidade versus metas pessoais, na decisão de escolher ideias que sejam promissoras. A segunda etapa é o desenvolvimento do plano de negó- cios, em que se faz um estudo estruturado sobre a viabilidade do empreendimento. A terceira etapa concentra- -se na captação de recursos, por meio de agências de fomento, angels (investidores) e outros. Como não poderia faltar, após a empresa aberta, é de fundamental importância o gerenciamento. O processo empreendedor pode ser definido pela seguinte sequência definida por Hisrish (2009), na figura 3. FiGUrA 3 – o ProCESSo EmPrEEnDEDor- SUbStitUir Por imAGEm DE SLiDE Fonte: Hisrich, 2009. A figura de Hisrich (2009) demonstra o quão complexo é criar um empreendimento, que não se limita à captação de recursos ou decisões de gestão, mas que vai desde a ideia inicial até o negócio aberto ao mercado. Sendo assim, pode-se considerar estas quatro etapas para quem pretende abrir um empreendimento, o que se chama de processo empreendedor. Deve-se escolher muito bem quais ideias serão avaliadas em um plano de negócios para não perder esforços. O plano de negócios exige dedicação e pesquisa; sendo assim, é bom avaliar quais ideias têm maior potencial. 2.2 REDAÇÃO, FONTES E ETAPAS DE UM PN Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009) um plano de negócio deve ser preparado pelo(s) empreendedor(es), contudo pode-se consultar diversas outras fontes para sua preparação. Entre estas fontes estão: advogados, contadores, consultores de marketing, engenheiros, entre outros. No Brasil, uma fonte de informações para os PLANO DE NEGóCIOS | 9 | empreendedores é o SEBRAE – Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa, que tem como papel auxiliar os empreendedores, em especial os de pequeno porte, na organização das ideais na concepção do empreendi- mento. Une-se as fontes de informação para concepção de um plano de negócios, diferentes fontes de informa- ção com workshops, cursos, materiais digitais, pesquisas mercadológicas, etc. Cabe ao empreendedor avaliar suas capacidades, entendo o que faz bem e o que precisará de apoio, seja contratação ou terceirização, tudo isso deve ser avaliado e estudado. Para se fazer um plano de negócio, existem vários modelos diferentes. Com base em Dornelas (2008) e o manual do Sebrae, “Como Elaborar um Plano de Negócios”, Rosa (2007), estruturou a seguinte proposta: 1. Sumário Executivo 2. Análise de Mercado 3. Plano de Marketing 4. Plano Operacional 5. Plano Financeiro 6. Construção de Cenários Todos os itens serão apresentados ao longo dos capítulos deste texto. Exceto o sumário executivo, que é apresentado dentro do plano de negócio. Segundo Dornelas (2008) o Sumário Executivo é item principal na seção do plano de negócios e deve expressar a síntese do que será apresentado em todo o plano de negócios. Embora apareça no início do Plano de Negócios, deve ser o último a ser elaborado, por conter uma visão geral do documento, sendo assim mais coerente escrever esta síntese ao final, depois do texto base pronto. Os melhores planos de negócios contam com informações chave no Sumário Executivo e possuem poucas páginas. 3 DEFINIÇÃO DE DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS, PRODUTOS E SERVIÇOS Definir os propósitos de uma empresa auxilia o direcionamento dos esforços na busca do atingimento de objetivos. Neste capítulo, será apresentada a definição de políticas empresariais e sua filosofia, bem como a resultante desta causa-efeito, que são os produtos e os serviços. 3.1 DEFINIÇÃO DE FILOSOFIA E POLÍTICAS EMPRESARIAIS As empresas não estão sozinhas no mercado e mesmo que muitos empreendedores, ao criarem seus negó- cios, acreditem que em seu mercado há pouca concorrência, ela nunca deve ser subestimada. Uma empresa é competitiva quando está ajustada ao mercado, satisfaz necessidades existentes, se diferencia de concorrentes, propicia um bom atendimento ao cliente, mantém boas relações com fornecedores, etc. Nesta busca por dife- renciação, toda empresa necessita de uma identidade, filosofia, missão, visão e valores (FERREIRA, SANTOS E SERRA, 2010). A missão de uma empresa é o papel que ela desempenha em sua área de atuação. É a razão de sua existên- cia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo ao negócio (ROSA, 2007). Para definir a missão, é fundamental responder às seguintes perguntas: x Qual é o seu negócio? x Quem é o consumidor? | 10 | x O que é valor para o consumidor? x O que é importante para os empregados, fornecedores, sócios, comunidade, etc. Realizar estas perguntas, torna-se essencial no processo de criação da missão de uma empresa. Esta razão de existência é muito particular de cada corporação, é o que se pode perceber nos exemplos de missão que estão no quadro abaixo: QUADro 4 – ExEmPLoS DE miSSão Somos uma família globalmente diversificada, com um legado do qual nos orgulhamos e estamos empenhados em fornecer produtos e serviços excepcionais. Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável. Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/ estar bem. Fonte: Adaptado de www.natura.com.br, www.ford.com.br e www.vale.com.br. Assim como a missão tem sua grande importância em deixar claro para o mercado o que a empresa faz, a visão tem a relevância de apresentar os objetivos da organização. A visão é a ideia de futuro, o que se espera de resultados desta organização (FERREIRA, SANTOS E SERRA, 2010). Sobre a visão: x É também o objetivo principal da empresa; x Pode se delimitar um prazo para o objetivo ser atingido no próprio texto da visão; x Deve ser revista periodicamente. A visão de uma empresa representa o objetivo maior que se quer atingir, é o que direciona esforços e nor- teia as decisões da empresa. Alguns exemplos de visão estão no quadro abaixo: QUADro 5 – ExEmPLoS DE ViSão Tornar-nos numa empresa líder a nível mundial em produtos e serviços automobilísticos. Ser a empresa de recursos naturais, global, número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta. A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo. Fonte: Adaptado de www.natura.com.br, www.ford.com.br e www.vale.com.br. Além da missão e visão, é necessário que uma empresa tenha claramente definido como ela pensa. Con- forme Ferreira, Santos e Serra (2010) esta forma de pensar, está caracterizada nos princípios desta organização. Trata-se dos valores, que são posturas e atitudes (linhas de conduta) que devem resistir ao tempo, ser interde- pendentes e coerentes com a identidade organizacional. QUADro 6 – ExEmPLoS DE VALorES A vida em primeiro lugar Valorizar quem faz a nossa empresa Cuidar do nosso planeta ---> PLANO DE NEGóCIOS | 11 | Agir de forma correta Crescer e evoluir juntos Fazer acontecer Alto padrão de integridade; Compromisso com a verdade e com a negociação justa; Gerenciamento direto em todos os níveis; Compromisso com a qualidade e com a competência, avaliadas abertamente; Níveis mínimos de burocracia; Decisões e implementações rápidas; Supremacia dos interesses do Grupo sobre os interesses pessoais; Delegação apropriada de autoridade com responsabilidade; Relações trabalhistas justas e objetivas; Política de recrutamento, seleção e promoção por mérito; Conformidade com a ética, as leis e os regulamentos onde quer que conduzamos os nossos negócios; Uma boa prática ambiental, baseada no desenvolvimento sustentável, no bem-estar e progresso de cada comunidade. Fonte: Adaptado de www.vale.com.br e www.hsbc.com.br. 3.2 PRODUTOS E SERVIÇOS Todo negócio tem que “resolver algo para alguém”, sendo assim, é fundamental pensar quais produtos e serviços serão oferecidos no novo empreendimento. Para tanto, Aidar (2007 p.78) coloca a importância de responder as seguintes questões: x Estão claras quais as características únicas dos produtos e serviços? x Está definido o estágio de desenvolvimento do produto no mercado? x Estão previstos os riscos de obsolescência dos produtos e serviços e os mecanismos para enfrentar esses riscos? x Como o conhecimento e o capital intelectual embutidos nos produtos e serviços serão protegidos contra cópias? Conforme Guimarães et al (2010) para definir produtos e serviços é sempre importante pensar “que pro- blema minha empresa resolverá?” Isto serve não apenas para na definição dos produtos e serviços, como para todo o norte de um plano de negócios. Guimarães et al (2010 p.160), sugere uma tabela para avaliação de problemas versus soluções: QUADro 7 – tEStE DE rEALiDADE - rESoLUção DE ProbLEmAS ProbLEmA Do CLiEntESoLUção ProDUto / SErViço Fonte: Adaptado de Guimarães et al (2010 p.160). Para Guimarães et al (2010), após se fazer um mapeamento de problemas e relacionar com soluções, o próximo passo é listar quais benefícios e características exclusivas o produto / serviço terá, para tanto ele sugere a seguinte estrutura: | 12 | QUADro 8 – tEStE DE rEALiDADE –CArACtEríStiCAS E bEnEFíCioS LiStE AQUi AS CArACtEríStiCAS Do SEU ProDUto/SErViço (o QUE ELE FAz) LiStE AQUi oS bEnEFíCioS Do SEU ProDUto/ SErViço (Por QUE AS PESSoAS Vão ComPrá-Lo) CaraCterístiCas do meu produto/ serviço BenefíCios do meu produto / serviço Fonte: Adaptado de Guimarães et al (2010 p.160). O empreendedor deve sempre considerar em qual estágio do ciclo de vida de produto, o seu produto/ser- viço está. Conforme Guimarães et al (2010) cada etapa do ciclo terá diferentes níveis de vendas, e consequen- temente abordagens diferentes de marketing. As etapas conforme Guimarães et al (2010) são: x Concepção: produto ou serviço são criados; x Introdução: os lucros são baixos nessa fase, pois o produto / serviço está sendo lançado ao mercado. Os custos com pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing são elevados nesta etapa; x Crescimento: as vendas geralmente aumentam com o aumento da demanda pelo produto. O fluxo de caixa melhora e os lucros estão no pico; x Maturidade: as vendas podem continuar a aumentar ou estabilizar. Os lucros diminuem já que os preços estão sendo reduzidos para manter a competitividade. Ainda assim, há uma grande quantidade de fluxo de caixa. x Inovação ou declínio: nesta etapa as vendas diminuem rapidamente, embora os preços não parem de cair. Os lucros são muito baixos. Há a possibilidade de buscar uma inovação para tornar o produto/ serviço competitivo novamente, ou optar por outro produto/serviço. FiGUrA 4 – CiCLo DE DESEnVoLVimEnto DE ProDUto Fonte: Guimarães et al (2010 p.163). É sempre importante lembrar que o produto / serviço pode ter limitações. O empreendedor deve refletir sobre as limitações, que são apresentadas a seguir, conforme Guimarães et al (2010): x Tendências da moda: carros, roupas, música; PLANO DE NEGóCIOS | 13 | x Dificuldades técnicas: aplicativos de software ou hardware; x Perecibilidade: alimentos, flores; x Montagem ou instalação: TV por satélite, purificadores de água; x Restrições legais: Prescrições de medicamentos, empresas de construção. Considerando estas limitações, o empreendedor pode melhor delinear o produto / serviço que pretende lançar ao mercado. O criar do produto / serviço deve ser feito de forma objetiva e considerando tendências, restrições, etc. Assim, o empreendedor aumenta suas chances de sucesso. 3.3 Patentes Conforme Dornelas (2008), no Brasil não é comum o empreendedor iniciante, e muitas vezes os expe- rientes, pensar na proteção de sua ideia, depositando a patente de seu invento, ou ainda, registrar a marca de sua empresa ou produto. Contudo, caso o produto tenha muito sucesso, o empreendedor terá assegurado o direito de colher os frutos, por ser o detentor da marca. Há muitos casos de invenções brasileiras patenteadas posteriormente por estrangeiros. A entidade responsável por patentes e marcas é o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), uma Autarquia Federal, que segundo a Lei 9.279/96 (Lei da Propriedade Industrial) tem por finalidade executar, no âmbito nacional, as normas que regulamentam a propriedade industrial, tendo em vista a sua função social, econômica, jurídica e técnica. 4. ANÁLISE DE MERCADO Para desenvolver um negócio são necessários alguns estudos de mercado. Estes estudos envolvem a coleta de dados, de fontes primárias e secundárias, para aferir algumas das questões, como: Quem comprará o pro- duto/serviço? Qual a dimensão do mercado potencial? Qual preço é mais adequado para o segmento de mer- cado previsto? Qual canal de distribuição deve ser usado? E como deve ser feita a comunicação para informar, capturar e manter os clientes? Ferreira, Santos e Serra (2010). 4.1 AMBIENTE: O QUE É? O QUE CONSIDERAR? O ambiente de uma empresa, como o de qualquer outra entidade, é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam a sua vida e seu desenvolvimento. Em todos os setores de atividade empresarial ocorrem mudanças, em ritmo variado – mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na política (MINTZBERG; QUINN, 2001) e Fernandes e Berton (2004, p. 45) fazem uma breve explicação sobre ambiente: O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por coincidência que alguns pesquisadores que trabalharam em profundidade essa noção denominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma geral, esses autores propõe que, à semelhança das espécies vivas, as organizações sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente, em nichos ambientais. Devem adaptar-se às forças desse ambiente, do contrário, serão eliminadas. Mintzberg et al (2000) definem ambiente como um conjunto de forças vagas “lá fora” – na verdade, tudo o que não é organização. Além disso, consideram-no uma das três forças centrais do processo estratégico, ao lado de liderança e organização. O ambiente é um fator inerente às organizações. Machado da Silva e Cochia (2004, p. 13) afirmam que “o domínio da ação identifica as esferas principais nas quais a organização depende do ambiente”. Daft (2005) e Certo e Peter (1993), entre outros, classificam ambiente em: ambiente externo (ambiente geral e ambiente operacional) e ambiente interno (organização). | 14 | Entender do ambiente é fundamental para que se o empreendedor possa tomar decisões mais assertivas. Diversos autores já trataram da complexidade do ambiente e quais são os itens a serem analisados quando se fala disto. Cabe ao empreendedor estar atento aos diferentes fatores ambientais. Daft (2005) classifica o ambiente geral em: socio-cultural, político-legal, tecnológico e econômico; Daft (2005) e Silva (2004) acrescentam o fator internacional, Hitt et al (2005) o fator demográfico, e Johnson, Scho- les e Whittington (2005) o fator ambiental. Quanto à classificação do ambiente operacional , Silva (2004), Daft (2005), Certo e Peter (1993), Wright et al (2000) e Hitt et al (2005) concordam em três itens: clientes, concorrentes e fornecedores. Silva (2004) acrescenta: parceiros estratégicos e reguladores. Wright et al (2000) e Hitt et al (2005) acrescentam ameaça de produtos substitutos e entrantes e Certo e Peter (1993) e Daft (2005), mercado de trabalho. Tudo isso significa dizer, que quanto mais se souber do mercado antes de abrir um empre- endimento é melhor. Na Figura 5, pode ser visualizada a classificação de ambiente após a análise das diferentes classificações, conforme citado acima. FiGUrA 5 – oS ELEmEntoS Do AmbiEntE orGAnizACionAL A organização proprietários; empregados; administradores; ambiente físico Sociocultural Político-legal Demográfico Econômico Tecnológico Clientes Fornecedores Concorrentes Parceiros estratégicos Ameaça de entrantes Ameaça de produtos substitutos Ambiental Internacional Mercado de trabalho Reguladores Ambiente geral ou macroambiente Ambiente operacional ou setrorial Ambiente interno ou organização Fonte: Fagundes (2008). Ambiente geral O ambiente geral representa a camada externa do ambiente. Essas dimensões / forças influenciam a organi- zação com o tempo, mas geralmente não estão envolvidas nas transações diárias da empresa (HITT et al, 2005). O ambiente geral é composto de diversas forças, a começar pelas forças demográficas, que dizem respeito ao tamanho, idade, estrutura, distribuição geográfica, composto étnico e distribuição de renda de uma popula- ção (HITT et al. 2005). PLANO DE NEGóCIOS | 15 | As forças econômicas têm impacto significativo sobre os negócios, (WRIGHTet al. 2000) ou, como Hitt et al (2005) afirmam, a saúde econômica de uma nação afeta o desempenho de cada uma de suas empresas e indústrias. Mudanças na economia causam tanto oportunidades quanto problemas aos administradores. As forças político-legais incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como de decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo (WRIGHT et al. 2000). Em essência, representam a forma pela qual as organizações tentam influenciar o governo e como estes as influen- ciam (HITT et al. 2005). As forças sócio-culturais ocupam-se das atitudes e dos valores de uma sociedade. Visto que ambos cons- tituem a pedra angular de uma sociedade, frequentemente impulsionam as mudanças e as condições demográ- ficas, econômicas, político-jurídicas e tecnológicas. As forças sócio-culturais variam de um país para outro (HITT et al. 2005). As forças tecnológicas incluem avanços científicos e tecnológicos em uma indústria específica, assim como de uma sociedade como um todo (DAFT, 2005). Para Daft (2005), as forças internacionais (ou globais) do ambiente externo representam os eventos que se originam nos países estrangeiros, assim como oportunidades para empresas em outros países. Dos autores pesquisados, os únicos que incluem o conceito de fator ambiental são Johnson, Scholes e Whittington (2005). Eles conceituam esse fator como a preocupação que a organização deve ter em relação ao meio ambiente, avaliando os impactos de leis de proteção ambiental e consumo de energia. Ambiente operacional O ambiente operacional inclui as forças que têm um relacionamento de trabalho direto com a organização (HITT et al. 2005). São eles os clientes, fornecedores, concorrentes / competidores, ameaça de entrantes, ame- aça de produtos substitutos, parceiros estratégicos, reguladores e mercado de trabalho. Clientes são pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e que diferem fortemente em diversas características, como educação, idade, renda e estilo de vida (SILVA, 2004). Como recebedores da produção da organização, os clientes são importantes porque eles determinam o sucesso da organização (DAFT, 2005). O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que forne- cem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais (CERTO; PETER, 1993). Concorrentes ou competidores são outras organizações na mesma indústria ou no mesmo tipo de negó- cio, que proporcionam bens ou serviços para um mesmo conjunto de clientes (DAFT, 2005). A ameaça de entrantes aumenta à medida que um setor recebe novos concorrentes. A não ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preços e a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliação esperada por parte dos concorrentes existentes (WRIGHT et al. 2000). Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originam fora de um determinado setor e que desempenham as mesmas funções ou funções semelhantes às de um produto fabricado nesse setor (HITT et al. 2005). Por exemplo, os cinemas estão sofrendo uma concorrência cada vez maior da TV a cabo, que passa filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria dos cinemas (WRIGHT et al. 2000). | 16 | Parceiros estratégicos são duas (ou mais) organizações que trabalham juntas (aliados estratégicos), sob a forma de joint ventures ou outras formas de aliança, para facilitar a venda, a distribuição e a divulgação dos seus produtos e serviços (SILVA, 2004). Conforme Silva (2004), reguladores são elementos do ambiente que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Existem dois tipos importantes de reguladores: agências reguladoras – órgãos governamentais, criados para proteger o público de certas práticas de negócios ou para proteger as organizações umas das outras; e grupos de interesse – uniões dos próprios membros, na tentativa de influenciar organizações com o sentido de proteger o seu negócio. O mercado de trabalho representa as pessoas no ambiente que podem ser empregadas para trabalhar para a organização. Os sindicatos, as associações de funcionários e a disponibilidade de certas classes de funcioná- rios podem influenciar o mercado de trabalho da organização. As forças do mercado de trabalho que afetam as organizações incluem: (1) a crescente necessidade de trabalhadores que dominem a tecnologia de informação; (2) a necessidade de investimentos contínuos nos recursos humanos por meio de recrutamento, educação e treinamento para satisfazer as demandas competitivas do mercado globalizado; e (3) os efeitos dos blocos inter- nacionais de comércio, da automação e da mudança da localização da instalação em relação aos deslocamentos da mão-de-obra, criando grupos de trabalhadores não utilizados em algumas áreas e falta de mão-de-obra em outras áreas (DAFT, 2005). Ambiente interno Ambiente interno é composto por proprietários, empregados, administradores e ambiente físico de tra- balho, além da cultura organizacional (SILVA, 2004). Os elementos da organização são explicados a seguir: Proprietários são aqueles com direitos legais de propriedade sobre determinado negócio. Os empregados são os recursos humanos, a partir dos quais uma organização desenvolve a sua atividade. Os administradores são os encarregados da administração geral da empresa, para garantir o desempenho das funções administrati- vas e os resultados estabelecidos. O ambiente físico são as instalações das organizações. E a cultura organi- zacional é o conceito antropológico e sociológico, o que comporta múltiplas definições. Taylor (apud HATCH 1997) cita que cultura envolve diversos fatores como: conhecimento, opinião, arte, moral, lei, costume, e algumas outras capacidades e habilidades do homem como membro da sociedade. Análise do ambiente Conforme Machado-da-Silva e Barbosa (2002), já é um truísmo dizer-se que as organizações precisam atentar-se às transformações ambientais. Desde o advento da noção da organização como sistema aberto, esta assertiva tornou-se evidente. Quanto maior o nível de competição no segmento do mercado em que a organi- zação atua, mais decisivamente esta afirmação deve ser levada em conta. Assim é que mudanças ambientais de diferentes ordens – políticas e sociais, ambientais e tecnológicas, novas configurações dos atores sociais e novos concorrentes no mercado, em padrões de consumo e nos indicadores econômicos – afetam os padrões de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no processo de tomada de decisão estratégica em organizações. Análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas em atingir suas metas. Em geral, o propósito da análise ambiental é avaliar o ambiente organizacional de modo que a adminis- tração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional (CERTO; PETER, 1993). A avaliação de um ambiente competitivo em uma pequena empresa é um processo de busca e organização de informações ambientais em uma estrutura coerente que auxilie a tomada de decisão. Assim, pode ser que esta avaliação seja influenciada pelo estilo cognitivo individual e indiretamente, possa afetar decisões estraté- gicas (GIMENEZ, 2000). PLANO DE NEGóCIOS | 17 | 4.2 A NECESSIDADE DO CLIENTE, SEGMENTAÇÃO E MERCADO-ALVO Conforme Baron e Shane (2007) para abrir um negócio é fundamental avaliar o mercado. Deve-se começar por uma necessidade real, ou seja, compreender as reais necessidades dos potenciais clientes. Parece óbvia tal análise, contudo, muitos empresários ou potenciais empreendedores desprezam isso, até mesmo por acredita- rem que o produto ou serviço que querem colocar no mercado é genial, único, ou extremamente diferenciado. Sendo assim, a pergunta que dá base quando pensamos em empreender algo é “que problema resolve?”. Nesta solução de problemas que são as empresas, há de se pensar nos problemas de quem queremos resolver. Há de se fazer uma segmentação de mercado. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), a segmentação de mercado serve para definir com razoável precisão quais são os seus clientes. Um erro comum aos futuros empreendedores é utilizar a seguinte frase: “quero vender para todos”, ou “meu foco está em quem quiser com- prar meu produto”. Este pensamento vago mostra o quão vago está a segmentação ou simplesmente não existe. É importante que exista uma segmentação e um mercado-alvo, quem queremos atingir potencialmente. A seg- mentação é o caminho para se chegar ao mercado-alvo. Para se criar uma segmentação, pode-se considerar: (1) variáveis demográficas; (2) variáveis geográficas; (3) variáveis psicográficas; entre outras. Uma das etapas mais importantes da elaboração do plano de negócios é pensar nos clientes; afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. Você pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso, responda às perguntas e siga os passos a seguir: QUADro 9 – EStUDo DoS CLiEntES 1º passo: identificando as características gerais dos clientes. Se pessoas físicas • Qual a faixa etária? • Na maioria são homens ou mulheres? • Têm família grande ou pequena? • Qual é o seu trabalho? • Quanto ganham? • Qual é a sua escolaridade? • Onde moram? Se pessoas jurídicas (outras empresas) •Em que ramo atuam? •Que tipo de produtos ou serviços oferecem? •Quantos empregados possuem? •Há quanto tempo estão no mercado? •Possuem filial? Onde? •Qual a sua capacidade de pagamento? •Têm uma boa imagem no mercado? 2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes. •Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto ou serviço? •Onde costumam comprar? •Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar? 3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar. •O preço? •A qualidade dos produtos e/ou serviços? •A marca? •O prazo de entrega? •O prazo de pagamento? •O atendimento da empresa? 4º passo: identificando onde estão os seus clientes. x Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar? x É apenas sua rua? x O seu bairro? x Sua cidade? x Todo o Estado? x O País todo ou outros países? x Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade? Rosa (2007) contextualiza que se pode aprender muito com a concorrência, para tanto é importante que o empre- endedor saiba quem é ele e quais são suas características. É relevante comparar o futuro empreendimento com a concorrência que já está instalada, pode-se comparar: preço, qualidade, condições de pagamento, atendimento, loca- lização, garantias, etc. Para tal o autor propõe o seguinte quadro que pode ser adaptado à necessidade em cada plano de negócio: QUADro 10 – EStUDo DoS ConCorrEntES QUALiDADE PrEço ConDiçõES DE PAGAmEnto LoCALizAção sua empresa ConCorrente 1 (nome) ConCorrente 2 (nome) ConCorrente 3 (nome) Fonte: Adaptado de Rosa (2007). 4.3 ANÁLISE SWOT Mundialmente conhecida, a análise SWOT uma sigla para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Oportu- nities (oportunidades) e Threats (ameaças), conforme Assen, Berg e Pietersma (2010) é um modelo cujo objetivo é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitando as oportunidades e protegendo-se das ameaças. Também é conhecida como matriz FOFA, pelo seu aportuguesamento (Forças, Opor- tunidades, Fraquezas e Ameaças). Esta análise ou matriz foi criada por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, que tiveram grande embasamento nos pensamentos do general militar Sun Tzu (500 a.C.), na lógica de concentrar-se nos pontos fortes, reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e proteger-se contra as ameaças. No pensamento do próprio SUN TZU “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” Forças (Strenghts): Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores. Ex: x Marcas de produtos x Participação de mercado x Vantagens de custos x Localização x Fontes exclusivas de matéria prima x Grau de controle sobre a rede de distribuição PLANO DE NEGóCIOS | 19 | Fraquezas (Weaknesses): Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial: x Pouca força da marca x Baixo conceito junto ao mercado x Custos elevados x Localização não favorável x Falta de acesso a fontes de matérias primas x Pouco controle sobre a rede de distribuição Oportunidades (Opportunities): São forças externas que a organização não pode controlar e que podem favorecer a ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem. O estímulo ao início do levantamento das oportunidades pode ser através de questões como as que seguem: x necessidades não satisfeitas do consumidor x Pontos não atendidos pelo concorrente x Mercados não explorados Ameaças (Threats): São forças externas que a organização não pode controlar e que criam obstáculos e ameaças à sua ação estratégica, mas poderão ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. x Que obstáculos a empresa encontra? x O que seus competidores estão fazendo? x Há alguma mudança no padrão de consumo de seus clientes? x As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição? x A empresa apresenta problemas financeiros? Forças e fraquezas são fatores internos, de controle do gestor. Oportunidades e ameaças, não são controláveis, podem ser mapeadas e pode-se buscar alternativas, contingências etc. FiGUrA 5 – AnáLiSE SWot Fonte: www.admcomentada.com.br A análise SWOT é uma ferramenta que auxilia muito a análise de mercado e é fundamental para todo empreende- dor. Não tem grande complexidade, mas grande relevância. 4.4 PESQUISA DE MERCADO A tomada de decisões é algo intrínseco à existência de qualquer negócio. Para tanto, ter informações é a base de tudo no mundo dos negócios. Dentro de qualquer plano de negócios, é importante que sejam realizadas pesquisas de mercado, que tem por finalidade obter informações do ambiente externo para conhecer melhor as necessidades dos clientes, compreender o contexto da concorrência, etc. De acordo com Pinto (2007 p.152) o processo de pesquisa de mercado consiste em seis etapas, entre as quais estão: 1. A definição do problema a ser pesquisado; 2. A elaboração de uma abordagem; 3. A formulação do projeto de pesquisa; 4. O trabalho de campo; 5. A preparação e a análise dos dados; 6. Elaboração e apresentação de um relatório. Quando o empreendimento já esta aberto, outra pesquisa torna-se muito relevante, trata-se da pesquisa de satis- fação do cliente. 4.5 AMBIENTE EXTERNO E OS MOTIVOS DE FALÊNCIA Ambiente no contexto da administração está diretamente relacionado a fatores externos que podem gerar influ- ências que afetam a organização e seu desenvolvimento. Isto envolve: clientes, concorrentes, fornecedores, novos- -entrantes, economia, cultura, política, entre outros. Fagundes (2008) identificou as pressões ambientais mais impac- tantes para as MPEs industriais paranaenses, que são tecnologia, concorrência e hábitos do consumidor. Identificou um enorme crescimento da tecnologia como fator de pressão ambiental, e também um decréscimo das variáveis governo e fornecedores em relação a outros estudos. São diversas as causas de falhas nos negócios, no quadro 4 estão apresentadas as mais comuns, conforme Chia- venato (2008). QUADro 11 – AS CAUSAS mAiS ComUnS DE FALhA noS nEGóCioS fatores eConômiCos – 72% x Incompetência do empreendedor x Falta de experiência de campo x Falta de experiência gerencial x Experiência desequilibrada inexperiênCia – 20% x Lucros insuficientes x Juros elevados x Perda de mercado x Mercado consumidor restrito x Nenhuma viabilidade futura vendas insufiCientes – 11% x Fraca competitividade x Recessão econômica x Vendas insuficientes x Dificuldade de estoque x Localização inadequada despesas exCessivas – 8% x Dividas e cargas demasiadas x Despesas operacionais elevadas outras Causas – 3% x Negligência x Capital insuficiente x Clientes insatisfeitos x Fraudes x Ativos insuficientes Fonte: Chiavenato, 2008. É com base nestes motivos de falência de empreendimentos, que a importância do plano de negócios aumenta. Sendo assim, cabe ao empreendedor se preparar melhor antes de empreender. A análise de mercado é fundamental no ato da criação de um novo negócio. 5. PLANO DE MARKETING No processo de construção de um plano de negócios é fundamental pensar em como o produto / serviço será posi- cionado no mercado. Para tanto, surge uma etapa denominada plano de marketing, que tem como grande foco, já com a análise de mercado realizada, pensar no produto / serviço de forma competitiva e atraente. Para Aidar (2007 p.78) a avaliação do plano de marketing deve considerar: x Estão claros os critérios de segmentação do negócio, considerando-se fatores culturais, sociais, pessoais e/ou psicográficos que influenciem o comportamento do cliente? x Estão definidos os segmentos e mercados-alvo mais atrativos para a empresa? x Há uma boa estimativa do porte de mercado, bem como a parcela de mercado esperada pelo negócio? x Há uma avaliação realista da tendência de crescimento ou declínio desse mercado? x Estão identificados quem são os concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos mais importantes? x Os diferenciais do negócio e estratégias competitivas estão claramente definidos? Estes são alguns questionamentos a serem considerados quando se estrutura o plano de marketing. 5.1 MARKETING: DO CONCEITO E O MIX DE MARKETING Dentro de um plano de negócios, uma parte ganha grande notoriedade, trata-se do plano de marketing. É nessa etapa que são pensadas maneiras de tornar o processo de comercialização mais tranquila; ou mesmo, que o produto ou serviço seja tão reconhecido que seja vendido “por si próprio”. O grande autor Kotler (2000 p.30) define “Marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, criando e tro- cando produtos e valores uns com os outros”. Para atingir seu público-alvo o empreendedor precisa considerar e estudar diferentes pontos, que para Kotler (2000) são chamados de Mix de Marketing ou Ps de Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. x Produto: pode ser definido como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou necessidade. Produtos são mais que bens tangíveis. Definidos amplamente, incluem bens físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, ideia ou misto de todas essas entidades. x Preço: é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. No sentido mais amplo é a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou um serviço. x Praça: são os locais onde se situam os empreendimentos e ainda sua área de cobertura ou abrangência, seus canais de distribuição e a logística englobada pelo controle de estoque e o transporte. x Promoção: define-se promoção como toda e qualquer informação sobre o produto no mercado repassado para o cliente com o intuito de divulgar e comunicar suas qualidades ao público consumidor. Para a melhor compreensão, no quadro abaixo são apresentados diversos exemplos do Mix de Marketing. QUADro 12 – mix DE mArkEtinG ProDUto PrEço PrAçA Promoção Variedade de produtos Qualidade Design Características Nome da Marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantias Devoluções Preço de lista Descontos Concessões Prazo de pagamento Condições de financiamento Canais Cobertura Variedades Locais Estoque Transporte Promoção de vendas Publicidade Força de vendas Relações públicas Marketing direto Fonte: Adaptado de Kotler (2000 p.37). | 22 | Kotler (2000) ainda amplia esta visão de 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) para 4 Cs de Marketing, que envolve a visão do cliente sobre o processo de marketing. QUADro 13 – PS x 4CS 4PS 4CS produto Cliente (solução para o) preço Custo (para o Cliente) praça ConveniênCia promoção ComuniCação Fonte: Adaptado de Kotler (2000 p.37). Para que se possa compreender melhor esta concepção, abaixo estão apresentados exemplos do Mix de marketing a partir de decisões de cada um dois quatro itens: QUADro 14 – ExEmPLo DE DECiSõES no mix DE mArkEtinG mix DE mArkEtinG ExEmPLoS DE DECiSõES produto Qualidade dos componentes, design e estilo, características técnicas e funcionais, opções, marca, embalagem, tamanho, serviços incorporados, assistência e garantias. preço Preço praticado, prática de descontos, promoções sazonais, cupons e vales, condições de pagamento e de crédito. praça(Canais de distriBuição) Seleção de canal a ser utilizado, comercialização por distribuidores ou varejistas, tipo de varejistas ou de distribuidores, expansão do canal, cobertura geográfica, manutenção de estoques pelo intermediário e responsabilidade pelo estoque. promoção Meios (mídia) disponíveis, mensagem a comunicar, potencial da venda pessoal, promoções (cartazes, outdoors etc). Fonte: Ferreira, Reis e Serra (2010). 5.2 PREVISÃO DE VENDAS Chiavenato (2008) afirma que para vender seu produto/serviço e produzi - lo adequadamente, a empresa precisa prever antecipadamente suas vendas, para planejar suas atividades de produção e comercialização. A previsão de vendas representa a quantidade de produtos/serviços que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante determinado tempo. QUADro 15 – PrEViSão DE VEnDAS DE DoiS ProDUtoS Prod JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ ABC 100 100 100 100 100 100 120 130 140 150 170 180 ZYX 200 200 200 200 200 220 240 260 280 300 340 400 Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008 p.213). A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território, regiões, etc. Trata-se de uma estimativa. 5.3 ESTRATÉGIAS DE VENDAS Conforme Porter (1989) a competitividade pode-ser trabalhada de três grandes maneiras, denominadas por este autor de estratégias genéricas: x Liderança em custo: corresponde em a empresa adotar uma postura em seu ramo de atividade, de baixo custo. Sendo assim conseguirá repassar um preço mais baixo ao seu cliente em comparação com sua concorrência. Tem-se com isso produtos projetados para facilitar a fabricação bem como uma boa capacidade de engenharia de processo, além de um sistema de distribuição com baixo custo e supervisão intensa da mão-de-obra. x Diferenciação: a empresa busca ser a única no seu ramo de atividade, por exemplo buscando uma reputa- ção como líder em qualidade ou tecnologia. Tem para isso que buscar uma grande habilidade de marketing, investindo em engenharia do produto, ter um tino criativo e investir em P&D (pesquisa e desenvolvimento). PLANO DE NEGóCIOS | 23 | x Enfoque: é bem diferente das anteriores, pois envolve a escolha de um ambiente competitivo. Combinação das políticas dirigidas para a meta estratégica em particular, com isso pode-se ter Enfoque em custo ou Enfo- que em diferenciação. FiGUrA 6 - EStrAtéGiAS GEnériCAS DE miChAEL PortEr Fonte: www.strategia.com.br 5.4 VANTAGEM COMPETITIVA E DIFERENCIAL COMPETITIVO Para uma empresa se manter competitiva é extremamente importante que ela tenha pontos de diferenciação perante sua concorrência. Um dos primeiros autores a tratar deste tema foi Michael Porter, em seu livro Vantagem Competi- tiva, onde ele aborda a importância de apresentar algo especial/diferenciado para o mercado. Conforme Porter (1989), uma empresa diferencia-se da concorrência quando oferece alguma coisa singular, valiosa para os compradores, além de simplesmente oferecer um preço baixo. A diferenciação permite que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador. Esta diferenciação pode ser relacionada à inovação, customização, grau de qualidade, etc. Quando se pensa no termo vantagem competitiva, a análise é um pouco mais ampla, trata-se de um diferencial competitivo, que não é de fácil cópia, ou que os concorrentes acreditam ser trabalhoso demais copiar. A vantagem competitiva é o sonho de todo empresário, por exemplo: a fabricante de automóveis Rolls Royce, criada em 1906 é um caso interessante, pois está em um mercado de alto luxo e exclusividade no segmento de automóveis, e muitos possíveis concorrentes não querem de forma alguma entrar neste segmento. Ford, Fiat, entre outras, preferem vender em volume ao invés de poucas unidades a um valor muito alto. Sendo assim, pode-se dizer que a Rolls Royce possuí uma vantagem competitiva. PARA CONSTRUIR O MARKETING DA NOVA EMPRESA Ferreira, Reis e Serra (2010) sugerem uma lista de itens para construir o marketing da nova empresa, algumas delas estão listadas abaixo: 1. Faça uma descrição da ideia de negócio. 2. Descreva o produto/serviço que pretende oferecer. 3. Qual necessidade do seu cliente você se propõe satisfazer? 4. Quem é o público-alvo? 5. Qual a dimensão do mercado para esse tipo de produto/serviço? 6. Qual a estimativa realista do número de pessoas que poderá comprar o seu produto? | 24 | 7. Tem algum dado que possa embasar? 8. Como as pessoas ficarão sabendo do seu produto/serviço? 9. Como fará a publicidade? 10. Qual será o preço que cobrará pelo produto/serviço? 11. Como o preço que você cobrará se compara aos concorrentes? 12. Quais canais de distribuição pretende usar? 13. Distribuirá o produto/serviço diretamente ou precisará de intermediários? 14. Quem são seus concorrentes e por que os considera como tal? O marketing de uma nova empresa é algo fundamental. Deve-se sempre pensar em maneiras de atrair potenciais clientes. Contudo, de nada servirá este esforço se após a empresa conseguir novos clientes não conseguir mantê-los. Para tanto, a próxima etapa ganha importância, o plano operacional. 6. PLANO OPERACIONAL O plano operacional é uma parte muito importante dentro do plano de negócios. Conforme Cecconello e Ajzental (2008) é dentro deste item que é dimensionada a operação, ou seja, calculados os recursos necessários para atender os volumes de vendas definidos no posicionamento mercadológico. Segundo Aidar (2007 p.80), o plano operacional envolve as seguintes questões: x Estão definidos os principais processos operacionais e de apoio para a fabricação do produto ou prestação do serviço? x Estão previstos quais processos poderão ser terceirizados? x Foram avaliadas quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida? x Estão definidas as fontes de fornecimento existentes, bem como os principais fornecedores, suas qualifica- ções, certificações e localização? x Foram estudados diferentes tipos de contrato e logística de fornecimento? x Foram avaliadas parcerias estratégicas que terão impacto para o futuro negócio? É neste trecho do plano de negócio que se analisa a capacidade produtiva da empresa, a necessidade de equipa- mentos para produção, a planta arquitetônica que receberá este empreendimento, bem como a necessidade de recursos humanos ou maquinário. 6.1 CAPACIDADE PRODUTIVA / COMERCIAL / SERVIÇOS Conforme Rosa (2007) é fundamental estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produ- zido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício. Ser realista é a base, bem como considerar, na projeção, o volume de produção, de vendas ou de servi- ços: o tipo de produto ou serviço, as suas instalações e maquinário, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de matérias-primas e ou mercadorias e o tamanho do mercado. Deve-se levar em conta, também, a sazonalidade, ou seja, as oscilações do mercado, em função daquilo que irá produzir ou revender. Para tanto, deve-se registrar os principais processos operacionais e analisar como eles funcionarão, descre- vendo cada etapa, da compra do insumo até a venda, por exemplo. Para isso, pode ser elaborado um roteiro com estas informações. PLANO DE NEGóCIOS | 25 | É necessário mapear a capacidade instalada que prevê o que a empresa terá. A capacidade instalada corresponde ao teto de carga que a unidade operacional pode suportar, podendo ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja ou um funcionário. Nesta linha de raciocínio pode-se chamar de capacidade instalada a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, dentro de um intervalo de tempo, WIL- DAUER (2011). Por exemplo: 3 colaboradores, trabalhando 8 horas por dia, instalam 60 metros quadrados de carpete por hora. Neste caso, a produtividade será medida pelo índice de m2 dia, então: 3 colaboradores x 8 horas x 60 m2/hora = 1.440 m2 de carpete/dia 6.2 LAYOUT (ARRANJO FÍSICO) Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipa- mentos, móveis, matéria-prima, etc.) e das pessoas no espaço disponível. FiGUrA 7 – ExEmPLo DE LAyoUt (ArrAnjo FíSiCo) Fonte: Rosa (2007). 6.3 RECURSOS HUMANOS Em alguns planos de negócios, o mapeamento de recursos humanos é feito em um capítulo em separado do plano operacional. Contudo, há de se lembrar que a necessidade de pessoas (recursos humanos) são advindas de processos que necessitem destas pessoas. Sendo assim, e tendo como base autores como Rosa (2007) ou Wildauer (2011), sugere- -se a execução do mapeamento de recursos humanos dentro do plano operacional após a execução do mapeamento de processos. Sendo assim, e sabendo quais serão os processos que a empresa terá, pode-se mapear a necessidade de mão de obra para fazer a empresa funcionar. Algumas perguntas que podem ser feitas para se mapear esta necessidade são: x Quantos funcionários serão necessários? x Quantos em tempo integral? x Quantos em tempo parcial? x Quais os salários? x Em quantos turnos a sua empresa operará? | 26 | Em uma estrutura simplória para o início de uma análise, o primeiro mapeamento de quantidade de pessoal se dá pela estruturação de uma tabela, conforme Rosa (2007 p.43): QUADro 16 – nECESSiDADE DE PESSoAL CArGo / FUnção QUALiFiCAçõES nECESSáriAS Fonte: Adaptado de Rosa (2007). Pode-se já definir como funcionará a estrutura organizacional da empresa neste momento do plano de negócios. Sendo assim, o organograma pode ser estruturado. Organograma é uma forma gráfica de apresentar as relações funcio- nais, os fluxos de autoridade e responsabilidade dentro de uma organização, KWASNICKA (2009). FiGUrA 8 – FormA USUAL DE APrESEntAção E Um orGAnoGrAmA Deve-se considerar que pensar em recursos humanos é muito mais amplo do que simplesmente considerar quantas pessoas para quantas atividades. Sendo assim, propõe-se levar em consideração fatores motivacionais de liderança. Abaixo, estão mais alguns itens relacionados a recursos humanos que podem ser considerados: x Recrutamento e Seleção; x Treinamento; x Avaliação de desempenho; x Cargos e Salários. 6.4 TECNOLOGIA ENVOLVIDA A evolução tecnológica influencia tanto a demanda por produtos/serviços como a oferta. Na atualidade, a venda física ganhou um novo concorrente, que são as vendas online. Ao pensar em um empreendimento, deve-se considerar de que maneira a tecnologia pode ser aliada do empreendedor, ao invés de mera inimiga, WILDAUER (2011). Sendo assim, é de principal importância identificar os principais componentes de software e hardware que auxiliarão no negó- cio e o tornará mais competitivo. Sugere-se com isso, ao executar um plano de negócios, que sejam listados: x Computadores e configurações; x Questões estruturais que serão necessárias; x Sistemas de comunicação interna e externa; x Sistemas operacionais e aplicativos; x Modos de gestão e tratamentos de dados; x Pessoas que trabalharão com a tecnologia; x Local apropriado; x Política de segurança. PLANO DE NEGóCIOS | 27 | Por fim, todos os itens considerados no plano operacional têm um grande objetivo, tornar a empresa apta a ter uma operação que funcione, sem que o empreendedor descubra novos fluxos operacionais com o empreendimento funcionando. Sendo assim, esta etapa deve ser feita detalhadamente. 7. PLANO FINANCEIRO O plano de negócios, na visão de muitos autores entre eles Hisrich, Peters e Shepherd (2009) tem duas grandes finalidades principais: servir para análise mercadológica do negócio (se tem mercado ou não, para a ideia em questão), e se há viabilidade financeira. Para responder ao questionamento de viabilidade financeira, surge uma etapa do plano de negócios com foco nas finanças do empreendimento, o chamado plano financeiro. Para Aidar (2007 p.81), o plano financeiro pode ser avaliado a partir das seguintes questões: x As previsões de vendas e despesas são realistas e estão consistentes com as variáveis de mercado analisadas no plano de marketing? x Quais são as necessidades de capital para os investimentos iniciais? x Quais são a projeção de resultados, as receitas e os custos previstos? x Como estão o fluxo de caixa e outras demonstrações financeiras? Para uma boa avaliação do plano de negócio devem ser apresentados no mínimo os seguintes índices: x Retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre ativos; x Taxa interna de retorno do investimento (TIR); x Valor presente líquido (VPL), considerando taxas de custo de capital; x Ponto de equilíbrio; x Tempo de retorno do investimento (payback). Conforme Cecconello e Ajzental (2008) o plano financeiro se dedica à análise das projeções econômico-financei- ras. Deve-se considerar a necessidade de informações como: a) Investimentos necessários à operação; b) Plano de vendas e condições operacionais; c) Plano de produção; d Gastos com pessoal por área; e) Gastos fixos para as áreas de produção, vendas e administração. O investimento inicial, segundo Wildauer (2011), é a programação de todo o recurso financeiro (capital) de que dispomos ou iremos dispor, para iniciar o empreendimento, tendo em vista a existência de um orçamento, onde o investimento inicial relaciona todos os custos para a execução do negócio. O empreendedor ao querer investir no empreendimento, por acreditar em seu potencial, conforme Dornelas (2008) tem algumas alternativas para captação deste recurso, entre elas estão: x Economia pessoal, família e amigos; x Angel investor (investidor “anjo”); x Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários; x Capital de risco; x Programas do governo brasileiro. | 28 | Um conceito muito utilizado em planos de negócios é a lucratividade, que conforme Guimarães et al (2010), é um dos principais objetivos de todo negócio. O lucro é o que sobra depois que as despesas de seu negócio foram deduzidas das receitas geradas. Sendo assim, o lucro pode ser caracterizado por: Lucro (ou prejuízo) = receitas - despesas De uma maneira ampliada, conforme Cecconello e Ajzental (2008) é fundamental projetar o lucro e os valores por grupos de contas. Para tanto pode-se montar a seguinte tabela: QUADro 17 - ProjEção DE rESULtADoS 1 2 3 ... n reCeita Bruta de vendas (-) deduções de vendas = reCeita líquida de vendas (-) Gastos proporCionais de vendas Custos de produção despesas de vendas = marGem de ContriBuição (-) Custos fixos operaCionais Custos fixos de produção despesas fixas depreCiações / amortizações = resultado operaCional (luCro ou prejuízo) Fonte: Cecconello e Ajzental (2008 p.230). Muito importante em um plano de negócios, o Ponto de Equilíbrio representa o momento em que receitas se igualam às despesas. Representará também a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das merca- dorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas. Com isso, a empresa não terá lucro nem prejuízo, conforme WILDAUER (2011). Payback simples e Payback descontado – mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido. Assim, a técnica do payback utiliza o fluxo de caixa, sendo precisa. Um projeto de empreendimento é mais atraente neste quesito quão menor for, Dornelas (2008). Conforme Bruni (2008) pode-se utilizar o payback como a maneira de descobrir o prazo de recuperação de um capital investido. Existem duas maneiras de se fazer o payback, o chamado payback simples e o payback descontado. A diferença é que no payback simples as entradas de capital em um fluxo de caixa são apenas somadas, fazendo-se assim um saldo e na sequência o cálculo do payback. Já no payback descontado antes de se fazer o mesmo processo do payback simples, considera-se o custo do dinheiro no tempo, pois R$ 100,00 reais hoje não serão os mesmos R$ 100,00 daqui a três meses. A base para se fazer um cálculo de payback é a existência de um fluxo de caixa. Abaixo está estruturado um exem- plo, supondo um projeto que está em avaliação e entende-se que serão necessários R$ 90.000,00 de aporte para iniciar o projeto. Contudo, ao longo dos demais anos, espera-se que este capital seja recuperado, pois existem entradas previstas: tAbELA 1 – ExEmPLo DE FLUxo DE CAixA Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 fluxo de Caixa -90.000,00 30.000,00 40.000,00 70.000,00 Fonte: O autor. No fluxo de caixa, se faz um saldo, que é a soma do que se tinha em caixa neste caso no ano anterior. Sendo assim, para se chegar ao saldo do ano 1, se soma o saldo do ano 0 mais o fluxo de caixa do ano 1. Assim sucessivamente. PLANO DE NEGóCIOS | 29 | tAbELA 2 – ExECUção Do SALDo PArA CALCULAr PAybACk SimPLES Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 fluxo de Caixa -90.000,00 30.000,00 40.000,00 70.000,00 saldo -90.000,00 -60.000,00 -20.000,00 50.000,00 Fonte: O autor. Feito o saldo, o próximo passo é descobrir o payback, ou seja, em quanto tempo o capital será recuperado. Para tanto, entende-se que até o ano 2, o capital não havia sido recuperado pois havia um saldo de R$ -20.000,00, ou seja, na soma das entradas de capital com o investimento, ainda faltava este valor para se recuperar o capital investido. Se analisarmos o ano 3, o saldo está em R$ 50.000,00 positivo, sendo assim, o payback já aconteceu, estando entre o ano 2 e o ano 3. Para se fazer o cálculo do payback . tAbELA 3 – VALorES PArA CALCULAr PAybACk SimPLES Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 fluxo de Caixa -90.000,00 30.000,00 40.000,00 70.000,00 saldo -90.000,00 -60.000,00 -20.000,00 50.000,00 Fonte: O autor. Compreendendo que o payback está entre o segundo e terceiro anos, entende-se que para calcular o payback simples deve-se ter, neste caso, o segundo ano como base e uma relação de em qual momento do ano isso aconteceu, com base no último saldo negativo (desprezando o sinal) dividido pelo próximo fluxo de caixa. Sendo assim, a forma de fazer o cálculo fica: Payback Simples PBS = 2 + ( 20.000,00 / 70.000,00 ) = 2,28 anos Já para fazer o cálculo do Payback descontado, conforme Bruni (2008) deve-se considerar o dinheiro no tempo, ou seja, trazer os fluxos de caixa do futuro para dinheiro de hoje, e ai sim, fazer o saldo. Para tanto deve-se considerar a fórmula do juros compostos com valor presente isolado. VP = VF / ( 1 + i )n VP = Valor Presente. VF = Valor Futuro. i = Taxa. n = Número de períodos. A fórmula calcular o payback descontado é a mesma do payback simples, com exceção dos valores trabalhados esta- rem trazidos a valor atual. Para tanto, há de escolher uma taxa para esta descapitalização, que consiste de uma taxa mínima de atratividade (TMA), ou seja, se não fizesse este negócio, o que seria feito com o dinheiro? Esta é a pergunta que a taxa mínima de atratividade responde. Neste exemplo, os valores foram descapitalizados utilizando-se 15% ao ano que seria o valor que se ganharia em uma aplicação, se fosse a opção por não fazer o projeto deste fluxo de caixa de exemplo. tAbELA 4 – ExECUção Do SALDo PArA CALCULAr PAybACk DESContADo Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 fluxo de Caixa -90.000,00 30.000,00 40.000,00 70.000,00 valor presente do fC -90.000,00 26.086,96 30.245,75 46.026,14 saldo -90.000,00 -63.913,04 -33.667,30 12.358,84 Fonte: O autor. VP = VF / ( 1 + i ) n > VP = 30000 / ( 1 + 0,15 ) 1 VP = VF / ( 1 + i ) n > VP = 40000 / ( 1 + 0,15 ) 2 VP = VF / ( 1 + i ) n > VP = 70000 / ( 1 + 0,15 ) 3 | 30 | Payback Descontado PBD = 2 + ( 33.667,30 / 46.026,14 ) = 2,73 anos TIR (Taxa Interna de Retorno) ou no inglês IRR (Internal Rate Return), conforme Bruni (2008),é
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