Planejamento de Projetos Tecnológicos

Prévia do material em texto

- -1
GESTÃO DE PROJETOS TECNOLÓGICOS
OS ENFOQUES DE UM PLANEJAMENTO
- -2
Olá!
Neste módulo serão apresentados alguns softwares que podem ser usados no planejamento de um projeto. Desta
forma, o que se pretende apresenta-lo às ferramentas de apoio, mais usadas no mercado.
Embora não seja obrigatório para a nossa aula, você poderá fazer o download das versões de avaliação, por
exemplo, dos softwares ( ), para a criação da estrutura analítica do projeto (EAP) emWBS Chart Pro Critical Tools
htpp://www.criticaltools.com/FTP/WBSProSetup.EXE e da para programação deMicrosoft Project 2007
atividades e criação do cronograma em //office.microsoft.com/pt-br/project/.
Nestas versões, você poderá usá-los por um prazo de trinta dias. Caso não consiga ou não queira instalar estes
aplicativos em seu computador, isto não será um impeditivo para você continuar estudando este capítulo, pois o
nosso objetivo é explorar conceitos e técnicas que não exigirão as habilidades com estes softwares..
O nosso objetivo também não é fazer marketing em cima destes produtos, apenas dar mais visibilidade prática
através de tutoriais disponíveis e abertos para exercer o tema, além do que estas ferramentas são muito
utilizadas no mercado..
Durante o curso, apresentaremos o uso do Microsoft Project, na versão standard, útil para o gerente do projeto
fazer o planejamento e atualizar o cronograma, mas, além deste produto a Microsoft possui outro software, o
Project Server, funcionando com e permitindo à equipe apontar as horas gastas no projeto einterface web
acessar relatórios na web e fazer o gerenciamento de todo o portfólio de projetos na organização.
Podemos ainda, citar o software gratuito servindo como alternativa ao MS Project para criar cronogramas: Open
 openproj.orgProj:
Softwares Brasileiros: Project Builder: www.projectbuilder.com.br; Trace: //www.tracegp.com.br SoftExpert
PPP: //www.softexpert.com.br.
Nesta aula, você irá:
1) Identificar processos e técnicas para elaborar o planejamento do projeto;
1 Objetivo do planejamento
Encontramos executivos dizendo não possuir tempo para planejar, mas estes mesmos executivos, em
contrapartida, têm dinheiro para refazer o que está errado devido ao mau planejamento. O objetivo do
planejamento não é gastar mais tempo e sim economizá-lo, porém muitos acham que planejar é “perder tempo”.
htpp://www.criticaltools.com/FTP/WBSProSetup.EXE
htpp://www.criticaltools.com/FTP/WBSProSetup.EXE
http://office.microsoft.com/pt-br/project/
http://estaciodocente.webaula.com.br/cursos/grad08/conteudo/www.projectbuilder.com.br
www.projectbuilder.com.br
http://www.tracegp.com.br/
www.tracegp.com.br
http://estaciodocente.webaula.com.br/cursos/grad08/conteudo/%3E/www.softexpert.com.br
- -3
Mas se planejarmos evitaremos o retrabalho e, se não definirmos bem o projeto, ou seja, aquilo que será
entregue, não será possível gerenciá-lo.
Como você conduzirá um produto, uma obra, nunca feita antes, se não houver um plano?
O plano é o mapeamento a ser usado para conduzir o projeto, podendo ser atualizado, o que deve ser entendido
como um procedimento previsto.
É fundamental a compreensão quanto à importância do planejamento para a gestão de um projeto:
• Estudos mostram que poucos projetos cumprem os seus prazos e seus orçamentos previstos, e que 
muitos projetos são cancelados por falta de planejamento;
• A maioria dos projetos inicia sem planejamento, consequentemente, as estimativas de prazo e custo não 
são realistas;
• Se o projeto não for definido (aquilo a ser entregue), não será possível gerenciá-lo;
• O plano do projeto servirá como apoio para agilizar a execução do projeto;
• O plano do projeto é um documento, não é um software que faz este plano.
2 Acontecimentos no planejamento
Ao longo deste módulo abordaremos cada um dos tópicos abaixo:
• Coletar requisitos dos usuários e do cliente;
• Elaborar a declaração do escopo;
• Criar a EAP (ou em inglês, WBS);
• Criar a lista de atividades;
• Elaborar o diagrama de rede;
• Estimar prazos e custos para as atividades;
• Determinar o caminho crítico do projeto;
• Desenvolver cronograma;
• Elaborar o orçamento do projeto;
• Montar a equipe do projeto e definir papéis e responsabilidades;
• Montar um plano de comunicação;
• Identificar riscos;
• Montar o plano integrado do projeto;
• Obter a aprovação formal para o plano.
3 Processos de planejamento de PMBoK
Aqui está sendo mostrada uma visão geral do grupo “Planejamento” do PMBoK, quarta edição, e percebemos
haver interrelacionamentos nos processos. Inicialmente, pode parecer um pouco confuso, pois os processos não
apresentam uma lógica de execução. Não existe um passo a passo planejado para o projeto.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
- -4
Na aula anterior, aprendemos que o termo de abertura, depois de ter sido elaborado e assinado, obteve
autorização para iniciar. Por isso, estamos agora no planejamento, iniciando pela coleta de requisitos e seguindo
para a definição do escopo, no qual sairá a “Declaração do Escopo”, contendo a compreensão do que se deve
construir no projeto, ou seja, qual será o resultado dele.
A partir daí, se faz a decomposição do escopo em partes menores, chamados pacotes de trabalho, isto é, a criação
da Estrutura Analítica do Projeto-EAP.
A EAP é o processo mais importante do planejamento, pois servirá de entrada para todos os processos e,
naturalmente, muitos deles serão realizados em paralelo, por não haver uma sequência lógica.
Cada um destes processos produzirá uma informação, ou seja, uma saída e, ao final, todos os dados serão
reunidos para a produção do Plano de Gerenciamento do Projeto, fazendo parte do conhecimento “integração”.
Ao longo deste módulo, cada um dos processos será mais detalhado. É preciso que se entenda o PMBoK com um
guia e não como uma norma, então, o que ele mostra são as práticas possíveis de serem adotadas para planejar o
projeto, decidindo-se a partir daí quais processos a equipe vai querer utilizar, ou não, no planejamento do
projeto.
Saiba mais
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Iniciaremos estudando os processos da área de “escopo”, que executa uma avaliação detalhada
do produto a ser desenvolvido, ou seja, objetivos, produto e entregáveis do projeto, em pacotes
de trabalho que podem ser estimados e gerenciados.
- -5
Saiba mais
A primeira preocupação é com “O que será produzido”. É o plano que integra todos os outros
gerados pelas áreas de conhecimento.
Define e documenta as funções e as funcionalidades do projeto e do produto atendendo as
necessidades e as expectativas das partes interessadas.
Executa uma avaliação detalhada para o produto que será desenvolvido. Determinar objetivos,
produtos e entregáveis do projeto.
É a decomposição dos entregáveis do projeto em pacotes de trabalho que podem ser estimados
e gerenciados. A EAP é o documento principal para o planejamento do projeto.
DIFERENÇA ENTRE ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO
Lembremos que:
Projeto: É executado para criar um produto ou serviço.
Produto: É o resultado do projeto.
Antes de iniciarmos o processo de escopo, vejamos dois conceitos importantes que você
precisa conhecer:
Escopo do produto: Pode ser representado na especificação técnica do produto. Refere-se às
características ou às funções para serem incluídas no produto ou no serviço. A verificação é
feita contra os requisitos do produto.
Escopo do projeto: Refere-se ao trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um
produto de acordo com os aspectos ou funções especificadas.
É representado na Estrutura Analítica do Projeto, EAP.
A verificação é feita com base no Plano de Gerenciamento de Projeto, que será visto mais
adiante, ao fim deste capítulo.
EXEMPLO DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE UMA PISCINA EM UM HOTEL:
- -6
- -7
4 Coleta de requisitos
Imagine que alguém chame um arquiteto e diga: “Quero uma casa azul e com janelas”. Não é preciso explicar que
alguém sairá com prejuízo nesta negociação devido à faltade especificações como o tamanho da casa, o número
de quartos, a qualidade do material desejada, entre outras coisas. Sem as especificações daquilo que se quer, o
produto final concebido estará muito diferente daquele idealizado.
Então, uma vez identificada as partes interessadas, devem ser pensadas quais são as suas necessidades e as suas
expectativas.
Você lembra que fizemos isto na aula anterior?
Escopo, 5.1- Coletar Requisitos: Processo que define e recomenda as necessidades das partes interessadas para
atender aos objetivos do projeto.
Requisito: É uma condição ou capacitação que um produto ou serviço precisa atender ou ter para satisfazer um
contrato, padrão, especificação ou outro documento formalmente estabelecido;
Todos os requisitos servem como base para desenvolver um produto ou serviço;
Tipos de requisitos:
Do Projeto
São requisitos do negócio, de gerenciamento e de entrega.
Do Produto
São requisitos técnicos, de segurança, de desempenho etc.
Todos os requisitos servem como base para desenvolver o produto ou serviço.
Saiba mais
TÉCNICAS PARA COLETAR REQUISITOS
Para entender e resolver as necessidades que um cliente deseja, com uma solução compatível,
deve-se realizar:
· Entrevistas com as partes interessadas;
· Workshops nos quais serão feitas apresentações iniciais para que os demais participantes
discordem dos requisitos ou os complementem;
· Reunir o grupo para fazer um brainstorming, quando todos “jogam” ideias e, ao final, captura-
se aquelas que mais fazem sentido para o projeto;
· Delphi, quando se seleciona um grupo de pessoas que enviam respostas anonimamente;
· Questionários, pesquisas;
· Técnicas de observação, ou seja, como as pessoas trabalham, e identificar quais
- -8
· Questionários, pesquisas;
· Técnicas de observação, ou seja, como as pessoas trabalham, e identificar quais
funcionalidades o produto deve gerar para a adaptação ao fluxo de trabalho. Usado quando
uma nova tecnologia substituirá uma anterior ou automatizar algum processo;
· Montar protótipos, um modelo do produto final, nem sempre possível devido ao custo.
DOCUMENTO DE REQUISITOS
O resultado final do processo “coletar requisitos” é o documento que poderá conter:
· Necessidade ou oportunidade que precisa ser atendida;
· Objetivos do projeto e relação com os interesses do negócio;
· Requisitos funcionais: Especificam o que o produto deve ser capaz de executar;
· Requisitos não funcionais:
- precisão;
- confiabilidade;
- segurança;
- desempenho;
- rentabilidade;
- manutenabilidade (ou mantenabilidade);
- disponibilidade.
· Regras de negócio;
· Requisitos de qualidade;
· Critérios de aceitação;
· Impactos nas outras áreas organizacionais, o que também precisa ser mapeado.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
Agora, o gerente do projeto, com a sua equipe, interpretará os requisitos, coletados e
documentados, e expressará este entendimento na declaração do escopo do produto e também
como será conduzido o projeto.
A declaração do escopo, portanto, nada mais é que a visão da equipe sobre os escopos do
produto e do projeto para atender tais requisitos do cliente.
Escopo, 5.2- Definir o escopo: Processo que documenta o escopo do padrão (o que será
produzido) e a estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo do projeto) gerando o
produto final.
· O documento gerado por este processo é a declaração do escopo;
· É feito um detalhamento de termo de abertura do projeto, juntando informações que vêm do
levantamento de requisitos ou do contrato com o cliente.
- -9
Saiba mais
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
· Para ajudar a montar esta declaração de escopo podem ser utilizadas opiniões de
especialistas e reuniões com as partes interessadas;
· Serve como documento de base para o entendimento comum, entre as partes interessadas, na
revisão deste documento;
· É importante envolver as partes interessadas na revisão deste documento;
· Se houver mudanças de escopo durante a execução do projeto, este documento deverá ser
revisado;
· Esta declaração de escopo será utilizada para fazer o controle do projeto.
“As características de um produto ou serviço, seus requisitos funcionais e não funcionais fazem
parte do escopo do produto.”
CONTEÚDO DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO
A declaração de escopo é um detalhamento de informações do termo de abertura do projeto:
· Descrição do escopo do produto: Como será elaborado progressivamente;
· Entregas por fase: São as saídas geradas no projeto. Mais detalhadas que na Carta do Mapa;
· Exclusões/limites do projeto: O que está fora do escopo;
· Critérios de aceitação dos produtos e serviços;
· Premissas;
· Restrições.
- -10
5 Criação da Estrutura Analítica de Projeto – EAP
Depois da declaração de escopo definida e homologada, é hora de criar a estrutura analítica do projeto. Trata-se
da representação gráfica do escopo do projeto e representa o trabalho especificado.
Escopo, 5.3- Criar a EAP: Processo de subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e de
gerenciamento mais fácil.
Em inglês: Work Breakdown Structure (WBS);
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica do escopo total do projeto e representa o
trabalho especificado na declaração de escopo;
Define o relacionamento de entregável final do projeto e seus sub-entregáveis, e transforma isto em pacotes de
trabalho.
Depois da declaração de escopo definida e homologada, é hora de criar a estrutura analítica do projeto.
Trata-se da representação gráfica do escopo do projeto e representa o trabalho especificado.
Os pacotes de trabalho são os níveis mais baixos da EAP e, nesta decomposição conforme figura, fica garantido
que nada foi esquecido na declaração do escopo do projeto. Então, a EAP é um meio de confirmar se a declaração
de escopo está realmente correta e completa.
Um dos grandes erros dos gerentes de projetos é fazer um planejamento sem quebrar os projetos em partes e a
EAP preconiza esta necessidade, breakdown significa “quebrar em partes”. Isto facilitará muito as estimativas a
serem identificadas, ou seja, contribuirá para gerenciar muito melhor o projeto.
· Restrições.
É um documento variável dependendo do tipo de projeto. Em projetos de governo a declaração
de escopo inclui também uma declaração de trabalho, contendo informações detalhadas das
entregas.
Você pode visualizar um exemplo de declaração de escopo em: http://47pmi.blogspot.com
/2009/04/declaracao-de-escopo-projetotorre.html
“Para fazer a declaração de escopo, antes é preciso documentar os requisitos do cliente.”
http://47pmi.blogspot.com/2009/04/declaracao-de-escopo-projetotorre.html
http://47pmi.blogspot.com/2009/04/declaracao-de-escopo-projetotorre.html
- -11
Saiba mais
OS PACOTES DE TRABALHO
É uma boa prática seguir a recomendação na qual ocorre o desdobramento do trabalho a fim
de que se chegue ao ponto onde ele é realizado e gerenciado. O último nível da EAP é chamado
de pacote de trabalho ou Work Package.
Nessa etapa, podemos:
· Definir o trabalho (o quê);
· Estimar o tempo para completar o pacote de trabalho;
· Identificar recursos necessários para completar o pacote de trabalho;
· Identificar o responsável pelo pacote de trabalho;
As atividades individuais não serão apresentadas na EAP, neste momento, mas já se pode
perceber que um pacote de trabalho é um conjunto de ações que produzirá alguma entrega.
Você lembra o exemplo da janela, no planejamento da casa?
- -12
Saiba mais
De modo geral, a decomposição de 3 a 4 níveis atende à maioria dos projetos. Se as reuniões
forem diárias, é maior a probabilidade de detecção de desvios, rapidamente, mas nada impede
de ser feito em períodos maiores.
Estas reuniões de revisão costumam causar certa pressão psicológica sobre a equipe do
projeto, pois as pessoas são cobradas pelas entregas, pelos pacotes de trabalho, e quando os
trabalhos não são concluídos as explicações devem ser dadas.
Assim, é muito mais fácil cobrar e explicar o andamento das partes menores do que exigir a
entrega de um pacote, porexemplo, de 200 horas.
Um pacote de no máximo 80 horas, por exemplo, permite fazer reuniões de revisão a cada 15
dias ao menos, daí é possível completar as 80 horas em duas semanas, isto considerando o
pacote de trabalho executado por apenas 01 pessoa.
Durante a decomposição, nada impede de se dividir o projeto em fases: Na primeira, faz-se um
detalhamento maior; na segunda, um detalhamento macro. Lembra o planejamento em ondas
sucessivas, no capítulo 1?
Podemos detalhar tudo que precisa ser desenvolvido por etapas e por fases, o importante é
iniciar com uma visão macro do projeto, se possível, pois alguns são muito complicados e
podem não permitir isto.
DECOMPOSIÇÃO DAS ENTREGAS
Algumas opções de decomposição do segundo nível da EAP:
· Fases, etapas cronológicas do projeto (ciclo de vida do projeto, ordem lógica de construção);
· Estrutura, processos, componentes do produto/partes do produto;
· Localização geográfica (plantas, filiais, regiões);
- -13
· Estrutura, processos, componentes do produto/partes do produto;
· Localização geográfica (plantas, filiais, regiões);
· Áreas de responsabilidade separadas (departamentos ou áreas funcionais).
Não há uma regra. Mas, se a empresa possui projetos repetitivos, pode ser criado um modelo
padrão de EAP, “o quê” e “quando existir”. Isto é uma atribuição do escritório de projetos.
Vamos exemplificar uma análise da figura: Neste exemplo, temos três níveis, o primeiro é o
nome do projeto; o segundo é a decomposição por fases, chamados de grupos de trabalhos; e o
terceiro são os pacotes de trabalho produzidos em cada uma das fases, é o nível mais baixo.
Perceba, por exemplo, que “Testes” é um grupo de trabalho e abaixo existem dois pacotes que
são “Teste de Sistema” e “Teste de Aceite”. Sempre que uma fase for aberta, obrigatoriamente,
deve haver ao menos dois pacotes.
Exemplo de EAP por fase:
Saiba mais
Exemplo de EAP por itens do produto
Esta figura apresenta o mesmo projeto anterior, mas agora foi feita a decomposição por itens
do produto, que são as principais entregas quebrando-se em entregas menores. Lembre que na
EAP não interessa a ordem dos pacotes de trabalho.
A EAP está diretamente ligada à natureza do produto ou serviço, então, as entregas de um
projeto de uma usina hidrelétrica serão muito diferentes de um projeto de implantação da
norma ISO 9001. Nestes casos, nunca veremos os mesmos pacotes de trabalho.
Ao usar a EAP, também podemos decidir que um determinado pacote de trabalho poderá ser
terceirizado.
- -14
Saiba mais
O USO DA EAP
Agora, veremos os principais processos que usarão a EAP como entrada. Com a EAP
conseguimos identificar o trabalho que deve ser feito, por isso, ficará mais fácil definir as
atividades do projeto, quais serão os custos e os riscos envolvidos na execução de cada pacote.
Ela permite decidir quanto à terceirização e definir a qualidade em cada entrega.
- -15
Saiba mais
Só olhando o cronograma talvez não fiquem muito claras as atividades de um projeto, no
entanto, quando a EAP é apresentada para um cliente, ele entenderá melhor o que será feito. É
uma visão mais simplificada e pode ser usada como uma das ferramentas de comunicação, pois
muitas vezes o cliente não entende os custos envolvidos no projeto.
A EAP mostra quanto será o gasto em cada pacote de trabalho, então, será possível e mais fácil
entender o custo totalizado do projeto, portanto, esta é uma ferramenta da qual não se deve
abrir mão no uso do gerenciamento de um projeto.
PASSO A PASSO PARA A CRIAÇÃO DO EAP
Segue agora a “receita de bolo” para se criar a EAP:
1-Nomeie o projeto;
2- Crie um grupo chamado gerenciamento do projeto. Neste pacote de trabalho, constarão as
entregas que serão produzidas no planejamento. São os documentos a serem produzidos em
cada área de conhecimento. Aqui, será criada a EAP. Isto é importante, pois devemos estimar
no projeto o tempo de seu gerenciamento e não somente na construção do produto.
Estima-se, de uma maneira geral, que em torno de 5 % a 10 % do tempo total são usados
somente no gerenciamento, ou seja, no planejamento e no controle. Ainda podemos identificar
os pacotes de trabalho que são as entregas maiores, onde temos a preparação e a entrega do
treinamento em si.
3-Acrescente um nível para o fechamento do projeto, ou seja, o encerramento.
Nunca utilize verbos na EAP, aqui são entregas, não se tratam das atividades do projeto.
4- É preciso definir qual será a estratégia para decompor o projeto por fases, pela estrutura do
produto, pelas áreas da organização onde algo será trabalhado etc.
Aqui, o que não vale como entrega é a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e o
- -16
Aqui, o que não vale como entrega é a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e o
encerramento, pois estas não são fases do projeto, e sim, grupos dos processos.
5- Identifique os pacotes de trabalho até um nível que permita ser feito um planejamento do
tempo, do custo, da qualidade, identificar riscos, atribuir responsabilidades pela execução e, se
for o caso, fazer contratação de recursos para cada pacote de trabalho.
Não existe uma decomposição padrão para todos os projetos, na figura abaixo, temos apenas
sugestões servindo como orientação.
Saiba mais
MAIS RECOMENDAÇÕES PARA A CRIAÇÃO DA EAP
- As entregas do gerenciamento, assim como todo o trabalho do projeto, devem ser incluídas
na EAP,
- O que não está na EAP não faz parte do escopo do projeto;
- A EAP deve ser desenvolvida em conjunto com a equipe do projeto;
- A EAP deve ser revisada com as partes interessadas;
- Os modelos de EAPs criados em outros projetos, devem ser utilizados como referência;
- Como a EAP só vai até o nível de pacote de trabalho, não se recomenda colocar atividades na
EAP;
- Para não prejudicar o planejamento nem o controle do projeto, recomenda-se não decompor
em demasia. De um modo geral, são usados de 3 a 4 níveis, nos projetos;
- Em caso de apenas uma entrega, deve-se evitar decompor;
- -17
em demasia. De um modo geral, são usados de 3 a 4 níveis, nos projetos;
- Em caso de apenas uma entrega, deve-se evitar decompor;
- Em grupos diferentes recomenda-se não decompor o mesmo pacote de trabalho;
- A sequência na qual o trabalho deve ser executado não deve preocupar neste momento.
A seguir, você pode observar alguns momentos do uso da ferramenta WBS Chart Pro:
- -18
Saiba mais
CÓDIGO DE CONTAS PARA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Cada componente de EAP deve ter um código identificador único que depois será utilizado no
dicionário da EAP para descrição do componente.
Este código será utilizado na alocação de custos (Contabilidade) e para reportar os níveis que
foram utilizados.
Percebemos que cada componente tem ao lado um número. Depois que a EAP estiver pronta,
estes componentes serão listados em uma estrutura analítica e isto é feito porque, depois, cada
pacote deverá ser descrito e será necessário criar um dicionário, informando qual o significado
e o que deverá ser produzido em cada pacote, por isso, o relacionamento com números.
Algumas ferramentas, como o Microsoft Project criam estes códigos automaticamente.
- -19
Quanto custaria construir uma casa? Quanto tempo levaria?
É difícil fazer esta estimativa, no entanto, avaliar quanto custaria uma janela é muito mais fácil que estimar a
casa toda, sendo assim, as somas das partes da EAP representa todo o trabalho que precisa ser realizado no
projeto.
Esta é uma das técnicas mais importantes que aprenderemos aqui no planejamento, pois qualquer pessoa que
olhe a EAP, em pouco tempo, consegue entender o que será executado durante o projeto.
A EAP é o documento que contém a decomposição do escopo do projeto em partes menores.
Saiba mais
DICIONÁRIO DA EAP
Depois que a EAP foi montada, o próximo passo é elaborar o dicionário que serve para
descrever o conteúdo de cada pacote de trabalho da EAP.
Isto é feito porque nem sempre está claro o significado de cada pacote, aquilo que cada um
fará, então, para que o conhecimentoda equipe fique equalizado, criamos um documento à
parte, o dicionário.
Este dicionário deve conter no mínimo duas colunas, com a identificação do número do pacote,
descrição e critérios de aceitação, isto é o mínimo, mas podem haver outras informações
exibidas na tabela.
Este tipo de tabela pode ser feita no Word ou no Excel, mas no Microsoft Project há um recurso
possibilitando a alocação de descrições e observações no pacote de trabalho.
“Durante a execução de um projeto existindo dúvidas sobre o trabalho que deve ser feito, o
dicionário da EAP pode fornecer informações detalhadas sobre os pacotes de trabalho.”
- -20
6 Processos de planejamento de tempo
Aqui está sendo mostrada uma visão geral do grupo “Planejamento” do PMBoK, quarta edição, e percebemos
haver interrelacionamentos nos processos. Inicialmente, pode parecer um pouco confuso, pois os processos não
apresentam uma lógica de execução. Não existe um passo a passo planejado para o projeto.
Um bom planejamento do escopo nos leva a um cronograma realista.
• Definir as atividades: Identifica todas as atividades em cada pacote de trabalho, que devem ser 
executadas para a entrega dos produtos de projeto.
• Sequenciar as atividades: Identifica os relacionamentos (dependências entre as atividades).
• Estimar os recursos das atividades: Quais recursos são necessários para realizar o trabalho e começar a 
estimar o esforço.
• Estimar as durações das atividades: Prevê o esforço e a duração de cada atividade.
• Desenvolver o cronograma: Aplica as atividades de seu relacionamento e a duração estimada ao 
calendário; relaciona os recursos e níveis de recursos e procura por uma forma de comprimir a agenda.
• Utilizamos a EAP para decompor os pacotes de trabalho em atividades. Esta quebra não precisa ser feita 
na EAP, para não ficar muito poluída;
• A lista de atividades deve incluir suas descrições para que a equipe do projeto consiga entender o que 
deve ser feito. Cada atividade possui um código oriundo do código do pacote;
• Evite ter muitas atividades de curta duração. Aquelas com 30 minutos podem despender muito tempo 
no processo e, além disso, podem atrapalhar o acompanhamento durante a execução.
•
•
•
•
•
•
•
•
- -21
Saiba mais
MARCOS
Podemos ter também atividades representando um marco, evento significativo do projeto,
normalmente a conclusão de uma entrega ou outros momentos importantes do cronograma.
O marco é representado no cronograma sem duração, recursos ou custos, portanto, é um
evento significativo do projeto. O momento de uma entrega é um elemento visual de controle.
- -22
Saiba mais
AS ATIVIDADES SEQUENCIADAS
Tempo 6.2- Sequenciar as atividades: Processo que identifica e documenta a sequência lógica
nas quais as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas.
Para fazer o sequenciamento utilizaremos o Método de Diagrama de Precedência ou Diagrama
de Rede.
· É uma representação gráfica da sequência de execução das atividades do projeto;
· Define a ordem lógica do trabalho a ser realizado, identificando quais atividades podem ser
feitas em série e quais podem ser desenvolvidas simultaneamente (em paralelo);
· É necessário ter conhecimento técnico sobre o desenvolvimento do produto/serviço para
poder montar o diagrama.
- -23
Saiba mais
DIAGRAMA DE REDE
Para representar a sequência e dependências entre as atividades, podemos usar o Método
Diagrama de Precedência.
Este é um método de construção de diagrama de rede que utiliza quadrados ou retângulos (são
os nós). Estes retângulos representam as atividades, as setas e as dependências entre elas.
Saiba mais
- -24
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
Vamos conhecer agora os diversos tipos de dependências entre as atividades do diagrama de
rede. Este tipo de dependência é usado no Microsoft Project.
Saiba mais
Vantagens do diagrama de redes:
· Identificar onde o trabalho pode ser feito em paralelo, reduzindo o tempo total do projeto;
· Identificar atividades que não são críticas;
· Identificar o caminho crítico, aquele que vai exigir maior controle.
- -25
Saiba mais
ESTIMATIVA DOS RECURSOS DA ATIVIDADE
Tempo, 6.3- Estimar os recursos das atividades: Processo que determina os recursos
necessários e quando cada um estará disponível para realizar as atividades do projeto.
· Utilizando a lista de atividades como entrada;
· As estimativas podem contemplar os seguintes recursos:
- Pessoas;
- Materiais;
- Equipamentos;
- Facilidades;
- Suprimentos;
- -26
Saiba mais
ESTIMATIVA DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Tempo, 6.4- Estimar as durações da atividade: Processo que consiste no período de tempo
necessário à execução das tarefas com os recursos que foram estimados.
Vários fatores influenciam esta estimativa:
Saiba mais
O ESFORÇO RELACIONADO COM A DURAÇÃO
Existem dois conceitos para serem diferenciados:
· O esforço da atividade: É a quantidade de horas/homem necessárias para concluir uma
atividade, por exemplo, 10 homens trabalhando 8 horas equivalem a 80 HH. Usualmente é
medido em unidades como horas de trabalho.
· A duração da atividade:
- É a extensão total do período de trabalho necessário para concluir uma atividade;
- Geralmente, equivale ao tempo de trabalho desde o início até o término de uma atividade,
conforme definido pelo calendário do projeto e do recurso;
- Pode ser expressa em diversas unidades (minutos, horas, dias, semanas);
- Podemos exemplificar com a reforma de um automóvel: A pintura pode levar 15 dias, no
entanto, o esforço pode ser de 80 horas.
- Quando estimamos as atividades é importante avaliar a duração e o esforço. O esforço será
- -27
- Quando estimamos as atividades é importante avaliar a duração e o esforço. O esforço será
usado para calcular os custos de horas/homem e a duração das atividades serão usadas para
determinar o tempo necessário para completá-las.
CALENDÁRIOS DE TRABALHO
· Calendários definem datas reais para as atividades do cronograma;
· Considere os dias úteis, excluindo-se finais de semana e feriados de trabalho, para determinar
as datas de início e término das atividades;
· Considere também as datas de disponibilidade dos recursos, pois alguns podem estar
alocados em outros projetos;
· Organizações que têm equipes em diferentes regiões, estados ou países, podem trabalhar com
vários calendários, pois pode ser feriado em um determinado estado e em outro não;
· Considere que 8 horas de expediente não significam 8 horas de produção diária.
Normalmente, as pessoas não têm 100% de produtividade diária.
Obs.: Os softwares, como o MS Project, usam dias úteis padrão para o cálculo do cronograma.
Fique ligado
Métodos para diagrama de redes
Existem dois métodos muito conhecidos utilizados em conjunto com o diagrama de rede:
· Método do caminho crítico (Critical Path Method - COM): Determina a duração do projeto;
· Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (Programme Evaluation and Review Technique -
PERT): Técnica que apresenta informação estatística com referência às incertezas que
podemos enfrentar na execução das diversas atividades de um projeto.
- -28
7 Desenvolver o cronograma
O último processo de planejamento de tempo é desenvolver o cronograma. Este processo se preocupa em
determinar as datas de início e término das atividades de projeto e, a partir delas, montaremos o nosso
cronograma.
Tempo, 6.5 - Desenvolver o cronograma: Processo que analisa a sequência das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições de prazo visando criar um cronograma de projeto.
O cronograma aprovado do projeto é chamado de cronograma base (baseline) ou de referência, e será um
componente do plano de gerenciamento do projeto;
Restrições que devemos considerar:
- Datas impostas pelo negócio;
- Datas acordadas com o patrocinador;
- Restrições externas (clima, governo, regulatórios);
- Tempo de entrega dos fornecedores.
Fique ligado
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS
Este conceito é originado da técnica PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique).
Podemos estimar com três possibilidades:
- -29
Fique ligado
PERT – É uma das técnicas utilizada para estimar tempos e também custos, trata-se de uma
média ponderada.
Duração ou custo estimado: PERT = (P + 4M + O) / 6
onde P: Valor Pessimista; M: Mais provável; O: Valor Otimista
Desvio Padrão de uma atividade: P – O / 6
Variação de uma atividade à ((P – O) / 6) ²
O que significa isto? Por exemplo: se temos uma atividade cujo tempo de execução Pessimista é
60 dias, o tempo Otimista é 45 dias e o Mais provável 50, nosso PERT ou tempo estimado será
de 50,83 dias.
- -30
Fique ligado
O Desvio Padrão será 2,50 e a variação 6,25, ou seja, a atividade X se executará em um
intervalo estimado entre 48,33 dias, (50,83 – 2,50) e 53,33 dias, (50,83 + 2,50).
Também se pode dizer que o estimado será 50,83 +/- 2,50. Veremos que neste intervalo
teremos, aproximadamente, 68 % da probabilidade de ocorrer o tempo de execução.
EXEMPLO DE ALGUMAS ETAPAS DE INSTALAÇÃO
Aqui, apresentamos um exemplo de instalação de equipamentos para atendimento a uma
demanda de telefonia, com a implantação de equipamentos e rede de telecomunicações. Foram
listadas algumas das atividades principais e, para cada uma delas, definidas três estimativas,
lembrando que estas estimativas devem ser obtidas com a interação do gerente de projetos
com a sua equipe, pois a experiência compartilhada é muito importante. No Excel, podemos
fazer esta planilha tranquilamente como tabela e criar uma forma dinâmica com as fórmulas
para os cálculos automáticos.
- -31
ESTATÍSTICA DO NÍVEL DE CONFIANÇA
Normalmente, determinamos o nível de confiança nas nossas estimativas depois de já ter feito
uma análise de riscos do projeto, o que será visto logo adiante. Perceba que uma estimativa
pessimista eleva o custo do projeto e o cliente pode não gostar, mas, às vezes, é preciso correr
algum risco para ganhar o negócio.
Ao utilizarmos a estimativa gerada pelo PERT, não teremos um alto nível de confiança que
garanta concluirmos a atividade na duração estimada. Para obtermos um nível de confiança,
teremos que calcular o desvio padrão para a estimativa PERT.
Vejamos na curva que com a estimativa obtida, usando a fórmula dos três pontos, se obtém um
valor ficando no meio da curva, o zero, em torno de 50% da mesma.
Se desejarmos aumentar o nível de confiança, teremos que adicionar um desvio padrão
aumentando o intervalo de confiança para 68,26%. Se trabalharmos com dois desvios para
cada lado da curva, o intervalo de confiança aumenta para 95,44%.
Raramente, alguém trabalhará com um nível de confiança de 99,99%, seis desvios padrão, pois
esta decisão pode inviabilizar a negociação com o cliente, devido ao altíssimo custo e ao prazo
demasiadamente grande.
Para sabermos qual é o desvio padrão, de uma atividade ou estimativa, como vimos, usamos a
fórmula: P – O / 6.
Fique ligado
Fique ligado
- -32
Exemplo de aplicação:
Se tivermos uma atividade X cujo tempo de execução péssima são 25 dias, o tempo otimista é
de 14 dias e o mais provável são 21 dias, qual será a estimativa PERT?
Cálculo: (25 + 4 x 21) /6 = 20,5 dias
O desvio padrão será: (25 – 14) /6 =1,83
Se quisermos um intervalo de confiança que forneça 95,44% de certeza, deveremos fazer o
cálculo considerando + ou – 2 desvios padrão. Vejamos:
20,5 + 2 (1,83) = 24,16
20,5 – 2 (1,83) = 16,84
Intervalo da estimativa seria de 16,84 até 24,16, ou seja: Teremos uma probabilidade de
95,44% do tempo do projeto durar entre 16,84 dias a 24,16 dias.
Para encontrar a duração e o desvio padrão de todo um projeto, é necessário:
1. Calcular o desvio padrão para cada atividade;
2. Depois converter desvio padrão para variância em cada atividade;
3. Após somar as variâncias de todas as atividades do projeto (41,361) e depois tirar a raiz
quadrada desta soma (6,431) teremos o desvio padrão do projeto inteiro.
Fique ligado
O desvio padrão do projeto é igual à Raiz Quadrada da Variância do Projeto.
Exemplo de cálculo do Intervalo de Confiança da atividade A na tabela: (5,83- 0,83=5) a (5,83+
- -33
8 Planejamento de custos
A partir de agora, para os processos de planejamentos de custos, não nos aprofundaremos tanto nas técnicas e
ferramentas como nos processos anteriores.
• Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle.
• Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a 
cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.
• Aloca as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho, com a 
finalidade de estabelecer uma linha de base de custos para medir o desempenho do projeto.
Exemplo de cálculo do Intervalo de Confiança da atividade A na tabela: (5,83- 0,83=5) a (5,83+
0,83=6,67).
•
•
•
Fique ligado
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
Vamos conhecer agora mais um método importante no planejamento de tempo, o do caminho
crítico.
· O resultado final no diagrama de rede é identificar o caminho crítico para o projeto;
· Consiste no cálculo das datas e no término para todas as atividades do projeto, não
considerando as restrições provenientes de outras áreas. Esta programação inicial é ajustada,
então, aos limites de escopo, recursos, custos etc., resultando no cronograma final;
· O caminho crítico:
- É o maior dos caminhos do projeto;
- Determina a duração total do projeto;
- É o caminho de menor folga (normalmente, folga = zero);
- Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico compromete o projeto.
- -34
Fique ligado
REDUZINDO A DURAÇÃO DO PROJETO
Após a elaboração do primeiro cronograma, pode-se identificar que o prazo necessário para
concluir o projeto esteja em conflito com:
· Requisitos do cliente: Você pode ter chegado a um cronograma de 200 dias e o cliente quer
em 180 dias;
· Compromissos com o contrato: Suponhamos que devido ao escopo mal feito, ao iniciar
projeto, descubra que não é possível concluí-lo dentro do prazo acordado no contrato.
· Pressão do mercado (time-to-market): O produto, por exemplo, tem que ser lançado antes do
verão começar;
· Bônus oferecido no contrato: Entregando o projeto na data prevista ganha-se um bônus.
· Pressão para liberar recursos para outros projetos: Transferência de recursos de um projeto
para outro por uma questão estratégica, inesperada.
Quais as alternativas para acelerar o projeto:
· Adicionar mais recursos (compressão ou crashing);
· Terceirização (outsourcing);
· Uso de horas extras;
· Fazer mais atividades em paralelo (paralelismo ou fast tracking);
· Reduzir o escopo do projeto;
· Reduzir a qualidade.
CUSTOS X DURAÇÃO DO PROJETO
· Cada projeto tem uma duração ótima, um ponto no qual se gasta menos dinheiro. Se você
tenta fazer o projeto mais rápido do que o tempo ótimo, os custos aumentam
significativamente, em função dos recursos adicionais.
· O segredo está em achar qual é esta duração ótima de um projeto, necessitando de menos
- -35
· O segredo está em achar qual é esta duração ótima de um projeto, necessitando de menos
dinheiro, mas conseguindo ainda manter o trabalho sendo feito de forma eficiente.
Fique ligado
COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
Procura alternativa para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. O foco
maior será nas atividades dos caminhos críticos, já que eles representam a duração total do
projeto. É possível atuar de duas formas:
· Compressão (Crashing)
- Aloca mais recursos às atividades do caminho mais crítico;
- Tende a aumentar o custo do projeto.
- -36
Fique ligado
Nas duas opções vai exigir maior gerenciamento do projeto.
· Paralelismo (Fast Tracking)
- Realiza atividades em paralelo que comumente deveriam ser executadas em sequência;
- Normalmente, aumentam os riscos do projeto (possibilidade de retrabalho, baixa qualidade).
Fique ligado
CRONOGRAMA DE BASE
É o cronograma final, a saída do processo “Desenvolver o Cronograma”, podendo ser
representado em gráfico de marcos mostrando apenas eventos, o gráficode redes com a
sequência de atividades ou o gráfico de barras exibido na figura.
O Microsoft Project possui vários tipos de visão
- -37
- -38
9 Identificação dos riscos
• Listar atividades e participantes;
• Ajudar a identificar o envolvimento de diversas áreas funcionais;
• Esclarecer as responsabilidades de cada membro da equipe;
• Esclarecer o nível de responsabilidade da cada membro da equipe;
• Esclarecer o nível de autoridade exercido por cada participante.
•
•
•
•
•
Fique ligado
TIPOS DE CUSTOS
Ao fazer o orçamento do projeto, devemos considerar:
Custos diretos:
· Custos que são claramente cobráveis para um pacote de trabalho:
- Mão de obra, materiais, equipamentos etc.
Custos indiretos:
· Custos associados ao projeto, mas que não estão diretamente relacionados ao trabalho do
projeto. Exemplo:
- Aluguel do prédio de trabalho, serviço de limpeza do prédio, salário da equipe de compras
(quando estes são aplicados também a outras atividades diferentes do projeto).
- -39
Fique ligado
FLUXO DE CAIXA
Uma das formas mais importantes para analisar os custos dos projetos é através do fluxo de
caixa ou do fluxo de desembolso do projeto.
Associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o
desembolso médio e o custo médio de cada atividade do projeto.
Fique ligado
ORÇAMENTO DO PROJETO
Se forem feitas as estimativas de baixo para cima, a margem de erro no orçamento é muito
menor do que simplesmente se olhar para o objetivo do projeto e estimar um valor qualquer.
Estimar o custo de um parafuso é muito, muito mais fácil que estimar o custo de
desenvolvimento de um novo automóvel.
Considerando-se que temos estimados a duração das atividades, os recursos necessários e os
- -40
É preciso agora que se identifiquem os riscos associados ao projeto. Onde identificar os riscos?
Os projetos possuem três restrições básicas: a entrega dentro do escopo, dentro do custo e dentro do prazo.
Com estas três restrições já é possível elaborar uma boa lista de riscos envolvidos, além disto, existem riscos
associados de todas as áreas de conhecimento do PMBoK, o que pode ser visto nessa tabela.
Considerando-se que temos estimados a duração das atividades, os recursos necessários e os
custos de cada atividade, agora, somaremos o total das atividades e teremos o custo de cada
pacote de trabalho.
Este somatório pode ser observado na figura, assim como dos demais custos, subindo até o
nível 8.
- -41
Técnicas de identificação de riscos:
• Brainstorming
• Entrevistas
• Análise SWOT
• Técnica Delphi
• Análise da causa-raiz
• Lista de verificação
Riscos Internos:
• Tecnologia;
• Complexidade do Sistema;
• Concepção;
• Alterações;
• Produção;
• Serviços;
• Custos e Prazos;
• Gerenciamento.
Riscos Externos:
• Fornecedores Contratados;
• Financiamentos;
• Mercado;
•
•
•
•
•
•
- -42
• Riscos Gerais.
Depois que o gerente de projetos faz a análise de riscos, ele deve revisar todos os documentos produzidos nas
outras áreas de conhecimento para identificar se precisam ser feitas alterações.”
10 Planejar as aquisições
Processo que tem a responsabilidade de definir quais entregas previstas na EAP serão produzidas, internamente,
pela equipe do projeto ou adquiridas externamente:
Saídas:
- Plano de gerenciamento de aquisições;
- Declaração do Trabalho;
- Requisição de proposta (Request for Proposal- RFP)
Fique ligado
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS (EAR)
Para assegurar a identificação sistemática de riscos até nível adequado de detalhes, pode ser
utilizada uma estrutura analítica de riscos (EAR).
Assim como usamos a EAP para decompor o escopo, aqui faremos a categorização dos riscos
envolvidos no projeto, desta forma, fica mais fácil conduzir uma reunião junto com a equipe e
as partes interessadas para que seja feito um mapeamento da identificação dos riscos.
- -43
Fique ligado
PLANEJAR RESPOSTAS A RISCO
Após a realização da identificação dos riscos e da análise, agora deverá ser feito o plano de
ação, ou seja, um plano de respostas a risco.
O PMBoK recomenda quatro estratégias: Desenvolver ações visando minimizar a
probabilidade de ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o
risco aceitável: Ex.: Projetar um acesso via rádio redundante.
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco
específico. Ex.: Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos
externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica.
Repassar as consequências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está
mais bem preparado para lidar com eles. Ex.: Contratos com fornecedores com especialidade
para tratamento de determinados tipos de risco.
Exemplo de um plano de ação:
- -44
11 Desenvolver o plano de gerenciamento
Integração, 4.2- Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto:
Processo que documenta todas as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos
auxiliares.
• O principal produto é guiar a execução do projeto;
• Ajuda o gerente de projetos a gerenciar a sua equipe a avaliar o status do projeto;
• O desempenho do projeto deve ser mensurado contra o plano de linha de base;
• É necessária a revisão e aprovação das partes interessadas (pode envolver patrocinador, PMO, alta 
gerência);
• Esta revisão pode ser feita da reunião de partida (Kick-off meeting).
•
•
•
•
•
Fique ligado
CONTEÚDO DE UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
· Ciclo de vida para o projeto e processos em que serão aplicados em cada fase;
- -45
O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• As diferenças entre projeto e processo;
• A importância da execução de um projeto, do clima do ambiente e gestão de conflitos;
• A motivação para o desenvolvimento da equipe de projeto;
• A importância da seleção de fornecedores como parceiros.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Aprendeu os princípios para o planejamento do projeto;
• Entendeu o que é o escopo;
• Aprendeu a criação de EAP;
• Aprendeu a realizar as estimativas de tempo, caminho crítico, desenvolvimento do cronograma;
• Aprendeu o motivo do uso do WBS Chart Pro e do MS Project;
• Entendeu a importância da elaboração de um orçamento;
• Aprendeu o que é o plano de comunicações, conceitos de qualidade, gerenciamento de riscos e 
aquisições.
· Ciclo de vida para o projeto e processos em que serão aplicados em cada fase;
· Processos de gerenciamento de projetos selecionados e ferramentas/técnicas que serão
utilizadas;
· Pode detalhar ou assumir os planos auxiliares:
- Plano de gerenciamento de escopo;
- Plano de gerenciamento do tempo;
- Plano de gerenciamento dos custos;
- Plano de gerenciamento da qualidade;
- Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
- Plano de gerenciamento das comunicações;
- Plano de gerenciamento dos riscos;
- Plano de gerenciamento das aquisições;
· Sistema de controle de mudanças;
· Sistema de gerenciamento de configuração, ou seja, como os documentos serão controlados;
· Como o projeto será gerenciado, ou seja, como serão mantidas as linhas de base, informações
de desempenho etc.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
	Olá!
	1 Objetivo do planejamento
	2 Acontecimentos no planejamento
	3 Processos de planejamento de PMBoK
	4 Coleta de requisitos
	5 Criação da Estrutura Analítica de Projeto – EAP
	6 Processos de planejamento de tempo
	7 Desenvolver o cronograma
	8 Planejamento de custos
	9 Identificação dos riscos
	10 Planejar as aquisições
	11 Desenvolver o plano de gerenciamento
	O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO