ANÁLISE E TRANSFORMAÇÃO

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ANÁLISE E 
TRANSFORMAÇÃO 
DE PROCESSOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Ruy Sidney Nascimento dos Santos
 Edmundo Sebadelhe Valério Neto
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 22
 S237a Santos, Ruy Sidney Nascimento dos
 Análise e transformação de processos / Ruy Sidney Nasci-
mento dos Santos; Edmundo Sebadelhe Valério Neto. Indaial : UNIAS-
SELVI, 2017.
 236 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-82-4
 1.Gestão Empresarial.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Ruy Sidney Nascimento dos Santos
Mestre em Engenharia de Processos Industriais 
pela Universidade Federal do Pará - UFPA (2011). 
Especialista MBA Executivo em Gestão Empresarial 
e MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela 
Universidade Gama Filho - UGF (2011). Graduado 
em Análise de Sistemas pela Universidade Paulista - 
UNIP (2004) e Graduado em Teologia pela Faculdade de 
Teologia Integrada - FATIN (2014). Possui experiência nas 
seguintes áreas: Gestor e Diretor Industrial em Processo 
de Manufatura do Produto, Planejamento e Controle da 
Produção e Monitoramento no Processo de Máquinas, 
Ferramentas e Pessoas; Analista e Gestor da Tecnologia da 
Informação; Coordenador Educacional do Curso de Sistemas 
de Informação; Professor Educador em Instituições de Ensino 
Superior nos Cursos de Graduação e Pós-Graduação; 
Consultoria e Desenvolvimento de Projetos Pedagógicos 
de Cursos de Tecnologia, Graduação, Pós-Graduação, 
Pesquisa e Extensão; Pesquisador e Gerente em Projetos 
e Desenvolvimento Relacionados a Educação, Comércio e 
Indústria; Palestras, Treinamento e Capacitação de Líderes 
para o Mercado de Trabalho; Atualmente exerce a função de 
Consultor Empresarial. 
Principais Publicações:
SANTOS, R. S. N.; COSTA JUNIOR, C. T. . A aplicação 
da lógica fuzzy para avaliação do produto canote do garfo. 
In: 1º Congresso de Engenharia de Produção da Região 
Sul, 2010, Joinville. Competitividade na Engenharia de 
Produção: Inovação e Sustentabilidade, 2010.
SANTOS, R. S. N.; FARIA, M. A. ; LEITE, J. C. 
. O uso de ensaios mecânicos para a avaliação do 
produto canote do garfo. In: VI Conferencia de 
Engenharia Mecanica, Eletrica e Industrial, 2010, 
Matanzas. Ingenieria Innovacion Implicacion CIIC 
2010, 2010.
Me. Edmundo Sebadelhe Valério Neto
Engenheiro ambiental (2013) e mestre em 
engenharia de Processos (2015) pela Universidade 
Tiradentes. Atualmente constitui o quadro de discentes 
de doutorado do programa de pós-Graduação em 
engenharia de processos (PEP) da Universidade 
Tiradentes desde 2015, atuando principalmente nos 
seguintes temas: oxidação eletroquímica, nanofios, células 
a combustível e nanocatalisadores. Possui experiência 
na área de engenharia de processos, em eletroquímica 
e no desenvolvimento de novos materiais catalíticos 
para modificação de eletrodos de trabalho. É revisor 
do periódico Interfaces Cientificas – Exatas e 
Tecnológicas desde 2016, participou de 1 banca de 
trabalho de conclusão de curso em engenharia civil 
e supervisionou 3 projetos de iniciação cientifica.
Sumário
APRESENTAÇÃO ...................................................... ....................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Análise de Processos ......................................... 11
CAPÍTULO 2
Técnicas de Mapeamento de Processos .................................. 47
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
Elementos da Análise de Processos ....................................... 77
Modelos de Referência ........................................................... 101
Estudo de Caso ........................................................................ 125
Introdução à Transformação de Processos ........................155
CAPÍTULO 7
Amplitudes de Transformação ................................................183
CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 9
Gerenciando a Mudança .......................................................... 205
Realizando a Transformação ................................................. 221
APRESENTAÇÃO
Todos os dias realizamos diversas atividades contínuas, sejam elas pessoais 
ou profissionais, repetitivas ou inovadoras, onde na maioria das vezes o resultado 
nem sempre é o esperado. Na maioria das vezes, chegamos a pensar que se 
tivéssemos planejado melhor, o resultado seria diferente. Porém, além do 
planejamento, é preciso entender que as atividades a serem exercidas fazem 
parte de um processo, o qual deve ser cuidadosamente analisado para evitar 
surpresas desagradáveis.
É justamente esse o objetivo de “analisar processos”. Observando cada 
fase envolvida no processo, assim como os elementos que fazem parte de um 
processo e as atividades a serem realizadas pelo mesmo. Para alcançar tal 
objetivo é preciso que o gestor de processos saiba como utilizar as técnicas de 
mapeamento de processos, modelando os mesmos conforme o modelo unificado 
de referência (MUR) a ser utilizado pela organização, tendo como foco o processo 
de desenvolvimento do produto (PDP).
A fundamentação de qualquer atividade ou processo de desenvolvimento 
de um produto ou serviço é crucial para sua aceitação no mercado, bem como o 
acompanhamento referente à implantação da gerência de processos, análise, 
melhoria e avaliação do mesmo. Diante disso, a metodologia utilizada em todo o 
processo é baseada conforme as normas da família NBR ISO 9000, a qual visa as 
operações de sistema de qualidade, proporcionando ao cliente garantia do produto 
e processo. Ainda nesta disciplina de análise de processos, veremos as fases 
do modelo de referência composta pelo desenvolvimento do produto, projeto do 
produto e processo e homologação dos mesmos. Lembrando, ainda, que o modelo 
de referência serve para auxiliar a equipe de desenvolvimento do processo a manter 
o foco nas atividades, adicionando valores e melhores práticas ao processo.
Nesse sentido, o primeiro capítulo trata da introdução da introdução de 
análise de processos, bem como um breve histórico, conceitos e gerenciamento 
de processos aplicados a organizações. Durante o estudo desse capítulo veremos 
também a importância que a gestão de processos exerce em uma organização, 
assim como, as atividades desempenhadas nas análises de processos e a 
metodologia pensar, agir e aprender.
O segundo capítulo apresenta as técnicas de mapeamento de processos, 
considerando aspectos introdutórios e pontos chaves que serão utilizados por 
essas técnicas. A metodologia aplicada como exemplo nas empresas utiliza três 
técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. O capítulo finaliza 
abordando o mapeamento de processos com fluxogramas, mostrando a descrição 
e o passo a passo das atividades utilizadas em um processo organizacional.
O terceiro capítulo trata dos elementos da análise de processos, onde 
estaremos acompanhando a implantação da gerência desses processos, 
analisando sua melhoria e avaliação, descrevendo a modelagem dos mesmos. 
Ainda neste capítulo veremos o processo, o modelo utilizado, bem como a 
gerencia de recursos manipulados pela empresa, tendo como base de orientação 
as normas da família NBR ISO 9000, bem como a modelagem de processos, 
alguns conceitos e tópicos relacionados aomesmos e os elementos que fazem 
parte ou atuam na modelagem de processos.
O quarto capítulo discorre dos modelos de referência de processos, assim 
como as três etapas das fases deste modelo de referência, o desenvolvimento do 
produto, projeto do produto e processo e a homologação do produto e processo. 
Ainda neste capítulo será visto além da aplicação do modelo de referência, a 
importância da análise do desenvolvimento de processo e produto, apresentando 
como exemplo um modelo de referência de um processo de desenvolvimento de 
um produto ou serviço.
O quinto capítulo apresenta dois estudos de casos que servirão para relacionar 
todo o conteúdo teórico compartilhado ao longo dos capítulos à prática. Tendo como 
tema: “Gestão de Processos: estudo de caso em uma empresa Metalmecânica”, 
esse primeiro estudo de caso fala da importância da implementação da gestão de 
processos analisando os elementos envolvidos no mesmo, abordando a importância 
da utilização dos métodos kaizen para melhoria e kanban para o controle de 
produção e estoque. Já o segundo estudo de caso fala sobre a aplicação de 
mapeamento de processos, objetivando a melhoria da qualidade em organizações, 
tendo como tema: “Mapeamento de Processos: uma revisão”. 
Uma vez analisados e compreendidos os processos, inicia-se a fase de 
transformação dos mesmos. Nesse contexto, cabe dizer que a atenção para a 
gestão de processos e o desenvolvimento dessa área passou a ser uma adequação 
natural para que as organizações operem de maneira sistemática. Os processos, 
quando estão em conformidade, bem ordenados, eficientes e documentados, se 
constituem como o coração e a alma de uma organização. Quando esses processos 
não estão em conformidade ou dando bons resultados, é necessário realizar uma 
transformação de processos, que pode ocorrer desde uma amplitude mais simples 
com poucos riscos, podendo atingir etapas radicais com muito risco. A capacidade 
de fazer a melhor escolha é uma característica daqueles que vão conduzir o 
processo de transformação, que flexibilizam a decisão. 
Esta disciplina discute o conceito e as formas de implantação de uma 
transformação de processos em uma organização, servindo como uma estrutura 
teórica, que fornece embasamento teórico para que o aluno possa estudar e se 
preparar para identificar uma situação de mudança no âmbito organizacional. 
Além disso, a disciplina fornece meios para que o aluno possa escolher o melhor 
método para a mudança, como implementa-las e como gerencia-las durante todo 
o período de transição, para que a organização atinja o sucesso e a longevidade.
 Embora, um projeto de mudança normalmente seja conceituado como um 
problema de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações, 
a transformação de processos surge com um instrumento para fazer com que 
as organizações consigam se diferenciar e gerir mais corretamente os seus 
processos ou atividades. Entretanto, a transformação dos processos necessita 
ser bem difundida e praticada, para alcançar uma maior aceitação na gestão de 
processos na cultura organizacional brasileira.
A gestão das mudanças organizacionais apresenta basicamente três 
aspectos. Praticá-la, em um primeiro momento, é modelar o processo de 
gestão. Conjuntamente, é necessário selecionar entre uma autonomia interna ou 
dependência externa das competências humanas. Contudo, a modelagem dos 
processos e competências são condições necessárias, mas insuficientes para 
minimizar resistências e conflitos. Dessa maneira, é essencial saber lidar com 
todos os problemas que podem surgir durante a transformação de processos, 
sendo essencial planejar muito bem a comunicação da mudança.
Nesse contexto de transformação de processos, o sexto capítulo desse 
livro apresenta detalhadamente a definição de transformação de processos, as 
maneiras de tomar iniciativa para a transformação, expondo os papeis dos gestores 
e da tecnologia da informação, as formas de acompanhar e medir o grau da 
transformação e como garantir o comprometimento gerencial. Dando continuidade, 
o sétimo capítulo apresenta em detalhes alguns métodos para a melhoria dos 
processos e suas abordagens disciplinadas (Lean, Six Sigma e TQM), redesenho 
de processos, reengenharia de processos e mudança de paradigma. Por fim, o 
oitavo capítulo desse livro apresenta algumas atividades para o gerenciamento 
da mudança, a resistência que pode ocorrer com a mudança, o envolvimento dos 
interessados, a função do plano de comunicação da mudança e quais os meios 
que podem ser utilizados e, finalmente, o nono capítulo, apresenta como iniciar a 
preparação para a transformação dos processos.
Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na 
transformação de processos.
CAPÍTULO 1
Introdução à Análise de Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conhecer um pouco da história e conceitos relacionados a processos.
� Descrever metodologias e atividades aplicadas à análise de processos.
� Acompanhar a funcionalidade em um processo organizacional. 
� Aplicar conhecimentos relacionados à análise de processos organizacionais.
Prof. Ruy Sidney Nascimento dos Santos
12
 Análise e Transformação de Processos
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Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Contextualização
Este capítulo trata da introdução à análise de processos, bem como um breve 
histórico, conceitos e gerenciamento de processos aplicados a organizações. 
Durante o estudo desse capítulo veremos também a importância que a 
gestão de processos exerce em uma organização, assim como as atividades 
desempenhadas nas análises de processos e a metodologia pensar, agir e 
aprender. O capítulo finaliza abordando o processo organizacional, destacando 
conceitos, definições e estrutura do mesmo nas empresas.
Aspectos Introdutórios
Tudo o que fazemos em nosso dia a dia são atividades contínuas, sejam 
elas pessoais ou profissionais, repetitivas ou inovadoras, em que, na maioria 
das vezes, o resultado nem sempre é o esperado. Pois bem, essas atividades 
diárias fazem parte de um processo idealizado ou não por você, o fato é que, 
querendo ou não, o resultado dependerá diretamente da metodologia utilizada 
nas atividades processuais. Portanto, se queremos obter resultados positivos, 
é preciso analisar cada etapa do processo a ser executado, ou seja, observar as 
atividades a serem desenvolvidas, monitorando cada fase, objetivando sempre a 
melhoria contínua para produzir com qualidade.
Tudo o que consumimos provém de organizações dos mais 
diversos segmentos, em que a demanda de um produto ou serviço a ser 
consumido depende da necessidade e qualidade que o mesmo oferece 
ao seu consumidor. Assim sendo, para que as organizações alcancem 
suas metas e objetivos, é fundamental saberem analisar seus processos 
de empreendedorismo, aplicando instrumentos básicos em suas gestões, 
como: conhecimento, funcionalidade, avaliação e controle, sempre 
desenvolvendo a melhoria contínua em seus produtos e serviços. 
Esse conjunto de ações exercidas pelas organizações fortalece sua 
estrutura, proporcionando melhor eficácia e eficiência em seu modelo 
de gestão, podendo identificar e minimizar riscos, além de maximizar as 
oportunidades de desenvolvimento de seus respectivos negócios.
Devido às pressões sofridas pelas organizações, tais como: 
globalização, concorrência, tecnologia, oferta e demanda, satisfação 
de clientes, necessidade de inovação, impactos ambientais, 
responsabilidade social e incentivos ou exigências do governo, faz-se 
necessária a análise de cada um desses processos, gerenciando cada 
etapa, alinhando a estratégia operacional ao sucesso da gestão 
Para que as 
organizações 
alcancem suas 
metas e objetivos, 
é fundamental 
saberem analisar 
seus processos de 
empreendedorismo
Devido às pressões 
sofridas pelas 
organizações, 
faz-se necessária a 
análise de cada um 
dessesprocessos, 
gerenciando cada 
etapa, alinhando 
a estratégia 
operacional ao 
sucesso da gestão 
organizacional.
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 Análise e Transformação de Processos
organizacional. Ora, todas essas pressões sofridas pelas empresas precisam 
ser analisadas objetivando algumas ações aplicáveis em praticamente todas as 
situações processuais das organizações. Para isso, é preciso que as organizações 
se antecipem aos problemas que poderão enfrentar, de forma que possam manter 
sua postura empresarial. Mediante isso, segue uma pequena lista de sugestões 
para alcançar tal objetivo:
•	alinhar, ou seja, atrair, manter e distribuir os talentos, tendo como foco as 
lideranças;
•	alinhar a relação entre comportamento e valores de seus colaboradores 
tendo como indicadores as novas estruturas, processos e tecnologias;
•	desenvolver, manter e estimular equipes empresariais;
•	criar flexibilidade de forma a atender o mercado;
•	desenvolver métodos e normas para gerenciar conflitos em seu processo 
organizacional;
•	aprimorar a inovação de seus produtos e serviços objetivando a 
competitividade e comercialização dos mesmos;
•	gerenciar a organização com foco na análise de processos, mantendo a 
coerência gerencial;
•	utilizar com intensidade a tecnologia da informação explorando os 
recursos oferecidos por ela;
•	antever mudanças, desenvolvendo suas estratégias, valores e missão, 
de forma a alinhá-las com a equipe, implementando-as eficazmente.
Para que as organizações consigam superar as pressões apresentadas, 
são fundamentais a análise e o gerenciamento focado em seus processos 
organizacionais. 
Atividades de Estudos:
1) O resultado obtido por uma organização dependerá diretamente 
da metodologia utilizada nas atividades processuais? Justifique.
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Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Breve Histórico
Com o objetivo de adquirirmos mais conhecimento no assunto que estamos 
tratando, vejamos agora um breve histórico sobre a análise de processos 
organizacionais.
Sabemos que analisar um processo é muito mais que acompanhar o 
mesmo, envolve comprometimento com cada fase, tendo como desafio, 
além de encontrar possíveis falhas, proporcionar soluções que visem à 
qualidade, garantia e segurança do processo como um todo. Portanto, o 
sucesso de um processo organizacional está relacionado diretamente ao 
desempenho alcançado pelo mesmo, logo, para se avaliar um processo 
é necessário definir padrões pela equipe conhecida como gestão de desempenho, 
a qual teve seu surgimento dentro do contexto da administração científica proposta 
por Taylor no início dos anos 1900.
Basicamente, a medição relacionada ao desempenho das pessoas 
era utilizada pela mesma metodologia aplicada ao desempenho das 
máquinas, em que, para se alcançar a padronização de produção, tempo 
e qualidade, usavam-se regras objetivando a eficiência do processo 
de produção. Foi durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918) que 
a capacidade realizadora das pessoas veio a sustentar o centro da 
gestão de desempenho, o qual avaliava os oficiais do exército americano pela sua 
capacidade de liderança, sendo esse tipo de gestão migrado e adotado para outras 
áreas organizacionais, como governo, indústria, entre outras.
A partir do ano de 1922, ferramentas para medir as funções que as pessoas 
desempenhavam nas empresas foram desenvolvidas. Conhecida como Graphic 
Rating Scale, ou seja, escala de classificação gráfica, essa ferramenta é responsável 
por aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas em seu trabalho, 
tendo como parâmetros verbos, números ou ambos, conforme a figura a seguir:
Avaliar um processo 
é necessário definir 
padrões pela 
equipe conhecida 
como gestão de 
desempenho
Avaliava os 
oficiais do exército 
americano pela 
sua capacidade de 
liderança
16
 Análise e Transformação de Processos
Figura 1 – Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales
Graphic Rating Scales
Qualidae do trabalho
1 2
Não cumpriu
as expectativas
Cumpriu as 
expectativas
Excedeu as 
expectativas
3 4 5
Fonte: Disponível em: <http://gestao30.matheus.eti.br/a-evolucao-
da-gestao-de-desempenho>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evoluiu, 
passando a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. Com 
isso, as organizações viram que mensurar o desempenho analisando os resultados 
de seus processos, como faturamento de um produto, quantidade de clientes, 
lucros trimestrais, bem como comportamentos organizacionais para alcançar 
resultados, fez com que as organizações encarassem o desempenho como uma 
consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.
No ano de 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração 
por Objetivos (APO), sendo rapidamente adotado por diversas empresas. 
É justamente neste cenário que a avaliação de desempenho passou a ser 
desenvolvida, alicerçada nos objetivos determinados pelas empresas. No entanto, 
definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo 
trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de 
usar essa metodologia.
Com o decorrer do tempo, a análise e o desempenho dos 
funcionários de uma organização passaram a ser avaliados pelas 
medidas de seus comportamentos no trabalho, levando em consideração 
o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos, o que 
levou as organizações a focarem no comportamento organizacional de 
seus empregados como mensuração avaliativa de desempenho. 
No início dos anos 1960, as organizações empresariais mantiveram essa 
abordagem de avaliação e criaram o Behaviorally Anchored Rating Scales (Escalas 
de classificação com ancoragem comportamental), mais conhecido por suas 
iniciais “Bars”. Esse tipo de formato avaliativo Bars acabou sendo aperfeiçoado 
nos anos seguintes, continuando a ser uma marca dos sistemas de gestão de 
desempenho, tornando-as futuramente mais populares. Com a participação de 
Comportamento 
organizacional de 
seus empregados 
como mensuração 
avaliativa de 
desempenho.
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Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) Com a participação de líderes, funcionários e clientes no processo 
de análise avaliativa de desempenho, passou-se a avaliar também 
os aspectos diferentes que cada líder ou gestor possui com seu 
funcionário devido à função exercida por eles. Assim, ferramentas 
como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências 
organizacionais, como: maior foco na satisfação dos clientes.
I – Envolvimento de funcionários.
II – Equipes de trabalho autogeridas.
III – Menor foco na satisfação dos clientes.
Assinale a alternativa correta:
a) As sentenças I e II estão corretas.
b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) As sentenças II e III estão corretas.
d) As sentenças I e III estão corretas.
líderes, funcionários e clientes no processo de análise avaliativa de desempenho, 
passou-se a avaliar também os aspectos diferentes que cada líder ou gestor 
possui com seu funcionário devido à função exercida por eles. Assim, ferramentas 
como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o 
envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na 
satisfação dos clientes.
Foi durante os anos 1990 e 2000 que as competências passaram a ser o 
centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das organizações 
empresariais, o que levou à diversificação de modelos de competências criados 
para servirem como base para avaliações de desempenho. Neste contexto, 
podemos definir competências como conhecimento, habilidades,capacidades e 
demais características pessoais. 
Em suma, podemos perceber neste breve histórico que a análise 
de processos está relacionada diretamente à gestão de desempenho, 
sendo focada em resultados em conjunto com a avaliação 
comportamental, o que nos mostra que é fundamental avaliar tanto 
os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o 
comportamento no trabalho.
É fundamental 
avaliar tanto os 
resultados quanto 
o modo como eles 
foram alcançados.,
18
 Análise e Transformação de Processos
O que são Processos
Caro acadêmico, a partir deste momento verificaremos que os processos, bem 
como os conceitos sobre os mesmos, estão relacionados a tudo o que fazemos, 
percebemos ou até o que acontece no planeta Terra. Se você observar, a vida na 
Terra enfrenta constantemente uma sucessão de fenômenos ou eventos, sejam 
eles causados pelo homem, animais, natureza ou não. Por exemplo, o homem, ao 
extrair madeira de uma árvore, ele pode transformá-la em uma mesa ou cadeira, 
tornando-a útil para seu próprio consumo. Nessas atividades, as sequências de 
transformação da matéria-prima (madeira) em um produto final (mesa) é o que 
chamamos de processo.
O envelhecimento das pessoas nada mais é do que o processo dos tecidos 
e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para um estado progressivo de 
menor vitalidade, levando o indivíduo até a morte. 
Observe que para cada um desses exemplos de processo é possível 
estabelecer a seguinte relação fundamental:
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO PRODUTO
Um outro exemplo sobre processo pode ser “escovar os dentes”, em que 
teremos como preocupação a necessidade geradora do processo, ou seja, obter 
dentes saudáveis. Vejamos esse processo conforme a figura a seguir.
Figura 2 – Modelo de processo escovar os dentes
Fonte: Disponível em: <https://image.slidesharecdn.com/
processosprofamelisa-120904085646-phpapp02/95/processos-9-728.
jpg?cb=1346749381>. Acesso em: 13 nov. 2017.
19
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Podemos ver claramente, conforme a visão esquemática da figura anterior, a 
possibilidade de identificar, em cada processo, a presença de três agentes, sendo eles:
•	Entrada, à qual pertence a matéria-prima ou insumo que será 
transformado em outra coisa.
•	A transformação em si, composta pelo processo que agrega valor.
•	O resultado da transformação, ao qual nós chamamos de produto ou saída.
Seguem alguns conceitos sobre processo.
 
Conforme a Norma NBR ISO 9000 (2000), processo é um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Segundo Thomas H. Davenport (1994, s.p.), em Reengenharia 
de Processos, processo é:
1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas 
a resultar em um produto especificado para um determinado 
cliente mercado.
2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo 
e no espaço, com um começo, um meio, e inputs e outputs 
claramente identificados.
 
De acordo com Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Melhores 
Desempenhos das Empresas), processo é uma série de etapas criadas para 
produzir um serviço ou um produto.
Conforme podemos verificar, o termo “processo” possui várias definições, 
todas analógicas e complementares entre si e alinhadas conforme sua descrição 
apresentada. 
Atividades de Estudos:
1) O envelhecimento das pessoas nada mais é do que o processo 
dos tecidos e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para 
um estado progressivo de menor vitalidade, levando o indivíduo 
até a morte. No processo podemos estabelecer a relação 
fundamental, sendo composta por: 
I – Entrada
II – Transformação
III – Produto
IV – Resultado
20
 Análise e Transformação de Processos
Assinale a alternativa correta:
a) As sentenças I, II e IV estão corretas.
b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) As sentenças I e II estão corretas.
Sabemos que qualquer atividade a ser realizada por uma pessoa, grupos 
de pessoas ou organizações empresariais, pode ser vista como um processo. 
Partindo desse princípio, veremos que o sucesso de um produto ou serviço 
depende do processo em que o mesmo foi desenvolvido, o que nos leva a tratar 
do tema dessa seção textual, “Como gerenciar processos”, observando as etapas 
do mesmo e tendo como foco o gerenciamento, ou seja, a administração de 
processos e demais recursos envolvidos.
O desafio que todo empresário, líder ou gestor enfrenta é exatamente 
levar a organização a conseguir lucros atrativos, porém, para que isso 
seja possível é fundamental saber gerir com eficácia e eficiência os 
processos organizacionais da empresa, pois somente assim os gestores 
poderão reduzir custos, aumentando as receitas para que a organização 
possa permanecer e tornar-se competitiva com um alto valor agregado 
no mercado de consumo. No entanto, os processos tendem a tomar duas direções 
opostas entre si, cujo direcionamento está relacionado diretamente ao gestor do 
processo e sua equipe envolvida, sendo assim, o processo pode ser controlado por 
você ou você pode ser controlado por ele.
Aplicando essas direções às organizações na prática, o primeiro passo a 
ser dado é analisar o ambiente de trabalho, para isso é preciso conhecer a rede 
de processos existentes na organização, cada etapa envolvida, suas interações 
e seus resultados alcançados, quer sejam positivos ou negativos. Voltando ao 
controle de processos, vamos analisar o primeiro caminho ou direção que as 
organizações almejam trilhar, em que o resultado é alcançado conforme o controle 
positivo do processo, ou seja, resultado esperado (positivo).
Controlar o processo envolve relações definidas e planejadas de causa e 
efeito, em que o domínio e controle da situação geram resultados conforme 
esperados, os quais são advindos como consequências e estímulos nas variáveis 
dos agentes de entrada e transformação desses processos. Para obtermos um 
O processo pode 
ser controlado por 
você ou você pode 
ser controlado por 
ele.
Como Gerenciar Processos
21
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
melhor entendimento do que estamos falando, vejamos o seguinte exemplo: no 
processo de produção de veículos em uma organização montadora de automóveis, 
os automóveis são produzidos em três considerações: qualidade, quantidade e 
prazos planejados. Observe que existe uma disciplina, ou seja, obediência às 
relações de causa e efeito, determinando assim uma ordem previsível e estável.
 A figura a seguir representa essa previsibilidade, a qual expressa a 
“normalidade” esperada.
Figura 3 – Processo sob controle
São Planejadas
Entradas/INPUTS Transformações
São Controladas
Saídas/Respostas
São Esperadas
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, s.p.).
Conforme podemos observar, a figura representa um processo sob controle, 
em que o resultado ocorre conforme o esperado, ou seja, é positivo. 
Agora vamos analisar a segunda direção, justamente quando o resultado de 
um processo não é o esperado. Neste caso, não existe controle do processo, 
ou seja, infelizmente não temos o domínio da situação, o que nos leva a não 
conseguirmos determinar ou prever os resultados, pois os estímulos nas variáveis 
dos agentes de entrada e transformação desses processos estão fora de nosso 
controle. Novamente convido você a observarmos o exemplo a seguir para uma 
melhor compreensão desta situação.
O processo de emergência de um hospital desestruturado, cujos pacientes 
politraumatizados, ao chegarem, são atendidos ou não, com recursos insuficientes, 
contendo pessoal sem treinamento, desinteressado e que não dispõe de rotinas 
padronizadas de atendimento médico, ou seja, protocolos. 
A figura a seguir representa essa imprevisibilidade, que é expressada como a 
“anormalidade” esperada.
22
 Análise e Transformação de Processos
Não São Planejadas
Entradas/INPUTSTransformações
Não São Controladas
Saídas/Respostas
Não São Esperadas
Figura 4 – Processos sem controle
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, s.p.).
Conforme vimos, a figura nos apresenta uma situação próxima do caos, o que 
muitas vezes é uma realidade vivenciada por algumas organizações. A verdade 
relevante é justamente sabermos se nós governamos a situação (processos sob 
controle) ou se somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle).
Toda organização precisa ter seu processo sob controle, afinal, é dele que 
depende o sucesso de seu negócio empresarial, logo, é preciso saber aplicar 
o gerenciamento dos processos de negócio, pois através dele sua organização 
se desenvolverá, melhorando a eficiência e a qualidade do trabalho produzido. 
Vejamos a figura a seguir:
Figura 5 – Gerenciamento de Processos 
Fonte: Disponível em: <http://www.intelly.com.br/img_
processos.html>. Acesso em: 13 nov. 2017.
23
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Conforme a figura anterior, podemos ver cinco etapas que envolvem o 
gerenciamento de processos, as quais fazem parte do processo e devem ser 
analisadas, executadas e monitoradas continuamente para que a organização, 
além de obter qualidade em seus processos, possa mantê-los sob controle, para 
continuar sendo uma organização competitiva no mercado.
 A primeira etapa está relacionada a identificar e documentar os processos, 
os quais serão mapeados, modelados e inter-relacionados.
Já na segunda etapa ocorre a integração do gerenciamento dos processos 
da organização, é nessa etapa que serão trabalhados o alinhamento estratégico, 
links para documentos e aplicações e portal web de gerenciamento de processos.
A terceira etapa é responsável por criar representação gráfica dos 
processos, desenvolvendo também o portal web de gerenciamento de processos, 
mapas e fluxos de processos e instruções de trabalho.
A quarta etapa atua no monitoramento, análise e melhoria dos processos, 
em que é trabalhada a medição de desempenho dos processos, análise, 
simulação e otimização e o gerenciamento de risco.
 Por fim, a quinta e última etapa está relacionada ao engajamento das 
pessoas aos processos, nesta etapa sua meta é tornar explícitos os papéis e 
responsabilidades, personalização da informação e interatividade, feedback e 
plano de ação.
Assim, o gerenciamento do processo de negócio, além de estar envolvido 
nessas cinco etapas, é responsável pelas atividades relacionadas ao objetivo 
principal da organização, ou seja, entregar produtos ou serviços aos seus clientes 
com qualidade, segurança e garantia.
Atividades de Estudos:
1) No processo de produção de veículos em uma organização montadora 
de automóveis, os automóveis são produzidos em três considerações: 
I – Qualidade
II – Quantidade
III – Prazos planejados
IV – Feedback 
24
 Análise e Transformação de Processos
Assinale a alternativa correta:
a) As sentenças I, II e IV estão corretas.
b) As sentenças I e II estão corretas.
c) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) As sentenças I, II e III estão corretas. 
Gestão de Processos
Agora passaremos a analisar a gestão de processos aplicada às 
organizações empresariais, iniciaremos abordando a palavra gestão. O que vem 
a significar gestão? Podemos construir diversos conceitos sobre este assunto, 
porém relacionaremos gestão em dois sentidos, o primeiro está relacionado 
ao gestor (líder) e o segundo ao tempo (período). Para assimilarmos melhor a 
importância de nosso raciocínio lógico, vejamos um exemplo. Digamos que você 
foi contratado para assumir a gestão de uma fábrica de bicicletas: bom, você 
tem agora um compromisso com a empresa, a qual passará a estar sob sua 
gestão. Se sua gestão será boa ou ruim, isso dependerá de sua competência e 
habilidades adquiridas, ser um excelente gestor envolve liderança e resultados 
acima da média. Como você pode ver, essa não é uma simples tarefa, mas uma 
missão que poucos conseguem alcançar.
Vimos que a gestão está relacionada à liderança e ao tempo. No entanto, 
o que você irá gerir, gerenciar, administrar, monitorar? Bom, na verdade são 
processos. O que vem a ser processos? Conforme vimos anteriormente, 
processos são séries de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto. 
Infelizmente, muitos gestores fracassam por vários motivos, alguns não têm 
conhecimento e vivência em liderança, outros não sabem o que significam os 
processos e nem como interagir com os mesmos, e assim por diante. Caro amigo 
leitor, precisamos entender a importância que o gestor de processos representa 
para a organização, e a contribuição que a sua gestão proporcionará não somente 
para a empresa, mas principalmente para o mercado de trabalho. 
Voltemos agora ao nosso exemplo da fábrica de bicicletas. Como já sabemos 
o que é gestão, vamos agora aplicar a gestão de processos na prática. Precisamos 
extrair algumas informações em nosso exemplo que nos ajudarão a desenvolver 
uma excelente gestão. Sabemos que toda organização possui normas, valores, 
missão, objetivos e metas a serem alcançadas, mas para isso é preciso conhecer 
o produto que iremos produzir, em nosso exemplo, o produto é a bicicleta e seus 
acessórios, ou seja, os componentes que fazem parte de uma bicicleta. Após 
25
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
adquirirmos informações sobre os mesmos, iremos atuar na gestão com maior 
segurança e confiança no processo organizacional.
A gestão de processos tem a responsabilidade de planejar, monitorar, 
avaliar e fazer a revisão dos processos da organização, sempre com o foco na 
melhoria contínua e no alcance dos objetivos e metas. Portanto, ao assumirmos 
o cargo de gestor de uma fábrica de bicicletas, estaremos assumindo um desafio 
muito importante, gerenciar processos e os recursos envolvidos no mesmo, ou 
seja, pessoas, ferramentas, máquinas, matérias-primas, stakeholders (partes 
interessadas) e etc.
A eficácia da gestão de processos depende do gestor, para que o mesmo 
tenha êxito é preciso ter visão empreendedora frente aos desafios enfrentados.
As organizações exercem inúmeras atividades cotidianas contínuas, as 
quais são enquadradas em seus processos organizacionais, atuando de forma 
integrada para atender e alcançar os principais objetivos e metas da empresa. 
Imagine os diversos setores que uma fábrica de bicicletas possui: compras, 
financeiro, logística, pintura, produção, manutenção, estoque, projetos, tecnologia 
da informação, montagem, testes, fornecedores, clientes, qualidade, vendas, 
jurídico, contabilidade, entre outros. Imagine agora que cada um desses setores 
possui subsetores ligados a eles, por exemplo, o setor de vendas possui vendedores 
internos e externos com salários diferenciados e comissão sobre as vendas. Como 
você poderia exercer uma excelente gestão nesta fábrica de bicicletas?
A resposta está relacionada ao tempo que você disponibilizará 
para conhecer a fábrica, seu ramo de segmento, produto 
desenvolvido, mercado de atuação, colaboradores envolvidos, ou 
seja, você precisa conhecer o processo organizacional da fábrica de 
bicicletas e os recursos envolvidos no mesmo, para somente depois 
exercer sua gestão como líder, mas lembre-se que o verdadeiro líder 
forma outros líderes. 
Como sabemos, toda organização precisa gerar resultados 
positivos, logo, aplicar a gestão de processos em uma empresa é 
exatamente atuar na gestão de processos organizacionais. Partindo desse 
princípio, a gestão de processos consiste em unificar duas áreas essenciais de 
uma empresa, a gestão de negócios e a tecnologia da informação, cujo objetivo é 
otimizar os resultados da organização melhorando o seu processo de negócio. 
Conforme vimos, a gestão de processos interage com várias atividades realizadas 
na empresa pelos diversos departamentos existentes, revendo, melhorando e 
Conhecer 
o processo 
organizacional, e os 
recursos envolvidos 
no mesmo, para 
somente depoisexercer sua gestão 
como líder, mas 
lembre-se que o 
verdadeiro líder 
forma outros líderes.
26
 Análise e Transformação de Processos
Atividades de Estudos:
1) Com a implantação da gestão de processos na organização, você, 
como gestor, poderá integrar sua equipe, seus sistemas e seus 
processos, interligando tudo isso ao negócio da empresa, tornando-a 
uma escolha para seus clientes. Além disso, você poderá:
( ) Concentrar o foco no trabalho e desenvolver aplicações de 
abordagens inovadoras.
( ) Utilizar com dificuldade os indicadores de desempenho.
( ) Elaborar e implementar estratégias organizacionais.
( ) Facilitar a gestão do conhecimento, tecnologia e informação 
organizacionais à gestão de incompetências.
( ) Planejar e tomar decisões com resultados esperados.
padronizando as operações em seus processos. Devido à crescente 
concorrência no mercado, o uso da gestão de processos organizacionais não 
é uma opção, mas uma necessidade para as organizações, pois ela tende a 
proporcionar o diferencial que as empresas precisam para crescerem no mundo 
dos negócios. Além disso, com a implantação da gestão de processos na 
organização, você, como gestor, poderá integrar sua equipe, seus sistemas e 
seus processos, interligando tudo isso ao negócio da empresa, tornando-a uma 
escolha para seus clientes. Além disso, você poderá:
•	concentrar no foco do trabalho;
•	desenvolver aplicações de abordagens inovadoras;
•	utilizar com simplicidade os indicadores de desempenho;
•	elaborar e implementar estratégias organizacionais;
•	 facilitar a gestão do conhecimento, tecnologia e informações organizacionais;
•	planejar e tomar decisões com resultados esperados.
 
Como gestores de processos organizacionais é fundamental nos 
aprofundarmos em assuntos relacionados à gestão de processos, ter estilo 
empreendedor, postura empresarial, conhecimentos sólidos em gestão de equipes 
e liderança, raciocínio lógico, criativo e inovador, além de domínio de sistemas 
de informação e comportamento organizacional. Esses são apenas alguns dos 
requisitos que um gestor organizacional precisa adquirir.
27
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta das 
respostas:
a) F – V – F – V – V.
b) V – F – V – V – F. 
c) V – F – V – F – V.
d) V – V – F – V – F. 
A Importância da Gestão de Processos
Através da gestão de processos, o gestor, além de planejar, executar 
e monitorar cada etapa do processo, ainda projeta, acompanha e analisa 
o desempenho de cada profissional envolvido no processo. Através desse 
envolvimento, o gestor de processos possibilita a interação entre os funcionários, 
motivando-os de forma que eles consigam proporcionar resultados significativos 
para a empresa, agregando valores aos produtos e serviços oferecidos aos seus 
clientes por meio de seus processos.
A gestão de processos possui alguns objetivos, dentre os quais destacamos:
•	conhecer e mapear os processos organizacionais;
•	proporcionar a padronização e uniformidade dos processos;
•	 fornecer informações em procedimentos e manuais de gestão;
•	 fazer implantações de melhoria contínua nos processos, tendo como 
foco maior eficiência e eficácia;
•	desenvolver novas metodologias visando alcançar melhores práticas 
para a gestão de processos;
•	disponibilizar monitoramento, análise, controle e avaliação de 
desempenho dos processos.
 
Para que as organizações consigam ter êxito em seus processos é preciso 
saber qual direção seguir, utilizando ferramentas de qualidade para que o processo 
obtenha o menor risco possível de uniformidade de produtos e serviços, para isso, 
é de extrema importância saber utilizar o fluxograma da gestão de processos. 
Observe a figura a seguir:
28
 Análise e Transformação de Processos
Figura 6 – Fluxograma gestão de processos
Fonte: Disponível em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/
gestao-de-processos-organizacionais>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Conforme a figura anterior, podemos ver claramente a junção das habilidades 
que os líderes deverão executar em cada etapa do processo, correlacionando as 
áreas funcionais com a comunicação das informações advindas do processo, 
permitindo a harmonização das atividades e estabelecendo diretrizes, de forma a 
fundamentar o gerenciamento do trabalho em equipes. 
Outro ponto que não podemos deixar de comentar diz respeito aos objetivos 
da organização, os quais devem ser divulgados e compreendidos claramente por 
todos os colaboradores envolvidos na empresa e pelas partes interessadas, pois 
quando a gestão de processos está alinhada com os objetivos da organização, o 
alcance de sua missão é inevitável. No decorrer das atividades processuais da 
organização, os mesmos acabam afetando os objetivos traçados pela empresa, 
por isso é preciso determinar os objetivos dos processos e suas metas, alinhando, 
assim, os objetivos destes com os da organização. 
Diante desse cenário organizacional, os colaboradores envolvidos nos processos 
precisam ser capazes de identificar de que forma a conclusão de seus objetivos pode 
interferir nos resultados finais dos produtos e serviços advindos da organização.
Como vimos anteriormente, as organizações empresariais vivem em busca de 
resultados positivos, e estão dispostas a realizar investimento nas mais diversas áreas, 
tais como: tecnologia, ferramentas, máquinas, processos, pessoas, entre outras. 
29
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
 O gerenciamento das atividades diárias das organizações é desenvolvido 
pela gestão de processos, o qual tem como desafio fazer com que o cliente venha 
a perceber o benefício que a organização tem em seus processos bem definidos 
e mapeados. Contudo, é imprescindível que a empresa tenha conhecimento de 
seus processos, tanto internos como externos. 
 Nesta seção, o enfoque está voltado para a importância da gestão de 
processos aplicados em organizações, sendo assim, vimos que todo processo 
produz valor agregado ao produto ou serviço a ser oferecido ao cliente, e que 
até os recursos humanos passam por esse movimento de valorização, tornando-
se conhecidos como capital humano. Na gestão de processos é fundamental 
conhecer as necessidades do cliente, para se evitar desperdícios nos processos, 
retrabalhos e principalmente insatisfação do cliente, afinal, saber o que o cliente 
quer não é difícil, mas surpreender a expectativa dele faz toda a diferença no 
mundo dos negócios.
 Podemos afirmar que o sucesso de uma organização empresarial está 
relacionado a sua gestão de processos, e não podemos esquecer que se uma 
microempresa não consegue ser eficiente em sua gestão de processos, jamais 
conseguirá ser eficiente sendo uma grande empresa. 
 A seguir, apresentaremos a modelagem de processos, ou seja, as 
atividades na análise de processos, bem como alguns elementos fundamentais 
que fazem parte dessa modelagem processual da organização. 
Atividades de Estudos:
1) De acordo com o texto “A importância da gestão de processos”, 
analise as seguintes afirmações:
I – As organizações empresariais vivem em busca de resultados 
positivos ou não.
II – O gerenciamento das atividades diárias das organizações é 
desenvolvido pela gestão de processos.
III – Na gestão de processos é fundamental conhecer as necessidades 
do cliente, para se evitar desperdícios nos processos, retrabalhos 
e, principalmente, insatisfação do cliente.
IV – O sucesso de uma organização empresarial está relacionado a 
sua gestão de processos.
30
 Análise e Transformação de Processos
Assinale a alternativa correta:
a) As sentenças I, II e IV estão corretas.
b) As sentenças I e II estão corretas.
c) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) As sentenças II e IV estão corretas. 
Atividades na Análise de Processos
Conforme falamos anteriormente, veremos agora a modelagem referente à 
análise de processos, ou seja, a aplicação das atividadesde análise de processos. 
Para termos um melhor raciocínio lógico sobre o que estamos falando, convido 
você a juntos modelarmos o nosso primeiro processo sob a ótica da gestão, para 
isso usaremos um exemplo simples, o processo de “preparar café”.
Primeiramente devemos nos concentrar na qualidade do resultado 
a ser gerado junto ao nosso cliente, ou seja, a satisfação de quem 
irá tomar o café, isso é justamente o que chamamos de modelar o 
processo a partir do valor. Bom, iniciando, devemos ter em mente 
algumas perguntas, como: Qual o café que satisfará o cliente? O 
café será passado no coador ou expresso? Puro, com açúcar ou 
adoçante? Em xícara pequena ou dupla? Normal ou descafeinado? 
Observe que precisamos realizar uma pesquisa junto ao ciente para sabermos 
suas necessidades, pois ao modelarmos nosso processo a partir dos objetivos, 
minimizamos consideravelmente o risco de resultados desagradáveis, como 
frustração de expectativas, desperdícios e retrabalho. Por isso, é fundamental 
perguntar ao cliente quais suas verdadeiras necessidades e como ele as deseja. 
Agora, digamos que em nosso exemplo o cliente deseja o café expresso, 
servido com açúcar mascavo, xícara tamanho pequena, e normal, ou seja, sem 
restrição de consumo de cafeína. Temos agora o que chamamos de carta de 
serviços. Bom, acabamos de realizar a modelagem do processo “preparar café”. 
Com isso, podemos verificar se realmente temos condição ou não de iniciar a 
gestão de processos conforme o solicitado pelo cliente.
 Apesar de o exemplo apresentado ser simples, executivos e gestores de 
processos fazem cotidianamente a gestão de seus negócios a partir de uma visão 
similar a essa.
Existem alguns conceitos de gestão de processos que fazem parte da análise 
de processos organizacionais, sendo cinco etapas, conforme a figura a seguir:
Primeiramente 
Devemos nos 
concentrar na 
qualidade do 
resultado a ser 
gerado junto ao 
nosso cliente
31
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Figura 7 – Etapas gestão de processos
Fonte: Disponível em: <https://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-
da-informacao/a-importancia-da-gestao-por-processos>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Vejamos o papel de cada uma dessas etapas conforme a figura anterior.
•	Mapeamento: é nesta etapa que ocorrem as pesquisas de informações e 
levantamento de dados sobre todos os processos, é fundamental realizar 
entrevistas com todos os envolvidos no processo.
•	Modelagem: é o desenho do fluxo dos processos, o qual pode ser 
realizado em diferentes ferramentas e notações. Podemos também dizer 
que é o caminho que as matérias-primas (informações ou materiais) 
percorrem até se tornarem produtos ou serviços finais da organização.
•	Oportunidade de melhoria: ocorre através das etapas anteriores, 
levando em consideração a análise e a verificação de gargalos 
objetivando a aplicação da melhoria contínua.
•	 Implantação/padronização: nesta etapa descrevemos cada uma 
das tarefas a serem executadas no processo, a padronização é muito 
importante, pois qualquer colaborador com as competências exigidas 
para a atividade poderá exercer o processo. O POP (Procedimento 
Operacional Padrão) é um modelo muito utilizado pelas organizações 
para padronização. 
•	Monitoramento: depois de todas as aplicações, é necessário que o 
desempenho do processo seja acompanhado e monitorado, sendo feito 
através da identificação de indicadores de desempenho dos processos 
para mensurar o alcance dos resultados esperados.
Essas cinco etapas merecem atenção e comprometimento de todos da 
organização. Esse estilo de gestão deve ser compartilhado com todos, tornando-
se imprescindível sua participação, a qual vai da gestão até o pessoal da linha 
de frente, pois são as pessoas que executam os processos, sendo os principais 
responsáveis pelos resultados atingidos.
32
 Análise e Transformação de Processos
Dentre as vantagens da gestão de processos podemos citar a agilidade 
da execução dos processos, bem como a multiplicação do conhecimento, a 
padronização da produção, a eficácia da gestão, a eficiência no processo e a 
melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços.
É preciso não somente saber como fazer, mas principalmente o porquê 
estamos fazendo, pois essas premissas nos proporcionam mais qualidade, com 
melhores desempenhos, objetivando sempre resultados inovadores ao mercado 
consumidor.
Ao aplicarmos as atividades na análise e gestão por processos, temos:
•	maior facilidade e agilidade na execução dos processos;
•	melhor eficácia e eficiência;
•	 implementação de melhorias contínuas;
•	visão corporativa;
•	produtos e serviços com garantia e qualidade.
 
As atividades nas análises de processos envolvem a cadeia de valor, que 
é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas empresas, 
visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final. Em 
nosso exemplo sobre o processo “preparar café”, a cadeia de valor é composta 
por três etapas conhecidas, os insumos, ou seja, as matérias-primas que serão 
transformadas (pó de café, açúcar e água), as referências que serão observadas 
(manual de instrução da cafeteira) e recursos de infraestrutura que serão 
consumidos (cafeteira). É importante saber que cada processo pode ser produzido 
por uma pessoa diferente, o que nos leva a uma cadeia de valor interagindo em 
prol de um produto ou serviço, por isso é importante que cada pessoa possa 
modelar seus resultados pessoais de suas atividades individualmente. 
Quando envolvemos todos os participantes na descrição de um processo e 
não apenas um grupo de trabalho, conseguimos um comprometimento bem maior 
na iniciativa de gestão de processos. Vejamos algumas vantagens na modelagem 
de análise de processos:
•	Conformidade – o responsável pelo resultado é quem o descreve.
•	Qualidade – todos podem aprofundar suas descrições.
•	Comprometimento – todos modelam os processos e não somente um 
grupo de trabalho.
•	Velocidade – todos descrevem os resultados de seu trabalho 
simultaneamente.
 
33
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Agora, podemos fazer gestões a partir de modelagens, por exemplo: 
identificando quais seriam os potenciais fornecedores de insumos, referências e 
infraestruturas.
As organizações mais eficientes entendem que elas entregam valor ao cliente 
através da execução dos seus processos de negócio, e que seus resultados estão 
intimamente ligados ao desempenho dos mesmos. Mediante isso, precisamos 
entender que as atividades desenvolvidas durante a modelagem de um processo 
é que proporcionarão aos clientes um produto ou serviço satisfatório. 
Atividades de Estudos:
1) Quando envolvemos todos os participantes na descrição de um 
processo e não apenas um grupo de trabalho, conseguimos 
um comprometimento bem maior na iniciativa de gestão de 
processos. Vejamos algumas vantagens na modelagem de 
análise de processos:
I – Conformidade
II – Qualidade
III – Comprometimento
IV – Velocidade
( ) O responsável pelo resultado é quem o descreve.
( ) Todos modelam os processos e não somente um grupo de 
trabalho.
( ) Todos descrevem os resultados de seu trabalho simultaneamente.
( ) Todos podem aprofundar suas descrições.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta das 
respostas:
a) I – III – IV– II.
b) I – II – IV – III. 
c) I – III – II – IV. 
d) II – III – IV – I.
34
 Análise e Transformação de Processos
Tarefas Definidas como: Pensar, Agir 
E Aprender
Conforme falamos anteriormente, a modelagem de um processo são 
atividades desenvolvidas com o objetivo de produzir um produto ou serviço ao 
cliente, porém, para que essas atividades sejam executadas, é necessário 
primeiramente serem prescritas objetivando melhoria na execução. Essa 
prescrição é o que chamamos de tarefa, ou seja, é um trabalho prescrito, o qual 
se refere àquilo que a pessoa vai realizar. 
As tarefas para gerenciaros processos no cotidiano estão relacionadas 
aos conceitos de viabilização da execução, realização dos processos, 
acompanhamento e controle do desempenho dos processos, ajustando ou 
realizando modificações no processo de curto prazo. Diante desse contexto, 
aplicaremos a metodologia das tarefas definidas como pensar, agir e aprender.
Pensar: ao trabalharmos com processo devemos pensar ou idealizar o 
que será prescrito, esse raciocínio lógico nos leva ao projeto desenho dos 
processos, os quais estão centrados na importância da estratégia da associação 
de processos com a modelagem e melhoria dos processos. Para isso, é preciso 
ter conhecimento, ou seja, entender o ambiente interno e externo e a estratégia 
da organização, estabelecendo métricas ou indicadores de desempenho 
para acompanhar o desempenho dos processos, bem como os subprocessos 
e atividades que sejam alocadas para os diferentes níveis e unidades 
organizacionais envolvidas no processo.
O gestor de processos deve analisar os elementos internos e externos 
envolvidos no processo, observando os resultados gerados pelos mesmos, 
objetivando orientações ou direcionamentos para o desenho de processos, 
definindo a abordagem de mudança e seleção de processos, condicionando todas 
as tarefas necessárias para o desenho de processos. Devemos ter em mente que 
os elementos do ambiente externo, além de impactarem o desenho do processo, 
possuem influência sobre como os processos serão gerenciados diariamente, bem 
como a escolha metodológica que a organização deve utilizar para se sustentar, 
buscando inovação, visando assim, aumento de valor agregado aos seus clientes 
atuais e futuros. Para isso, é preciso que as organizações estabeleçam estratégias, 
objetivos e abordagem para poderem promover mudanças no projeto do processo. 
Para termos uma ideia da importância de patrocínio para mudança, boa parte 
das falhas que ocorrem na gestão de processos está associada à dificuldade e à 
incapacidade de se promoverem mudanças no comportamento dos indivíduos, e 
35
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
consequentemente nas organizações. Para solucionar esse problema, além da 
conscientização do patrocínio para mudança pelos funcionários, é preciso que os 
que estão envolvidos no processo entendam a forma como ele está definido ou 
como ele é compreendido, pois somente assim a tarefa de entendimento, seleção 
e priorização de processos obterá êxito pela organização, tanto no ambiente 
externo como interno.
Existem alguns elementos que são usados na seleção de processos, tais 
como: análise competitiva, análise da cadeia de valor, fatores críticos de sucesso, 
objetivos e metas da organização e indicadores de desempenho. Esses elementos 
são responsáveis por reforçarem o relacionamento desta tarefa com a tarefa de 
análise externa e interna.
Além da seleção de processos, é preciso também entender, selecionar 
e priorizar ferramentas de modelagem, que, conforme vimos, está fortemente 
associada à gestão de processos, bem como aplicar as técnicas de melhoria nos 
mesmos, além de desenvolver e formar equipes de gestão de processos. Afinal, 
sabemos que toda organização enfrenta problemas em seus processos, por isso 
é fundamental definir e priorizar problemas oriundos de resultados indesejáveis, 
assim como desenvolver soluções que eliminem o problema e estabilize o processo. 
Mediante esse entendimento, podemos concluir que as soluções são ações 
que devem ser implementadas sobre os processos, de forma que venham a 
minimizar os problemas que impactavam o desempenho e a qualidade do processo. 
Conforme a figura a seguir, podemos ter uma visão do que estamos falando: 
Figura 8 – Tríade: característica – solução – problema
Características:
Dificuldades para 
atendimento das 
particularidades e 
natureza dos 
processos
Pressupostos Centrais:
- Interdependência sequencial característica-proble-solução
- Falta de quadros conceituais específicos para a caracterização de processos
Soluções:
Dificuldades para 
formular e colocar em 
prática as soluções 
para as causas 
dos problemas
Problemas:
Dificuldades para 
entendimento das causas 
dos efeitos indesejados 
ou das consequencias 
negativas decorrentes do 
desempenho dos processos
Fonte: Paim et al. (2009, s.p.).
36
 Análise e Transformação de Processos
Podemos verificar, conforme a figura, que o redesenho de um processo gera 
resultado nas melhorias que foram implantadas pela organização, padronizando 
um novo método para realizar os processos que foram melhorados, porém é 
preciso definir práticas de gestão e execução dos processos, modelando-os, e 
caso haja necessidade, definir mudanças de novos processos, bem como a 
implantação dos mesmos.
Agir: é utilizar a gestão dos processos diariamente, gerenciando de forma 
que o trabalho ocorra conforme o esperado ou projetado. Conforme vimos, 
essa metodologia de tarefas é progressiva e contínua, objetivando sempre 
alcançar resultados esperados, por isso a sequência lógica das tarefas deve 
ser desenvolvida passo a passo. Após a primeira tarefa “pensar”, devemos agir, 
ou seja, executar conforme o planejado, isso envolve prescrever essa segunda 
tarefa de forma que a pessoa que for agir consiga obter êxito. Essa ação envolve 
tarefas de implementar, colocando em prática novos processos, de tal forma que 
venha a promover a realização dos processos, os quais envolvem planejamento, 
programação e alocação de recursos, acompanhando não somente a execução e 
controle dos processos, mas, sobretudo, realizar mudanças em curto prazo.
A característica da implementação de novos processos e das 
mudanças, as quais ocorrem no início da execução dos processos, 
chamamos de “operação assistida”. No entanto, para promovermos 
a realização dos processos, é fundamental que você possa gerir com 
dinamismo o funcionamento dos mesmos, lembrando que para tal tarefa devemos 
utilizar novas práticas de gestão. Mediante isso, precisamos acompanhar, 
monitorando a execução desses processos, cujo objetivo visa identificar a trajetória 
de desempenho, sendo possível controlar o processo e formar um histórico de 
desempenho para se conhecer melhor o processo relacionado às tarefas interna 
ou externa. Ao aplicarmos a comparação de desempenho nestas tarefas, podemos 
utilizar dados acumulados no acompanhamento dos processos, isso facilita a 
realização de benchmarking, que é um processo de comparação de produtos, 
serviços e práticas empresariais, sendo uma importante ferramenta utilizada pelas 
organizações na gestão de seus processos.
Conforme falamos anteriormente, quando temos o controle de 
processos, os resultados são favoráveis e, além disso, esse controle de 
processos advém da intervenção da mudança da trajetória de desempenho. 
Controlar um processo envolve, além do monitoramento, analisar ou 
diagnosticar os desvios tomando decisões de ações de controle corretivo 
ou preventivo. A figura a seguir apresenta na letra (a) uma intervenção 
de controle preventivo, mostrando que o processo pode sair dos limites 
de controle conforme a plotagem dos dados. Já no gráfico da letra (b) 
podemos ver que os limites de controle do processo superior e inferior já 
foram ultrapassados, necessitando, portanto, de uma intervenção corretiva.
Para tal tarefa 
devemos utilizar 
novas práticas de 
gestão.
Quando temos 
o controle de 
processos, os 
resultados são 
favoráveis e, 
além disso, 
esse controle de 
processos advém 
da intervenção 
da mudança 
da trajetória de 
desempenho.
37
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Figura 9 – Gráfico de controle: exemplos de ações 
de controle corretivas e preventivas
Fonte: Paim et al. (2009, s.p.).
O objetivo desses gráficos de controle é justamente prover melhorias no 
processo, para que o desempenho do mesmo permaneça dentro dos limites de 
controle. Outros métodos de melhorias podem ser utilizados também, por exemplo, 
o Seis Sigma,que é um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o 
desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e 
as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica; e o CEP, que 
é o controle estatístico de processos, ou seja, é uma ferramenta de análise de 
dados que consiste na aplicação de técnicas estatísticas, objetivando a análise 
comportamental da plotagem dos dados, bem como mensurar possíveis falhas 
no processo. Portanto, ao aplicarmos o CEP na gestão de processos, podemos 
avaliar o desempenho do processo visando proporcionar suporte para correção de 
falhas, pois o CEP serve para prevenir perda de qualidade no processo, focando 
na melhoria contínua.
 Ao ocorrerem mudanças nas organizações, como aquisição de novas 
máquinas, utilização de novos sistemas de informação, novos procedimentos 
no processo, entre outros, é fundamental que a empresa possa adaptar tais 
mudanças ao seu processo, utilizando os seus indicadores de desempenho 
38
 Análise e Transformação de Processos
para dar feedback às pessoas envolvidas no processo. A flexibilidade é 
um fator insubstituível quando falamos sobre adaptações em processos, pois 
o resultado final depende da ajustagem do processo. Agora vamos analisar a 
terceira tarefa metodológica, “aprender”.
 Aprender: essa terceira tarefa nos proporciona valor agregado tanto nos 
conhecimentos teóricos como práticos, através da promoção do aprendizado 
sobre processos.
 Se observarmos todos os recursos que temos envolvidos no processo de 
um produto ou serviço, veremos que tais recursos são advindos da evolução da 
tecnologia e da informação, portanto é crucial que o gestor de processos entenda 
a trajetória evolutiva dos processos ao longo dos anos, a qual tem contribuído 
para aumentar a capacitação do processo. 
 Como seria gerir um processo sem os recursos que temos? Sem 
tecnologia, computadores, programas, sistemas, e assim por diante? A verdade 
é que teríamos muitas dificuldades para controlar ou manter o processo sob 
controle, porém, graças ao avanço da tecnologia, temos os mais diversos recursos 
tecnológicos ao nosso dispor, os quais nos auxiliam não somente no controle de 
processos, mas, principalmente, na obtenção de resultados conforme o 
esperado, ou seja, satisfatórios.
 Através dos recursos computacionais podemos registrar o 
desempenho dos processos ao longo do tempo, esse registro fica 
alocado no banco de dados de desempenho dos processos, podendo 
ser acessado quando precisarmos.
Através dos 
recursos 
computacionais 
podemos registrar 
o desempenho dos 
processos ao longo 
do tempo.
Figura 10 – Recursos computacionais
Fonte: Disponível em: <http://committi.com.
br/?pagina=virtualizacao>. Acesso em: 13 nov. 2017.
39
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
De acordo com a figura anterior, os recursos computacionais possibilitam ao 
gestor de processos organizacional criar, reter e transferir conhecimentos.
O registro de desempenho do processo serve para ser utilizado 
com as técnicas de controle de processos, que através da análise de 
desempenho dos processos organizacionais, comparada às melhores 
práticas, podemos encontrar possíveis problemas de desempenho e as 
causas que levaram aos mesmos. Sendo assim, é preciso registrar e controlar 
também os desvios de desempenho que são mais significativos, tudo isso faz 
parte desta terceira tarefa de aprendizado. 
 
Quando percorremos o caminho do processo registrando o seu desempenho, 
estamos na realidade avaliando sua trajetória de desempenho, podendo criar 
conhecimento sobre o que pode ou não ser esperado do desempenho do processo.
Sabendo que o conhecimento é a fonte de energia para que as organizações 
possam sobreviver no mercado e obter crescimento, é indispensável manter 
registrado o conhecimento criado sobre processos, por exemplo: quando uma 
empresa contrata um novo funcionário para atuar em um de seus processos, 
ela precisa dar treinamento a esse colaborador, basta apenas acessar o banco 
de desempenho do processo e repassá-lo ao novo funcionário, o qual, após um 
tempo, saberá gerir o processo graças ao conhecimento criado e armazenado, o 
qual descreve todo o processo para a pessoa que irá utilizá-lo, ou seja, o gestor, 
isso é o que chamamos de gestão de processos organizacionais.
Em síntese, conforme o avanço diário da gestão de processos nas organizações, 
o gerenciamento das informações sobre processos torna-se um fator primordial para 
as empresas que oferecem produtos e serviços ao mercado de consumo.
É preciso registrar 
e controlar também 
os desvios de 
desempenho
Atividades de Estudos:
1) As tarefas para gerenciar os processos no cotidiano estão 
relacionadas aos conceitos de viabilização da execução, 
realização dos processos, acompanhamento e controle 
do desempenho dos processos, ajustando ou realizando 
modificações no processo de curto prazo. Diante desse contexto, 
aplicaremos a metodologia das tarefas definidas como pensar, 
agir e aprender.
40
 Análise e Transformação de Processos
I – Pensar
II – Agir
III – Aprender
( ) Responsável por idealizar o que será prescrito, este raciocínio 
lógico nos leva ao projeto desenho dos processos.
( ) Responsável por proporcionar valor agregado tanto nos 
conhecimentos teóricos como práticos. 
( ) Responsável por utilizar a gestão dos processos diariamente, 
gerenciando de forma que o trabalho ocorra conforme o esperado 
ou projetado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta das 
respostas:
a) II – I – III.
b) I – II – III. 
c) I – III – II. 
d) II – III – I.
Processo Organizacional
Nesta seção falaremos um pouco sobre processo organizacional, sua 
composição, funcionamento e atividades desenvolvidas. Primeiramente, sabemos 
que processos são compostos por etapas ou fases que visam ao desenvolvimento 
de produtos e serviços e possuem recursos dos mais diversificados possíveis, tais 
como: matéria-prima, tecnologia, ferramentas, máquinas, pessoas, procedimentos 
etc. Já a palavra organizacional está relacionada à forma como uma empresa 
é organizada ou administrada. Então, quando fazemos a junção das palavras 
“processo organizacional”, podemos dizer que significa um conjunto de atividades 
inter-relacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e 
informações, que após serem executadas acabam transformando entradas 
(insumos) em saídas (produtos ou serviços), de forma a atender as necessidades 
de seus clientes. 
 
O processo organizacional é gerenciado por gestores que utilizam sistemas 
de informação como ferramenta de auxílio para armazenagem, manipulação, 
aplicação e transferência de informações para os demais setores da empresa 
envolvidos no processo, de forma que a organização consiga alcançar seus 
objetivos e metas. Como vivemos na era da tecnologia da informação e 
41
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
comunicação, as empresas atuam no comércio eletrônico conhecido como 
e-business, oferecendo seus produtos e serviços de forma que consigam expandir 
seus empreendimentos mundo afora.
Para termos um conhecimento mais aprofundado e transparente sobre a 
composição, funcionamento e atividades de um processo organizacional, vejamos 
um exemplo analógico. Digamos que você foi contratado para gerenciar um 
processo organizacional de uma empresa, a primeira coisa que você precisa 
saber é como gerenciará tal processo de forma que consiga gerar resultados 
satisfatórios para a organização, o qual está relacionado à redução de custos 
e aumento da produção. Como toda empresa trabalha com negócio, vamos 
utilizar como ferramenta de auxílio o gerenciamento de processos de negócios 
(BPM), que é uma abordagem de gerenciamento adaptável, com a finalidade de 
sistematizar e facilitar processos organizacionais, dentro e fora das empresas. 
Observe a figura a seguir:
Figura 11 – Metodologia de Gestão de Processos deNegócio (BPM)
Fonte: Disponível em: <http://www.dheka.com.br/6-fases-ciclo-
gestao-processos-negocio/>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Metodologia de Gestão de Porcessos de Negócio ( BPM )
Projeto
01 02 03 04 05 06
- Método
- Meta-modelo
- Notação
- Ferramenta
- Entendimento e 
documentação 
de processo
- Identificação 
 de atividades 
 candidatos à 
 automação
- Definição de 
 sistemas de apoio
- Simula 
alternativas para 
o comportamento 
do processo
- Testa as regras 
pré-estabelecidas 
para verificar se 
estão de acordo 
com o objeto 
da empresa
- Testa se as terefas 
estão sendo 
executadas de 
maneira correta
- Ideias
- Mudanças
- Inovação
- Acompanhamento 
do processo 
implantado
- Monitora e controla 
a execução das 
instâncias dos 
processos
- Implantação 
do processo
- Execução do 
processo pelos 
seus usuários
Modelagem Simulação Execução Monitoramento Melhoria
42
 Análise e Transformação de Processos
Conforme a figura anterior, temos seis etapas que você poderá desenvolver como 
gestor de processos organizacionais, sendo elas: projeto, modelagem, simulação, 
execução, monitoramento e melhoria. Aplicando cada uma na prática, temos:
1) Projeto: é a etapa inicial, em que você poderá planejar como o projeto 
será realizado, identificando os problemas e como resolvê-los.
2) Modelagem: é a etapa do mapeamento e realização das atividades, 
porém, conforme vimos, é preciso conhecer bem as necessidades do 
cliente.
3) Simulação: é a etapa em que o processo é simulado com base nas 
medidas de desempenho do mesmo, podendo ser executado quando o 
resultado estiver conforme o esperado.
4) Execução: é a etapa de implantação do processo após seu planejamento, 
podendo ocorrer mudanças na estrutura organizacional, necessitando de 
treinamento e adaptações ao processo.
5) Monitoramento: é a etapa em que os processos são acompanhados por 
meio de indicadores de desempenho, verificando se houve desvio, caso 
isso ocorra, deve-se agir para controlar os desvios.
6) Melhoria: é a etapa em que ocorre a avaliação do processo e 
levantamento das melhorias, visando modelagens no processo futuro. 
Após a aplicação do BPM no processo, você conseguirá alcançar seus 
objetivos na empresa, pois essa ferramenta de gerenciamento de gestão 
de processos (BPM) atua no alinhamento dos processos da organização às 
necessidades dos clientes, proporcionando uma metodologia simples e eficiente, 
focada na melhoria contínua de processos organizacionais.
Atividades de Estudos:
1) O gerenciamento de processos de negócios (BPM), que é uma 
abordagem de gerenciamento adaptável, com a finalidade de 
sistematizar e facilitar processos organizacionais, dentro e fora 
das empresas, possui:
a) Seis etapas.
b) Quatro etapas.
c) Cinco etapas.
d) Três etapas.
43
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
Conceito, Definição e Estrutura
Conforme vimos na seção anterior, o conceito de processos organizacionais 
está relacionado à entrada de matéria-prima, que são os insumos; a agregação 
de valor, que é a transformação; e o resultado final, que é a saída de produtos ou 
serviços destinados aos consumidores.
Um processo organizacional também pode ser conceituado como um conjunto 
de atividades ou tarefas estruturadas, que após se relacionarem produzem um 
serviço ou produto específico direcionado para seus clientes ou para um cliente 
particular. Sendo assim, para que a organização defina seu processo, precisamos 
analisar duas situações correlacionadas entre si, o produto e o processo. 
Analisar um produto é exatamente buscar conhecimento sobre o mesmo, 
tais como: que tipo de matéria-prima será utilizada, qual fornecedor deve ser 
contratado, se o mesmo é local ou não, vida útil do produto, mercado de consumo, 
normas relacionadas à qualidade do produto, entre outras questões. 
Depois, devemos buscar conhecimento sobre o processo, ou seja, a 
metodologia que iremos trabalhar em prol do desenvolvimento do produto e os 
recursos envolvidos no processo, tais como: que máquinas e ferramentas serão 
utilizadas, quais tecnologias serão necessárias, que tipo de sistemas iremos 
utilizar, quais procedimentos metodológicos serão usados, bem como mão de 
obra especializada etc. 
Lembrando também que podemos utilizar ferramentas de qualidade e 
melhoria contínua, como o PDCA, que se baseia em quatro princípios: Plan 
(planejar), Do (fazer), Chek (checar) e Action (agir), essa ferramenta é muito 
utilizada por empresas que querem melhorar a gestão através de controle 
eficiente de seus processos; e o BPM, que, conforme vimos, atua no alinhamento 
dos processos da organização às necessidades dos clientes, tendo como foco a 
melhoria contínua.
Conforme a figura a seguir, podemos utilizar o PDCA em qualquer processo 
organizacional para controlar e melhorar o mesmo, de tal forma que os objetivos e 
metas elaborados pela empresa sejam alcançados.
44
 Análise e Transformação de Processos
Figura 12 – Ciclo PDCA
Fonte: Disponível em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.
br/pdca-o-que-e-conceito-ciclos>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Quanto à estrutura do processo organizacional, a mesma dependerá de 
alguns fatores, como: o ramo de atividade da organização, os departamentos 
existentes na empresa, a quantidade de processos desenvolvidos, o número 
de funcionários etc. Afinal, essa estrutura será caracterizada pelos produtos e 
serviços entregues por meio de seus processos aos clientes. Para se ter uma 
estrutura forte, equilibrada, competitiva, é fundamental que os departamentos 
existentes não estejam separados, pelo contrário, precisam estar integrados no 
processo através do sistema integrado de gestão (SIG).
Assim, as organizações que atuam com sistema integrado de gestão 
conseguem fluir em seu processo, evitando possíveis paradas, gargalos e 
desperdícios, pois a conectividade entre os processos é contínua. Mediante isso, 
a estrutura do processo organizacional adquire eficiência e eficácia, aumentado o 
seu valor agregado frente ao mercado de consumo.
Atividades de Estudos:
1) Lembre-se de que também podemos utilizar ferramentas de 
qualidade e melhoria contínua, como o ciclo PDCA. Esse ciclo 
é baseado em quatro princípios, assinale a alternativa que os 
apresenta:
45
Introdução à Análise de Processos Capítulo 1 
a) Planejar, fazer, correlacionar e agir. 
b) Projetar, fazer, checar e agir.
c) Planejar, desenvolver, checar e agir.
d) Planejar, fazer, checar e agir. 
Algumas Considerações
Conforme foi observado neste primeiro capítulo sobre introdução à análise de 
processos, as organizações exercem suas atividades cotidianas através de tarefas 
repetitivas ou não em seus processos, porém, para que estas empresas possam 
obter resultados conforme o esperado, é crucial terem o controle de seus processos. 
Para que isso seja possível, as organizações precisam buscar conhecimentos 
aprofundados sobre seus processos, produtos e serviços a serem desenvolvidos.
Analisar um processo envolve saber escolher uma excelente metodologia 
para se aplicar no mesmo, a qual será executada por meio de tarefas como pensar, 
agir e aprender, pois tão importante quanto analisar e controlar um processo, é 
saber avaliar e acompanhar o desempenho do mesmo, diagnosticando possíveis 
desvios através de gráficos de controle, para que tais desvios sejam corrigidos, de 
forma a prover melhoria contínua no processo.
Em suma, tudo o que fazemos em nosso dia a dia são atividades exercidas 
por processos sequenciais, em que o resultado está relacionado à forma como 
pensamos e à maneira como agimos, porém, independente do resultado, o 
processo é um aprendizado contínuo que adquirimos com o tempo. 
Referências
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso 
de Cada Dia – Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2004.
PAIM, Rafael et