Livro texto - Modelagem de processos de negócios

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Modelagem de 
processos de negócio
Miki Sangawa
Modelagem de 
processos de negócio
Miki Sangawa
Sangawa, Miki
Modelagem de processos de negócio. Sorocaba/SP, 2020. 39 f. Ed. 1.
Validador: Iremar Nunes de Lima.
Instituto Cultural Newton Paiva Ferreira Ltda. | ED+ Content Hub, 2020.
Assuntos:
1. Business Process Modeling;
2. Processos de negocios;
3. BPM.
Formato: digital.
Recurso: PDF e HTML.
Requisitos do sistema operacional:
• Windows 8.1 ou superior;
• Mac OSX 10.6 ou superior;
• Linux - ChromeOS.
Configurações técnicas:
• 2GB de memória RAM;
• 2.5GHz de processador;
• 10GB de espaço em disco.
Navegadores:
• Google Chrome – Versão mais atualizada;
• Mozilla Firefox – Versão mais atualizada.
Dispositivos móveis:
• iOS 10 ou superior;
• Android 5 ou superior.
Modo de acesso: área restrita - Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Todos os direitos desta edição são reservados ao Centro Universitário Facens.
Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, 1425, km 1,5 – Sorocaba/SP
CEP: 18.085-784 | tel.: 55 15 3238 1188
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A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Todas as imagens, vetores e ilustrações são creditados ao Shutterstock Inc., salvo quando indicada a referência.
Conteúdo
Unidade 1
A visão estruturada da organização e 
a inserção no domínio de negócio a que pertence ......................... 6
Unidade 2
Processos de uma organização ....................................................... 22
Unidade 3
Análise e modelagem de processos (BPM) ..................................... 39
Unidade 4
Modelos de notação ......................................................................... 55
Unidade 5
Business Process Modeling Notation - BPMN ............................... 72
Unidade 6
Ferramentas de BPMN ..................................................................... 87
Unidade 7
Indicadores de processos ............................................................... 108
Unidade 8
Processo na melhoria contínua .................................................... 122
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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PALAVRAS DO AUTOR
Seja bem-vindo à disciplina de Modelagem de processos de negócio!
Se você observar o cotidiano de uma empresa, pode perceber que até na entrega de um produto ou 
serviço a um cliente final existe inúmeras atividades que envolvem pessoas, máquinas, procedimentos e 
informações. Essas atividades juntas e inter-relacionadas formam um processo organizacional, que deve 
ser condizente com as estratégias e objetivos da empresa. No entanto, quando uma empresa alcança 
um novo patamar nos negócios ou sofre influências de novas tecnologias, a empresa deve descartar os 
antigos processos que a tornam lenta e burocrática e investir em novos para se ajustar ao mercado. Para 
esse processo de mudança, entra em ação a modelagem de processos de negócio.
Nessa disciplina você irá adquirir os conhecimentos necessários que permitirá representar as atividades 
de uma empresa graficamente e a partir dessa representação conhecida como modelagem, analisar os 
processos para propor melhorias nos processos de negócios. Nesse processo, é importante que você 
construa uma boa base dos fundamentos da modelagem de processos de negócios para que possa ser 
aplicada em qualquer empresa.
A modelagem de processos de negócios tem um papel cada vez mais significativo nas empresas pelos 
benefícios propostos de redução de custos, descarte de processos desnecessários, implementação de 
sistema que tenham visão de negócios, aumento da produtividade nos processos, dentre outros. Isso 
só é possível pela visão holística, simplificada e normalizada que a modelagem de processos de negó-
cios proporciona aos seus usuários por meio, por exemplo, da notação BPMN. Considerando que os 
processos de negócios são a essência de uma organização, pode-se dizer que os conhecimentos adqui-
ridos ao estudar a modelagem de processos de negócios são fundamentais para os profissionais que 
atuam diretamente na gestão ou no desenvolvimento de soluções gerenciais para as empresas.
Espero que os conhecimentos dessa disciplina sejam significativos para você.
Seja bem-vindo e bons estudos!
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Unidade 1 
Objetivos de aprendizagem:
• Descrever a importância de uma visão estruturada da organização e sua geração de 
valor para a organização;
• Apresentar o conceito, definição e objetivos dos processos e qual sua relação com o 
ambiente organizacional;
• Apresentar, de forma simples e prática, como os processos de negócios podem ser 
identificados e classificados, conforme a geração de valor organizacional.
Tópicos de estudo:
• Visão estruturada da organização;
• Processo no ambiente organizacional;
• Identificação e classificação dos processos em uma organização.
Iniciando os estudos:
Você já observou que o ambiente organizacional é alimentado por processos? Existem processos para 
contratar colaboradores, comprar um produto, realizar um pagamento de uma conta e até mesmo para 
se comunicar com parceiros e clientes.
Por mais que você esteja pensando que os processos são burocráticos, esses processos são essenciais 
para que qualquer tipo de empresa funcione, uma vez que traduzem a implementação da estratégia 
empresarial, definida pela alta direção, para que o cliente perceba um diferencial, um valor agregado ao 
negócio, em um produto ou serviço prestado.
Nesse cenário, ao longo desta unidade, você conhecerá a estrutura organizacional de uma empresa e seus 
processos sob um aspecto funcional, suas características e suas formas de identificação e classificação.
A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio 
a que pertence
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e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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1 VISÃO ESTRUTURADA DA ORGANIZAÇÃO
Olhar e perceber o funcionamento de uma organização como um todo é um dos grandes desafios. 
Isso porque não basta analisar cada parte que a compõe, cumprindo seus objetivos para que a organi-
zação cumpra o seu. É necessário que cada um desses componentes aja com o todo organizacional, que 
compreenda a dinâmica que caracteriza as organizações e não se limite aos objetivos imediatos.
Essa necessidade faz com que uma empresa se estruture, ordene e agrupe suas atividades e recursos 
com um único propósito – alcançar seus objetivos e resultados estabelecidos. Mas, apenas esse objetivo 
não é suficiente nos dias de hoje, a organização precisa estar preparada com seus inúmeros processos 
para encarar a dinamicidade do mercado e garantir sua perenidade.
Essa ideia de estrutura da organização e processos, historicamente, advém da Escola Clássica da Admi-
nistração com Frederick Taylor, em que cada tarefa ou atividade é realizada por um operário, a qual você 
identificará na literatura sobre o assunto como Administração Científica, e com Henry Fayol a estrutura 
da organização, que é denominada de Teoria Clássica da Administração.
Mesmo que essas ideias relatem uma preocupação com o aspecto produtivo, tanto do trabalhador 
quanto da empresa, percebe-se que já existia uma preocupação com os processos organizacionais. Tal 
fato é percebido com a divisão do trabalho, autoridade, ordem e responsabilidade, por exemplo.
Se ainda há alguma dúvida, que tal assistir ao filme clássico de Chaplin, Tempos modernos (1936)?
Aprofunde-se
Esse filme traz uma percepção sobre a 
introdução dos processos organizacionais.
Fonte do pôster: https://bit.ly/2XOiN4V
Acesso em: 13/11/19.
Título: Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucio-nária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do seu 
trabalho. Após um longo período em um sanatório, ele fica curado de sua crise nervosa, 
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma 
crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava 
uma marcha de operários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para 
salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não têm mãe e o pai delas 
está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei 
vai cuidar das órfãs, mas enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.
Assista o trailer em: https://youtu.be/FNv7M-UPNuY Acesso em: 3 dez. 2019.
https://bit.ly/2XOiN4V
https://youtu.be/FNv7M-UPNuY
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Contudo, por mais que os modelos da Escola da Administração sejam voltados para uma estrutura de 
processos, você deve considerar que as empresas dessa época tinham pouca ou nenhuma interação 
com o ambiente externo, o que pode caracterizá-la como um sistema fechado.
Essa mudança drástica do tipo de sistema fechado para aberto, veio ocorrer apenas com a globalização, 
na década de 1980, que trouxe transformações significativas no mercado mundial.
Com isso, a complexidade organizacional era inerente, já que todo e qualquer estudo das variáveis 
ambientais deveria ser considerado, bem como, seus processos inter-relacionados e interdependentes 
entre suas várias partes componentes. O impacto dessa nova visão sobre a administração organiza-
cional voltada para o gerenciamento dos processos de trabalho foi a desvinculação do foco sobre o 
trabalho, departamento e funções.
Assim, a estrutura por processos consolida-se no lugar da estrutura funcional, impulsionada pela 
evolução do entendimento sobre o processo pelas organizações.
1.1 ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
Uma organização para alcançar suas estratégias e objetivos traçados necessita de uma estrutura plane-
jada, com normas, métodos, processos de trabalho e que represente suas autoridades, as tarefas neces-
sárias, responsabilidades, estrutura geral e lideranças.
Essa estrutura conhecida como formal, geralmente, é identificada visualmente nas empresas através de 
um organograma. Veja no diagrama 2 um exemplo desse organograma.
Diagrama 1 - Sistema aberto.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Por outro lado, existe uma outra forma de estrutura que não é identificada em um organograma, orga-
nizada pela interação social das pessoas que ao se reunirem por uma necessidade pessoal ou de um 
grupo de funcionários formam a chamada estrutura informal.
Essa informalidade carrega não apenas o nome, mas a falta de registro de documentos e, também, a 
ausência de reconhecimentos pelos membros de uma empresa.
Aprofunde-se
Título: Funções Administrativas - Organização - Estrutura - Tipos de Organização
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/Y1ALCyCTmuI
1.2 GERAÇÃO DE VALOR ORGANIZACIONAL
Muito se ouve sobre o mercado competitivo em que as empresas estão inseridas e como a criação de 
valor pode ser um diferencial competitivo para entregar um produto ou serviço e, concomitantemente, 
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Diagrama 2 - Organograma.
Fonte: elaborado pelo autor.
https://youtu.be/Y1ALCyCTmuI
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e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Mas, como isso é feito? Bem, para compreender a questão da criação de valor organizacional, primeira-
mente, conheça o conceito de cadeia de valor, proposta por Michael Porter, que ajuda a ter uma visão 
da organização como um todo e explicar a organização que agrega valor.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Afinal, o que é valor agregado?
A ideia de valor no contexto organizacional transmite a imagem de que o valor se move na direção do 
cliente, a partir do fornecedor, com a entrega de prêmios e a qualidade expressa pelo preço e tempo. 
Nesse movimento em que há uma colaboração entre empresas para entregar um produto ou serviço ao 
cliente final, forma-se uma cadeia de valor.
Desta forma, cadeia de valor pode ser vista como uma integração de processos, que abrangem desde 
a entrada de insumos à produção, comercialização e logística de entrada de clientes, para levar a orga-
nização a uma posição competitiva. Esses processos abrangem o processo no ambiente organizacional.
2 PROCESSO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Você viu, a partir dessa abordagem histórica, que as organizações foram se desenvolvendo a partir de 
uma visão em que todas as atividades fossem divididas em etapas, em processos de trabalho.
Esses processos são a existência da empresa, um motor que realiza as atividades que agregam valor por 
meio do recebimento de insumos, sejam eles materiais ou informações e a partir de um processamento 
ou transformação, geram produtos, resultados, para serem entregues aos clientes finais.
Em outras formas de expressão, têm-se:
Diagrama 3 - Representação do processo organizacional.
Fonte: elaborado pelo autor.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização 
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Na prática, como funcionam os processos de forma geral?
Desta forma, um processo é visto, segundo Davenport (1994), como:
Um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto específico 
para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma coordenação específica das atividades 
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, meio e fim e inputs e outputs claramente 
identificados: uma estrutura de ação (DAVENPORT, 1994, p. 6).
Nessa perspectiva de Davenport, os processos são vistos não apenas como um fluxo de trabalho, mas 
em termos de coordenação, pela qual uma organização gera valor para os seus clientes.
Aprofunde-se
Título: Afinal, o que é um Processo?
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/mlYrXUSN_gU
Aprofunde-se
Leia aqui a dissertação de Mestrado que trata sobre a BPM (Business Process Management) 
com ênfase na modelagem de processos de negócios.
Título: Gestão de processos de negócio: um estudo de caso da BPMN em uma empresa 
do setor moveleiro
Acesso em: 13/11/19.
Disponível em: https://bit.ly/2KX97je
https://youtu.be/mlYrXUSN_gU
https://youtu.be/mlYrXUSN_gU 
https://bit.ly/2KX97je
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2.1 ATIVIDADES X PROCESSOS X TAREFAS X EVENTOS
Não se engane ao enxergar os processos como atividades, tarefas e eventos, pois são elementos distintos 
em uma organização. Veja essa diferença na tabela a seguir:
Conceito Definição
Atividade São uma ou mais ações executadas que dão suporte aos 
objetivos da empresa. 
Tarefa São processos em um nível mais detalhado para demonstrar 
as atividades sequenciais e interdependentes e os fluxos de 
trabalho para que cada processo seja executado.
Processo São as atividades sequenciais que agregam valor, recebem 
entradas, transformando-as em resultados para a empresa.
Evento É uma mensagem que descreve a ocorrência que aconteceu 
algo e foi registrado. 
3 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS 
PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Você viu que, de certa forma, os processos são responsáveis pela existência de uma organização. 
Quando os observa sob uma perspectiva da modelagem de processos em um sistema aberto, é preciso 
considerá-los de forma ampla e completa para abranger todos os processos organizacionais, de uma 
ponta a outra da empresa, para abrangeras relações com o cliente, do próprio negócio em si, os 
processos que apoiam as atividades internas dos negócios e os que coordenam essas atividades.
Em virtude da grande quantidade e complexidade dos inúmeros processos organizacionais, pode-se 
adotar uma estratégia de identificar e classificar os processos, conforme esquema a seguir:
Tabela 1 - Conceitos sobre atividade, 
tarefa, processo e evento.
Fonte: elaborado pelo autor.
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e a inserção no domínio de negócio a que pertence
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Esse esquema apresenta uma visão de identificação e classificação de uma organização de sistema 
aberto, sob uma perspectiva da modelagem de processos, que Gonçalves (2000) traz sobre os processos 
ao dividi-los em três grupos: processos primários ou de negócios; processos de suporte ou apoio; e 
processos gerenciais.
De acordo com o diagrama 4, os processos primários ou de negócios têm grande importância em uma 
organização, por envolverem atividades de atendimento ao cliente externo para compreender suas 
necessidades e entregar os produtos ou serviços requisitados. Dentre esses processos, como exemplo, 
têm-se: processos de produção, venda, recebimento e atendimento de pedido.
Diagrama 4 - Tipos de processos em um sistema aberto, 
segundo Gonçalves (2000).
Fonte: elaborado pelo autor.
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Processos nas
 organizações
Para que um produto seja entregue ao cliente com 
a qualidade desejada, toda empresa se utiliza de 
processos. Basicamente, existem três tipos de 
processos. Veja a seguir.
1 12 3
Suas principais funções são 
de monitoramento e 
melhoria contínua dos 
demais, por estar alinhado 
com a gestão estratégica 
da empresa.
Processos gerenciaisProcessos primários
ou de negócios
São responsáveis pelo 
atendimento direto ao 
cliente �nal.
Têm por objetivo dar 
suporte ao processo 
primário sem ter acesso 
direto com o cliente.
Processos de
suporte ou apoio
Reflita
A cadeia de valor das organizações está nesses processos primários, quando agrupados a 
outros processos primários, pela proximidade com os clientes.
Entretanto, o funcionamento adequado das atividades dos processos primários depende de outros 
processos, os chamados processos de suporte ou apoio para viabilizar uma estrutura necessária para a 
entrega prometida, mesmo sem ter acesso direto aos clientes. Desta forma, percebe-se que os processos 
de apoio influenciam de forma indireta o resultado, já que o foco apenas no cliente não garante a pere-
nidade da empresa.
Como exemplos desse tipo de processo, têm-se: recebimento do fornecedor de materiais e processa-
mento da folha de pagamento.
Por fim, os processos gerenciais têm a finalidade de coordenar as atividades dos processos para garantir 
o desempenho organizacional, seja no âmbito financeiro ou operacional, por exemplo, a partir de mensu-
rações, avaliações e ajustes no desempenho da organização (GONÇALVES, 2000).
Infográfico 1 - Os processos nas organizações.
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Aprofunde-se
Título: Processos Organizacionais e Fluxo
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://bit.ly/33pVn70
3.1 HIERARQUIA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL
Para esclarecer a importância de cada um dos processos em uma organização, as empresas com uma 
estrutura voltada para processos optam por adotar uma hierarquia de processos organizacionais.
Desta forma têm-se:
• Macroprocesso: é um processo que tem grande impacto no funcionamento de uma 
organização.
• Processo: como você viu, o processo é um conjunto de tarefas interligadas para 
alcançar um objetivo específico.
• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas 
seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas 
em um único departamento.
• Atividades: é um conjunto de operações que acontece dentro de um subprocesso ou 
processo.
• Tarefas: é um conjunto de trabalhos mais detalhado das atividades a serem execu-
tadas, com rotinas e prazos determinados.
https://bit.ly/33pVn70
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Veja a seguir, no diagrama 5, uma representação prática sobre essa hierarquização sob os moldes dos 
processos organizacionais.
Macroprocesso: fabricação de uma mesa
Processo: produção
Subprocesso: montagem e pintura
Atividade: furação e corte
Tarefa: preparo e acompanhamento
Além disso, essa estrutura hierárquica pode trazer outros benefícios como a priorização na execução do 
processo, já que há um entendimento sobre sua importância na execução de um produto ou serviço.
3.2 MODELO PCF
Além dessas formas de identificação e classificação dos processos de negócios, no universo da mode-
lagem é comum se deparar com os modelos de arquitetura internacionais PCF da American Productivity 
and Quality Control (APQC).
Essa arquitetura é usada para melhoria de processos utilizados, principalmente, para classificação de 
processos a partir de duas categorias: processos operacionais e processos gerenciais e de serviços de 
apoio, conforme esquema a seguir.
Diagrama 5 - Hierarquia dos processos organizacionais.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Processos primários
Processos de gestão
e serviços de apoio
Desenvolver
visão e estratégia
Desenvolver
produtos e serviços
Fazer marketing
e vender
Entregar produto
e serviço
Gerenciar serviços
ao cliente
Desenvolver
e gerenciar o
capital humano
Gerenciar
tecnologia
da informação
Adquirir, construir
e gerenciar ativos
Gerenciar riscos
Gerenciar
relações externas
Desenvolver e
gerenciar recursos
de negócios
Perceba que o diagrama 6 deixa claro as duas categorias de processos conforme o modelo PCF. A 
primeira categoria, processos do negócio, engloba os processos relacionados ao próprio negócio, que 
vão do desenvolvimento da visão e estratégia da empresa até o gerenciamento do serviço ao cliente. E 
na categoria de processos de gestão e de serviços de apoio estão contemplados os processos associados 
ao capital humano, financeiro, riscos, tecnologia da informação (TI) e comunicação com o ambiente 
externo e o próprio gerenciamento dos recursos de negócios.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Modelo PCF na prática
Diagrama 6 - PCF.
Fonte: FERTAGUS. Portefólio de atividades organizacionais. 
Disponível em: https://bit.ly/2KXEzOl Acesso em: 05 nov. 2019.
https://bit.ly/2KXEzOl 
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Aprofunde-se
Este artigo aplica o PCF para desenvolver o modelo inicial dos processos de negócios de 
uma empresa da construção civil.
Título: Modelo de referência de processos de negócios para empresas do subsetor de 
edificações
Acesso em: 13/11/19.
Disponível em: https://bit.ly/2KYANVc
https://bit.ly/2KYANVc
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta unidade, você conheceu a necessidade que as empresas possuem em se estruturar sob 
processos para alcançar seus objetivos e estratégias traçadas e, concomitantemente, gerar valor perce-
bido para os seus clientes.
Essa perspectiva de processos, como foi visto, não se trata de uma ideia inovadora, mas de ideias do 
período da Administração Científica em que as primeiras empresas de produção ensaiavam seu funcio-
namento a partir dos processos.
Esses processos são responsáveis pelo funcionamento da empresa ao gerar valor a partir do recebimentode insumos e processá-los, como também transformá-los em resultados para os clientes. No entanto, 
aprendeu-se que devido a sua complexidade, deve-se identificá-los e classificá-los para compreender 
melhor sua importância no contexto organizacional. Apesar de existirem inúmeras metodologias para 
identificação e classificação dos processos organizacionais, optou-se por aprofundar a arquitetura PCF 
da American Productivity and Quality Control por suas características de simplicidade e praticidade.
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GLOSSÁRIO
Cadeia de valor: é um modelo criado por Michael Porter que descreve um processo que as empresas 
podem seguir para examinar suas atividades e analisar a conexão entre elas.
Globalização: é o processo de aproximação entre as diversas sociedades e nações existentes por todo 
o mundo, seja no âmbito econômico, social, cultural ou político. A globalização permitiu uma maior 
conexão entre pontos distintos do planeta, fazendo com que compartilhassem de características em 
comum.
PCF (Process Classification Framework): é uma arquitetura para melhoria de processos desenvolvida 
por 80 organizações, como: IBM Corp., Ford Motor Co., Marinha dos Estados Unidos, dentre outras.
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REFERÊNCIAS
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócio. 
Rio de Janeiro: Elservier, 2016.
BROCKE, Jan vom. Manual de BPM: Gestão de processos de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
E-book. ISBN 9788582600665.
CAMPOS, Andre L. N. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia 
da Informação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, São 
Paulo, v. 40, n. 4, 12 p., out./dez. 2000. Disponível em: https://bit.ly/2R2Xvit Acesso em: 20 out. 2019. 
https://bit.ly/2R2Xvit
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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Unidade 2 Processos de uma organização 
Objetivos de aprendizagem:
• Descrever, de forma prática, como realizar o levantamento dos processos de uma organização;
• Apresentar as principais técnicas utilizadas para o levantamento de informação e descrição dos 
processos de uma organização;
• Apresentar os conceitos, definições, objetivos da modelagem de processos de negócios, bem 
como as preparações necessárias para a análise e modelagem de processos.
Tópicos de estudo:
• Levantamento dos processos nas organizações;
• Técnicas para descrever os processos de uma organização;
• Modelagem de processos.
Iniciando os estudos:
Decerto, os processos estão presentes em toda a organização para alcançar os objetivos e metas traçadas 
e por serem responsáveis pelos negócios, entregando a partir de insumos, produtos e serviços com valor 
agregado ao cliente final.
Contudo, não basta identificá-los e classificá-los. É preciso um pouco mais. É preciso realizar a modelagem 
dos processos para compreender as atividades e tarefas desenvolvidas na organização a fim de identificar 
as que agregam valor, os pontos de melhoria e desperdícios.
Nesse universo de modelagem de processo, que tal conhecer um pouco mais sobre esse assunto?
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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1 LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
Como você viu, um processo é uma sequência de tarefas ou atividades que em uma organização, ao ser 
executado, transforma insumos em produtos ou serviços para serem entregues ao cliente com valor 
agregado. No entanto, não basta identificar e classificar os processos. É necessário compreender o seu 
funcionamento, quem é responsável por executá-los, quem os criou, onde se encaixam na cadeia de 
valor da organização e eventuais desvios que podem ocorrer, por exemplo.
Para responder esses questionamentos, o primeiro passo é realizar um levantamento dos processos 
organizacionais que lhe trará uma visão quantitativa dos processos para que, posteriormente, haja um 
levantamento de quais são esses processos, como funcionam, quem os executa etc.
Para isso, é comum nesse procedimento de levantamento de processos utilizar um guia de descrição dos 
processos, ou melhor, uma checklist que contenha as informações organizadas no quadro 1 a seguir.
Figura 1 – Checklist.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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Guia de descrição de processos
 - Nome do processo;
- Área organizacional ou centro de custo interessado;
- Objetivo do processo;
- Entradas (que devem ser saídas de processos anteriores);
- Saídas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores);
- Controles;
- Mecanismos;
- Indicadores de desempenho;
- Fatores críticos de sucesso;
- Registros realizados durante a execução do processo.
Além disso, essa prática exige um conhecimento das técnicas de levantamento, treinamento e expe-
riência para comunicar e conduzir com desenvoltura a elicitação, ou melhor, a extração de todos os 
detalhes e conhecimento dos processos junto aos participantes ou executores, sejam eles fornecedores, 
clientes ou usuários, por exemplo.
Aprofunde-se
Título: Processo de Elicitação de Requisitos
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/Ce7h3ho3jQg
A complexidade na aplicação dessa prática está na comunicação humana, nos diferentes tipos de compor-
tamento humano de se expressar com clareza em que haverá situações em que algumas pessoas irão 
falar demais e não responder nada e outros com timidez não irão dizer nada, apenas confirmarão com 
um “sim” ou expressões corporais de afirmação ou negação.
Quadro 1 - Guia de descrição de processos.
Fonte: elaborado pelo autor.
https://youtu.be/Ce7h3ho3jQg
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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Aprofunde-se
Título: Desmistificando o Levantamento de Processos
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/Z47ycWQhl7Q
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Boas práticas de descrição e documentação de processos.
2 TÉCNICAS PARA DESCREVER OS 
PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Você viu até aqui o processo de levantamento de informações sobre os processos, mas é recorrente a 
utilização de técnicas ou métodos existentes para esse propósito. Dentre elas têm-se: pesquisa, entre-
vista, observação direta, análise de vídeo e simulação de atividades.
Figura 2 - Pessoas que falam muito.
https://youtu.be/Z47ycWQhl7Q
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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2.1 PESQUISA
Essa técnica consiste em realizar um levantamento bibliográfico de toda e qualquer documentação, 
nota, diagramas e registros de auditoria sobre o processo em questão.
Em situações em que essas informações estejam indisponíveis, incompletas, desatualizadas ou parcial-
mente desatualizadas, o responsável por esse levantamento realiza uma solicitação aos atores do 
processo que a atualizam.
2.2 ENTREVISTA
Por meio de perguntas, essa técnica é aplicada em um ou mais executores do processo ou em pessoas 
que de alguma forma são participantes, como fornecedores, por exemplo, para coletar informações.
Necessariamente o entrevistador não precisa estar presente, apesar de uma maior produtividade pela 
aproximação e maior diálogo, como em uma reunião com os participantes. Para isso, aplica-se as entre-
vistas com o auxílio de ferramentas tecnológicas, como e-mail, conferência web ou telefone.
Figura 3 – Pesquisa.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
27
Quando aplicada em um grupo é recomendo a utilização de um facilitador, devido à complexidade em 
estimular a participação de todos os participantes através de discussões sobreos processos e a inter-
rupção de tempo.
Essas práticas, no entanto, afetam negativamente o tempo de aplicação dessa técnica, já que é exigido um 
tempo para agendamento com todos os participantes somado à interação geral. Além disso, destaca-se 
negativamente essa técnica pela complexidade em construir um único fluxo de processos a partir de dife-
rentes pontos de vista, o que pode tornar falhas atividades que descrevam completamente o processo.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Como conduzir as entrevistas.
2.3 OBSERVAÇÃO DIRETA
A observação direta é uma prática que traz vantagens sobre as demais técnicas por permitir identificar 
atividades e tarefas que não são relatadas por seu executor, muitas vezes por não ser reconhecida nos 
seus afazeres diários ou ainda, desvios que ocorrem durante o trabalho (ABPMP, 2013).
Figura 4 - Entrevista.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
28
Por outro lado, essa técnica apresenta limitações pela quantidade de observações simultâneas de execu-
tores e de diferentes locais, além da possibilidade de riscos associados ao executor da atividade ou 
tarefa que ao ser observado, deixa de efetuar uma tarefa ou atividade importante.
Técnicas de
levantamentos
de processos
Para que se possa extrair ao máximo os 
detalhes de um processo é necessário 
aplicar uma das técnicas que variam 
conforme público, complexidade e 
localização geográfica. 
• Aplicado a um número reduzido de pessoas;
• Permite interação e discussão aberta;
• Produz resultados imediatos na forma de 
interpretação dos dados.
Workshop
• Alternativa de observação da execução de tarefas ou atividades;
• Pode haver problemas legais devido à invasão da privacidade;
• Pode ser acrescida uma narração do próprio executor da atividade 
para fornecer informações adicionais sobre as ações. 
• O executor ensina a tarefa ou atividade;
• Aplicado em tarefas repetitivas.
Fazer ao invés de observar
Análise de vídeo
Figura 5 – Observação direta.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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Aprofunde-se
Título: Técnicas de levantamento de requisitos 1 e 2
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/_64uHw16-ao e https://youtu.be/pbkUpotWyt8
3 MODELAGEM DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Até agora, você conheceu como realizar o levantamento das informações sobre os processos organiza-
cionais. Mas, na prática, o que se faz com essas informações?
Infográfico 1 - Características das técnicas 
de levantamento de processos.
Fonte: Braconi (2013, p. 29).
https://youtu.be/_64uHw16-ao
https://youtu.be/pbkUpotWyt8
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
30
Essas informações, no universo da modelagem de processos, procuram representar de maneira completa 
e precisa o funcionamento dos negócios de uma organização, sejam eles referentes aos processos 
primários de suporte ou de gerenciamento atuais, conhecidos como AS-IS, ou no estado futuro, conhe-
cido como TO-BE, que visa ilustrar modificações em busca de maior qualidade ou produtividade.
Com isso, os processos da organização passam a ser gerenciados, pois os processos são documentados, 
entendidos e analisados de uma ponta a outra, permitindo a sua transformação e a sua automação.
Além dos benefícios já elencados, Rocha, Barreto e Affonso (2017) destacam outros ao citar:
• Promove uma maior compreensão sobre as atividades da organização;
• Promove visão compartilhada do processo;
• Facilita a comunicação entre as pessoas;
• Evita gargalos (atrasos e desperdícios) no processo;
• Auxilia no treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
• Documenta os processos, facilitando o monitoramento e análise das oportunidades de 
melhoria;
• Melhora a qualidade e produtividade dos produtos e serviços;
• Facilita a identificação de falhas e problemas.
Com isso, percebe-se que a modelagem de processos traz vantagens significativas nas organizações, não 
apenas burocráticas de documentação dos processos, mas também de melhoria dos processos.
Aprofunde-se
Título: Modelagem de processos
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/4sAWiqgY4bg
3.1 NÍVEIS DE REPRESENTAÇÃO DA 
MODELAGEM DE PROCESSOS
Como você viu, pode-se representar os negócios de uma organização por meio da modelagem de 
processos, uma vez que abrange as etapas de entrada, transformação e saída.
No entanto, essa representação pode ser expandida graficamente para facilitar e agilizar o aprendizado 
dos processos e oferecer consistência na representação dos processos por meio de diagrama, mapa ou 
https://youtu.be/4sAWiqgY4bg
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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modelo, que variam sua utilização conforme o objetivo ou grau de detalhamento desejado com a mode-
lagem. São elas: diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo.
• Diagrama de processo
São responsáveis por representar os principais elementos do fluxo de processos, porém sem esmiuçá-los. 
Essa visão lógica, intuitiva e simplificada das atividades que compõe os processos organizacionais permite 
aos usuários dessa informação compreender como o trabalho é realizado na organização.
• Mapa de processo
Com um nível de detalhamento maior que o diagrama de processo, o mapa de processo descreve as 
atividades e seus relacionamentos com outros elementos, por exemplo, atores, eventos e resultados.
Diagrama 1 - Diagrama de processo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - Processos de uma organização
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Diagrama 2 - Mapa de processo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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• Modelo de processo
Elevando ainda mais o nível de detalhamento, o modelo de processo mostra as pessoas, informações, 
instalações, finanças e automação, ou seja, os recursos envolvidos no processo e os fatores que afetam o 
comportamento daquilo que está sendo modelado. Ademais, esse nível de apresentação da modelagem 
possibilita uma simulação do processo em ambiente virtual, possibilitando a análise e entendimento do 
processo como um todo.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - Processos de uma organização
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Diagrama 3 - Modelo de processo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
35
Reflita
Em processos mais simples, como fazer um café, precisamos utilizar esses modelos mais 
complexos de representação da modelagem de processos? Que tal um fluxograma?!
Aprofunde-se
Título: Fluxograma: o que é fluxograma? Como funciona?
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/orSLpujvsaA
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Que tal diferenciar as características de diagrama, mapa 
e modelo de processo?
https://youtu.be/orSLpujvsaA
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta unidade, você conheceu como os processos de uma organização podem ser represen-
tados pela modelagem de processos, seja por escrito ou graficamente, para compreender sua impor-
tância nos negócios da organização, reduzir as falhas e agregar valor.
Para isso, a primeira etapa é realizar o levantamento dos processos organizacionais que, basicamente, 
consiste em levantar a quantidade de processos e, posteriormente, identificar quais são a partir de 
técnicas, como entrevistas, observação direta, dentre outras.
Após esse levantamento das informações do funcionamento propriamente dito dos processos é reali-
zada a modelagem dos processos, que nada mais é que a representação dos negócios da empresa de 
forma escrita ou gráfica conforme o nível de detalhamento desejado.
Por fim, abordou-se as principais diferenças das características das representações gráficas denomi-
nadas de diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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GLOSSÁRIOBPM (Business Process Modeling): é a representação do modelo de negócios de uma organização.
BPM CBOK: é um guia para gerenciamento de processos de negócios que reúne o conhecimento funda-
mental aos profissionais que atuam na área de gestão de processos.
Checklist: lista de verificação de tarefas a serem cumpridas.
Elicitação: procedimento utilizado para extrair informações sobre processos dos executores ou partici-
pantes das atividades ou tarefas.
Estado AS-IS de um processo: estado atual de um processo.
Estado TO-BE de um processo: estado futuro de um processo.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
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REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios. 1. ed. 2013. 453 p. v. 3. 
Disponível em: https://bit.ly/2L7j8dR Acesso em: 11 nov. 2019.
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócio. 
Rio de Janeiro: Elservier, 2016.
BRACONI, Joana. Descrevendo os processos de sua organização. In: VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo 
Barbará de (orgs.). Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN. São Paulo: 
Atlas, 2013.
BROCKE, Jan vom. Manual de BPM: Gestão de processos de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
E-book. ISBN 9788582600665.
ROCHA, Henrique Martins; BARRETO, Jeanine dos Santos; AFFONSO, Ligia Maria Fonseca. Mapeamento 
e modelagem de processos. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
https://bit.ly/2L7j8dR
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Unidade 3 Análise e modelagem de processos (BPM) 
Objetivos de aprendizagem:
• Descrever os conceitos básicos inerentes da análise e modelagem de processos para facilitar a 
compreensão sobre a terminologia utilizada;
• Compreender as fases do ciclo de BPM, bem como, as características de cada uma delas;
• Descrever os elementos básicos, processos e armadilhas comuns no planejamento do BPM.
Tópicos de estudo:
• Os aspectos da análise e modelagem de processos;
• Ciclo de BPM;
• O planejamento do BPM.
Iniciando os estudos:
É inegável que os processos organizacionais são estruturas fundamentais para a oferta de produtos ou 
serviços. No entanto, a competitividade do mercado exige sempre um aprimoramento desses processos 
para garantir a satisfação do cliente final.
Esse aprimoramento pode ser obtido através da modelagem de processos de negócios, porém, adentrar 
nesse requer uma compreensão das terminologias específicas e elementos que a compõem.
Além disso, em um passo mais adiante nesse universo, você conhecerá o ciclo de vida do BPM para 
compreender sua estrutura em detalhes e sua importância nos processos organizacionais.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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1 OS ASPECTOS DA ANÁLISE E 
MODELAGEM DE PROCESSOS
Entende-se por análise e modelagem de processos as atividades voltadas para o levantamento, identifi-
cação, compreensão, desenho e documentação dos processos.
Para tal fim, é necessário a compreensão de terminologias específicas que percorrem os processos orga-
nizacionais sob três perspectivas: gerenciamento de processos de negócios, modelagem de processos 
de negócios e automação de processos de negócios.
1.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Esse primeiro grupo incorpora as competências gerenciais de um negócio para o entendimento sobre o 
BPM, cujo objetivo é dar uma vantagem competitiva por meio da flexibilidade, qualidade e eficiência que 
proporciona aos processos.
Figura 1 - BPM.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
41
Segundo o ABPMP (2013), o BPM é definido como:
Gerenciamento de processos de negócios, BPM (Business Process Management), é uma disciplina 
gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessi-
dades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, obje-
tivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, 
desenhar, implementar e gerenciar o desempenho, transformar e estabelecer a governança de 
processos (ABPMP, 2013).
Aprofunde-se
Título: Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/a-yvIzbqqw0
1.2 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Entende-se por modelagem de processos de negócios um conjunto de atividades envolvidas na criação 
de processos completos e precisos sobre o funcionamento de um negócio. Para o seu desenvolvimento 
são exigidas técnicas e habilidades com o intuito de gerenciar os negócios, uma vez que são criadas 
rotinas de atividades observadas na realidade.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Automação de processos para quê?
https://youtu.be/a-yvIzbqqw0
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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1.3 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS
A automação de processos é um objetivo das organizações para tornar seus processos mais robustos e 
eficientes por meio de ferramentas e softwares para alcançar os objetivos e metas traçadas pela organização.
Já abordadas essas perspectivas, você conhecerá a seguir as principais terminologias e sua conceituação 
no quadro 1.
Terminologias Conceitos
Metodologia Etapas a serem seguidas em um projeto ou atividade. 
Métodos Procedimento para realizar a atividade.
Técnicas Conjunto de métodos ou práticas da modelagem de processos. 
Modelos Forma de representação da realidade. 
Ferramentas tecnológicas Softwares de apoio ao gerenciamento de processos que objetivam auxiliar um ou mais usuários 
de uma empresa. 
2. COMPONENTES DO BPM
É inegável os benefícios que o BPM proporciona a uma organização, vistos até aqui, ao conhecer os 
processos existentes em uma organização para garantir o funcionamento dos processos organizacionais 
e eliminar falhas, por exemplo. Contudo, mesmo que haja procedimentos para alcançar esses objetivos 
descritos, muitas vezes ao implementá-lo nem todos são alcançados devido à falta de um bom planeja-
mento e direcionamento das ações.
Assim, você se aprofundará nesse tópico acerca dos elementos sob a perspectiva dos processos de 
negócios, da modelagem de processos de negócios e da automação de processos, além das armadilhas 
que impedem alcançar os objetivos do BPM.
2.1 ELEMENTOS DO BPM
Você já conheceu alguns elementos do modelo de negócio do BPM na hierarquização do processo orga-
nizacional. Que tal recordá-los antes de você conhecer outros elementos necessários no BPM?
Quadro 1 - Principais terminologias utilizadas na análise 
e modelagem de processos organizacionais.
Fonte: elaborado pelo autor.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Principais elementos do BPM já abordados
Os elementos do BPM são: 
Macroprocesso É um processo que tem grande impacto no funcionamento de uma organização.
Processo O processo é um conjunto de tarefas interligadas para alcançar um objetivo específico. 
Subprocesso Divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Atividades É um conjunto de operações que acontecem dentro de um subprocesso ou processo. 
Tarefas É um conjunto de trabalhos mais detalhado das atividades a serem executadas, com rotinas e prazos determinados.
Agora que já recordou quais os elementos do BPM abordados, que tal conhecer os outros importantes 
elementos do BPM? São eles:
• Formulário: é um conjunto de tarefas agrupadas dentro de uma atividade. É importante 
destacar que uma atividade pode conter vários formulários.
• Cenário: é a representação das modalidades de execução de uma tarefa. Por exemplo: comu-
nicar ao cliente. Essa tarefa poderá ser realizada por distintos cenários, tais como: telefone, 
carta, pessoalmente.
• Passo: é a indicação da decomposição de uma tarefa em umnível máximo necessário para 
executar um trabalho.
• Instância: é cada execução de um processo, logo, todas as execuções geram instâncias.
• Caso: é uma instância com características específicas de produzir e entregar um resultado exclusivo.
Infográfico 1 - Elementos do BPM.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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• Atores: são pessoas, cargos ou funções que executam as atividades contidas em um fluxo 
de processos que possuam a capacidade de discernir entre “o que, onde, quando, por que, 
como e por quem fazer” (ABPMP, 2013).
Sob uma perspectiva da modelagem de processos, é importante ter em mente que a modelagem de 
processos de negócios procura criar por meio de um conjunto de atividades, processos completos e 
mais precisos sobre o funcionamento de negócio.
Dessa forma, faz parte dessa perspectiva os seguintes elementos:
• Modelo: representação da realidade externa vista pelas pessoas ou de objetos reais.
• Notação para modelagem de processos: trata-se de uma linguagem específica com regras e 
normas para se aplicar um sistema de modelagem de processos de negócios.
Aprofunde-se
Título: Modelagem de Processos - Notações
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/QN0Fv5L-0i8
Figura 2 - Desenho de processo.
https://youtu.be/QN0Fv5L-0i8
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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• Desenho de processo: é uma atividade que identifica e mapeia os resultados esperados para 
uma operação.
Por fim, sob uma visão de automação de processos é comum encontrar softwares de workflow, customi-
zados ou não para uma necessidade organizacional, que buscam o desenvolvimento, gerenciamento e 
otimização de processos.
Reflita
Seria possível uma empresa que adota o workflow alcançar os objetivos de melhoria dos 
negócios, mesmo que não corrija seus processos ruins ou confusos que geram perdas 
com o retrabalho?
Aprofunde-se
Título: Desafios comuns em um projeto de BPM
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/TjIP41ubyTA
Figura 3 - Workflow.
https://youtu.be/TjIP41ubyTA
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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2.2 ARMADILHAS NO PLANEJAMENTO DO BPM
As armadilhas no planejamento do BPM são eventos que impedem a sua implementação, logo, é reco-
mendado conhecê-los para se precaver contra esses desafios mais comuns.
Veja a seguir as armadilhas mais comuns:
• Falhas de comunicação
É uma das armadilhas mais comuns no BPM por envolver pessoas que se tornam, na maioria das vezes, 
resistentes a mudanças por insegurança, por exemplo, quando negligenciadas. Assim, é importante 
compartilhar as informações sobre planejamento e benefícios com os atores envolvidos para motivar 
essa filosofia de trabalho.
• Monitoramento deficiente dos processos
A deficiência no monitoramento dos processos é percebida quando a avaliação do desempenho é 
voltada para apenas uma área, ao invés dos resultados gerais do processo.
Dessa forma, perceba que o monitoramento dos processos por meio de indicadores tem um desem-
penho pontual e muitas vezes não vinculados à estratégia.
• Visão minimalista
É uma armadilha em que o profissional enxerga seu processo de forma isolada, sem pensar no todo, na 
integração de todos os setores. Essa armadilha é identificada a partir de características como: procura 
por culpados, atribuições e responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas exclusivamente 
a um setor, dificuldade de entender o cliente, dentre outros.
• Deficiência na mensuração dos resultados financeiros
É um fator complicador por não justificar o investimento no BPM para a alta administração a partir de 
ganhos financeiros obtidos com a sua implementação.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Assista
Acesse na plataforma o vídeo: O combate às armadilhas do BPM.
3. CICLO DE VIDA BPM
Entende-se por Ciclo de Vida BPM uma cadeia de atividades que objetiva analisar os processos para 
verificar o alinhamento com a estratégia da empresa e refiná-los ao ponto de entregar um maior valor 
percebido ao cliente.
Figura 4 - Resultado da deficiência na mensuração dos 
resultados financeiros.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Modelagem
Design
Otimização
Monitoramento Execução
Business Process
Management
BPM
De acordo com o ABPMP (2013), o ciclo de vida usual do BPM é composto por seis fases. São elas: plane-
jamento; análise; desenho; implantação; monitoramento e controle; e refinamento.
1) Planejamento
Na primeira fase do ciclo BPM, procura-se compreender como os processos organizacionais funcionam, 
para então identificar se estão alinhados com a sua estratégia e a proposta de valor.
Para isso, como você já sabe, aplica-se a estratégia de classificação dos processos em: processos primá-
rios ou de negócios, processos de suporte ou apoio e processos gerenciais, lembra-se?!
Todo esse trabalho é justificado para se preparar para a próxima fase, a análise de processos.
Figura 5 - Ciclo de vida BPM.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Aprofunde-se
Título: Planejamento de Projeto de BPM
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/SByh5Jvjjck
2) Análise de processos
Com todo o levantamento na fase anterior completa, é a hora de você realizar uma análise detalhada 
dos processos para compreender não só cada processo da organização, mas como eles são executados.
O resultado esperado com essa análise é obter um conhecimento sobre cada uma das atividades ou 
tarefas, sob uma perspectiva dos objetivos e metas macros da organização. Dessa forma, você saberá o 
que acontece com cada processo e o que ele entrega por meio da avaliação da funcionalidade e resul-
tados de cada um, mensuração de recursos e como são aplicados, estratégia e metas, dentre outros.
3) Desenho de processos
Quando um assunto é muito extenso ou complexo, a melhor explicação muitas vezes é usar a linguagem 
visual: não entendeu? Desenhe!
Essa ideia é o que esta fase do ciclo de vida do BPM propõe através da esquematização da documen-
tação a um nível de detalhes que permita otimizar seus processos, já que essa riqueza de detalhes 
facilita a identificação de como as atividades acontecem, suas falhas e o que pode ser melhorado com o 
objetivo de reduzir etapas e o seu tempo de execução, por exemplo.
Veja a seguir no diagrama 1:
Requisitos
de desenho
Identificação de
resultados
esperados pela
mudança
Identificação,
análise e
avaliação
de regras
Web services,
módulos e
interface com
legado
Modelos de
dados e de
negócios
Regras
Desenho iterativo
usando ferramentas
de simulação
Revisão processo atual
- Modelo “AS-IS”
Identificação de
objetivos do projeto
Identificação de
regras que precisam
ser alteradas
Construção de 
interfaces, banco de 
dados, web services 
e geração de 
aplicações
Diagrama 1 – Desenho de processo.
Fonte: ABPMP (2013, p. 161).
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https://youtu.be/SByh5Jvjjck
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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Portanto, o desenho do processo é a forma mais eficiente de redesenhar um processo para torná-lo 
mais eficiente.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Requisitos de desenho, o que esse digrama representa.
4) Implantação dos processos
É justamente nessa fase que tudo o que foi analisado e planejado nas fases anteriores do ciclo de vida 
do BPM é colocado em prática. Ou seja, todas as mudanças propostas são implementadas.
Para isso, é preciso, primeiramente, conscientizar as pessoas envolvidas sobre a necessidade da 
mudança, explicando o porquê e o que muda, por meio de um trabalho de comunicação e treinamento 
para se alcançar o sucesso da implantação.
Além disso, é importante envolver diferentes níveis gerenciais para o sucesso da implantação das 
mudanças, umavez que se trata de um procedimento de redução de tarefas.
5) Monitoramento e controle de processos
A fase de monitoramento e controle de processos garante que os processos, colocados em prática na 
fase anterior, estejam sendo executados em conformidade com o que foi planejado a partir de indi-
cadores de desempenho. Assim, esses indicadores são responsáveis por informar o andamento e a 
evolução de tudo o que foi implantado.
Veja a seguir alguns exemplos de indicadores de desempenho que podem ser utilizados nessa fase para 
monitorar e garantir os resultados esperados:
• Qualidade da execução para garantir uma entrega satisfatória;
• Tempo de conclusão de cada processo.
Nos casos em que sejam identificados desvios na execução é necessário implementar um plano de ação 
para corrigir esses desvios.
6) Refinamento de processos
Nesta última fase do ciclo BPM, todos os pontos de melhoria identificados durante a fase de monitora-
mento precisam ser reavaliados, redesenhados e reimplementados para uma melhoria nos negócios 
organizacionais.
Por se tratar da evolução dos negócios da organização, perceba que as atividades dessa fase são contí-
nuas e permanentes para alcançar a excelência operacional, reduzindo custos e aumentando a agilidade.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
51
Aprofunde-se
Título: Aprenda definitivamente todas as fases do Ciclo BPM
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/W93Io6MHc5s 
https://youtu.be/W93Io6MHc5s
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo dessa unidade, você aprendeu que o universo da análise e modelagem de processos requer 
uma prévia compreensão sobre elementos que o compõe a partir de três perspectivas que objetivam o 
gerenciamento, a modelagem e a automação.
Ademais, você conheceu as principais armadilhas que impedem o sucesso da implementação do BPM 
e por fim, em detalhes, o conjunto de atividades que formam o ciclo de vida do BPM, que vão desde 
o planejamento, perpassando pela execução, monitoramento e refinamento das atividades de uma 
empresa, visando a otimização dos processos.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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GLOSSÁRIO
BPM (Business Process Model): uma das principais ferramentas utilizadas na modelagem de negócios.
Workflow: é um software especializado para o desenvolvimento, gerenciamento e otimização de 
processos.
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
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REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios. 1. ed. 2013. 453 p. v. 3. 
Disponível em: https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portu-
guese.pdf Acesso em: 11 nov. 2019.
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócio. 
Rio de Janeiro: Elservier, 2016.
BROCKE, Jan vom. Manual de BPM: Gestão de processos de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
E-book. ISBN 9788582600665.
CAMPOS, Andre L. N. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
Modelagem de processos de negócio | Unidade 4 - Modelos de notação
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Unidade 4 Modelos de notação 
Objetivos de aprendizagem:
• Apresentar sobre o tema modelagem de processos e os fundamentos da análise;
• Compreender e avaliar a ferramenta fluxograma e sua funcionalidade nas empresas;
• Descrever de forma geral as principais formas de modelagem de processos – BPMN, EPC, UML 
e IDEF.
Tópicos de estudo:
• Metodologia de modelagem;
• Fluxograma;
• Técnicas de modelagem de processos.
Iniciando os estudos:
Até aqui, você já deve estar convencido que a modelagem viabiliza o cumprimento da missão organiza-
cional e das estratégias necessárias para alcançar o sucesso de uma empresa em seu ramo de atuação.
Contudo, não basta só o conhecimento sobre a modelagem dos processos de negócios, mas de metodo-
logias, técnicas e ferramentas para alcançar os objetivos traçados.
Nesse contexto, você conhecerá a importância da metodologia no processo de modelagem, bem como as 
técnicas e ferramentas que contribuem para alcançar os objetivos propostos.
Bons estudos!
Modelagem de processos de negócio | Unidade 4 - Modelos de notação
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1 METODOLOGIA DE MODELAGEM
A metodologia desempenha um papel crucial nas ações geradas pela modelagem de processos de negó-
cios, seja para a melhoria da gestão de processos, entendimento, aprendizado e/ou documentação ao 
representar, através de diagramas, um modelo de processos.
Em outras palavras, o objeto e seu comportamento representado por um modelo, construído a partir 
de observações e estudos do mundo real, são desenhados logicamente por uma estrutura e funciona-
lidade de negócios, demonstrando as relações entre os processos, subprocessos e atividades em um 
fluxo natural. Com isso, espera-se que surjam indicações da necessidade de ajustes visando melhorar o 
produto ou serviço a ser entregue dentro dos requisitos, premissas e padrões preestabelecidos.
Não obstante de um ou mais objetivos almejados para a modelagem, o certo é que a metodologia dire-
cione os esforços para todo o trabalho a ser feito, desde o levantamento e análise do estado atual 
(AS-IS), perpassando pela idealização do melhor cenário (SHOULD-BE) até a proposição da imple-
mentação mais adequada (TO-BE).
No entanto, segundo Oliveira e Almeida Neto (2013), essa fluidez de um estado para outro de fato não 
é simples, pois haverá contradições sobre a melhor ou a forma correta de uma pessoa executar os 
processos. Cabe, nesse caso, encarar de forma construtiva para demonstrar a real necessidade sobre o 
que realmente deve acontecer.
Veja um exemplo prático da aplicação da metodologia.
Figura 1 - Representação gráfica dos processos.
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Suponha uma ação de melhoria contínua para reduzir custos em um setor de produção. Nesse objetivo 
proposto, o papel da metodologia é direcionar os recursos de forma a alcançar o objetivo traçado, ou seja, 
a redução de custos através da melhoria contínua e, para isso, pode-se aplicar, por exemplo, o ciclo PDCA.
Aprofunde-se
Título: Vídeo aula Ciclo PDCA
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/2MLmqQaLAFk
Após o levantamento das informações através do mapeamento, a próxima etapa é escolher uma técnica 
para a modelagem de processos (IDEF0, UML, IDEF, BPMN etc.) e selecionar uma ferramenta de mode-
lagem e/ou análise de processos, como o Bizagi Modeler ou Visio, temas em que você se aprofundará 
nos próximos tópicos dessa unidade para representar o fluxo de processo.
O resultado será uma representação de um processo por diagramas, não só para identificar, mas, 
também, para você tratar as falhas de um processo, já que a narrativa proporciona uma falta de estrutu-
ração, além de omissões, redundâncias e ambiguidades.
Fluxograma 1 - Ciclo do processo de mapeamento.
Fonte: adaptado de Oliveira e Almeida Neto (2013).
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1.1 MATURIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO 
PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Outro ponto relevante que merece destaque é a maturidade de uma organização voltada para a gestão 
de processos. Esse aspecto tem um papel significativo não só na aplicação da metodologia, mas, também, 
na modelagem como um todo, pois a evolução de uma cultura de gestão por processos na empresa faci-
lita a automação dos processos.
Com isso, acredita-se que haja uma conscientização e engajamento das pessoas sobre o propósito da 
modelagem e, mesmo assim, enganos na modelagem de processos são inerentes, segundo Pozza (2008) 
ao nos alertarque:
• No mapeamento de todos os processos em detalhes, é comum esquecer o objetivo final da 
modelagem;
• No mapeamento dos processos sem determinar o que será medido nos resultados;
• Na adoção de fluxogramas e informações de uma modelagem de uma outra empresa que 
funcionou perfeitamente.
Aprofunde-se
Título: 5 erros comuns na modelagem de processos
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/EkU6QFlgiIw
A partir dessas falhas, é possível identificar pontos-chave para o sucesso da modelagem de processos 
organizacionais que, novamente, Pozza (2008) destaca que são: criação de valor para o cliente no 
processo; engajamento do pessoal durante a modelagem de processo, indicando quais os problemas 
e quais as possíveis soluções; e, por fim, mapeamento das ferramentas, habilidades, competências e 
informações que determinem quais valores são criados para os clientes do processo.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Até onde modelar?
https://youtu.be/EkU6QFlgiIw
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2 FLUXOGRAMA
Em meio à modelagem de processos de negócios, agora você conhecerá uma técnica de simples apli-
cação que permite representar graficamente operações, decisões e recursos, materiais ou serviços 
envolvidos em um processo através de símbolos geométricos interconectados e padronizados chamada 
de fluxograma.
Assim, um fluxograma é utilizado quando se busca compreender as etapas de um processo após o seu 
mapeamento, representando-as graficamente a fim de analisar seu funcionamento e o valor criado para 
a organização.
Por sua facilidade de representação dos elementos, essa ferramenta tem sido utilizada por décadas, 
tendo sido aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas (ABPMP, 2013).
2.1 SÍMBOLOS DE UM FLUXOGRAMA
Para ilustrar as etapas de um processo, o fluxograma se utiliza de inúmeros símbolos para representar 
ações e tomadas de decisão em seu processo.
Infográfico 1 - O fluxograma.
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Porém, pode-se deparar com outros símbolos como:
Ademais, o CBOK (ABPMP, 2013) traz outras características como o uso ou não de raias e um conjunto 
central simples de símbolos.
Aprofunde-se
Título: Gestão de processos – Aula 07 (fluxograma)
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/7Nio7MiHKTw
Figura 2 - Símbolos de fluxograma.
Fonte: adaptado de https://www.gradusct.com.br/fluxograma/. 
Acesso em: 20 out. 2019.
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https://youtu.be/7Nio7MiHKTw
https://www.gradusct.com.br/fluxograma/
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Fluxograma 2 - Processos simples.
Fonte: elaborado pelo autor.
2.2 TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Basicamente, você irá se deparar com quatro tipos de fluxograma: diagrama de blocos, fluxograma 
simples, fluxograma linear e fluxograma funcional.
2.2.1 DIAGRAMA DE BLOCOS
Com o objetivo de representar um sequenciamento de processos sem pontos de tomada de decisão, 
esse tipo de fluxograma objetiva representar um macroprocesso de forma geral.
2.2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS SIMPLES
Semelhante ao diagrama de blocos, difere-se esse tipo de fluxograma por conter pontos de decisão.
Diagrama 1 - diagrama de blocos.
Fonte: elaborado pelo autor.
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2.2.3 FLUXOGRAMA LINEAR
Com um nível de complexidade maior, o fluxograma linear permite identificar etapas desnecessárias que 
causem retrabalho e redundâncias, uma vez que exibe a sequência de trabalho não apenas de uma área.
2.2.4 FLUXOGRAMA FUNCIONAL
Nesse último tipo de fluxograma, o fluxo de processos engloba não apenas o fluxo de processos, mas, 
também, os atores envolvidos em cada etapa, suas responsabilidades e suas relações com outro grupo.
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Figura 3 - Representação do fluxograma linear e fluxograma funcional.
Fonte: adaptado de https://projetobatente.com.br/o-que-e-fluxograma-e-organograma/. 
Acesso em: 20 out. 2019.
https://projetobatente.com.br/o-que-e-fluxograma-e-organograma/
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Após o estudo dos tipos de fluxograma, você deve ter percebido que eles variam conforme sua comple-
xidade e finalidade.
Reflita
Um processo que foi remodelado utilizando a ferramenta fluxograma, pode se tornar 
mais efetivo ou eficiente? Existem forças ou franquezas?
Aprofunde-se
Título: Elaboração de fluxograma de processos
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/k7AgUN0SYDk
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Aplicação do fluxograma
3 TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Além do fluxograma, existem outras técnicas de modelagem de processos de negócios que você conhe-
cerá nesse tópico. São elas: IDEF, EPC, UML e BPMN.
Essas técnicas podem ser definidas por notações, conforme o CBOK (ABPMP, 2013, p. 77): “notação é um 
conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos”.
3.1 IDEF
Originado por iniciativa do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD), o IDEF é uma técnica e 
notação que foi desenvolvida para permitir a modelagem de requisitos para sistemas de informação em 
ambientes de manufatura, mas aceita qualquer nível de modelagem de atividades.
https://youtu.be/k7AgUN0SYDk
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Essa notação emprega um conjunto simples de símbolos (caixas, setas etc.) para descrever um processo 
de forma detalhada, precisa e clara, cujo objetivo é entender ou descrever de forma completa um 
processo, mesmo que seja complexo.
Como desvantagem, o IDEF visualmente é pouco amigável por ser constituído principalmente de caixas 
e setas, conforme o exemplo a seguir:
3.2 EPC
Desenvolvido pelo Institute for information e SAP, o Event-driven Process Chain (EPC) é uma das técnicas 
mais difundidas voltadas para modelagem de processos essenciais, baseada nos fluxos de atividades e 
eventos e suas relações de dependência.
Para o mapeamento dos processos de negócio, o EPC conta com um conjunto de objetos, segundo 
Oliveira e Almeida Neto (2013), descritos a seguir:
1) Funções: são atividades que representam uma unidade de trabalho de qualquer dimensão.
Diagrama: funções.
Figura 4 - Exemplo da representação IDEF.
Fonte: adaptado de CBOK (ABPMP, 2013).
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2) Eventos: têm a função de associar sequência/dependência das funções anteriores e posteriores 
de execução de uma atividade.
Diagrama: evento.
3) Conectores: atuam como um elo entre os eventos e as funções para definir o controle do fluxo 
sob os aspectos lógicos e de decisões.
Essas regras de sequência do fluxo podem ser: Л(e), XOR (OU exclusivo) e V(ou).
Diagrama: conectores E, OU exclusivo e OU.
4) Controle do fluxo: é utilizado para ligar eventos, funções e conectores indicando o caminho 
que o fluxo deve seguir a partir das determinações impostas pelas regras ou lógica definida no 
modelo mapeado.
Diagrama: controle do fluxo.
5) Caminho de processo: trata-se de um link entre diferentes processos.
Diagrama: caminho de processo.
3.3 UML
A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem constituída por padrões de técnicas e notações 
utilizadas para análise e desenho de sistemas de processos de negócios.
Apesar de seu viés para a engenharia de software, a UML traz uma fácil compreensão, tanto técnica 
quanto do analista de negócios, devido ao seu conjunto de símbolos padronizados que descrevem dife-
rentes tipos de informação conforme o tipo de modelo.
Essa notação, em geral, é aplicada no desenvolvimento de casos de uso, descrição de requisitos de 
sistema de informação, detalhamento dos fluxos de processos de um negócio e captura ou desenho de 
estruturas de dados.
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3.3.1 ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA UML
Para apoiar a modelagem de processos, os diagramas da UML são organizados em diferentes conjuntos, 
como você verá a seguir:
• Modelagem de estruturas: são seis diagramas ao todo que objetivam representar a classe, 
componentes, objetos, estrutura de composição, desdobramento e pacote.
• Modelagem de comportamento: esse conjunto de modelagem formado por sete diagramas 
é subdividido em dois grupos: o de comportamento e o de interação entre componentes ou 
pessoas. A modelagem de comportamento é composta por três diagramas para representar 
atividade, caso de uso e estado da máquina. Já a modelagem de interação entre componentes 
ou pessoas, possui quatro diagramas que representam sequência, visão global da interação, 
de comunicação e de controle de tempo.
Aprofunde-se
Título: Introdução à UML - Unified Modeling Language
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/C3xYBT3o_5k
Figura 5 - Casos de uso.
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3.4 BPMN
Esta técnica e notação tem conquistado cada dia mais espaço no universo da modelagem de negócios 
devido à robustez dos símbolos para descrever claramente um fluxo de atividade e a ordem de precedência.
Sua representação divide o modelo em várias linhas paralelas, conhecidas como raias, para separar o 
papel de cada ator na realização de um trabalho. Veja a exemplificação a seguir:
Dentre as empresas que adotam essa notação temos: Boeing, Borland, IBM, Unisys, SAP, entre outras.
Figura 7 - Exemplo da notação BPMN.
Fonte: CBOK (ABPMP, 2013).
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Figura 6 - BPMN.
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Aprofunde-se
Título: Notações BPMN x EPC
Acesso em: 30/10/19.
Disponível em: https://youtu.be/1E5MH6PmLoQ
3.5 FERRAMENTAS DE MODELAGEM
As ferramentas de modelagem são softwares freeware ou pagos, de forma geral, em certos módulos de 
gestão de processos que auxiliam no processo de modelagem ao facilitarem o desenho, análise, simu-
lação de processos, documentação, execução e otimização de processos.
Algumas das ferramentas mais conhecidas são: Visio, Bizagi, Star UML, Visual-Paradigm, MagicDraw, 
Heflo, entre outras.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Vamos aplicar uma técnica de modelagem no Visio?
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta unidade, você conheceu outros elementos necessários à modelagem de processos 
– metodologia, técnicas e ferramentas de modelagem – para que o modelo gerado em ações de 
melhoria da gestão de processos flua com naturalidade.
Nessa busca por melhorias dos processos, você identificou que a metodologia é responsável por dire-
cionar os esforços de análise do AS-IS até alcançar a proposição mais adequada no estado TO-BE. Essa 
idealização e transição de/para dos processos, no entanto, requer uma técnica mais simples, como um 
fluxograma ou técnicas e notações mais robustas, como IDEF, UML, EPC e BPMN para identificar e tratar 
as armadilhas inerentes da comunicação humana através de representações gráficas.
Por fim, você conheceu ainda a necessidade de uma ferramenta tecnológica para colocar em prática as 
técnicas de modelagem, como o Visio, Star UML, MagicDraw etc.
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GLOSSÁRIO
BPMN (Business Process Management Notation): notação de processos organizacionais de negócios 
mais difundida.
EPC (Event-driven Process Chain – Cadeia de Processos Orientada por Eventos): é uma técnica 
voltada para modelagem de processos essenciais baseada nos fluxos de atividades e eventos e suas 
relações de dependência.
IDEF (Integration Definition Methods): é uma técnica utilizada na modelagem que foi desenvolvida 
para permitir a modelagem de requisitos para sistemas de informação em ambientes de manufatura.
UML (Unified Modeling Language): é uma linguagem constituída por padrões de técnicas e notações 
utilizadas para análise e desenho de sistemas de processos de negócios.
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REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios. 1. ed. 2013. 453 p. v. 3. 
Disponível em: https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portu-
guese.pdf Acesso em: 11 nov. 2019.
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócio. 
Rio de Janeiro: Elservier, 2016.
BRACONI, Joana. Descrevendo os processos de sua organização. In: VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo Barbará 
de (orgs.). Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.
BROCKE, Jan vom. Manual de BPM: Gestão de processos de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
E-book. ISBN 9788582600665.
CAMPOS, Andre L. N. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
GRADUS. Conheça o fluxograma como ferramenta de melhoria. Disponível em: https://www.gradusct.
com.br/fluxograma/. Acesso em: 20 out. 2019.
POZZA, Daniel O. Desmistificando o Mapeamento de Processos, 2008. Disponível em: http://www.
qualytool.com/dowloads/artigos/desmistificando_o_mapeamento_de_processos.pdf Acesso em: 20 out. 2019.
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
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https://www.gradusct.com.br/fluxograma/
https://www.gradusct.com.br/fluxograma/
http://www.qualytool.com/dowloads/artigos/desmistificando_o_mapeamento_de_processos.pdf
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Modelagem de processos de negócio | Unidade 5 - Business Process Modeling Notation - BPMN
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Unidade 5 Business Process Modeling Notation - BPMN 
Objetivos de aprendizagem:
• Apresentar como a técnica BPMN é aplicada na análise e estrutura de processos de negócios;
• Descrever os elementos da técnica BPMN e os fundamentos da atividade de análise;
• Avaliar o mecanismo de extensão do BPMN e extensões gráficas.
Tópicos de estudo:
• Análise e estrutura de processo de negócio utilizando BPMN;
• Técnicas do BPMN;
• Extensões do BPMN.
Iniciando os estudos:
A adoção da Notação para a Modelagem de Processos de Negócios (BPMN) estabelece um padrão para 
representar detalhadamente os processos de negócios por meio de símbolos e regras.
Talvez seja por isso que essa notação seja a mais aceita pelas empresas não só para modelar os processos 
de negócios como também para automatizá-los.
Nesse contexto, você conhecerá como se analisa e estrutura um processo a partir da notação BPMN, bem 
como seus elementos e extensões para representar um processo graficamente.
Bons estudos!
Modelagem de processos de negócio | Unidade 5 - Business Process Modeling Notation - BPMN
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1 ANÁLISE E ESTRUTURA DE PROCESSO DE 
NEGÓCIO UTILIZANDO BPMN
Para que você faça uma análise de um processo de negócio, é necessário primeiramente um mapea-
mento detalhado do estado atual dos processos baseado no escopo dos processos, ou seja, do AS-IS, 
para criar um entendimento comum sobre os processos, das pessoas envolvidas e como eles cumprem 
o objetivo organizacional (ABPMP, 2013).
A partir dessas informações levantadas, como você já sabe, por meio de uma ou mais técnicas de 
pesquisa, observação e entrevista com os participantes, por exemplo, definem-se os processos priori-
tários com base nos impactos na estratégia do negócio, na rentabilidade das operações dentre outras 
variáveis, para que, então, inicie-se a análise do processo de negócio.
Uma forma usual de se priorizar os processos para análise, segundo o CBOK (ABPMP, 2013), é por meio 
da aplicação da ferramenta matriz de importância x urgência, conforme diagrama 1.
P1
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P10
P2
P3
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Alto
Alto
Baixo
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Importância