UMA INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

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UMA INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA DE MANUFATURA
Material preliminar, parte integrante do livro Produção e serviços: reflexões e conceitos de Ricardo Sarmento Costa e Eduardo Galvão Moura Jardim, Editora Atlas, 2015, 1º edição
	
1.1. A produção como fonte de vantagens competitivas
O artigo elucida que a gestão estratégica de chão de fábrica é fundamental para o crescimento de qualquer empresa a longo prazo principalmente no mundo globalizado atual onde a competitividade aumenta de forma exponencial. Assim, para uma ação alavancar uma empresa, esta tem que passar pela dimensão primária da geração de valor de um produto: fabricação, venda, distribuição ou armazenagem. 
No período da Revolução Industrial os processos fabris eram o centro das discussões gerenciais, já que era necessário produzir e vender o máximo possível. Já nos anos 60, as funções de marketing ganharam destaque por causa do aumento da competitividade e pela relação demanda/capacidade. Na década seguinte, pela recessão, é realçado a área de finanças. Após o aumento da concorrência mundial a função de produção volta a ser considerada.
Como a competição se torna global e ultracompetitiva, o preço, os prazos e qual qualidade fabricar também se tornam e, assim, passam a não fazer mais parte do controle do gestor. Com isso, o foco da gestão da produção volta a ser questões relacionadas à eficiência do processo e à redução de custos. Portanto, a produção voltou a fazer parte das estratégias corporativas. Essa mudança foi percebida no Brasil apenas nas grandes empresas uma vez que nas pequenas e médias, a produção ainda é reativa. A questão que fica é: por que não é dado a produção o valor que merece?
1.2. Fatores de competitividade e estratégias de competição
É essencial entender como o chão-de-fábrica pode contribuir para o sucesso da empresa. O ponto de partida é analisar o mercado. Assim, é necessário entender os fatores considerados pelo consumidor na escolha de um produto em detrimento de outro. Alguns exemplos desses fatores são: o preço, a qualidade do produto e as condições de pagamento. 
A decisão de compra do cliente é influenciada pelos fatores de competitividade sendo que isso varia de acordo com cada tipo de negócio e/ou público-alvo. Esses fatores podem ser classificados como ganhadores ou qualificadores. Os ganhadores são aqueles pelos quais um cliente vai escolher uma marca em detrimento da outra, enquanto os qualificadores são aqueles que qualificarão a marca frente aos seus concorrentes.
Após a identificação dos fatores deve- se definir o tipo de estratégia de competição para conquistar o mercado: focada ou onidirecional. A estratégia focada é aquela que a empresa escolhe um ou mais fatores ganhadores para focar enquanto a estratégia onidirecional a empresa busca superar seus concorrentes em todos os fatores.
1.3. Objetivos Estratégicos da Produção
Antes de adotar uma estratégia de produção é necessário realizar uma análise de como a produção pode colaborar para a melhoria dos fatores de competitividade. Os cinco fatores de competividade que são potencializáveis pela produção são: preço, qualidade, rapidez na entrega, confiabilidade e flexibilidade. E, quanto à flexibiidade, esta pode ser classificada como flexibilidade de produto, de “mix” (capacidade de mudar a variedade do produto), de volume e de entrega. 
"Rapidez, pontualidade e velocidade de mudança, nas quatro categorias de flexibilidade (...) são as novas armas estratégicas de competição.”. Desse modo, a redução de tempos surge como estratégia para abrir e consolidar mercados e reduzir custo ao oferecer uma linha de produtos diversificada com inovações constantes.
1.4. Estratégia da Produção
A definição da estratégia de produção ocorre por meio de um roteiro estruturado de decisões que são tomadas para direcionar a atividade do chão-de-fábrica para a performance desejada. Os autores da área sugerem estratégias focadas em poucos e claros objetivos e seleção de poucos produtos ou serviços, utilizando tecnologias e gestão adequadas às características do negócio.
E as decisões podem ser divididas em: hardware (decisões estruturais relacionadas aos aspectos físicos, tais como instalações, máquinas, dentre outros); peopleware (decisões organizacionais, com foco nos recursos humanos) e software (decisões relacionadas aos sistemas de programação e controle de materiais). As escolhas de software fazem parte de um planejamento de menor prazo, apoiadas por metodologias Lean, ToC, CIM etc.
1.5. O papel estratégico das decisões de curto prazo
O conteúdo estratégico das decisões de curto prazo é frequentemente negligenciado mesmo que existam evidências que comprovem a importância dos softwares de gestão. Isso acontece porque julgam essas decisões como operacionais ou por avaliar que o “software” de gestão é uma atividade “meio” e não uma atividade “fim”. Além disso, é de suma importância que a gestão do fluxo, da capacidade, de materiais, de atividades, de pessoas, parcerias e fornecedores seja projetada de acordo com as necessidades estratégicas e operacionais da empresa.
1.6. Conclusão
Buscou-se construir um roteiro para o desenvolvimento de um sistema de controle que funcione interligando os fatores de competitividade identificados no mercado e as decisões tomadas no dia a dia do chão-de-fábrica. Assim do ponto de vista do mercado, temos que: identificar fatores que influenciam na atitude dos clientes e consumidores, discernir fatores de competitividade potencializados pelo chão-de-fábrica e priorizar os ganhadores de pedidos frente os qualificadores. Já a partir do chão-de-fábrica, temos que: identificar áreas de decisão gerencial estruturais (tecnologias de processo e localização das instalações) e tratar de questões infraestruturais (metodologias e abordagens organizacionais, bem como tarefas de planejamento e controle do fluxo de materiais). Portanto, no final, teremos o sistema de controle como ponto de convergência dos dois caminhos.
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