Administração da Produção - Apostila

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Administração da produção
KOFFI DJIMA AMOUZOU 
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Koffi Djima Amouzou 
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................4
Introdução ..............................................................................................................................................................................6
Capítulo 1
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ...............................9
Capítulo 2
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS ........................................ 26
Capítulo 3
LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE MANUFATURAS E SERVIÇOS ................................................................. 52
Capítulo 4
LAYOUT DE INSTALAÇÕES DE MANUFATURA E SERVIÇOS E BALANCEAMENTO DE LINHAS DE 
MONTAGEM................................................................................................................................................................... 75
Capítulo 5
GERENCIAMENTO DAS FILAS DE ESPERA .......................................................................................................... 91
Capítulo 6
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
PROJETOS ....................................................................................................................................................................103
Referências ........................................................................................................................................................................121
4
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
5
ORGANIZAÇÃO DO LIVRO DIDáTICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
6
Introdução
Muitos alunos não se dão conta da importância da matéria de Administração da Produção no 
curso graduação em administração até o momento em que se tornam profissionais na área em 
uma empresa de serviços ou de manufatura de produtos. O fato é que o especialista administração 
da produção deveria realmente possuir, em função da evolução da tecnologia de informação, 
conhecimento adequado das melhores práticas em gestão de processos, previsão, controle da 
qualidade e planejamento de demanda para aplicar corretamente muitas ferramentas e softwares 
de produção que encontrará no exercício de sua função.
Dessa forma, é muito importante que você compreenda o quanto a função da Administração da 
Produção contribui para o sucesso geral de uma organização. Existem duas razões para isso. Em 
primeiro lugar, compreender o quanto os diferentes elementos dentro da função da Administração 
da Produção encaixam-se na estrutura geral da organização oferecerá a você uma perspectiva 
mais ampla que, por sua vez, irá permitir-lhe realizar melhor seu próprio trabalho. Além disso, 
os conceitos e princípios desenvolvidos inicialmente dentro da função de Administração da 
Produção têm aplicação em todas as áreas funcionais da organização, seja de serviço ou de 
manufatura de produtos. Compreender e aplicar essas ferramentas e conceitos pode melhorar 
sua habilidade de ser eficaz e eficiente na forma como deseja conduzir seu trabalho, no exercício 
da sua profissão de administrador.
A Administração da Produção está muito relacionada à área de Logística por fazer parte da cadeia 
de logística como a unidade de produção da cadeia, além das demais unidades de suprimento 
e distribuição. A Administração da Produção constitui o elemento primordial para análise da 
eficiência, eficácia, efetividade economicidade e da avaliação do desempenho ecológico, assim 
como da produtividade da cadeia de logística de uma organização, por ser capaz de fornecer os 
conceitos e elementos necessários para avaliação do desempenho de uma linha de produção ou 
de um processo em manufatura e serviços. Esses são os motivos que justificam aqui a importância 
da disciplina no exercício da função de Administrador. Estudar essa disciplina aumentará, 
sem dúvida, suas habilidades de analisar informações e tomar decisões racionais quanto ao 
desenvolvimento de estratégias de produção desde uma linha de produção de produto à oferta 
de um serviço.
7
Objetivos
 » Introduzir os conceitos, fundamentos e princípios que englobam a área de administração 
da produção e suas relações com as demais áreas da cadeia de logística de uma 
organização.
 » Identificar algumas ferramentas de gestão de processos de produção que podem ser 
aplicados a uma ampla variedade de situações de tomada de decisão.
 » Explicar o papel da tecnologia na Administração da Produção e seu impacto nos diferentes 
setores . Demostrar que os processos de manufatura e serviço estão se tornando mais 
integrados nas organizações.
 » Fornecer um quadro integrado para a compreensão do campo de Administração da 
Produção como um todo e seu papel na organização.
 » Fornecer elementos para o desenvolvimento de estratégias de operação e processos de 
produção nas organizações.
8
9
Introdução
Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor por aumentar 
sua competividade e lucratividade em longo prazo. Importantes decisões sobre operações 
de empresas devem partir do domínio de conhecimento sobre os princípios, fundamentos e 
conceitos de Administração. Imagine, por exemplo, que a Intel precisa construir uma fábrica de 
produção de nanochips de computadores ultravelozes e finos nos próximos anos, esta decisão 
deve partir da análise da localização da fábrica, dos fornecedores de matéria-prima, de mão de 
obra mais qualificada possível e de fornecedores de nanotecnologia que a EMBRAER precisará 
para construir aeronaves comerciais e de operações táticas de última geração com tecnologias 
modernas, mais velozes e confortáveis nos voos egarantir mais segurança para os passageiros 
das companhias aéreas no Brasil e no mundo, nos próximos anos.
Apesar da crise econômica brasileira e mundial, as companhias áreas precisam alocar mais recursos 
para atender toda demanda de clientes por viagens aéreas nos próximos meses e como elas devem 
designar aeronaves de diferentes tamanhos para as rotas de voo, pilotos para as aeronaves e 
comissárias de bordo? Em todos esses exemplos, os gerentes de produção das empresas devem 
pensar em diversas variáveis para equacionar problemas para atingir a capacidade máxima 
de produção em custos reduzidos para garantir o máximo de lucro para as empresas. Ou seja, 
devem pensar na maneira mais eficiente quanto ao custo para redesenhar a linha de produção e 
aumentar o volume de produção. O gerente de centro de chamada de emergências de um grande 
hospital precisa utilizar melhor o quadro de funcionários que atende às chamadas e evitar longas 
esperas por parte dos usuários dos serviços hospitalares melhorando o atendimento. 
Esses exemplos são uma demonstração dos problemas enfrentados pelos gerentes de operações 
de empresas de pequeno, médio e grande porte. Decisões de operações erradas podem prejudicar 
a competitividade da empresa e aumentar seus custos de produção. Assim sendo, boas decisões 
podem melhorar o valor agregado a empresa pelo uso e a combinação dos recursos para garantir 
a lucratividade e o crescimento. Entender então os princípios, fundamentos e conceitos de 
Administração da Produção é ser capaz de usar uma variedade de ferramentas comuns de 
1
CAPÍTULO
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E 
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
10
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
tomadas de decisões e abordagens de resolução de problemas para garantir a competitividade 
e a sustentabilidade econômica e financeira de uma empresa de fomento público ou privado. 
Objetivos
No final do primeiro Capítulo você será capaz de: 
 » Entender as funções da Administração da Produção dentro das perspectivas das definições 
e seu campo de atuação. 
 » Entender as diferentes maneiras de estudar a administração da produção como um 
sistema. 
 » Entender os modelos de sistemas de produção.
 » Entender a produção como uma função organizacional 
 » Entender os diferentes tipos de tomadas de decisões.
O que é administração da produção? 
A Administração da Produção se define sob duas óticas de perspectivas: perspectiva corporativa 
e da perspectiva operacional. Na ótica da perspectiva corporativa a Administração da Produção 
é vista de acordo com Davis (2015), como: “a gestão do processo de conversão que transforma 
insumos, tais como matéria prima e mão de obra, em resultados na forma de produtos acabados 
e serviços”. A partir dessa perspectiva a Administração da Produção pode ser vista como o 
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços 
de uma organização. 
Existem dois pontos de vista na Administração da Produção: 
a. o ponto de vista corporativa; 
b. o ponto de vista operacional.
Nosso Capítulo vai analisar as duas perspectivas: corporativa e operacional. Sendo assim, 
nesse primeiro momento nós iremos analisar a Administração da Produção pelo ponto de vista 
corporativa. 
11
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
Administração da Produção no ponto de vista corporativo
A Administração da Produção do ponto de vista corporativo pode ser definida como o gerenciamento 
de dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma 
organização. É a gestão do processo de produção que consiste em tomada de decisões de 
planejamento estratégico, tático e de controle operacional das atividades da organização. 
Trata-se da definição sobre a estratégia corporativa da organização e identificação das restrições 
para o desenvolvimento de ações de sustentabilidade da organização. 
O mercado de consumidor, os clientes dos bens e serviços da empresa dá forma a estratégia 
corporativa da companhia. 
A estratégia segundo Davis (2015), está baseada na missão corporativa e basicamente, reflete 
como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas funções (marketing, finanças e 
produção) para obter uma vantagem competitiva. A estratégia de produção específica como 
a empresa irá empregar suas capacidades de produção para apoiar sua estratégia corporativa. 
De modo semelhante, a estratégia de marketing aborda a forma como a empresa irá vender e 
distribuir seus bens e serviços e a estratégia de finanças identifica qual a melhor forma de utilizar 
os recursos financeiros da empresa, como mostrado na figura a seguir que ilustra o papel da 
Administração da Produção dentro da organização. 
Figura 1. O Papel da Administração da Produção na Organização.
Mercado de Consumidor
Estratégia Corporativa
Estratégia de Produção
Estratégia de Marketing
Estratégia de Finanças
Fonte: Baseado em Davis, Mark M. Fundamentos de Administração da Produção – Porto Alegre: Bookman Editora, 2015. 
As decisões gerenciais da função de produção na visão 
corporativa 
As decisões gerenciais podem ser divididas em três grandes áreas dentro da função produção 
na visão corporativa de uma organização:
a. decisões estratégicas (de longo prazo);
12
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
b. decisões táticas de médio prazo;
c. decisões de planejamento operacional e de controle (curto prazo). 
A seguir a figura mostrará a estrutura das decisões gerenciais na visão corporativa da organização. 
Figura 2. Estruttura das Decisões Gerenciais.
DECISÕES 
GERENCIAIS 
DECISÕES 
ESTRATÉGICAS 
DECISÕES 
TÁTICAS 
DECISÕES 
OPERACIONAIS 
E DE 
CONTROLE 
Fonte: elaborada pelo autor.
Vamos a seguir, explicar em que consiste cada uma dessas decisões gerenciais na visão corporativa 
da organização. 
Decisões estratégicas na visão corporativa da empresa
As decisões estratégicas costumam ser de natureza muito ampla visando definir o planejamento 
estratégico para decisões de longo prazo e abordam aspectos tais como: 
 » Como iremos fazer o produto?
 » Onde deve se localizar a fábrica?
 » Qual a capacidade necessária de produção?
 » Quando deve se ampliar a capacidade de produção?
As decisões da Administração da Produção no nível estratégico 
causam impacto sobre a capacidade de produção da empresa em 
longo prazo garantindo todas as ações, visando a sustentabilidade 
da empresa, em termos do grau de adequação com que ela aborda as 
necessidades de seus clientes. Para a empresa ser bem-sucedida, as 
decisões estratégicas devem estar alinhadas com a visão corporativa 
da empresa no tempo. As decisões tomadas no nível estratégico 
Atenção
As decisões estratégicas se 
referem aos tempos mais 
longos, costumando ser de 
vários anos dependendo 
do ramo de atividade da 
empresa em questão.
13
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
definem, portanto, as condições de superar os desafios e tendências de risco de mercado ou as 
restrições sob as quais a companhia deve operar tanto em curto tanto em médio prazo. 
As decisões táticas na visão corporativa da empresa
Por sua vez, as decisões táticas definem as restrições de operações de médio prazo, sob as quais 
o planejamento operacional e as decisões de controle são tomadas, estas decisões sustentam as 
ações de sustentabilidade da empresa para garantir as operações de médio prazo, estruturando 
os resultados e encurtando o prazo de se atingir os resultados de longo prazo nas operações 
da organização, ajudam a empresa a manter suas operações no médio prazo e as ações do 
planejamento tático. 
As decisões de planejamento tático definem as restrições de operações, sob as quais o planejamento 
operacional e as decisões de controle são tomadas. O planejamento tático aborda basicamente 
a questão de como enquadrar materiais e mão de obra de forma eficiente,dentro das restrições 
das decisões estratégicas que foram previamente tomadas. Assim, algumas das questões em que 
a Administração da Produção se concentra nesse nível são:
 » De quantos trabalhadores precisamos?
 » Quando precisamos deles?
 » Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
 » Quando devemos mandar entregar material?
 » Devemos ter um estoque de produtos acabados? 
As decisões operacionais na visão corporativa da empresa 
As decisões operacionais e de controle na visão corporativa da organização são decisões gerenciais 
que visam o planejamento operacional e as ações de controle da organização. Elas visam a 
comparação dos resultados ou metas de curto prazo de forma restritivas que as ações imediatas 
da organização sob a forma de resultados imediatos ou de curto prazo, também respondem 
questões, tais como:
 » Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana?
 » A quem atribuiremos tais tarefas?
 » Quais atividades ou trabalhos têm prioridade? 
14
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A falta de controle é a razão primordial que leva muitas empresas a falência. Quando os gerentes 
não têm controle sobre o estoque das lojas de departamento eles precisam pedir um número 
ideal de materiais para garantir a venda. Caso não possuam o controle sobre o estoque eles 
serão obrigados a pedir a mais aos seus fornecedores. Há um paradoxo interessante no processo 
de controle. Controlar implica manter a estabilidade e o equilíbrio, contudo no processo de 
mudança. A figura a seguir ilustra muito bem isso que em um processo de mudança, precisamos 
ter domínio de controle de todos os recursos da organização. 
Figura 3. Objetivos do Controle operacional.
CONTROLAR 
ESTABILIDADE 
EQUILÍBRIO 
Fonte: elaborada pelo autor. 
A seguir, vamos identificar alguns benefícios do controle operacional nas organizações. 
As vantagens das decisões de controle operacional nas 
organizações 
Para identificarmos as vantagens das decisões do controle operacional das organizações, devemos 
responder a seguinte pergunta: Por que os gerentes devem planejar? 
Stephen P. Robbins em seus estudos distinguiu as quatro principais razões pelas quais os gerentes 
devem planejar as operações organizacionais.
Atenção
As decisões gerenciais com respeito ao planejamento operacional e ao controle são restritas e de curto prazo. 
15
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
a. O controle operacional dá direção, reduz o impacto da mudança, minimiza o desperdício 
e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle. 
b. O controle operacional estabelece o esforço coordenado. Dá direção ao gerente e aos 
funcionários. Quando todos os envolvidos sabem para onde vai a organização e qual a 
sua contribuição individual para alcançar o objetivo, podem começar a coordenar suas 
atividades, cooperar entre si e trabalhar em equipes. 
c. Ao obrigar os gerentes a olhar para frente, antecipar-se, considerar o impacto da mudança 
e desenvolver respostas apropriadas, o planejamento operacional reduz a incerteza e 
esclarece as consequências das medidas que os gerentes podem tomar com respeito a 
mudança. 
d. O plano de controle operacional também reduz as atividades superpostas ou redundantes. 
A coordenação prévia tende a descobrir desperdícios e redundâncias. Mais adiante, 
quando meios e fins estiverem claros, as ineficiências se tornarão mais óbvias. 
Administração da produção de ponto de vista operacional 
Analisaremos a Administração da Produção sob a perspectiva operacional.
Sob esta ótica a Administração da Produção pode ser vista como um conjunto de componentes, 
cuja função está centrada na conversão de um número de insumos em algum resultado desejado. 
Essa conversão é denominada por Davis (2015), como o processo de transformação que é 
mostrado na figura 4 e que costuma ser tratado por núcleo técnico especialmente em organizações 
de manufatura. 
A capacidade das empresas de pequeno e médio porte se conectarem em redes, entre si e com 
grandes empresas, também passou a depender da disponibilidade de novas tecnologias, uma vez 
que o horizonte das redes se tornou global. Como afirma Manuel Castells em sua obra intitulada 
a sociedade em rede, “... as redes são e serão os componentes fundamentais das organizações”.
Figura 4. Processo de Transformação.
Feedback 
Retroalimentação do processo 
Outputs 
Resultados 
Inputs 
Insumos 
 
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
16
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fonte: elaborada pelo autor. 
Na figura 4, a capacidade da empresa de competir no mercado passou a depender de como ela 
transforma os insumos ou inputs em resultados, produtos ou serviços e também de como os 
processos são organizados de modo que o desempenho da organização seja eficiente; eficaz; 
efetivo; econômico e ecologicamente correto. 
Entretanto, de acordo com Peter Drucker, 2015, pai da administração, “a eficiência é o segredo 
do sucesso em qualquer organização”. Para os administradores, a questão pertinente não é como 
fazer as coisas direito, e sim como descobrir as coisas certas para fazer, concentrar recursos e 
esforços para esse fim. Um obstáculo real aos administradores, na prática, é saber o que deve 
ser feito, e não as atividades rotineiras de como fazer.
No processo de transformação um componente pode ser uma máquina, uma pessoa, uma 
ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma matéria-prima, uma pessoa ou 
um produto acabado de outro processo. 
Algumas transformações são:
 » física, como na manufatura; 
 » de local, como no transporte;
 » de troca, como no varejo;
 » de estocagem, como no armazenamento;
 » fisiológica, como nos programas de saúde;
 » informacional, como nas telecomunicações. 
Indicadores de medição do desempenho do processo de 
transformação ou de produção 
O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas. Um dos meios mais 
comuns são os cinco indicadores de desempenho que consideramos 5E, pois todos começam 
Atenção
As transformações, é claro, não são mutuamente exclusivas. Por exemplo, uma loja de departamento pode: 
a. permitir que os compradores comprem com melhor preço e qualidade (informacional);
b. manter itens em estoque até que sejam necessários (de estocagem); 
c. vender produtos (de troca). 
17
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
com palavras iniciais com a letra E: Eficiência – Eficácia – Efetividade – Economicidade – Ecologia. 
Há uma diferença bem grande entre esses termos. E então a seguir, iremos analisar esses cinco 
indicadores de avaliação de desempenho. 
Figura 5. Indicadores de Avaliação de Desempenho 5E de Um Processo de Produção. 
INDICADORES 
DE AVALIAÇÃO 
DE 
DESEMPENHO 
5E
EFICIÊNCIA 
EFICÁCIA 
EFETIVIDADE ECONOMICIDADE 
ECOLOGICAMENTE 
CORRETO 
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir vamos entender melhor os indicadores do ciclo de avaliação do desempenho descrevendo 
os mecanismos que envolvem sua aplicação. Antes de mais nada, é importante esclarecer aqui 
que esse princípio de avaliação é uma denominação própria minha, portanto o ciclo de avaliação 
de desempenho 5E é uma denominação do professor Koffi uma vez que na literatura, a maioria 
somente faz a avaliação voltada para dois itens principais sendo eficiência e eficácia, então 
consegui aqui reunir cinco indicadores. 
Eficiência
De acordo com Leon C. Megginson da Michigan State University, é a capacidade de um administrador 
para conseguir produtos em quantidades mais elevados em relação aos insumos necessários para 
obtê-los. (LEON, C. MEGGIONSON, 2016). 
Eficiência pode ser considerada como a relação entre insumo e produto (input e output). Um 
administrador eficiente é aquele que consegue alcançar os resultados ou metas determinadas pela 
organização. Em outras palavras, um administrador é considerado eficiente quandominimiza 
18
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
os custos dos recursos usados no processo de produção para alcançar os resultados previstos 
pela organização. Dessa forma a palavra eficiência refere-se a quantidade, metas, resultados. 
Uma organização tem um desempenho eficiente quando tem a capacidade de atender toda sua 
demanda. 
A figura define perfeitamente a palavra eficiência. Sendo assim, um processo de produção será 
considerado eficiente quando consegue alcançar as metas ou resultados da organização com a 
máxima capacidade de produção a custos reduzidos. 
Figura 6. Critérios de Eficiência de um Processo de Produção. 
EFICIENCIA 
METAS 
RESULTADOS 
MÁXIMA 
CAPACIDADE 
DE PRODUÇÃO 
REDUÇÃO DE 
CUSTOS 
Fonte: elaborada pelo autor 
Saiba Mais
 A eficiência é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input) medidos na 
mesma unidade. É usual falarmos em eficiência de sistemas físicos, sempre menor que 1, e de sistemas econômicos, 
que devem ser maior que 1. Esta relação entre output e input, que chamamos também de produtividade, é muitas 
vezes denominada eficiência, ou melhor, efetividade que veremos logo a seguir. Se considerarmos um sistema 
econômico, a eficiência deve ser maior que 100%, isto é, o valor monetário do output deve ser maior que o do input; 
caso contrário, estará fadado ao desaparecimento ou desperdício de recursos ao longo do processo de transformação. 
Já os sistemas físicos, como máquinas e instalações, têm eficiência sempre menor, isto é, o menos que 100%, o output, 
convenientemente medido, é sempre menor que o input, avaliado da mesma forma. 
19
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
Exemplo de cálculo de eficiência de processo de 
transformação
Qual é a eficiência de um transformador elétrico que, no processo de redução de tensão de 14.500 
volts para 700 volts, recebe energia de 1200 kwh e envia 850 kwh?
Resolução 
Vamos identificar aqui as variáveis de input = 850 kwh e output = 1200 kwh 
850Eficiência 0,7083 ou 70,83%
1200
= =
Eficácia
De acordo com o mesmo autor Leon, a eficácia é a capacidade de um administrador de 
conseguir resultados certos pela escolha adequada dos objetivos e meios para alcança-los. 
(MEGGIONSON, 2016).
Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. Ou seja, 
administradores eficazes selecionam as coisas certas para fazer e os métodos certos para alcançá-
las. Em outras palavras, a eficácia está relacionada à qualidade dos resultados obtidos, das metas 
alcançadas, do nível de satisfação dos clientes em relação ao produto ou serviço da organização. 
A figura mostra então que um processo de produção ou de transformação será considerado 
eficaz quando os resultados são atingidos com qualidade e garantia de um alto nível de satisfação 
dos clientes com as melhores combinações de recursos e um nível considerável de vida útil dos 
produtos ou serviços. 
Figura 7. Critérios de Eficácia de um Processo de Produção. 
EFICÁCIA 
VIDA ÚTIL DOS 
PRODUTOS 
OU SERVIÇOS 
QUALIDADE 
DOS 
PRODUTOS 
OU SERVIÇOS 
ALTO NIVEL DE 
SATISFAÇÃO 
DOS CLIENTES 
MELHORES 
COMBINAÇÃO 
DE RECURSOS 
Fonte: Ilustração Própria.
20
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Efetividade 
Tecnicamente, a efetividade é a produtividade relativa dos recursos utilizados para alcançar 
os resultados. Ou seja, um processo de produção é considerado efetivo quando ele usa os 
recursos com a máxima capacidade projetada de cada insumo ou input, evitando assim, a 
ociosidade dos recursos, ou ainda melhor, o desperdício dos recursos utilizados no processo 
de produção. 
A Figura 8 mostra que a efetividade representa a 
contribuição relativa de cada insumo ou input aos 
resultados ou outputs com uso da máxima capacidade 
projetada dos recursos, sem desperdício, nem ociosidade 
. Quando cada insumo ou input, seja na sua forma de 
recursos financeiros, materiais e ou pessoas devem 
contribuir com total capacidade no processo de 
produção da organização como um todo.
Sendo assim, Efetividade significa produtividade parcial, ou seja, a relação entre o que foi produzido 
e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão 
de obra ou de capital é uma medida de produtividade parcial.
i
i
Produtividade Parcial OutputPP
Inp 
 
ut
==
Onde é o input do insumo i. e PPi a produtividade parcial ou relativa de um insumo i. 
Da mesma forma podemos determinar a Produtividade Total do processo pela seguinte fórmula.
Produtividade Total OutputPT 
I t
 
npu 
==
Onde input de todos os insumos utilizados para produzir o output.
Exemplo de cálculo de produtividade parcial 
Determine a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou R$80 
milhões no ano fiscal de 2016, no qual seus 240 colaboradores trabalharam em média 180 
horas por mês. 
Atenção
O termo produtividade é hoje 
exaustivamente usado, como a capacidade 
para produzir, ou seja, a relação entre 
o resultado (output) e os recursos 
empregados para produzi-lo (inputs) 
medindo assim a efetividade do processo 
de produção.
21
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
Resolução 
Lembre-se que estamos calculando a produtividade anual da mão de obra da empresa e ainda 
mais a produtividade parcial considerando o insumo ou input (mão de obra) sendo assim o total 
de horas trabalhadas por ano será:
Mão de obra (input ) 240 colaboradores x 180 horas/mês x 12 meses /ano = 518.400 horas/ano. 
Sendo assim: Input MOB = 518.400 horas/ano e Output =R$80.000.000,00 e para tanto, aplicamos 
a formula da produtividade parcial: 
MOB
MOB
Output 80.000.000,00PP R$15,43 / h
Input 518.400
= = =
Exemplo de cálculo de produtividade Total 
No mês de janeiro de 2015, a empresa Memu S.A produziu 2.450 unidades do produto alpha, 
utilizando 1.225Hh. No mês de fevereiro, em razão de menor número de dias úteis, produziu 
2.140 unidades, com 1.120Hh. Determine a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro 
e sua variação. 
Resolução 
Lembra-se da fórmula da produtividade total? Então, vamos primeiro reescrever essa fórmula e 
depois identificar as variáveis que o enunciado nos propõe.
Produtividade Total OutputPT 
I t
 
npu 
==
Vamos então identificar as variáveis do enunciado:
 » Output de janeiro = Outputjan = 2.450 unidades é o resultado da produção do mês de 
janeiro. 
Importante
Não basta achar o resultado, o mais importante é saber interpretá-lo, ou seja, cada colaborador agregou em média 
R$15,43, por hora trabalhada na empresa no ano fiscal 2016 ou ainda agregou R$617,20 por semana ou R$2.777,40 
por mês ou R$33.328,80 por ano trabalhado.
A produtividade da mão de obra é um bom indicador do grau de desenvolvimento de uma região ou país. De acordo 
com pesquisas sobre produtividade realizadas internamente num grande conglomerado de empresas brasileiras, o 
trabalhador brasileiro, produziu por ano de 2012, 18.400 dólares por ano considerado abaixo da média mundial de 
26.000 dólares por ano e muito inferior à produtividade do trabalhador americano (100.000 dólares).
22
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 » Input de janeiro = Input jan = 1.225Hh é o total de insumo ou recursos utilizados no mês 
de janeiro. 
 » Output fevereiro = Outputfev = 2.140 unidades 
 » Input de fevereiro = Input fev = 1.120 Hh
Agora vamos proceder aos cálculos:
jan
2.450PT 2unides / Hh
1.225
= =
fev
2.140PT 1,75unides / Hh
1.220
= =
A variação da produtividade foi:
( )2 1,75 0,25PT 100 100 1 2,50%
2 2
−   ∆ = × = × =     
Figura 8. Critérios de Efetividade de um Processo de Produção.
EFETIVIDADE 
PRODUTIVIDADE 
RELATIVA 
CAPACIDADE 
MÁXIMA 
PROJETADA 
ELIMINAÇÃO 
DE 
DESPERDÍCIO 
SEM 
OCIOSIDADE
USO PLENO 
DOS RECUSROS 
Fonte: elaboradapelo autor. 
Economicidade
Um processo de produção é considerado econômico quando a relação custo/benefício é 
considerado menor que um, ou seja, os custos de produção deverão ser menores que os benefícios 
dos resultados obtidos. 
23
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
A economicidade representa o VAPS (Valor Agregado do Produto ou Serviço) como sendo o valor 
agregado de cada um dos resultados (produtos ou serviços) que equivale a fração representada 
pelo somatório dos benefícios que o produto ou serviço proporciona ao consumidor ou usuário 
dividido pelo custo de aquisição do produto ou serviço que deverá ser maior que 1 como mostrado 
na equação 1. 
Equação 1. Valor Agregado de um Produto ou Serviço.
n
i 1
Benefícios do Produto ou Serviço
VAPS 1
Custo de Aquisição do produto ou serviço
== >∑
O custo de aquisição do produto ou serviço para o cliente ou consumidor ou ainda, o usuário, 
representa o preço pago pelo produto ou serviço mais todos os desgastes físicos ou morais para 
adquirir o produto ou serviço. Por esse motivo que quando as empresas não podem diminuir 
o preço devido a competição devem aumentar o VAPS por meio de benefícios criando assim, 
benefícios adicionais aos clientes ou consumidores para garantir a competitividade no mercado. 
A figura a seguir mostra que a economicidade é a relação custo/benefício dos resultados de um 
processo de produção, ou seja, o valor agregado do produto ou serviço com a otimização dos 
custos de produção para a alta competividade da empresa. 
Figura 9. Critérios de Economicidade de um Processo de Produção.
ECONOMICIDADE 
RELAÇÃO 
CUSTO|BENEFÍIO
VAPS >1
OTIMIZAÇÃO 
DOS CUSTOS 
DE 
PRODUÇÃO 
ALTA 
COMPETITIVIDADE 
DOS RESULTADOS 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Ecologia
Ecologia representa os critérios de auditoria ambiental. Isto é que os resultados obtidos do 
processo de produção precisam respeitar as normas ambientais, ou seja, eles precisam ser 
24
CAPÍTULO 1 • PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ecologicamente corretos. Isto envolve a seleção dos insumos ou inputs, com fornecedores que 
respeitam a família das normas de ISO 1400 e mais especificamente o certificado ISO 14001 que 
define as diretrizes básicas de gestão ambiental. 
É a adequação da organização com as práticas sustentáveis com base nas diretrizes básicas das 
normas do sistema de gestão ambiental. Assim o resultado de um processo de produção será 
considerado ecologicamente correto, quando ele é sustentável, ou seja, quando ele atende aos 
requisitos do sistema de normas ambientais. 
A figura 10 resume o indicador ecológico como a capacidade da empresa em desenvolver 
processos inovadores para reciclagem dos resíduos finais de seus produtos ou serviços priorizando 
assim, o desenvolvimento de processos de produção sustentáveis e inovadores que satisfazem 
as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas 
próprias necessidades e, reduzir elementos do sistema de gestão ambiental tais como: 
 » Dejetos banais e perigosos. 
 » Polução do ar, da água, sonora e visual.
 » Energia.
 » Matérias primas. 
 » Faunas e floras associadas à organização ou à empresa.
Figura 10. Características de um Processo de Produção Ecologicamente Correto.
ECOLOGICAMENTE 
CORRETO 
PROCESSOS DE 
PRODUÇÃO 
INOVADORES 
ISO 14001
SUSTENTABILIDADE 
AUDITORIA 
AMBIENTAL 
Fonte: elaborada pelo autor. 
25
PRINCÍPIOS, FUNDAMENTOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO • CAPÍTULO 1
Como profissional de logística, para alcançar os objetivos da empresa com um alto nível de 
excelência competitiva e sustentável, saiba que deve buscar constantemente em todos os processos 
da cadeia de produção da organização:
 » eficiência: cumprir as metas, superar os resultados projetados; 
 » eficácia: alcançar as normas e certificados de qualidade total dos produtos e serviços; 
 » efetividade: evitar o desperdício, a ociosidade dos recursos envolvidos na cadeia de 
produção; 
 » economicidade: medir a relação custo benefícios com um alto nível de valor agregado 
aos produtos e serviços;Ecologicamente correto: atender as normas do sistema de 
gestão ambiental.
Antes de finalizar vamos definir algumas características de um bom indicador de desempenho.
Características de um bom indicador de desempenho 
Um bom indicador de desempenho deve ter pelo menos as seguintes características: 
a. estar alinhada com os objetivos estratégicos da empresa;
b. ser de fácil cálculo e compreensão por todos os colaboradores;
c. fornecer rápido feedback para ações corretivas;
d. ser tecnicamente consistente, isto é, ordenar duas situações de forma inequívoca;
e. ser relevante;
f. ter propósito bem definido;
g. facilitar melhoria nos processos e não somente os monitorar. 
Sintetizando
Neste primeiro Capítulo, definimos os principais princípios e conceitos de Administração da Produção e sua relação 
com o ambiente organizacional. Analisamos os principais indicadores de desempenho de uma organização. Vimos 
que o indicador de desempenho mais utilizado para análise de processos de produção é a produtividade que meça 
a relação entre o insumo ou input e o resultado, ou output. Isto é, a relação entre o que foi produzido e o que foi 
consumido de recursos. Chegamos à conclusão de que um indicador de desempenho deve ser na medida do possível, 
uma razão ou a relação de duas medidas, isto é, uma fração com o denominador representando o universo de 
possibilidades, ou um referencial, e o numerador, uma situação específica. 
26
Introdução 
Parabéns por chegar até aqui! Ao aprender os conceitos de administração, você se uniu aos 100 
milhões de gestores que tomam decisões todos os dias no mundo, para planejar os resultados 
da empresa que dirigem. 
As necessidades de crescimento e sobrevivência das organizações têm colocado em checklist 
todas as práticas gerenciais adotadas até o momento. Agora vamos aprender a elaborar as 
estratégias competitivas para se alcançar os resultados planejados da organização. De modo 
geral, sabemos que as decisões tomadas enfrentam desafios de risco de instabilidade ao qual 
está exposta a empresa e a incerteza de mercado e que, para sua implementação será preciso 
contar com estratégias competitivas mais elaboradas para se garantir um resultado satisfatório 
para os clientes, os acionistas e sócios da empresa assim como, a sociedade em geral. Quando 
uma situação de decisão envolve alternativas conflitantes ou competitivas, ela é analisada pelo 
gerente; chegam-se a decisões para resolver os conflitos; as decisões são implementadas; e a 
organização experimenta as consequências na forma de resultados, nem todos monetários. Neste 
Capítulo, focalizamos as estratégias competitivas em suporte de decisão, ou seja, os modelos de 
estratégias competitivas usadas nas empresas. 
Objetivos
No final deste Capítulo, você será capaz de: 
 » Compreender o conceito do sistema seis sigma.
 » Compreender o conceito de análise SWOT.
 » Dominar os princípios de Benchmarking.
 » Entender as práticas do sistema just in time.
2
CAPÍTULO
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
27
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
O que você sabe sobre a estratégia seis sigma? 
Com certeza você já ouviu falar de estratégias Seis Sigma, ou não. Se essa é a primeira vez que 
está ouvindo falar desta palavra, não há problema, pois nós iremos entender todos os conceitos 
que envolvem a estratégia Seis Sigma. 
A grande maioria dos gestores hoje está preocupada com a redução dos custos organizacionais 
e adotam estratégias buscando obter melhores resultados para garantir a competitividade da 
organização. Assim produzir com baixos custos; ter níveis extremamente baixos de falhas; ser 
competitivo em nosso e nos outros mercados e obter a administração dos clientes é um papel 
fundamental nas competências de um gestor de negócioscomo desejamos para você. 
A seguir a técnica que será abordada nesse item é o Seis Sigma, que consiste na utilização 
sistemática de métodos estatísticos para reduzir a variabilidade, consequentemente, os defeitos 
e os custos com grande focalização no cliente. Na sua adoção, podemos dividir em dois grupos 
os desafios para a sua implementação: técnico e o cultural. 
O técnico, abordado nesta parte do Capítulo 2, envolve os conhecimentos necessários para o 
verdadeiro conhecimento do processo e a redução da variação. O fator cultural é muito importante 
e não pode ser desprezado. Entre estes desafios, poderíamos destacar a não tolerância à existência 
de defeitos em qualquer nível e a necessidade de envolvimento dos funcionários, assim como 
você, nos processos da organização. Temos que ter em mente que os funcionários são pagos por 
dois motivos: para a realização de sua atividade-fim e para o aprimoramento da forma com que 
eles realizam esta atividade. 
Dessa forma, será notório entender o que é Estratégia Seis Sigma e quais os conceitos importantes 
para implementação deste método ou técnica de estratégia nas organizações em que trabalhamos 
ou pretendemos trabalhar.
Como você define a estratégia seis sigmas?
Estratégia Seis Sigma de acordo com Peter S. Pande e Robert P. Neuman é: “um método altamente 
técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos” 
(PANDE e NEUMAN, 2016). Os mesmos autores apontam ainda o fato de que medições e estatísticas 
são ingredientes chaves da Estratégia Seis Sigmas, mas de forma alguma são a história toda. 
Outra definição da Estratégia Seis Sigmas é que constitui uma meta de quase perfeição no 
atendimento de exigências de clientes. Isto também segundo os dois autores, é correto; na verdade 
o próprio termo “Seis Sigmas” refere-se a um alvo de desempenho estatisticamente derivado, de 
operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhão de atividades ou oportunidades. É uma meta 
que poucas empresas ou processos podem dizer ter alcançado. 
28
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
Ainda uma maneira de definir Seis Sigmas é como um abrangente esforço de mudança cultural, 
visando posicionar uma empresa para maior satisfação de clientes, lucratividade e competitividade, 
mas também é possível desenvolver o Seis Sigma sem desfechar um ataque frontal à cultura de 
sua empresa. 
Figura 11. As dimensões da estratégia Seis Sigmas.
SEIS SIGMA 
MEDIÇÃO
METAMUDANÇA CULTURAL 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Se todas estas definições consideradas na figura apresentada, como medição, meta ou mudança 
cultural estão, ao menos parcialmente, embora não totalmente, corretas, qual a melhor maneira 
de definir Seis Sigma? 
Com base em várias experiências de mercado de busca de 
melhorias Seis Sigma por gerentes de grandes empresas, 
os autores desenvolveram uma definição que encerra o 
alcance e a flexibilidade dos Seis Sigmas como meio de 
aumentar o desempenho de uma organização e assim sendo, 
consideram os Seis Sigmas como: “Um sistema abrangente 
e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso 
empresarial” (PANDE; NEUMAN, 2016).
Figura 12. Definição mais abrangente de seis Sigma.
SEIS SIGMA 
Sistema 
Abrangente 
Flexível
Alcançar Sustentar 
Maximizar 
SUCESSO 
EMPRESRIAL 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Atenção
Seis Sigmas é singularmente 
impulsionado por uma estreita 
compreensão das necessidades dos 
clientes, pelo uso disciplinado de 
fatos, dados e análise estatística e a 
atenção diligente à gestão, melhoria e 
reinvenção dos processos de negócios. 
29
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
Observando a figura 12 devemos considerar por último que os Seis Sigmas é um sistema abrangente 
e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial.
Quais os benefícios da estratégia seis sigmas?
A definição anterior da figura 12 que fornece a base de nossos esforços para descerrar o potencial 
dos Seis Sigmas para uma organização. Os tipos de sucesso empresarial que uma organização 
pode alcançar ao adotar a Estratégia Seis Sigma são amplos porque os benefícios comprovados 
do sistema Seis Sigma são diversos, incluindo: 
 » redução de custos;
 » melhoria de Produtividade; 
 » crescimento de fatia de mercado;
 » retenção de clientes;
 » redução de tempo de ciclo;
 » redução de defeitos;
 » mudança cultural;
 » desenvolvimento de produto/Serviço.
Figura 13. Benefícios dos Seis Sigmas.
BENEFÍCIOS DO SEIS SIGMA
Redução de 
Custos 
Melhoria de 
Produtividade 
Crescimento 
de fatia de 
mercado 
Retenção de 
clientes 
Reducção de 
Tempo de 
Ciclo 
Redução de 
defeitos 
Mudança 
cultural 
Desenvolviment
o de 
Produto/Serviço 
Fonte: elaborada pelo autor. 
30
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
Ferramentas da estratégia seis sigmas 
Algumas pessoas, ao serem expostas ao conceito pela primeira vez, queixam-se que são 
semelhantes aos esforços de “Qualidade Total”. De fato, as origens de muitos princípios e 
ferramentas do Seis Sigmas se encontram nos ensinamentos de pensadores de Qualidade Total 
influentes, como: W Edwards Deming e Joseph Juran. Em algumas empresas os termos Qualidade 
Total e Seis Sigma andam frequentemente juntos. Entretanto, existem algumas estratégias 
específicas que diferenciam a Estratégia Seis Sigma da GQT estas incluem:
 » E-commerce e Serviços eletrônicos.
 » Planejamento de recursos da empresa.
 » Fabricação Enxuta.
 » Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes.
 » Parcerias Estratégicas de Negócios.
 » Gerenciamento do Conhecimento.
 » Gerenciamento Baseado em Atividades.
 » Organização Centrada em Processos.
 » Globalização.
 » Estoque/Produção Just in time. 
Objetivos da estratégia seis sigma 
Para entender os objetivos pretendidos em projetos de Estratégia Seis Sigma será importante 
partir da premissa dos benefícios que ela garante as empresas que a adotaram respondendo 
inicialmente as seguintes perguntas: porque você deveria considerar uma iniciativa Seis Sigmas? 
O que está levando tantas empresas, proeminentes e modestas, a investir neste método de 
negócios? Partindo destas premissas de sucesso e daquelas de outras empresas e olhando por trás 
dos dólares brutos, podemos definir vários objetivos que estão atraindo empresas à Estratégia 
Seis Sigmas. 
a. Gerar o sucesso sustentado: A única maneira de continuar com um crescimento de dois 
dígitos e retorno controle sobre mercados em contínua alteração é inovar e reformular 
a organização constantemente. Os seis Sigmas criam as habilidades e cultura para um 
revigoramento constante.
b. Determinar uma meta de desempenho para todos: em uma empresa de qualquer porte 
ainda mais em uma corporação global multibilionária, fazer com que todos trabalhem 
na mesma direção e focalizem uma meta comum é bem difícil. Cada função, unidade de 
31
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
negócios e indivíduos possuem diferentes metas e alvos. O que todos têm em comum, 
porém, é o funcionamento de produtos, serviços ou informações a clientes dentro ou 
fora da empresa. 
c. Influenciar o valor para os clientes: o foco no cliente existente no coração dos Seis 
Sigmas significa aprender o que significa valor para os clientes e futuros prováveis 
clientes e planejar como oferecer isto a eles lucrativamente. 
d. Acelerar a taxa de melhoria: o concorrente que é melhor e mais rápido tem mais chances 
de ganhar a corrida. Pegando ferramentas e ideias emprestadas de muitas disciplinas, 
os Seis Sigmas ajuda uma empresa a não somente melhorar seu desempenho, mas 
também a aprimorar a melhoria.
e. Promover aprendizagem polinização cruzada: os Seis Sigmas é um método que pode 
aumentar e acelerar o desenvolvimento, assim como o compartilhamento de novas 
ideias por toda a organização. 
f. Executar mudanças estratégicas: introduzir novosprodutos, lançar novos 
empreendimentos, entrar em novos mercados, adquirir novas organizações o que já 
foram atividades ocasionais de negócios são hoje eventos diários em muitas empresas. 
Figura 14. Objetivos da estratégia Seis Sigmas.
OBJETIVOS DA ESTARTÉGIA 
SEIS SIGMA 
Gera o 
Sucesso 
Sustentado 
Determinar 
uma meta de 
desem
Intensificar o 
valor para os 
clientes
Acelerar a 
taxa de 
melhoria 
Pomover 
atrendizagem 
Executar 
Mudanças 
Estartégicas 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Atenção
Os melhores projetos de Estratégia Seis Sigmas começam não dentro da empresa, mas fora dela, focalizando em 
responder a questão: como podemos tornar o cliente mais competitivo? O que é crítico para o sucesso do cliente? 
Uma coisa que os gurus de Seis Sigmas descobriram com certeza é que; qualquer coisa que a empresa fizesse que dê 
ao cliente maior sucesso inevitavelmente resulta em um retorno financeiro para a empresa.
32
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
Figura 15. Questões que devem ser respondidas por um projeto de estratégia Seis Sigmas.
Projetos Seis Sigma 
O que é 
Crítico para 
o Sucesso 
do Cliente?
Como podemos 
tornar o cliente 
mais 
competitivo?
Fonte: elaborada pelo autor.
Saiba Mais
Lembre-se que Seis Sigmas não é modismo ou algo passageiro, muito mais do que uma simples medida quantitativa 
dos processos, é uma nova forma de pensarmos o negócio, o valor do cliente e como pretendemos encarrar o futuro. 
Seis Sigmas diz respeito tanto à excelência de pessoas quanto à excelência técnica. Criatividade, colaboração, 
comunicação, dedicação estas são infinitamente mais poderosas do que um corpo de superestatísticos. 
PARA ENTENDER MELHOR, VAMOS ASSISTIR AO VÍDEO: A metodologia dos Seis Sigmas: <https://www.youtube.
com/watch?v=IjLbr-75KLM>
A próxima ferramenta de gestão estratégica de negócios que vamos abordar é a análise SWOT ou 
FOFA, espero que tenha assimilado a estratégia seis sigmas e já poderá adotar isso na empresa 
em que você trabalha ou na vida profissional. Está convidado para fazer um levantamento de 
dados estatísticos de controle dos processos produtivos na empresa e verificar como esses afetam 
a produtividade. Vamos seguir então? 
O que você sabe sobre análise SWOT ou FOFA? 
O conceito de Análise SWOT ou FOFA no processo de planejamento estratégico, tem se tornado 
excepcionalmente importante nos círculos empresariais hoje, em grande parte devido a crescente 
complexidade dos ambientes tanto interno como externo, que foram discutidos no Capítulo 1, 
assim como a sofisticação cada vez maior da administração. 
33
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
O termo SWOT vem do inglês e significa: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas); Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) do qual veio sua versão portuguesa de análise FOFA, mas 
não na mesma sequência. Assim a análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente 
as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças como veremos com mais detalhes nesta 
contextualização. 
A seguir iremos analisar as definições e etapas do processo da análise SWOT no desenvolvimento 
do planejamento estratégico da empresa. 
Contextualização da análise SWOT
A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as Forças (Strenghts), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
a. As Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os 
concorrentes. A estabilidade financeira e a reputação da IBM para prestar serviços 
são forças indiscutíveis; assim como o sistema de distribuição e custo baixo da 
Wal-Mart; as forças da Maytag incluem sua reputação de oferecer produtos duráveis 
e de qualidade. 
b. As Fraquezas também devem ser reconhecidas. A principal fraqueza da Dow Chemical, 
nos anos 70 e começo de 80, foi sua imagem desfavorável advinda da operação Agent 
Orange, o produto de desfolhamento altamente tóxico usado pelos Estados Unidos no 
Vietnã, e sua teimosia em resistir aos controles ambientais. Uma fraqueza da Coors, 
durante anos, foi a localização da fábrica somente no Colorado, o que impedia uma 
distribuição nacional.
c. As oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da empresa. A abertura 
dos mercados europeus, programada para 1992, criou oportunidades para várias empresas 
internacionais, entre elas Honda, Sony e o Citicorp. 
d. Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos a 
posição atual ou futura da empresa. O movimento para informação eletrônica na 
preferência e armazenagem é visto como uma ameaça para as companhias a de 
papel e as editoras. 
Fatores que afetam a análise SWOT
Existem dois grupos de fatores que afetam a análise SWOT no processo de planejamento: fatores 
incontroláveis e fatores controláveis.
34
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
Figura 16. Fatores que Afetam a Análise SWOT.
FATORES 
QUE AFETAM 
A ANÁLISE 
SWOT 
Fatores 
Introláveis 
Fatores 
Controláveis 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Fatores incontroláveis 
São elementos tais como o crescimento da população, o ambiente político e as pressões sociais 
que não tem uma causa direta e localizável. 
Figura 17. Fatores Incontroláveis.
Elementos 
Incontroláveis 
Crescimento 
da 
População 
Ambiente 
Político 
Pressões 
Sociais 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Fatores controláveis
São os elementos tais como a pesquisa, localização das instalações relações organizacionais 
sobre os quais a organização tem algum controle por meio das decisões de seus 
administradores. 
35
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
Figura 18. Fatores Controláveis.
FATORES 
CONTROLÁVEIS 
Pesquisa 
Localiações das 
Instalações 
Relações 
Organizacionais 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Estratégias para gerenciar as incertezas 
Os gerentes e as organizações não são totalmente cativos ao seu ambiente. Em graus variados, a 
incerteza ambiental é um fator corriqueiro para a maioria dos gerentes. Embora eles preferissem 
operar em ambiente completamente previsível e autônomo, quase todas as organizações 
enfrentam certa dose de incerteza, e muitos ambientes são bastante dinâmicos. Existe alguma 
coisa que os gerentes podem fazer para reduzir o ambiente de incerteza? A resposta é sim. Nesta 
sessão, examinaremos sucintamente as estratégias para gerenciar as incertezas representadas 
por diversos fatores incontroláveis.
De uma maneira simples, os gerentes possuem duas estratégias que podem adotar na tentativa 
de reduzir a incerteza ambiental. Podem reagir adaptando e alterando suas ações de acordo com 
o ambiente ou podem tentar alterar o ambiente para que se ajuste melhor às capacidades da 
organização. A primeira abordagem é chamada de estratégias internas e a segunda de estratégias 
externas. 
Figura 19. Classificação das Estratégias.
CLASSIFICAÇÃO DAS 
ESTRATÉGIAS 
Estratégias 
Internas 
Estratégias Externas 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
36
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
Estratégias Internas
As seguintes estratégias internas evidenciam ações que podem ser tomadas por praticamente 
todas as organizações para uma adequação melhor ao seu ambiente e, assim, diminuir o impacto 
do ambiente sobre as operações da organização. 
Algumas dessas estratégias internas são:
 » Alteração de domínios: embora existam poucos ambientes com nenhuma incerteza, 
a administração pode alterar domínios para que a organização passe para um nicho 
datado de menos incerteza. A seguradora Safeco é um exemplo de alteração de domínios. 
 » Recrutamento: o presidente do Banco Central deixa o cargo e, depois de um período, 
é contratado por um banco de investimento. Por quê? Você pode apostar que não foi 
porque ele era o mais instruído ou com mais prática no mercado financeiro. Ele foi 
selecionado porque a diretoria considerou que era o melhorcandidato para lidar com 
a incerteza básica do banco e os rumos da economia brasileira. 
 » Absorção de Impacto: é uma estratégia para administrar o ambiente mediante a redução 
da possibilidade de que as operações da organização sejam perturbadas; realizada por 
meio da garantia de fornecimento ou absorção dos produtos. 
 » Uniformização: procura compensar o impacto das flutuações no ambiente. Outras 
organizações que utilizam esta técnica são as companhias telefônicas, loja de varejo e 
equipes esportivas (jogos ao longo de um campeonato). Para entender vamos citar esse 
exemplo das companhias telefônicas. A demanda mais pesada das ligações telefônicas 
acontece no horário comercial, das oito da manhã às seis da tarde. As companhias 
telefônicas precisam dispor de equipamento suficiente para atender a demanda de pico 
durante esse período. Dessa forma, elas uniformizam a demanda elevando as tarifas 
durante o período de pico e reduzindo-as durante a noite e os fins de semana. 
 » Racionamento: Estratégia para administrar o ambiente mediante a alocação de produtos 
de acordo com algum sistema de prioridade. Para entender isso suponha que em datas 
especiais, como o Dia dos Namorados, vários restaurantes só atendem por reserva. Além 
disso, muitas vezes, você ainda precise confirmar seu jantar no dia; caso contrário, a 
reserva será cancelada. Os gerentes desses restaurantes têm apenas um número fixo 
de mesas e desejam ter maior certeza possível de que todas estarão ocupadas. O que o 
sistema de reserva faz, em essência, é racionar essas mesas. 
 » Dispersão Geográfica: A incerteza ambiental às vezes varia conforme a localização. 
É evidente que existe mais incerteza política para uma empresa que opera no Irã do 
que para uma que opere na Suíça. Para diminuir a incerteza induzida pela localização, 
as organizações podem transferir-se para uma comunidade diferente ou operar em 
37
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
múltiplas localidades. Para entender isso, considere que várias empresas montadoras 
foram construídas no Brasil, como as japonesas Toyota e Honda, a alemã Volkswagen, as 
americanas Ford, Chrysler e GM, a italiana Fiat e a francesa Renault. Dessa forma, estas 
companhias reduziram sua dependência sobre a flutuação das tarifas de conversão de 
moeda e reduziram eventuais críticas de que estão obtendo lucros no Brasil, mas não 
estão gerando empregos. 
Figura 20. Estratégias Internas.
ESTRATÉGIAS 
INTERNAS 
Alteração de 
Domínios 
Recrutamento 
Absorção de 
Impacto 
Uniformização 
Racionamento 
Disperção 
Geográfica 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Estratégias externas
Consideremos agora as estratégias que buscam diretamente alterar o ambiente para torná-lo 
mais favorável a uma organização. Essas estratégias se estendem desde o uso de anúncios para 
moldar a preferência do consumidor até acordos ilegais com um concorrente para restringir a 
competição. Algumas das estratégias externas são:
 » Propaganda: a organização que consegue conquistar lealdade de marca reduz a 
incerteza. Anunciar, portanto, é um dispositivo utilizado para reduzir sua dependência 
de consumidores inconstantes e das alternativas novas oferecidas pela concorrência. 
Para entender isso, imagine, por exemplo, o caso da Nestlé, a gigante suíça de produtos 
alimentícios, gasta centenas de milhões de dólares por ano para promover o chocolate 
Suflair, sorvete Yopa, Nescafé, Leite Ninho e dezenas de outros produtos. Por meio da 
propaganda extensiva, a administração da Nestlé busca reduzir pressões competitivas, 
38
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
estabilizar a demanda e permitir a oportunidade de estabelecer preços com menos 
preocupação sobre a opinião de seus concorrentes. 
 » Contrato: Estratégia para administrar o ambiente mediante a proteção da organização 
contra mudanças na quantidade ou preço seja no lado dos insumos, ou no lado da 
produção. Podemos assistir ao uso dessa estratégia nos casos em que a administração 
aceita um contrato fixo de longo prazo para comprar materiais e suprimentos ou vender 
certa parte da sua produção. Para entender isso considere um fabricante que tenha um 
contrato de venda mensal de 10 mil caixas de seu detergente padrão como marca própria 
de um supermercado tem garantido certo montante de vendas todos os meses e reduz 
sua dependência da flutuação das preferências dos consumidores.
 » Cooptação: estratégia para administrar o ambiente mediante a assimilação dos indivíduos 
ou organizações que ameaçam a estabilidade da organização. Para entender isso, 
considere a composição do conselho de administração de uma grande empresa qualquer. 
É provável que seus membros externos sejam nomes proeminentes das finanças, política, 
mídia e indústria. A seleção dos membros externos não é um processo casual. Uma 
administração competente escolhe indivíduos que possam reduzir a incerteza para a 
sua organização. 
 » Associações: estratégia para administrar o ambiente mediante a combinação entre uma 
ou mais organizações no intuito da ação conjunta. A associação abrange fusões, joint 
ventures e acordos cooperativos para fixar preços ou dividir mercados (embora ilegais). 
A Caterpillar e a Mitsubishi se associaram para fabricar escavadeiras gigantes. 
 » Lobby: estratégia para administrar o ambiente mediante o uso da influência na consecução 
de resultados favoráveis. É uma prática generalizada que as organizações utilizam para 
administrar o ambiente. Muitas companhias e grupos industriais formaram comitês de 
ação política, uma importante fonte de recursos para candidatos políticos. 
Figura 21. Estratégias Externas.
ESTRATÉGIAS 
EXTERNAS 
Propaganda 
Contrato 
Cooptação Associações 
Lobby
Fonte: Elaborada pelo autor. 
39
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
Um exemplo prático de análise SWOT 
Thompson S.A, o conglomerado francês com sede em Paris, estava tentando aumentar sua presença 
global no mercado estrangeiro. Aproveitou uma oportunidade em 1987 quando comprou, da GE, 
a parte de produtos eletrônicos para o consumidor da RCA, transformando-se instantaneamente 
em concorrente global. Para concretizar seu plano estratégico precisou de uma lista de análise 
SWOT cuja estrutura é a seguinte:
Figura 22. Lista da Análise SWOT.
 
FORÇAS
Vantagens na concorrência?
Capacidade de Inovar?
Sistema de distribuição?
Habilidade de Marketing?
Reconhecimento da marca?
Vantagem no Custo?
Capacidade Financeira?
Linha de produtos completas?
Reputação /Imagem?
FRAQUEZA
Intalações obsoletas?
Falta de experiência na administração?
Baixa identidade da marca?
Pouca capacidade de Pesquisa e 
Desenvolvimento?
Capacidade de marketing baixo da média?
Falta de apoio financeiro?
Custos operacionais baixos?
Imagem /Reputação fraca ?
OPORTUNIDADES
Expansão da linha de produtos?
Entrada em novos mercados ?
Diversicar para ampliar o risco?
Melhorar a relação comprador 
/Fornecedor?
Melhorar a Tecnologia?
Melhorar o clima legal/Regimental?
Mudanças demográficas favoráveis? 
AMEAÇAS
Novos concorrentes?
Crescimento vagaroso do mercado?
Mudanças na preferencia do 
comprador?
Mudanças demográficas adversas?
Economia enfraquecida?
Leis ambientais desfavoráveis ?
Poder de barganha maior dos 
compradores/fornecedores? 
Fonte: Adaptada de T. Arthur AHOMPSON, Jr., A & ETRICKLAND III, A. J Strategic Management. 5 ed. Homewood, 1990, p. 91. 
Atenção
Na análise SWOT, as forças e fraquezas são do ambiente interno à organização e as oportunidades e ameaças são do 
ambiente externo. 
O processo de planejamento exige muitas suposições que não poderão levar em conta todos os acontecimentos 
futuros, porém mostram à administração um caminho adequado, e que pode ser mudado se as condições exigirem 
mudanças. Os planejadores estratégicos devem controlar essas mudanças e modificar as suposições que as condições 
impõem.
40
CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTODE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
A seguir vamos analisar mais uma estratégia muito usado para aumentar a competitividade 
organizacional que você vai encontrar muito na linguagem de negócios: o benchmarking. 
O que você sabe sobre Benchmarking?
Empresas que desejam competir como organizações de classe mundial, em um ambiente 
altamente competitivo, devem buscar um status de “melhor do mercado” naqueles parâmetros 
considerados críticos para seu sucesso em seu segmento do mercado. Isso pode ser alcançado 
somente pela medição e a comparação de seus indicadores de desempenho com os de outras 
empresas, e assim instituindo as ações necessárias para alcançar as melhorias. 
Assim, nesta contextualização do benchmarking consideremos alguns exemplos de funções e 
processos identificados como “melhores práticas” para benchmarking como ilustrando com a Xerox 
utilizou o benchmarking para melhorar significativamente sua posição competitiva em relação 
aos competidores japoneses no mercado de máquinas copiadoras. Além disso, descrevemos em 
detalhes o processo de benchmarking e mostramos como tem ajudado os gerentes a se manterem 
no domínio das melhores práticas utilizadas por concorrentes e empresas de outros setores. 
O que é Benchmarking?
Benchmarking é simplesmente a prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, 
o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em 
outras organizações classificadas como competidores de classe mundial em funções específicas 
e operações. É um elemento essencial no programa de gestão da qualidade total (TQM) de toda 
organização. 
David T. Kearns, CEO da Xerox Corporation, definiu benchmarking como: “um processo continuo 
de medição dos produtos, dos serviços, e das práticas em relação aos melhores competidores ou 
aquelas empresas reconhecidas como líderes mundiais”. (KEARNS, 2010). 
Assim resumindo podemos considerar o benchmarking como a procura por melhores práticas 
que levam a um desempenho superior. 
Importante
O sucesso na administração do ambiente de negócio exige que os gerentes analisem a fonte da incerteza e depois 
selecionem uma estratégia que a organização possa implementar eficazmente. Quanto mais dinâmico o ambiente, 
maior a incerteza e mais provável que a administração desenvolva previsões imprecisas. 
41
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
Onde pode ser aplicado o Benchmarking?
Benchmarking pode ser aplicado a várias áreas de uma empresa. Entretanto, Robert Camp 
identifica três áreas: bens e serviços – processos de negócios – indicadores de desempenho, 
como mostra a figura a seguir. 
Figura 23. áreas de aplicação do Benchmarking.
ÁREAS DE 
APLICAÇÃO DO 
BENCHMARKING 
Bens e 
Serviços 
Processos 
de Negócios 
Indicadores 
de 
Desempenho 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Bens e serviços 
O benchmarking identifica as características e as funções dos produtos e dos serviços que são 
desejadas pelo cliente. Esta informação é incorporada no processo de planejamento, de projeto e 
de desenvolvimento do produto na forma de metas para o produto e para as técnicas de projeto 
de tecnologias.
Processos de negócios
O benchmarking, nesta área, fornece a base para melhorias significativas nos processos e para 
a reengenharia. Estas mudanças devem ser parte integrante do processo de melhoria contínua 
da qualidade.
Indicadores de desempenho
O resultado final da utilização de benchmarking em produtos e em serviços é a definição e a 
validação de objetivos para os poucos indicadores de desempenhos vitais que foram indicados 
como críticos para o sucesso. 
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CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
As fases de um processo de Benchmarking 
Robert Camp, baseado em sua experiência com a Xerox Corporation, identificou cinco fases 
necessárias para o sucesso na implementação do benchmarking em uma organização. Estas 
fases são: planejamento – análise – integração – ações – maturidade. A seguir vamos explicar 
cada fase da implementação. 
Figura 24. Fases de um Processo de Benchmarking.
FASES DA 
IMPLEMENTAÇÃO 
DO 
BENCHMARKING 
Planejamento 
Análise 
Integração Ações 
Maturidade 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fase de Planejamento
Identifica as áreas em que devemos realizar o benchmarking, as organizações específicas com 
as quais devemos realizar a comparação, os tipos de dados que devemos coletar e o modo como 
devemos coletar estes dados. 
Fase de Análise 
Focaliza a obtenção de um entendimento profundo das práticas e dos processos de nossa 
organização, assim como dos processos e das técnicas utilizadas nas organizações que serão 
utilizadas como referência para o benchmarking. 
Fase de integração 
Nesta etapa, utilizaremos os resultados encontrados nas duas primeiras fases para definir as áreas 
de interesse que desejamos modificar. Como componente desta fase, devemos garantir que o 
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DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
conceito de benchmarking será implementado no processo de planejamento da organização, e 
que esta técnica é aceita por todos os níveis de gerência. 
Fase de ações
Os resultados e os objetivos do benchmarking devem ser traduzidos em ações. O pessoal 
que realmente realiza as atividades deve determinar como os resultados obtidos podem ser 
incorporados da melhor maneira nos processos existentes. 
Fase de maturidade 
Uma organização alcança sua maturidade quando a melhor prática de negócio identificada no 
mercado é incorporada em todos os processos relevantes, garantindo assim um desempenho 
superior para a organização como um todo.
Tipos de Benchmarking 
Existem quatro categorias de benchmarking: interno – competitivo – funcional e genérico . A 
seguir vamos entender os procedimentos que envolvem cada um deles. 
Figura 25. Tipos de Benchmarking.
TIPOS DE 
BENCHMARKING 
Interno 
Competitivo 
Funcional 
Genérico
Fonte: Elaborada pelo autor.
Benchmarking Interno 
Este tipo de benchmarking é utilizado para comparações entre operações ou processos similares na 
própria empresa. Esta técnica é frequentemente utilizada como ponto de partida para identificação 
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CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
das melhores práticas existentes em um dado momento na organização. O benchmarking interno 
também fornece o primeiro passo para o processo de documentação, o qual é necessário para 
identificação de áreas para melhorias futuras. Esta técnica é especialmente apropriada para 
organizações (tanto manufatureiras quanto de serviços) distribuídas em diferentes localidades. 
Benchmarking competitivo 
Esta técnica permite a comparação entre o desempenho de uma empresa e o do seu competidor 
direto mais forte. As informações relativas obtidas irão mostrar como a empresa está em relação 
às demais no mercado. O benchmarking dentro de uma indústria é geralmente difícil, devido ao 
natural desinteresse dos competidores em compartilhar informações críticas. 
Benchmarking Funcional 
Este tipo de benchmarking realiza comparações com as melhores áreas funcionais, 
independentemente do setor de atuação . Os benefícios desta técnica são muitos. Primeiramente, 
a empresa pode obter mais facilmente parceiros para o benchmarking em empresas que não são 
concorrentes diretas. Além disso, é mais fácil identificar as empresas consideradas “melhores do 
mercado” na realização de determinada função. 
Benchmarking Genérico
Este identificador de desempenho preocupa-se com processos de trabalho específicos, que são 
praticamente os mesmos para todas as empresas que utilizam estes processos. O benchmarking 
genérico pode facilmente identificar as empresas que adotam processos inovadores, fornecendo 
dessa maneira, objetivos que podem ser aceitos mais rapidamente pelos membros da organização. 
Exemplo de líderes em benchmarking genérico inclue o Banco Central do Brasil (rastreamento 
das contas). 
Um exemplo prático deBenchmarking
Numa recente exposição Comdex, a Compaq enviou um executivo sênior ao stand da 
Hewlett-Parkard. Guardando o crachá no bolso, jamais deu a entender o quanto sabia sobre o 
ramo e, para ocultar seu cargo, vestiu uma camiseta polo e calça jeans, em lugar de terno e 
Atenção
A ideia básica subjacente ao Benchmarking é que a administração pode melhorar a qualidade analisando e copiando 
os métodos dos líderes em vários campos. Por estar voltado para práticas externas da organização, o Benchmarking é 
classificado como uma ferramenta de sondagem ambiental.
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DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
gravata. Fez inúmeras perguntas ao representante de vendas da HP sobre determinado produto 
novo. O representante de vendas explicou como o produto foi montado, quem forneceu a 
tecnologia de comunicação e quais os planos da HP. 
Para finalizar esse Capítulo ainda, existe um último conceito que nós precisamos saber: o sistema 
de manufatura just in time, uma das estratégias competitivas das empresas. 
O que você sabe sobre sistema de manufatura Just intime 
(JIT)?
O sistema de atendimento nos restaurantes japoneses ilustra muito bem o sistema de operação 
JIT apesar dos restaurantes “à la carte” também operarem no sistema JIT. Mas aqui vamos contar 
o relato de um restaurante de comida japonesa e chinesa em nova Iguaçu, a China Top. A China 
Top não é um restaurante comum de sushi e sashimis, é uma moderna vitrine da produtividade 
japonesa e chinesa. Quando entramos na loja, ouvimos um coro de boas-vindas de todos que 
trabalham na casa dos cozinheiros, das garçonetes, do dono até do gerente. A casa tem uma 
área de atendimento em forma de elipse no meio da sala, no qual três ou quatro cozinheiros 
estão atarefados preparando sushis. Talvez 30 mesas rodeiem a área de serviço, sentados à mesa, 
somos imediatamente atendidos.
A operação diária do gerente está baseada em uma análise cuidadosa de informação. O gerente 
tem um resumo completo da demanda sobre tipos diferentes de pratos de sushi e, assim, sabe 
exatamente quantos pratos de cada tipo de sushi deve preparar e quando. Além disso, toda 
a operação está baseada no princípio da manufatura repetitiva, com sistema de controle de 
qualidade e JIT apropriado. 
Como o relato anterior ilustrada, muitas empresas estão entusiasmadas com o sistema de 
manufatura JIT. Assim nesta contextualização estudaremos a filosofia do JIT, quando podemos 
usar o JIT, o funcionamento interno do JIT e seus benefícios. 
Importante
O benchmarking pode ir além dos limites tradicionais de uma indústria, fornecendo oportunidades para utilização 
de novas e inovadoras estratégias para melhorar o desempenho da empresa. A Xerox, por exemplo, para atingir seu 
objetivo de entregar mais rapidamente os produtos aos seus clientes, estudou o modo como a L.L. Bean de Freeport, 
Maine, uma conhecida empresa de entregas, conseguiu aumentar a confiabilidade e a rapidez dos serviços. 
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CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
O que é o sistema de manufatura JIT?
O APICS Dictionary define JIT como: uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação 
planejada de todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a execução 
bem-sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, 
da engenharia de projetos à entrega e inclusão de todos os estados de transformação da matéria-
prima em diante. Os elementos principais do just in time são a manutenção somente dos estoques 
necessários quando preciso; melhorar a qualidade até atingir um nível zero de defeitos; reduzir 
lead times ao reduzir os tempos de preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar 
as próprias operações; e realizar essas coisas a um custo mínimo. Num sentido amplo, aplica-se 
a todas as formas de manufatura, jobs shops e processos, bem como a manufatura repetitiva. 
Figura 26. Elementos do Just in Time.
PRINCIPAIS 
ELEMENTOS DO 
JUST-IN-TIME 
Manutenção 
dos estoques 
necessários 
quando preciso 
Melhorar a 
qualiade até 
atingir um nivel 
zero de defeito 
Reduzir o lead 
times ao 
reduzir os 
tempos de 
preparação 
Comprimento 
de fila e 
tamanhos de 
lote
Revisar 
incrementalme
nte as próprias 
operações
Reduzir os 
custos ao 
mínimo 
Fonte: Elaborada pelo Autor.
Com base na figura 26, podemos chegar as seguintes definições sobre o JIT. 
a. O JIT pode ser compreendido coloquialmente como o “JIT amplo” e o “JIT restrito”: 
 › O JIT amplo (frequentemente chamado de produção enxuta) é a filosofia de 
administração de operações que procura eliminar a perda em todos os aspectos 
das atividades de produção de uma empresa: relações humanas, relações como o 
fornecedor, tecnologia e administração de materiais e de estoques. 
 › O JIT restrito concentra-se mais especificamente na programação de estoques de 
bens e na provisão de recursos de serviços onde e quando necessário. 
b. De forma resumida, JIT é uma abordagem coordenada que reduz os estoques 
continuamente, ao mesmo tempo em que melhora a qualidade.
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DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS • CAPÍTULO 2
c. O JIT é um conjunto de atividades projetado para atingir a produção em alto volume, 
utilizando estoques mínimos de matérias-primas, estoque intermediário e bens acabados. 
d. O JIT é eliminar perdas: eliminar tudo que não seja essencial à produção, inclusive 
estoques de segurança, tempos de espera e mão de obra extra.
Objetivos da produção just in time 
O sistema japonês está baseado em um conceito fundamental chamado de produção just in time. 
Ele requer a produção do conjunto exato de unidades necessárias, nas quantidades necessárias, no 
tempo necessário, com o objetivo de atingir desvios mais ou menos zero dentro da programação. 
Isso significa que produzir uma peça a mais é tão ruim quanto produzir uma peça a menos. Na 
verdade, qualquer coisa acima da quantia mínima necessária é vista como perda, pois esforço 
e material gasto para algo não necessário não podem mais ser utilizados. 
No JIT, o tamanho de lote ideal é uma peça. Os japoneses veem o processo de manufatura como 
uma rede gigante de centros de trabalho interconectados, no qual a organização perfeita seria 
aquela em que todo trabalhador concluísse sua tarefa e a passasse diretamente ao próximo, no 
exato momento em que o trabalhador seguinte estivesse pronto com outra peça. A ideia consiste 
em reduzir todas as filas na direção de zero com o propósito de:
a. Minimizar o investimento em estoques.
b. Reduzir tempos de atravessamento de produção (lead time).
c. Reagir rapidamente às mudanças na demanda.
d. Descobrir quaisquer problemas de qualidade. 
Figura 27. Objetivos da Produção JIT.
OBJETIVOS 
DA 
PRODUÇÃO 
JIT 
Minimizar o 
Investimento 
em 
Estoques.
Reduzir Lead 
Time 
Reagir 
rapidamente 
às mudanças 
na demanda
Descobrir 
quaisquer 
problemas 
de 
qualidade. 
Fonte: Elaborada pelo Autor.
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CAPÍTULO 2 • DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ORGANIZACIONAIS
As vantagens da manufatura JIT 
Alguns dos benefícios reivindicados do sistema de produção JIT de acordo com os mais estúdios 
autores Norman Gaither e Greg Frazier (2015) são de: 
a. Os níveis de estoque são drasticamente reduzidos.
b. O tempo necessário para que os produtos percorram a fábrica é grandemente reduzido.
c. A qualidade de produção é melhorada e o custo da produção de sucata é reduzido. 
d. Com menos estoque em processo, menos espaço é ocupado com estoque e equipamentos 
de manuseio de materiais. 
e. Uma vez que o foco manufatura está em descobrir e corrigir as causas de problemas de 
produção, as operações de manufatura são aceleradas e livres de problemas. 
Prerrequisitos da manufatura JIT
O JIT não vem de graça, certas mudanças na fábrica e a maneira como ela é administrada podem 
ocorrer antes que os benefícios possam ser percebidos. Entre essas mudanças estão:
a. Estabilizar