Administração de Custos e Recursos Físicos 4

Prévia do material em texto

DEFINIÇÃO
Administração de custos; receitas e gastos; classificação contábil; classificação econômica; tipos de apropriação de custos: engenharia de cardápios;
preço de venda; custo da mercadoria vendida; margem de contribuição; popularidade de venda; Matriz de Boston Consulting Group (BCG); formação
de preço de venda; administração de recursos físicos; cálculo do índice de rotatividade do refeitório; cálculo de número de lugares no refeitório; cálculo
do número de balcões de distribuição; cálculo de capacidade de equipamentos de preparo de alimentos.
PROPÓSITO
Compreender o trabalho diário de um nutricionista em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou restaurante comercial, com a aplicação de cálculos
para elaboração de preços de custo e venda dos produtos que compõem o cardápio da unidade.
 RECOMENDAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos uma calculadora ou use a calculadora de seu smartphone ou computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os pontos mais importantes na administração de custos e materiais em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou em um restaurante
comercial
MÓDULO 2
Relacionar a aplicabilidade dos recursos físicos e de equipamentos em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou um restaurante comercial à
realidade de rotina diária do trabalho de um nutricionista
INTRODUÇÃO
A estrutura de custos de uma UAN (Unidade de Alimentação em Nutrição) é distribuída de forma simples, com uma divisão entre custos e receitas
sob a administração de um nutricionista na qual os recursos físicos e o dimensionamento dos equipamentos serão determinados de acordo com a
escolha do cardápio. Veja o que está representado no esquema a seguir:
 
Fonte: Dalmacio, 2020.
 Esquema das atribuições de um nutricionista/administrador em uma UAN.
Para a avaliação de custos em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), é preciso considerar toda a gestão de matérias-primas, o fornecimento
de mercadorias, a localização da UAN etc.
O gestor ou gerente é o profissional que tem a responsabilidade de maximizar a satisfação das partes envolvidas nos negócios, otimizando a utilização
de recursos na produção de serviços ou produtos que oferece. Em uma UAN, o nutricionista, muitas vezes, pode assumir a posição de gerente
(administrador) e, consequentemente, ter mais responsabilidades. Para gerenciar uma UAN, não basta apenas o conhecimento técnico, pois o
nutricionista precisará liderar pessoas, entender de planejamento e monitoramento financeiro, fiscalizar ou executar contratos, além de ter
conhecimentos necessários sobre as legislações, bem como outras habilidades para desenvolver esse trabalho com sucesso.
 
Fonte: Halfbottle/Shutterstock.
 
Fonte: MIND AND I/Shutterstock.
De acordo com a Resolução 380/2005, do Conselho Federal de Nutrição, que dispõe sobre as atividades complementares do nutricionista na UAN,
uma de suas atribuições é justamente participar do planejamento e gestão dos recursos econômico-financeiros da unidade. É essencial ter
conhecimento preciso (matemático) do que ocorre com os investimentos e gastos, bem como ter controle da empresa que gerencia ou administra.
Outro aspecto muito importante é a definição do layout, que é a distribuição dos equipamentos e das pessoas em um espaço físico. Com esse
planejamento, é possível garantir a operacionalização das refeições conforme padrões qualitativos desejados, do ponto de vista do cardápio e das
condições higienicossanitárias.
O planejamento físico das UANs é um trabalho de natureza abrangente, que envolve dimensionamento de áreas, fatores ergométricos e projetos
arquitetônicos que favoreçam os fatores ambientais. O planejamento tenta conciliar as expectativas, nessas áreas promovendo através de uma equipe
interdisciplinar a interação entre o nutricionista, arquiteto e engenheiro se complementam para um Lay-out mais funcional.
PLANEJAMENTO FÍSICO
O planejamento deve determinar os fluxos de produção e distribuição de matéria-prima, a utilização dos equipamentos, o fluxo de pessoal e risco
de contaminação. Além disso, deve buscar conciliar as expectativas de cada profissional envolvido, promovendo, através de uma equipe
interdisciplinar, a interação entre nutricionista, arquiteto e engenheiro, que se complementam para um layout mais funcional.
MÓDULO 1
 Identificar os pontos mais importantes na administração de custos e materiais em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou em um restaurante
comercial
CONCEITOS
RECEITAS E GASTOS
Receitas e despesas são termos da área de estudos da Contabilidade e Finanças em geral, em que é ensinado que as despesas são os gastos para
direta ou indiretamente gerarem receitas, seja para pessoas físicas, seja para pessoas jurídicas.
Pode-se definir de forma variada, erroneamente, e como sinônimos: gastos, custos, despesas e investimentos.
GASTO
CUSTO
Gastos são “tudo o que se desembolsa para atender às finalidades da empresa por meio de atividades de produção, administração e vendas, inclusive
investimentos nas mesmas; são gastos do ponto de vista financeiro”. Define-se gastos como “valor dos insumos adquiridos pela empresa,
independentemente de terem sido utilizados ou não”.
O custo é a soma dos gastos necessários à produção de alimentos e sua distribuição na área de planejamento em UAN. O principal conceito de
receitas corresponde a recursos provenientes da venda de mercadorias ou de prestação de serviços (ABREU, 2011).
CLASSIFICAÇÃO CONTÁBIL
A contabilidade de custo é uma subdivisão da contabilidade geral de uma empresa. É o registro contábil das operações de produção da empresa,
pois, através das contas de custeio, controla e registra a movimentação dos componentes do custo, ou melhor, dos fatores da produção do produto.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
CONTABILIDADE DE CUSTO
A contabilidade de custo aplica os mesmos princípios da contabilidade geral e pode fornecer a administração, através de relatórios, análises e
interpretações dos gastos em relação às operações da empresa (ABRANCHES, 2014).
O serviço de contabilidade de um restaurante ou uma UAN inclui as notas fiscais, a folha de pagamento e as guias de impostos referentes ao mês de
trabalho. A folha de pagamento apresenta o custo de mão de obra, sendo, além dos valores brutos dos salários mensais, também incluídas as
contribuições como INSS, férias, 13° salário e Fundo de Garantia dos Trabalhadores (FGTS), que são considerados custos com mão de obra.
Alguns restaurantes têm como sistema de tributação de impostos o Simples Nacional, implicando que os custos dos impostos sejam obtidos a partir
das respectivas guias de recolhimento baseadas no faturamento mensal bruto.
As pessoas jurídicas que se enquadram na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte poderão optar pela inscrição no Simples
Nacional, recolhendo em guia única diversos tributos:
 
Fonte: Lightspring/Shutterstock.
SIMPLES NACIONAL
O Simples Nacional é uma forma simplificada e englobada de recolhimento de oito tributos e contribuições, tendo como base de apuração a
receita bruta. O Simples Nacional foi instituído pela lei complementar 123/2006, que determina que a apuração e geração da guia de
recolhimento deverão ser efetuadas através do aplicativo do Programa Gerador do Documento de Arrecadação do Simples Nacional do governo
federal.
TRIBUTOS
• Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); 
• Imposto sobre Produtos industrializados (IPI); 
• Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); 
• Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); 
• Contribuição para o PIS/PASEP; 
• Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que trata o art. 22 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso das
pessoas jurídicas que se dediquem às atividades de prestação de serviços previstas especificamente; 
• Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços e sobre Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal (ICMS); 
• Impostosobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Quanto aos tipos de impostos a serem pagos, temos:
javascript:void(0)
IMPOSTOS
• COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social; 
• PIS – Programa de Integração Social; 
• IRPJ – Imposto de Renda de Pessoa Jurídica; 
• CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; 
• ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadoria e Serviços; 
• ISS – Imposto sobre Serviço; 
• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados; 
• SIMPLES – Imposto que unifica os outros tributos descritos acima.
Já a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) corresponde aos códigos que determinam as atividades que sua empresa está
autorizada a executar.
 EXEMPLO
CNAE – 5611-2/01 – Simples Nacional – Restaurantes e Similares.
CLASSIFICAÇÃO ECONÔMICA
Para sistematizar seus compromissos, a Organização Mundial do Comércio (OMC) utiliza a Classificação Central de Produtos Básicos (CPC) das
Nações Unidas, que lista 12 categorias de setores e 155 subsetores . Esta classificação é informalmente chamada de “W120”, pois é este o símbolo do
documento oficial da OMC que serve como sua base.
 EXEMPLO
Veja o exemplo com a categoria 9 e seus respectivos subsetores:
Lista de classificação setorial da OMC (restaurante item 9)
 
9. Serviços de Turismo e Relacionados
A. Hotéis e restaurantes, inclusive os serviços de fornecimento (catering). 
B. Serviços de agências de viagens e operadores de turismo. 
C. Serviços de guias de turismo com viagens. 
D. Outros.
Temos de conhecer um pouco da legislação, pois recebemos constantemente fiscalizações de diversas áreas. Além disso, para prestar
consultorias na área de UAN, é necessário conhecer todos os detalhes do processo de abertura de uma empresa que presta serviços de
alimentação.
TIPOS DE APROPRIAÇÃO DE CUSTOS
Consiste na apropriação de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e variáveis).
Diretos e indiretos
Em UAN, de modo geral, os mais utilizados são os custos contábeis:
CUSTOS DIRETOS
São facilmente identificados e é possível relacioná-los diretamente aos itens produzidos e serviços aplicados à produção, como, por exemplo, produtos
alimentícios, de limpeza, descartáveis e mão de obra.
CUSTOS INDIRETOS
Não é possível relacioná-los diretamente ao produto. Eles necessitam de um critério de rateio, como aluguel, telefone, energia, água, entre outros. Mão
de obra indireta é representada pelo trabalho nos departamentos auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços, que não são mensuráveis em
nenhum produto ou serviço executado, como a mão de obra de supervisores, controle de qualidade. Outros custos indiretos que dizem respeito a uma
UAN são a depreciação dos maquinários e utensílios, seguros, manutenção de equipamentos etc.
 EXEMPLO
Utilizamos os custos totais diretos e indiretos em uma UAN. Esses custos englobam a soma dos custos de matéria-prima, mão de obra,
manutenção, água, energia, telefone, depreciação, material de escritório, uniforme, Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs).
 
Os custos diretos são a soma de matéria-prima, mão de obra, água e energia, e os custos indiretos correspondem a uniforme, manutenção, EPI,
telefone, depreciação e material de escritório.
A determinação dos custos diretos e indiretos é importante para obter informações mais realistas do custo de qualquer produto e, a partir
daí, verificar a rentabilidade e a eficiência da produção.
Custos fixos e variáveis
Custos fixos e variáveis indicam os custos de produção e o volume produzido em uma unidade de tempo. Além disso, fornecem subsídios importantes
para a tomada de decisões.
CUSTOS FIXOS
São os custos incorridos para fabricar o produto, sem relação com a quantidade produzida, ou seja, o seu valor não varia mesmo que se produza mais
ou menos produtos ou bens de serviços. Não existe relação direta entre a venda e a incidência desses valores, mesmo que o valor do gasto mude.
 
Exemplo: aluguéis, energia elétrica, água, telefones, salários fixos e encargos sociais, gastos com contabilidade, gastos com materiais de escritório e
limpeza.
 
Os custos fixos, de maneira geral, representam a infraestrutura da planta de produção e da administração, representando o valor de insumos cuja
quantidade física não se altera no curto prazo, como é o caso de equipamentos e edificações. Além do valor dos insumos duráveis, o da mão de obra,
que não opera diretamente sobre a produção, também compõe os custos fixos. Os custos fixos decorrentes da utilização de mão de obra fixa serão
compostos a partir dos salários do mercado (que, por pressuposto, refletem o custo de oportunidade dessa mão de obra).
 
Essas despesas (fixas) deverão ser agregadas ao preço de venda, através de uma metodologia de rateio, por exemplo, identificando o percentual
delas sobre o faturamento médio mensal.
 
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou função por meio de critérios de rateio. É um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem
que se possa separar a parcela referente a cada um no momento de sua ocorrência. Também pode ser entendido como aquele custo que não pode
ser atribuído (ou identificado) diretamente a um produto, uma linha de produto, um centro de custo ou departamento.
CUSTOS VARIÁVEIS
Outros parâmetros a serem analisados são os custos e despesas variáveis, ou seja, variam conforme a venda efetuada pela empresa. Se existe
uma venda, há incidência deles.
 
Exemplos: custo da mercadoria vendida, embalagens, etiquetas, impostos incidentes sobre as vendas (ICMS, PIS, COFINS, IRPJ, CSSL, SIMPLES).
 
Tabela 1: Exemplos de custos
DIRETOS INDIRETOS FIXOS VARIÁVEIS
Matéria-prima (alimentos) Aluguel Aluguel Impostos
Produtos limpeza Telefone Energia elétrica Manutenção
Mão de obra Uniformes Água
Água e gás Depreciação de equipamentos Mão de obra
Material escritório
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Fonte: ADragan/Shutterstock.
PREÇO DE VENDA
O preço de venda é um fator que influencia o cliente em suas decisões de compra, pois, em mercados com muitos concorrentes, as empresas
precisam ter certeza de que estão oferecendo o melhor produto sem perder a lucratividade e qualidade. Porém, não é só o preço que deve ser
avaliado na compra de um produto, pois o cliente leva em consideração a qualidade, a disponibilidade, a entrega e é influenciado por anúncios feitos
por distribuidores e concorrentes. Isso quer dizer que o preço deve ser compatível com as exigências do mercado, bem como com o lucro que a
empresa deseja obter e com a garantia da sobrevivência do negócio a longo prazo.
Para saber quais são as exigências de mercado, é preciso conhecer o produto, o ponto comercial, a promoção/comunicação entre a empresa e o
mercado e o preço. Esse é o que chamamos de “composto de marketing” ou “composto mercadológico”. Aliado ao composto mercadológico, outros
fatores farão com que seus clientes comprem sua mercadoria, tais como marca, atendimento, entrega, inovação e nível de serviço agregado e a
qualidade (COBRA, 2003).
O cálculo para a elaboração do custo de determinado produto inclui desde a compra do material até os custos fixos da empresa.
O custo unitário corresponde a quanto cada unidade custou, em média, para ser produzida.

O custo médio total é obtido dividindo-se o custo total pelo nível de produção.

Ao comparar o custo médio e o preço do produto, é possível determinar se a produção é lucrativa.
O custo unitário da refeição deve levar em conta os gastos diretos ̶ resultado da relação entre o total dos custos realizados e custo da matéria-prima,
mão de obra, manutenção, água, energia elétrica, telefone, gás, uniformes, Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), material de escritório.
 
Fonte: ToKa74/Shutterstock.
TAXA DE MARCAÇÃO
É um coeficiente que, dividido pelo custo da mercadoria vendida, fornece-nos o preço de venda à vista.
CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO
Corresponde aos custos necessários para venderos produtos. Podemos destacar os impostos e as comissões.
É possível calcular o preço de venda à vista com as seguintes fórmulas:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 EXEMPLO
Elaboração de planilha de custos com anotação de despesas de um restaurante nos últimos três meses, bem como as vendas mensais, e, com base
nesses dados, pretende-se identificar o percentual dos custos fixos.
 
Para identificar o percentual de custos fixos, devemos dividir os custos fixos sem determinado período pelas vendas realizadas nesse mesmo período.
Usando como exemplo o restaurante do Sr. Manoel, que está enquadrado no regime de tributação federal pelo Simples Nacional (lei 123), e a alíquota
é de 8,36% (imposto Simples = 8,36%).
 
O Sr. Manoel deseja obter lucro de 12% na comercialização de suas mercadorias, e o custo da referida mercadoria foi de R$ 13,25 (CMV = R$ 13,25).
Para elevar as vendas, ofereceu uma comissão aos seus funcionários de R$2,00.
 
Portanto, para formar o preço de venda à vista (PVV), teremos:
 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Onde:
 
PVV =      Custo   da   Mercadoria   Vendida
1- ⎛
⎝
⎞
⎠
%  Impostos  + % Comissões + %  CF  + %  Lucro
100
PVV =      Custo   da   Mercadoria   Vendida
Taxa   de  Marcação
Onde :   Taxa   de  Marcação  =  1- ⎛
⎜ ⎜ ⎜ ⎜
⎝
⎞
⎟ ⎟ ⎟ ⎟
⎠
%  Custos   de  Comercialização + % Custo   Fixo  + %  Lucro
100
PVV =
= 20, 18
 13,25
1-
( )
8,36* + 2,00 + 11,98 + 12,00
100
• R$ 13,25 = custo da mercadoria vendida 
• R$ 8,36 = imposto Simples (na fórmula, vamos trabalhar com o valor absoluto, e não em percentual) 
• R$ 2,00 = comissões 
• R$ 11,98 = percentual de custos fixos 
• R$ 12,00 = lucro desejado
 
Encontrando como preço de venda R$20,18.
CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA
O custo econômico total da produção, ou simplesmente custo total, pode ser decomposto em custos fixos e custos variáveis incorridos na produção, na
medida em que, no curto prazo, existem fatores de produção fixos, além dos custos variáveis, com o volume produzido. Para entender melhor o custo
total das refeições em uma unidade de alimentação, vamos separar em custos diretos e indiretos.
 
Fonte: Maxx-Studio/Shutterstock.
CUSTOS DIRETOS
Os custos diretos das refeições correspondem ao consumo de insumos em cada uma das plantas ou UAN.
CUSTOS INDIRETOS
Os custos indiretos são aqueles que não se referem direta ou imediatamente a determinada mercadoria por serem comuns a todas as mercadorias
estocadas em dado momento.
Para facilitar o entendimento, vamos usar o trabalho de Mascarenhas e Torres (2006), que avaliaram uma UAN de um órgão público no Distrito Federal
com o objetivo geral de calcular os custos variáveis, fixos, diretos e indiretos do cardápio de um dia de determinada UAN.
O levantamento dos custos foi baseado no cardápio de um dia. Dessa forma:
Com base nas preparações previstas, foi elaborada uma lista preliminar com todos os gêneros alimentícios e descartáveis utilizados na produção do
cardápio.
Em seguida, com a lista preliminar em mãos, as áreas de produção, distribuição e higienização foram observadas durante a execução do cardápio
para conferir se os produtos utilizados na execução dos serviços constavam na lista, assim como para garantir a inclusão dos itens faltantes. As áreas
de estoque também foram observadas para completar a lista. Foi, então, elaborada a listagem final dos itens necessários para a produção e
distribuição do cardápio escolhido.
Os preços dos itens foram obtidos da seguinte maneira:
 
Fonte: Syda Productions/Shutterstock.
GÊNEROS ALIMENTÍCIOS:
hortifrutigranjeiros, carnes vermelhas, peixes e aves (utilizaram-se os preços constantes na nota fiscal da empresa).
 
Fonte: Sebastian Duda/Shutterstock.
PRODUTOS NÃO PERECÍVEIS:
produtos de limpeza e descartáveis (utilizaram-se os preços constantes na nota fiscal da empresa).
 
Fonte: wavebreakmedia/Shutterstock.
MÃO DE OBRA:
foram utilizados os salários mínimos para cada categoria disponíveis na convenção coletiva de sindicatos relacionados (CLT, SINDNUTRIDF, 2012).
Foram considerados somente os funcionários envolvidos em produção, estoque, limpeza e distribuição.
 
Fonte: Dalibor Sevaljevic/Shutterstock.
ALUGUEL:
valor médio pago pela empresa terceirizada nos meses de dezembro de 2011 e janeiro e fevereiro de 2012.
 
Fonte: Gajus/Shutterstock.
TELEFONE:
valores pagos nos meses de dezembro de 2011 e janeiro e fevereiro de 2012.
 
Fonte: Hans Geel/Shutterstock.
CUSTO DE MANUTENÇÃO:
valor obtido na empresa que presta assistência técnica nos equipamentos existentes na unidade de alimentação e nutrição pesquisada.
O levantamento do peso médio das refeições servidas foi obtido por meio de observação direta. Em determinado dia, foram anotados os pesos das
refeições de 469 clientes (mais de 58% dos clientes). Obteve-se o peso médio pela média aritmética simples.
A determinação do peso médio da refeição servida foi necessária para se obter o valor médio gasto por cliente no serviço de buffet. O peso médio da
refeição servida é de 344 gramas. Considerando o valor de R$23,00 o quilograma da refeição, chegou-se ao valor total médio pago por refeição de
R$7,92.

São servidas 800 refeições diárias, em média, no serviço de buffet. Se cada cliente se serve de 344 gramas, tem-se o total de 275,2 quilogramas de
refeição vendida por dia. Considerando o valor de R$23,00 por quilograma da refeição, chegamos à receita diária média total proveniente do serviço
debuffet de R$6.329,60.
Foi apurado um custo diário total de R$5.695,25. Esse valor representa os gastos com matéria-prima (gêneros alimentícios), material de limpeza,
material descartável e mão de obra. O item “outros” foi composto de aluguel, telefone, gás, impostos e manutenção.
Segundo o estudo de Mascarenhas, que avaliou o peso médio das refeições, segue a tabela com os custos apurados.
Custos apurados (adaptado de MASCARENHAS e TORRES, 2006).
Item Valor diário total % em relação ao
Gêneros alimentícios R$3490,08 61,28
Limpeza R$273,81 4,81
Descartáveis R$252,77 4,44
Mão de obra R$1028,50 18,06
Outros R$650,09 11,41
TOTAL R$5695,25 100,00
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Como resultado, Mascarenhas e Torres (2006) encontraram mais de 61% dos custos diários foram compostos pelos gêneros alimentícios. Entre os
custos de tais gêneros, obteve-se que 56% dos custos apurados foram oriundos dos produtos de origem animal servidos no dia da análise.
A mão de obra correspondeu a 18,06% dos totais dos custos diários. No cálculo da mão de obra, foram incluídos a contribuição social e o Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Férias, valor de 13º salário e vale-transporte também foram incluídos para o cálculo total do valor da mão de
obra proporcionais a um dia.
No cálculo dos custos intitulados como “diretos e indiretos”, foram incluídos o aluguel, os valores gastos com manutenção, o telefone e gás de
cozinha. Como todos esses custos incidem em todas as áreas da unidade de alimentação e nutrição, foi realizado o rateio por número de refeições
servidas no dia (800 no serviço de buffet e 200 lanches).
PRODUTOS DE ORIGEM ANIMAL
Coxão mole, bacalhau, filé de frango, camarão, costelinha suína e queijo.
 
Fonte: suriyachan/Shutterstock.
javascript:void(0)
Na pesquisa realizada por Mascarenhas e Torres (2006), os pesquisadores calcularam também o custo unitário da refeição com a avaliação
matemática obtida pelo total do faturamento diário (R$5.695,25) e pelo número de refeições totais servidas (800) no dia. Encontrou-se o valor de R$
7,12 como valor unitário. Considerando o consumo médio (tíquete médio) pago por cliente do buffet (R$7,92), obteve-se, no dia pesquisado, o total de
10,10% de lucrobruto, em que 28,77% dos custos relacionavam-se à matéria-prima e 61,06% a salários e encargos sociais.
Vaz (2006) afirmou que os custos com matéria-prima em restaurantes representam entre 50 e 60% dos custos totais, sendo compatíveis com os
resultados de Mascarenhas e Torres (2006).
Como salários diretos, foram considerados aqueles pagos aos funcionários que trabalham exclusivamente na produção dos produtos servidos no
balcão dos autosserviços (cozinheiros, saladeiras, ajudantes de cozinha etc.). Os salários de gerente, nutricionistas, estoquistas, atendentes e
auxiliares de serviços gerais que atuam em áreas comuns ou não exclusivamente na produção foram considerados como salários indiretos. O custo da
mão de obra direta representa menos que 10% do custo total.
 
Fonte: David Tadevosian/Shutterstock.
Os custos que não se alteram em função do número de refeições servidas (aluguel, telefone, manutenção e limpeza) foram considerados fixos. Uma
parcela da mão de obra que independe do número de refeições (gerente, nutricionista e estoquista) foi classificada como custo fixo, pois não se altera
com a flutuação normal das refeições.
Materiais de limpeza, que são utilizados independentemente do número de refeições, foram também classificados como fixos. Gêneros alimentícios,
materiais descartáveis e o gás, cujas quantidades consumidas estão vinculadas ao número de refeição, foram considerados custos variáveis.
Apuração de custos diretos e indiretos (adaptado de MASCARENHAS E TORRES, 2006).
Centro de custo Custo direto % Custo indireto % Total %
Gêneros alimentícios R$3490,08 - R$3490,08 61,28
Salários diretos R$560,08 - R$560,08 9,83
Salários indiretos - R$468,42 R$468,42 8,22
Descartáveis - R$252,77 R$252,77 4,44
Limpeza - R$273,81 R$273,81 4,81
Outros - R$650,09 R$650,09 11,41
TOTAL R$4050,16 71,11 R$1645,09 28,89 R$5695,25 100,00
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
CONCLUSÃO DO TRABALHO DE MASCARENHAS E TORRES
A conclusão dos pesquisadores foi feita através da resposta a um questionamento: “Qual a estrutura de custos para formação do preço de mercado de
uma refeição em uma Unidade de Alimentação e Nutrição institucional de um órgão público no Brasil?” (2006).
 
Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis foram encontrados e percebeu-se que, na UAN estudada, os custos diretos são maiores do que custos
indiretos e os custos variáveis maiores do que os custos fixos, conforme já relatado anteriormente por Avegliano e Cyrillo (2001).
 
Ao analisar os resultados, é possível observar que mais de 80% dos custos são formados por itens que variam de acordo com o número de
refeições, ou seja, custos variáveis. Em relação aos custos fixos, obteve-se um total de 19,03% em relação aos custos totais. A relação dos custos
fixos com a quantidade de produtos produzidos é inversa, ou seja, quanto maior o número de refeições servidas, menor será o custo fixo por unidade.
 
Outros autores correlacionam parâmetros importantes quanto aos valores de custos que devemos levar em consideração ao administrar uma UAN ou
restaurante comercial, como um restaurante a quilo. Normalmente, restaurantes a quilo precisam de menos funcionários, têm custos com mão de obra
mais baixos, em torno de 20% do faturamento bruto. No entanto, por outro lado, esse tipo de serviço geralmente implica maiores gastos com matéria-
prima, entre 30 e 40%. Alguns artigos ou pesquisas de campo apresentam os custos com matéria-prima entre 28% e 30% das vendas de um
restaurante à la carte (STAEVIE, 2015).
 
Os valores dos aluguéis em restaurantes dependem do prazo e do tipo de arrendamento negociado, representando este custo normalmente de 5% a
10% do valor do faturamento bruto (das vendas). Maricato (2004) afirma que os custos com aluguéis devem ficar entre 3% e 7% das vendas para
serem adequados à gestão de custos.
 
Apuração de custos fixos e variáveis (adaptado de MASCARENHAS E TORRES, 2006)
Centro de custo Custos fixos % Custos variáveis % Total %
Aluguel R$472.73 R$472,73 8,30
Salários fixos R$199,95 R$199,05 3,50
Telefone R$10.91 R$10,91 0,19
Manutenção R$127,27 R$127,27 2,23
Limpeza R$273,81 R$273,81 4,81
Salários variáveis R$829,45 R$829,45 14,56
Gêneros alimentícios R$3490,08 R$3490,08 61,28
Descartáveis R$252,77 R$252,77 4,44
Gás R$3,22 R$3,22 0,06
Imposto R$35,96 R$35,96 0,63
TOTAL R$1083,77 19,03 R$4611,48 80,97 R$5695,25 100,00
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de contribuição é um indicador econômico-financeiro capaz de indicar exatamente se a receita de uma empresa é suficiente para pagar os
custos e as despesas fixas e, ainda assim, lucrar.
MARGEM
Investimento feito incluindo seus custos e suas despesas variáveis, ou seja, todo o valor gasto com a mercadoria.
CONTRIBUIÇÃO
Ação de contribuir – essa ação possui uma única responsabilidade: pagar seus custos e suas despesas fixas e, assim, gerar lucro.
 
Fonte: mrmohock/Shutterstock.
Trata-se de uma informação fundamental, pois volume de vendas não é sinônimo de lucratividade. Também conhecida como ganho bruto, a margem
de contribuição representa quanto o lucro da venda de cada produto contribuirá para a empresa cobrir todos os seus custos e suas despesas —
chamados de custo de estrutura — e ainda gerar lucro. Com base nisso, você poderá calcular a quantidade mínima de produtos que precisará vender
para não sair no prejuízo.
Fórmula básica:
MC (MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO) = PV (PREÇO DE VENDA) – CV (CUSTO
VARIÁVEL DO PRODUTO)
Logo, a margem de contribuição é o quanto realmente resta (lucro bruto) do seu preço de venda após a subtração dos custos e das despesas variáveis
(custos da venda, matéria-prima, tributações) do produto. Esse valor será o lucro bruto da venda e deve ser usado para quitar os custos e as despesas
fixas.
A seguir, será possível ver que 50% do preço de venda dessa camisa é a margem responsável por pagar contas, salários e outras despesas. Assim,
para cada unidade vendida dessa camisa, o empresário terá R$10 para contribuir para o pagamento de custos fixos.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
 Exemplo de margem de contribuição.
FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA
Quando uma empresa calcula seu preço de venda, deve levar em consideração três fatores importantes para a sua definição:
• Custos; 
• Demanda; 
• Preço do concorrente.
O conhecimento dos custos da empresa é primordial para a determinação da sua política de preços.

Depois de definido o preço de venda através dos cálculos dos custos, é importante levar em consideração o segundo fator na definição do preço final:
a demanda por mercadorias ou por serviços.

O terceiro fator a ser analisado é o preço do concorrente.
 ATENÇÃO
Muitas empresas deparam-se com concorrentes que praticam preços abaixo do mercado. Você, empresário ou consultor, deve calcular seu preço e,
depois, fazer uma pesquisa com seus concorrentes diretos, verificando se há muita ou pouca oferta da mercadoria e qual a política de preços
praticada, para, só assim, definir qual preço colocará em sua mercadoria.
POPULARIDADE DE VENDA
A classificação ABC de popularidade é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de estoque, proporcionando análise das vendas efetuadas,
informações sobre produtos com maior ou menor giro e para calcular os estoques crítico, máximo e ideal dos produtos. Esta classificação considera o
número de vendas dos produtos que são ordenados de forma decrescente do número de vendas (número de notas fiscais emitidas e não a quantidade
vendida).
Assim sendo, a classificação é feita através de letras , dividida em três classes, como segue:
 
Fonte: Avector/Shutterstock.
Classe A: 
vende bem
 
Fonte: Avector/Shutterstock.
Classe B: 
vende razoavelmente bem
 
Fonte: Avector/Shutterstock.
Classe C: 
não vende bem
Alguns métodos foram desenvolvidos para gerenciar de forma matemática os resultados de venda na área de alimentose podem ser incluídos à
Engenharia de Cardápios (que veremos a seguir), aliada ao método de custeio baseado em atividades (ABC), como ferramentas de auxílio na
alocação de custos, levando em consideração, além da matéria-prima – considerada nos estudos de engenharia de cardápios –, os custos de mão de
obra direta e indireta, energia, desperdícios, dentre outros fatores. Clique na aba a seguir e observe o exemplo de curva ABC aplicado a UAN.
EXEMPLO
Veja, na tabela, o exemplo de curva ABC aplicado a UAN
ITENS PRODUTO QUANTIDADE PREÇO PREÇO % DO MONTANTE DOS GÊNEROS
(1) CONSUMIDA
(2)
UNITÁRIO
MÉDIO (3)
TOTAL (4 =
2 X 3)
ALIMENTÍCIOS COMSUMIDOS NO MÊS (5 = 4 X
100 ÷ 6)
CURVA A
01 Contrafilé 800kg R$8,00 R$6400,00 48,72%
02
Filé de
frango
6250kg R$0,25 R$1562,50 11,90%
03
Coxa de
frango
1200kg R$1,25 R$1500,00 11,42%
20% dos
produtos
R$9462,50 72,04%
CURVA B
04 Arroz 750kg R$1,58 R$1185,00 9,02%
05
Lombo
suíno
80kg R$8,00 R$640,00 4,87%
06 Feijão 200kg R$2,39 R$478,00 3,64%
07 Lagarto 50kg R$7,00 R$350,00 2,67%
26,67%
dos
produtos
R$2653,00 20,20%
CURVA C
08 Tomate 125kg R$2,20 R$275,00 2,09%
09 Melancia 500kg R$0,40 R$200,00 1,52%
10 Suco 120kg R$1,57 R$188,40 1,43%
11
Carne
moída
25kg R$4,50 R$112,50 0,86%
12 Macarrão 30kg R$3,50 R$105,00 0,80%
13
Farinha de
trigo
50kg R$1,65 R$82,50 0,63%
14 Pimentão 15kg R$3,00 R$45,00 0,34%
15
Grão-de-
bico
2kg R$6,00 R$12,00 0,09%
53,33%
dos
produtos
R$1020,40 7,77%
Montante de gêneros alimentícios consumidos no mês (6) R$13135,90 100%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
ENGENHARIA DE CARDÁPIOS
Kasavana e Smith, em 1982, criaram o sistema Menu Engineering (ME), termo traduzido da língua inglesa como engenharia de cardápios, para avaliar
os pratos que mais vendem ou os que não têm bons resultados de venda no cardápio. Esse método contempla as análises prévias, dentre elas a
análise sensorial, os custos e a reformulação deles.
A engenharia de cardápios, portanto, é a avaliação sistemática de dados, custos ou vendas dos pratos que compõem um cardápio, com o propósito de
identificar oportunidades de elevar a performance. Através da engenharia de cardápios, determina-se os itens do menu que deverão ser mantidos,
reprecificados, eliminados, reposicionados, recusteados ou remodelados.
 
Fonte: studiovin/Shutterstock.
Este tipo de estudo inclui a rentabilidade e popularidade para os itens do menu, com ênfase na margem de contribuição financeira. Dentro da
engenharia de cardápios, a análise sensorial é a etapa que avalia a opinião dos consumidores e de avaliadores (contratados), a fim de incluir novos
produtos, testar novas receitas ou mesmo modificar alguns pratos com a finalidade de aumentar sua rentabilidade, sem comprometer as
características de qualidade dos alimentos e dos serviços prestados no estabelecimento (COUTINHO, 2005).
Com a engenharia de cardápios, após a classificação de cada item, é possível fazer uma análise mais crítica sobre os pratos, considerando a
validade de sua permanência ou não no cardápio, promovendo o prato, ou mesmo aumentando seu preço de venda.
CLASSIFICAÇÃO DE CADA ITEM
O método de ME requer dados de cada item, como: custo do alimento, preço de venda e quantidade vendida em um período específico. A
margem de lucro bruto de cada item será posteriormente comparada à média dos itens analisados e classificados em alta ou baixa. Os itens
javascript:void(0)
também serão classificados em alta e baixa quanto à sua popularidade.
Encontramos como classificações da ME:
PLOW HORSE
STAR
PUZZLE
DOG
Pratos burros de carga;
Pratos estrelas;
Pratos com margens de lucro altas;
Pratos que vendem pouco e são baratos.
SEGUNDO LINASSI (2009, P. 80):
“Para os plow horses, as estratégias devem focar-se em aumentar sua margem de contribuição, porque estes são itens populares, mas possuem
margem de lucro baixa. Estes itens frequentemente levam a ‘assinatura’ do restaurante, sendo importantes, pois atraem muitos consumidores. As
estratégias para aumentar a lucratividade incluem elevar os preços, o que pode causar queda na popularidade, pelo fato de serem produtos
geralmente inelásticos. Uma queda nas vendas só será desejável se puder reter os consumidores e convencê-los a adquirir itens de maior
lucratividade. Outra forma de se avaliar esta medida é se os consumidores perceberem um aumento no valor do produto, modificando a apresentação
do prato, a localização dos pratos no menu, ou ainda modificando as receitas, tornando-as mais atrativas. O controle dos custos deve ser feito para os
plow horses assim como para as stars, diminuindo as despesas de produção destes itens. Plow horses com a margem de lucro próximas à média
devem ser remanejados de forma cuidadosa, pois são lucrativos de acordo com o número de pratos vendidos; de outra maneira, se a margem de lucro
é baixa, eles não contribuem para a lucratividade geral, e o número de vendas deve ser diminuído.
 
Os itens caracterizados como puzzles representam outro tipo de desafio aos gestores, pois são itens com lucratividade alta, mas com poucas vendas.
Os primeiros questionamentos que devem ser respondidos são porque estes itens não são populares, devendo-se observar sua qualidade e seu preço
em primeiro lugar. Outra questão a se destacar é a observação de que alguns itens não são populares em todos os lugares, devendo ser ajustado ao
paladar local, para que o mesmo se torne mais popular.
 
A última categoria a ser considerada são os dogs, que possuem baixa popularidade e rentabilidade. Eles devem, via de regra, ser eliminados do menu,
todavia há justificativas para mantê-los, como, por exemplo, se um cliente influente consome este prato, ou mesmo se há evidências de que o mesmo
se tornará popular no futuro. Contudo, se o item permanecer no cardápio, seu preço deverá ser elevado, aumentando a rentabilidade, tornando-o um
puzzle.”
Veja a tabela com a classificação e análise dos itens de 14 pratos.
ITEM
MENU
VENDAS
(MM)
MENU
MIX
(MM%)
CUSTO
(R$)
PREÇO
(R$)
MC
(R$)
CUSTO
MENU
(R$)
VENDAS
MENU
(R$)
MC
MENU
(R$)
CAT.
MM
%
CAT.
MM
R$
CLASS
ITEM
Salada
oriental
8 7,51 1,31 12,00 10,69 10,49 96,00 85,51 H H STAR
Sunomono 23 21,60 1,12 3,00 1,88 25,68 69,00 43,32 H L PLOW
Ostras
salteadas
0 0,00 3,30 15,00 11,70 0,00 0,00 0,00 L H PUZZLE
javascript:void(0)
Tatake de
salmão
2 1,88 9,04 15,00 5,96 18,07 30,00 11,93 L H PUZZLE
Tatake de
atum
0 0,00 10,27 13,00 2,73 0,00 0,00 0,00 L L DOG
Shimeji na
manteiga
4 3,76 9,53 12,00 2,47 38,13 48,00 9,87 L L DOG
Shitake na
manteiga
2 1,88 9,22 12,00 2,78 18,43 24,00 5,57 L L DOG
Guioza 6,5 6,10 3,19 9,00 5,81 20,74 58,50 37,77 H H STAR
Harumaki 37 34,74 1,63 3,00 1,37 60,44 111,00 50,56 H L PLOW
Mini
tempurá
8 7,51 3,20 8,00 4,80 25,58 64,00 38,42 H H STAR
Mini
tempurá
misto
2 1,88 5,57 11,00 5,43 11,15 22,00 10,85 L H PUZZLE
Mini
robatas
1 0,94 0,90 6,00 5,10 0,90 6,00 5,10 L H PUZZLE
Torradas
tailandesas
3 2,82 3,04 10,00 6,96 9,12 30,00 20,88 L H PUZZLE
Missoshiru 10 9,39 1,39 3,00 1,61 13,89 30,00 16,11 H L PLOW
TOTAIS 106,5 100 252,64 588,50 335,86
Nº DE
ITENS DO
MENU
14
POPULARIDADE MÉDIA 
MC MÉDIA 
CUSTO ALIMENTO
5,00% 
R$ 3,15 
42,93%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Legenda - Vendas: Comandas dez/2008, Menu mix: Vendas/ totais itens menu x 100, Custo: Apêndice A, Preço: Cardápio restaurante, MC: Preço
— custo, Custo menu: Vendas x custo, Vendas menu: Vendas x preço, MC menu: Vendas x MC, Popularidade média: 100%/ n° itens menu x 0,7 MC
média: MC menu/ totais itens menu, Custo alimento: Custo menu/ vendas menu x 100
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
A engenharia de cardápios é um instrumento baseado em premissas básicas de gestão de negócios em alimentos e bebidas, a partir da Matriz de
Boston (Boston Consulting Group – BCG) .
A Matriz BCG é uma metodologia criada na década de 1970 por Bruce Henderson. Elapermite analisar graficamente os produtos de determinada
marca em relação ao seu desempenho no mercado. O nome BCG vem da empresa de consultoria onde Bruce trabalhava quando desenvolveu esse
conceito, a Boston Consulting Group. O método é todo aplicado com base no portfólio de produtos de uma empresa, analisando o ciclo de vida de
cada um, seu desempenho no mercado e o potencial de crescimento desse mercado no qual está inserido. Seu objetivo é ajudar na tomada de
decisões importantes.
A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos tiveram bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo
muito esforço (divulgação de marketing ou alguém da equipe informando), mas não estão gerando os resultados esperados.
Basicamente, funciona da seguinte maneira: imagine um plano cartesiano em que o eixo vertical representa a taxa de crescimento do mercado e o
horizontal indica a taxa de participação nesse mercado. Cada eixo desse plano tem dois setores, o que resulta em quatro quadrantes ao todo. Os
dados de cada produto são analisados individualmente e, então, é feita a classificação de acordo com os critérios de cada quadrante. Depois de
classificar, é possível planejar estratégias e estabelecer metas a fim de mover os produtos pelos quadrantes conforme seu desempenho (MARICATO,
2004).
Logo, o portfólio de produtos estará dividido em quatro quadrantes. Para ajudar você a classificar cada produto, vamos explicar agora o que cada
quadrante representa.
Para facilitar, veja só como fica a representação gráfica da Matriz BCG:
 
Fonte: Lijealso/Wikipédia.
Representação da Matriz BCG.
EM QUESTIONAMENTO
ESTRELA
VACA LEITEIRA
ABACAXI
Os produtos deste quadrante são aqueles que ainda não geram muitos lucros, mesmo com certo grau de investimento em marketing e vendas.
Acontece bastante com produtos em fase de lançamento, os quais ainda não fornecem uma base sólida para dados nem muito conhecimento por
parte do público.
Como o próprio nome sugere, são as estrelas do seu portfólio de produtos e geram uma receita alta. Porém, é necessário alto investimento para que
eles alcancem a performance desejada nas vendas e todo esse lucro.
Corresponde aos produtos que também geram alta receita, mas, ao contrário das “estrelas”, a receita deles vem de forma orgânica e gratuita, sem um
alto custo para incentivar as vendas. Geralmente, são aqueles produtos que já estão bem estabelecidos no mercado e, por terem boa percepção por
parte dos consumidores, acabam se “autopromovendo” e gerando lucro naturalmente. Não é à toa que esse é o quadrante preferido e mais
almejado de toda a Matriz BCG.
Como nem todo produto ou serviço é um sucesso entre os consumidores, há aqueles que têm baixa performance nas vendas. Segundo a Matriz BCG,
são classificados como abacaxis. Temos aí um momento crucial no ciclo de vida desse produto. Se o plano para recuperar sua força requerer alto
investimento, talvez a saída mais fácil seja o cancelamento da linha e a sua retirada do portfólio.
Assista ao vídeo sobre a administração e os custos em uma UAN.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) A ENGENHARIA DE CARDÁPIOS FOI DESENVOLVIDA POR DOIS AMERICANOS COM O INTUITO DE SER UMA
FERRAMENTA PARA AVALIAR OS CARDÁPIOS E, DESTA FORMA:
A) Retirar do cardápio os pratos que não vendem bem ou aprimorá-los, descobrir quais são os pratos mais lucrativos e observar a margem de lucro de
cada prato.
B) Renovar os cardápios com a troca parcial dos pratos classificados como puzzles (pratos com ingredientes baratos).
C) Aumentar o número de pratos classificados como dogs, pois são os melhores pratos do cardápio.
D) Apenas saber os custos dos pratos do cardápio.
2) A MATRIZ BCG PERMITE A ANÁLISE DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS, ENTRE ELES PRATOS EM CARDÁPIOS, A
PARTIR DA COMBINAÇÃO DAS VARIÁVEIS INTITULADAS PARTICIPAÇÃO DE MERCADO E CRESCIMENTO DE
MERCADO (VENDA ATUAL E POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO DE VENDA), NAS QUAIS O PRODUTO COM MAIOR
PARTICIPAÇÃO DE VENDAS E MAIOR TAXA DE CRESCIMENTO É CHAMADO DE PRODUTO...
A) Estrela, que é o produto que gera mais renda.
B) Vaca leiteira, que vende ainda mais do que as estrelas, sem custos de marketing.
C) Abacaxi, produto que vende muito bem, mas precisa de investimentos altos em marketing.
D) Em questionamento, um produto antigo que deve ser retirado da venda.
GABARITO
1) A engenharia de cardápios foi desenvolvida por dois americanos com o intuito de ser uma ferramenta para avaliar os cardápios e, desta
forma:
A alternativa "A " está correta.
 
A engenharia de cardápios é uma ferramenta de trabalho para poder avaliar o cardápio e, com os resultados das vendas, poder tomar atitudes quanto
aos produtos do menu, identificando se devem permanecer ou serem modificados ou retirados.
2) A matriz BCG permite a análise de portfólio de produtos, entre eles pratos em cardápios, a partir da combinação das variáveis intituladas
participação de mercado e crescimento de mercado (venda atual e possibilidade de crescimento de venda), nas quais o produto com maior
participação de vendas e maior taxa de crescimento é chamado de produto...
A alternativa "A " está correta.
 
Normalmente, são aplicados na Matriz de Boston Consulting Group (BCG) os pratos do cardápio para avaliar os que são mais populares. Os
classificados como estrelas são os produtos com melhores vendas.
MÓDULO 2
 Relacionar a aplicabilidade dos recursos físicos e de equipamentos em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou um restaurante comercial à
realidade de rotina diária do trabalho de um nutricionista
INTRODUÇÃO
Segundo Arruda (2002), a participação de profissionais qualificados, como nutricionistas, é de extrema importância durante a etapa do planejamento
físico de uma UAN, pois possuem experiência na área administrativa e na operacionalização das atividades de um restaurante.
Proença (1993) cita que as instalações devem ser projetadas de forma a facilitar os procedimentos operacionais por meio de fluxos contínuos, sem o
cruzamento de etapas e linhas do processo de produção, além de satisfazer o comensal com o serviço oferecido. Isso engloba desde o ambiente
físico, incluindo tipo, conveniência e condições de higiene de instalações e equipamentos disponíveis, até o contato pessoal entre funcionários da UAN
e os clientes nos mais diversos momentos.
COMPOSIÇÃO DAS ÁREAS
O dimensionamento das áreas de uma UAN ou de um restaurante comercial depende do número de bancadas e cubas que estão relacionadas ao
contingente de mão de obra, que, por sua vez, é definido em relação ao número de refeições, padrão de cardápios, sistema e à modalidade de
distribuição e ao padrão de atendimento.
Não existe nenhuma regra que defina setores e áreas obrigatórias, mas há um consenso sobre o que encontrar em toda UAN. Uma nutricionista é
importante neste processo para adaptar as instalações às recomendações e legislações vigentes (MEZOMO, 2019).
O nome “área” é usado para designar os locais mais generalizados, e “setores”, para os específicos.
 
Fonte: studiovin/Shutterstock.
 EXEMPLO
O recebimento é uma área, enquanto a sala de conferência, de descarga e a caixotaria são setores.
Além dessa área, temos outras, como:
ESTOCAGEM
SALA DE CHEFIA OU ADMINISTRAÇÃO
PRÉ-PREPARO
PREPARO
DISTRIBUIÇÃO
LAVAGEM DE LOUÇA
LIXO
Dentro dessa área, há o armazenamento em temperatura ambiente e em temperatura controlada. Na temperatura ambiente, o lugar se divide em
despensa geral, refugo, despensa diária e despensa de produtos de limpeza. Já a estocagem em temperatura controlada pode ser feita em câmaras
frigoríficas, freezers e geladeiras industriais.
Fica em um lugar estratégico, com paredes de vidro para visualizar toda produção.
Essa área se divide nos seguintes setores: carnes, vegetais, cereais e confeitaria e massas.
Fica próxima à área de pré-preparo e se caracteriza pelos equipamentos, como fogão, forno elétrico, fritadeira, chapas, forno combinado, coifa etc.
São utilizados balcões térmicos para acondicionaros alimentos.
Dentro dessa área, deve haver distinção entre a lavagem de louças dos clientes e a lavagem de louça do preparo, como as panelas.
Pode ser armazenado em câmaras específicas com temperatura a 0 ºC, seguindo todas as diretrizes para evitar os riscos de contaminação.
 
Fonte: studiovin/Shutterstock.
Existem cálculos para cada área ou setor dentro de uma UAN. Todas as áreas devem ser projetadas para garantir conforto aos trabalhadores. Um
planejamento que não inclua em seus objetivos a preocupação com o conforto dos que vão trabalhar pode propiciar posturas indesejáveis, que vão se
prolongar por um longo período até uma nova reforma (BRASIL, 2004).
Segundo a Norma Regulamentadora (NR24) da legislação trabalhista brasileira (BRASIL, 2019), são necessários aproximadamente 4,2 m2 por
pessoa, pois um espaço pequeno faz com que os funcionários trabalhem muito perto de fogões, fornos, facas para corte, liquidificadores e outros
equipamentos, podendo sofrer acidentes.
É desejável uma distância de 1,37 m dos equipamentos, e as ilhas de cocção devem ser adequadas para o pessoal mover-se com segurança. Quando
se trabalha de pé, bancadas com altura de 110 cm atendem bem a pessoas baixas, medianas e altas (BRASIL, 2002).
DETERMINAÇÃO DE ÁREAS E SETORES
Temos outros pontos muito importantes dentro do trabalho de um nutricionista na elaboração do projeto de uma UAN, como a determinação de áreas e
setores. Apresentamos, a seguir, um modelo de layout de uma UAN.
 Layout de uma UAN (SANT’ANA 2012)
NORMA REGULAMENTADORA (NR24)
Resumo das exigências da legislação de trabalho NR24 (MEZOMO, 2019).
Refeitório Cozinha Instalações sanitárias Vestiário
1 m² por usuário abrigando 1/3 do total
maior turno
Cozinha = 35% da área do refeitório 
Estoque = 20% da área do refeitório
1 m² por cada
trabalhador
1,5 m² por cada
trabalhador
75 cm circulação principal Portas 1 m x 2,10 m 1 para 20 funcionários
55 cm circulação entre bancos Janelas madeira ou ferro 60 x 60 cm
(mínimo)
Mictório tipo calha 60 cm
Lâmpada 150 w / 6 m² Lâmpada 150 w / 4 m²
1 lavatório para 20
funcionários
Pé direito de 3 m (máximo) Pé direito 3 m mínimo
1 chuveiro para 20
funcionários
Paredes com revestimento impermeável
até 1,5 m
Revestimento em toda extensão
Telas, exaustores e coifas
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
ILHAS DE COCÇÃO
Algumas das mais importantes medidas de distância e áreas de circulação para prevenção de acidentes (MEZOMO, 2019).
UAN Setor de cocção Espaços para circulação (cm)
A
Bancada/fogão 
Bancada/fritadeiras 
Bancada/panelões 
Bancada/fornos
121 
96 
180 
96
B
Fogão/ fritadeira 
Forno/ fritadeira 
Bancada/fogão 
Geladeira/fogão 
Fritadeira/ fritadeira 
Geladeira/pia 
Fogão/ pia
56 
97 
78 
103 
26,5 
69 
76
C
Bancada/bancada
Bancada/panelões 
Panelão/panelão 
Bancada/fogão
107,5 
128 
58 
86
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
A seguir, um modelo de cálculo baseado no número de refeições que a UAN faz por dia. Clique para fazer a leitura.
CÁLCULO DO NÚMERO DE REFEIÇÕES POR DIA
Considere RD como número de refeições ao dia.
 
• Recebimento: 0,2 m²/RD. 
• Lixo: 0,2 m²/RD. 
• Despensas: estrados de 100 x 80cm a cada 100 refeições/dia. 
• Câmaras frigoríficas: 1 gaveta a cada 10 quilos de carne e 1 gaveta a cada 50 refeições. Para os vegetais, 10 gavetas plásticas a cada 500
refeições. Isso vale para os laticínios. 
• Preparo: 2 bocas de fogão (500g) a cada 200 refeições. Considere também 1 litro/refeição para os caldeirões e 1 câmara/300 refeições para os
fornos elétricos. 
• Lavagem de pratos: 3 m²/2000 refeições. 
• Sala de chefia: 4 m² por pessoa. 
• Distribuição: no caso de refeitórios, para cada 4 pessoas, tenha um espaço de 120 x 80cm para mesas.
 
Os dados anteriores são mais específicos. Vamos ver, então, a distribuição percentual aproximada das áreas.
PERCENTUAL DAS ÁREAS
• Administração, sala de chefia: 2,5% 
• Plataforma de recebimento: 2,5% 
• Refrigeração do lixo: 0,8% 
• Controle de mercadorias: 1% 
• Despensa: 10% 
• Câmaras frigoríficas: 2,5% 
• Preparo: 9% 
• Cozinha geral: 20% 
• Higienização: 6,5% 
• Refeitórios: 8% 
• Circulação interna: 6,5%
DIMENSIONAMENTO DOS EQUIPAMENTOS
Didaticamente, os equipamentos são classificados em:
 
Fonte: FabrikaSimf/Shutterstock.
EQUIPAMENTOS BÁSICOS
São considerados equipamentos básicos aqueles necessários a uma UAN independentemente de seu objetivo institucional ou social. Podem ser
enumerado os seguintes: fogão, forno, panelões, batedeira, amaciador de bifes, amaciador de carne, descascador de verduras, máquinas de lavar
louças e bandejas, liquidificador, fritadeiras, unidades refrigeradas, cafeteira, coifas, bebedouros, filtros de parede.
 
Fonte: studioxzero/Shutterstock.
EQUIPAMENTOS DE APOIO
Os equipamentos de apoio são aqueles que auxiliam ou facilitam o trabalho com os equipamentos básicos: balcão, equipamentos sobre rodízios, entre
outros.
Os cálculos da área e equipamentos e do tipo e quantidade de equipamentos devem ser feitos com base nas suas respectivas capacidades para
atender à demanda prevista, que está relacionada também à escolha do cardápio.
Envolvem parâmetros como:
• Número de refeições; 
• Tempo de cocção; 
• Volume de produção; 
• Fator de cocção (FC); 
• Padrão de cardápios; 
• Sistema de produção; 
• Per capita da preparação.
 RECOMENDAÇÃO
Importante conhecer o setor de cocção para dimensionar panelões ou caldeirões. Deve-se também considerar a densidade dos alimentos e das
preparações que serão cozidas.
CÁLCULO DE CALDEIRÕES E PANELÕES
Necessário conhecer:
• Per capita líquido (cru) da preparação; 
• Fator de cocção (FC) da preparação; 
• Número de refeições a oferecer.
Exemplo: Fórmula V= Per capita X FC X Número de refeições + (10% câmara de ar).
Cálculo para o número de caldeirões
Será estimado considerando o tempo de cocção e a viabilidade de sua reutilização no mesmo período de preparação. Sendo necessário:
• Per capita líquido (cru); 
• Fator cocção (FC); 
• Número de refeições; 
• Nome do equipamento – levar em consideração a câmara de ar (10%).
Exemplo 1: Para calcular a capacidade do caldeirão a partir dos dados do produto:
Produto: Arroz 
Per capita: 80g 
Fator cocção: 3 
Número de refeições: 1.000
80 x 3x 1.000 = 240.000g (240litros) + (10% câmara de ar) = 264L para 80kg de arroz.
CÁLCULO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DO REFEITÓRIO E CÁLCULO DE
NÚMERO DE LUGARES NO REFEITÓRIO
Também conhecida pelo termo em inglês turnover, a rotatividade indica a qualidade de clientes por dia ou turno de refeições. Este parâmetro é
extremamente importante para avaliar a capacidade máxima de uma área, para saber quantos clientes podem comer por cada turno e, desta forma,
calcular a lucratividade.
javascript:void(0)
Para dimensionar uma UAN ou um restaurante comercial quanto ao número de usuários, é preciso classificá-los como usuários potenciais
(UP) ou usuários reais (UR).
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO (LU)
ÍNDICE DE ROTAÇÃO (IR)
TEMPO MÉDIO (TM)
PERÍODO DE REFEIÇÃO (PR)
Relação percentual entre o número de usuários reais (UR) e usuários potenciais (UP).
IU = UR x 100 UP
Número de vezes em que cada lugar de um refeitório é usado durante todo o período de uma das refeições (distribuição).
Período em que um comensal toma assento no refeitório em minutos.
Período destinado às refeições (horário de funcionamento) = T de fechamento e T de abertura em minutos.
Como definir o número de refeições que terei no meu restaurante?
Aqui entram dois conceitos fundamentais. Clique para saber sobre eles.
TOTAL DE REFEIÇÕES DIÁRIAS
O TR, como o nome indica, refere-se à soma de todas as refeições servidas ao longo do dia. Isto depende do tipo de restaurante e da clientela, sendo
as principais refeições consideradas:
 
• Desjejum (café da manhã); 
• Lanche; 
• Almoço; 
• Lanche da tarde; 
• Jantar; 
• Lanche da noite; 
• Ceia.PORTE TR
Pequeno porte TR ≤ 500
Médio porte 501 ≤ TR ≥ 2000
Grande porte 2001 ≤ TR ≥ 10000
Extraporte TR > 10000
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Porte da UAN, segundo o número total de refeições (SANT’ANA, 2012)
CAPACIDADE MÁXIMA DE ATENDIMENTO (CMA)
A capacidade máxima de atendimento (CMA) se refere ao número de refeições que será servido no turno (refeição) de maior movimento.
 
Por exemplo, se meu TR = 2.000 e eu sirvo 800 refeições no almoço, 200 no lanche e 1.000 no jantar, a minha CMA será igual a 1.000.
Em geral, uma pessoa faz uma refeição entre 25 e 40 minutos (SANT’ANA, 2012) – adotaremos 30 minutos como referência (observe que, quanto
maior a sofisticação do cardápio, maior será o tempo de refeição).
Estamos considerando no nosso exemplo que o jantar é a principal refeição. Precisamos definir de que horas a que horas ele será servido. Vamos
considerar que ele seja servido entre 190h e 22h. Temos, então, 3 horas (180 minutos) destinadas ao jantar.
 
Fonte: Julien_j/Shutterstock.
Aqui, entra outro conceito: Índice de Rotatividade (IR), ou seja, a quantidade de pessoas servidas em determinado turno.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Se temos três horas (180 minutos) destinadas ao jantar e estamos considerando 30 minutos por refeição, temos então:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ATIVIDADE DE REFLEXÃO DISCURSIVA
E QUAL O TAMANHO DE UM SALÃO QUE COMPORTA 167 PESSOAS?
CATEGORIA UAN ÁREA POR ASSENTO
Popular 1,50 m2
Médio 1,80 m 2
Luxo 2,50 m2
Área por assento (SANT’ANA, 2012)
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Índice  de   Rotatividade  (IR) = = 618030
Tamanho   do  Salão = = = 167  pessoasCMA
IR
1.000
6
RESPOSTA
Considerando que o restaurante do nosso exemplo seja de médio padrão um salão para 167 pessoas
ocupará: 167 x 1,80 m² = 301 m².
 
Com base no tamanho do salão, podemos começar a dimensionar o restante do projeto, lembrando que a
área de salão corresponde a 40% da área total.
 
Neste exemplo de Sant’Ana (2012), teríamos:
 
MÉDIO
Se você escolheu outra categoria refaça o cálculo e ache a área da sua opção.
GRANDES ÁREAS ÁREA (%) ÁREA (m²)
Salão (clientes) 40% 301,00 m²
Cozinha 60% 451,50 m²
TOTAL 100% 752,50 m²
Fonte: SANT’ANA, 2012
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
GRANDES ÁREAS ÁREA (%) ÁREA (m²)
Estocagem 10% a 12% da área total 75,25 m² a 90,3 m²
Preparo 16% a 20% da área total 120,40 m² a 150,50 m²
Higienização 6% a 8% da área total 45,15 m² a 60,20 m²
Administração 12% da área total 90,3 m²
Distribuição (salão) 45% a 48% da área total 338,63 m² a 361,2 m²
javascript:void(0)
javascript:void(0)
TOTAL 100% 752,50 m²
Fonte: SANT’ANA, 2012.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
CÁLCULO DO NÚMERO DE BALCÕES DE DISTRIBUIÇÃO
Esta é uma etapa que permite dimensionar, a longo prazo, a necessidade de utensílios e equipamentos. Para isto, nos cálculos, deve-se definir a
quantidade máxima de bens ou serviços que podem ser produzidos (capacidade produtiva) , mas, principalmente, o valor das vendas futuras de um
item ou de um conjunto de itens (projeção da demanda) .
 
Fonte: Tatjana Baibakova/Shutterstock.
Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se as quantidades por grupos de produtos (carnes, guarnição,
saladas cruas, saladas cozidas, saladas folhosas, sobremesas simples, sobremesas elaboradas etc.).
A partir da distribuição do cardápio e da estimativa do número de clientes, os balcões de distribuição são dimensionados, incluindo o cálculo de
estimativa de tempo de permanência dos clientes, tempo médio de distribuição por refeição e horário.
Vamos aos cálculos utilizando a regra de três e, como parâmetro, um minuto para servir dez clientes em um balcão de distribuição, com atendimento
durante duas horas e 2.400 refeições por período de almoço ou jantar:
Tempo distribuição, ou seja, de atendimento aos clientes: 2 horas (120’)
Nº refeições                 2. 400
1’     ___________      10 refeições
120’       ____________         x 
X  =  1. 200_____ 1 balcão
1 balcão  faz  1. 200 refeições  em  2h,   mas   precisamos   de  2. 400 refeições
2. 400 ____ x
x  =  2 balcões
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Seguindo ainda neste cálculo sobre o número de balcões que precisaremos, temos de dimensionar o número de cubas para atender à demanda de
2.400 clientes. Para isso, faz-se o cálculo de acordo com o tipo de preparação, rendimento e peso de cada alimento servido, além da capacidade do
recipiente.
 EXEMPLO
120kg de arroz cozido, capacidade do recipiente: 30 L 120/ 30 = 4 cubas.
CÁLCULO DE CAPACIDADE DE EQUIPAMENTOS DE PREPARO DE
ALIMENTOS
Fornos
Calculado de acordo com o tempo de cocção da preparação de maior per capita e a quantidade a ser preparada por câmara de cocção.
ATIVIDADE DE REFLEXÃO DISCURSIVA
UMA CÂMARA PREPARA 14,5KG DE FRANGO EM 25 MINUTOS. QUANTAS
CÂMARAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA ASSAR 300KG EM 3 HORAS?
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
RESPOSTA
O forno deverá ser dotado de três câmaras para assar 300kg em três horas.
14, 5 ______________  25’
         X   ___________ 180’ (3  horas)
x  =  104, 4 kg  ___ 1 câmara
300 kg  ___ x
x  =  3 câmaras
javascript:void(0)
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS
A realização de manutenções frequentes nos equipamentos assegura que eles obtenham maior vida útil e, consequentemente, redução de gastos.
Existem basicamente três tipos de manutenções:
PREVENTIVA
Ocorre periodicamente com cronograma definido;
PREDITIVA
Pode ser considerada como uma manutenção preventiva melhorada, uma vez que as manutenções também são programadas;
CORRETIVA
Acontece quando o problema aparece e necessita de solução para o reparo.
No entanto, não é o tempo que determinada a frequência da manutenção, mas o tempo de utilização dos equipamentos. Sendo assim, quanto maior
for a quantidade de utilização do equipamento, maior deve ser a frequência de sua manutenção.
Assista ao vídeo e aprofunde seus conhecimentos sobre distribuição de recursos físicos e contaminação cruzada.
Agora que terminamos o nosso conteúdo, elaboramos algumas questões para você verificar o seu nível de entendimento sobre o assunto e, se tiver
alguma dúvida, não tenha receio em voltar ao conteúdo e revisá-lo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
1. (IF-PE, 2019) MARTA É NUTRICIONISTA DO HUCFF (HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CLEMENTINO FRAGA FILHO). ELA
FOI CONVIDADA PELO DEPARTAMENTO DE OBRAS E PROJETOS PARA CONTRIBUIR TECNICAMENTE COM A
ARQUITETA OLÍVIA NO PROJETO DE UM REFEITÓRIO PARA O CAMPUS FUNDÃO. A INFORMAÇÃO FORNECIDA FOI
QUE, DE ACORDO COM UMA PESQUISA REALIZADA NO CAMPUS, CERCA DE 800 ESTUDANTES PODERÃO
UTILIZAR O REFEITÓRIO NO HORÁRIO DE PICO (ALMOÇO). CONSIDERANDO-SE QUE, PARA O
DIMENSIONAMENTO DA ÁREA TOTAL DE UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO (UAN), FOI ESTABELECIDA
UMA ÁREA DE 0,7M² POR CLIENTE (CONSIDERANDO O PADRÃO MAIS SIMPLES DE CARDÁPIO) E UMA
DISTRIBUIÇÃO DE 40% DA ÁREA TOTAL DA UAN DESTINADA À PRODUÇÃO, 20% DESTINADA AO
ARMAZENAMENTO E 40% DESTINADA AO ATENDIMENTO AO CLIENTE, A NUTRICIONISTA E A ARQUITETA
CALCULARAM QUE AS ÁREAS DE PRODUÇÃO, DE ARMAZENAMENTO E DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
CORRESPONDERIAM, RESPECTIVAMENTE, EM M², A:
A) 336, 168, 336.
B) 320, 160, 320.
C) 520, 224, 112.
D) 224, 112, 224.
2. NO PLANEJAMENTO FÍSICO FUNCIONAL DE UM SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO, O NUTRICIONISTA DEVE
REALIZAR O DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS. PARA DIMENSIONAR O NÚMERO DE BALCÕES DE
DISTRIBUIÇÃO, DEVE-SE CONSIDERAR:
A) Número de refeições e tempo em minutos.
B) Tempo em minutos e a capacidade de água do balcão.
C) Número de refeições e a capacidade de volume de cada cuba.
D) Tempode cocção e tempo em horas.
GABARITO
1. (IF-PE, 2019) Marta é nutricionista do HUCFF (Hospital Universitário Clementino Fraga Filho). Ela foi convidada pelo Departamento de
Obras e Projetos para contribuir tecnicamente com a arquiteta Olívia no projeto de um refeitório para o campus Fundão. A informação
fornecida foi que, de acordo com uma pesquisa realizada no campus, cerca de 800 estudantes poderão utilizar o refeitório no horário de pico
(almoço). Considerando-se que, para o dimensionamento da área total de Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), foi estabelecida uma
área de 0,7m² por cliente (considerando o padrão mais simples de cardápio) e uma distribuição de 40% da área total da UAN destinada à
produção, 20% destinada ao armazenamento e 40% destinada ao atendimento ao cliente, a nutricionista e a arquiteta calcularam que as
áreas de produção, de armazenamento e de atendimento ao cliente corresponderiam, respectivamente, em m², a:
A alternativa "D " está correta.
 
Como entender a questão: 0,7m² por cliente é multiplicado por 800, que é número máximo de clientes, o que resulta em 560m². Vamos utilizar 40%
(224m²) para área de produção, 20% para armazenamento (112 m²) e 40% destinada ao atendimento ao cliente.
2. No planejamento físico funcional de um serviço de alimentação, o nutricionista deve realizar o dimensionamento de equipamentos. Para
dimensionar o número de balcões de distribuição, deve-se considerar:
A alternativa "B " está correta.
 
Variáveis a serem calculadas pelo “Número de refeições e tempo em minutos”. A partir disso, o nutricionista calcula a necessidade de utensílios e
equipamentos, considerando sempre a capacidade produtiva e, claro, a projeção da demanda. Assim, é possível calcular também as quantidades por
grupos de produtos.
Como estudamos, a partir da estimativa do número de clientes, dimensiona-se os balcões de distribuição, incluindo o cálculo de estimativa de tempo
de permanência deles, o tempo médio de distribuição por refeição e horário.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, vimos todos os aspectos importantes para o trabalho diário ou para a elaboração de um projeto em UAN. Entendemos também como
realizar os cálculos de despesas e lucros, assim como o dimensionamento de matérias, que são ferramentas de uso diário.
Analisamos a engenharia de cardápios e a matriz de Boston Consulting Group (BCG), como administrar recursos físicos, calcular o índice de
rotatividade do refeitório, o número de lugares no refeitório, o número de balcões de distribuição e o cálculo de capacidade de equipamentos de
preparo de alimentos. Aplicamos, além disso, cálculos para a elaboração de preços de custo e venda dos produtos que compõem o cardápio da UAN.
Com isso, compreendemos o papel de um nutricionista em uma Unidade de Alimentação e Nutrição ou um restaurante comercial.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ABRANCHES, M. V.; LUCIA, C. M. D. Introdução ao Controle de Custos em UAN. Viçosa: AS Sistemas, 2014.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; ZANARDI, A. M. P. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2003.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 4. ed. São Paulo: Metha,
2011.
ABREU, E.S. et al. Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2013.
ALVES, M.; UENO, M. Identificação de fontes de geração de resíduos sólidos em uma unidade de alimentação e nutrição. Ambiente e Água. In:
An Interdisciplinary Journal of Applied Science, v. 10, n. 4, 2015. Consultado em meio eletrônico em: 9 jul. 2020.
ARRUDA, G. A. Manual de Boas Práticas: Unidades de Alimentação e Nutrição. 2. ed. São Paulo: Ponto Crítico, 2002, v. 2, p. 234- 236.
AVEGLIANO, R. P.; CYRILLO, D. C. Influência do tamanho das plantas de produção nos custos de refeições das unidades de alimentação e
nutrição da divisão de alimentação COSEAS/USP. In: Revista de Nutrição, Campinas, v. 14, supl., p. 21-26, 2001. Consultado em meio eletrônico
em: 9 jul. 2020.
BRASIL. Resolução - RDC n° 216, de 15 de setembro de 2004. Secretaria de Vigilância Sanitária, Ministério da Saúde. Consultado em meio
eletrônico em: 9 jul. 2020.
BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC 275 de 21/10/2002: Regulamento técnico de procedimentos operacionais
padronizados aplicados aos estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos. Diário Oficial da União, Brasília, 6/9/2002. Consultado em
meio eletrônico em: 9 jul. 2020.
BRASIL. Portaria nº 1.066, de 23 de setembro de 2019. Diário Oficial da União, Brasília, 2019. Consultado em meio eletrônico em: 9 jul. 2020.
CASTELLI, G. Administração Hoteleira. 8. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.
CONSELHO FEDERAL DE NUTRICIONISTAS. Resolução 334/2004. Publicado em: 10 maio 2004.
CONSELHO FEDERAL DE NUTRICIONISTAS. Resolução 380/2005. Consultado em meio eletrônico em: 09 jul. 2020.
COBRA, M. H. N. Avaliação do Desempenho Estratégico em Marketing. In: DIAS, S. R. (coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
COUTINHO, E. P.; MOREIRA, R. T.; SOUZA D. M. Aplicação do ciclo de serviços na análise da gestão da qualidade de um restaurante
universitário. In: XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção. Porto Alegre. Consultado em meio eletrônico em: 9 jul. 2020.
DELLA MODESTA, R. C. Manual de análise sensorial de alimentos e bebidas: geral. Rio de Janeiro: EMBRAPA – CTAA, 1994.
DUL, J.; WEERDMEESTER, B. Ergonomia Prática. São Paulo: Edgard Blucher, 1998.
FONSECA, K. Z.; COSTA, S.; VIEIRA, R. B; CORRÊA, M. S.; DACORSO, A. L. R. Relacionamento com o cliente nos restaurantes comerciais do
tipo self-service no município de Ouro Branco – MG. In: COMAN, 2007, Ouro Preto. Anais de Congresso. Ouro Preto: ENUT, 2007.
FONSECA, K. Z.; OLIVEIRA, D. C. S.; CORRÊA, M. S. Análise de custos em unidades de alimentação e nutrição. In: COMAN, 2007, Ouro Preto.
FONSECA, K. Z.; SANTANA, G. R. O nutricionista como promotor da saúde em unidades de alimentação e nutrição: dificuldades e desafios do
fazer. Enciclopédia Biosfera, 7 (13): 1466 – 1476, 2011.
FONSECA, K. Z.; SOUZA, P. S.; VIEIRA, R. B.; CORRÊA, M. S.; SILVA, J. C. A. Análise sensorial de suco de uva no restaurante do CEFET Ouro
Preto. In: COMAN, 2007, Ouro Preto.
FONSECA, M. T. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. São Paulo: SENAC, 2000.
GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia adaptando o trabalho ao homem. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 1998.
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAWSON, F. Catering. Diseño de establecimentos alimentarios. Barcelona: Editorial Blume, 1976.
LEMOS, M. P.; PROENÇA, R. P. C. Melhoria da Qualidade Higiênico-sanitária de Refeições Coletivas: Um estudo de Caso Considerando a
Ergonomia. In: Revista Nutrição em Pauta, set/out, 2001.
LINASSI R. Engenharia de cardápios e custeio baseado em atividades: uma aplicação em um restaurante oriental. Dissertação de Mestrado.
Balneário de Camboriú: Universidade do Vale do Itajaí, 2009.
LIPPEL, U. L. Gestão de custos em restaurantes – utilização do método ABC. Dissertação de Mestrado. Santa Catarina: EPS/UFSC, 2002.
MARICATO, P. Como montar bares e restaurantes. 5. ed. São Paulo: Senac São Paulo, 2004.
MASCARENHAS, M. C. K.; TORRES I. A. Estrutura de custos de uma refeição em uma unidade de alimentação e nutrição do DF. Universitas
Gestão e TI, v. 2, n. 1, p. 93-112, jan./jun 2006. Consultado em meio eletrônico em: 9 jul. 2020.
MEZOMO, I. F. B. Os serviços de alimentação. Planejamento e administração. São Paulo: Manole, 2019.
PROENÇA, R. P. C. Ergonomia e organização do trabalho em projetos industriais: uma proposta no setor de Alimentação Coletiva. 1993.
Dissertação de Mestrado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1993.
SANT’ANA, H. M. P. Planejamento físico-funcional de unidades de alimentação e nutrição. Rio de Janeiro: Rubio, 2012.
STAEVIE, E. S. M.; Souza M. A. Análise de Custos eResultado em um Restaurante Comercial. Caderno pedagógico, Lajeado, v. 12, n. 1, p. 124-
136, 2015.
TEIXEIRA, S. M. F. G. et al. Administração aplica a unidades de alimentação e nutrição. São Paulo: Atheneu, 2010.
VAZ, C. S. Alimentação de coletividade: uma abordagem gerencial. Brasília: Lid Gráfica, 2006.
EXPLORE+
Pesquise na Internet os seguintes conteúdos:
• Manual do Sebrae – Como elaborar o preço de venda. 
• Artigo Otimização de espaço físico em unidade de alimentação e nutrição (UAN) considerando avanços tecnológicos no segmento de equipamentos,
de José Ramos Campos.
CONTEUDISTA
Monica Dalmacio Silveira Campos
 CURRÍCULO LATTES
javascript:void(0);