Administração Interdisciplinar Unidade II unip

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE II
Administração
Interdisciplinar
Definição, Atividades de Produção e Responsabilidades dos Gestores:
 A administração da produção aborda a maneira pela qual as organizações produzem bens
e serviços. 
A função produção:
 de operações ou sistema de produção é central para a organização, porque produz os bens 
e serviços que são a razão de sua existência. 
 afeta diretamente o nível pelo qual a empresa satisfaz a seus consumidores.
 Todas as organizações possuem outras funções com suas 
responsabilidades específicas, embora essas funções estejam 
ligadas à função produção por objetivos organizacionais 
comuns.
Grandes áreas organizacionais
Administração da produção
 Qualquer atividade de produção pode ser descrita como um modelo input-transformação-
output, ou seja, a produção envolve um conjunto de recursos de input para transformar algo 
ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
 Os recursos de input podem ser classificados como recursos de transformação (instalação e 
empregados) que agem em direção aos recursos transformados (materiais, informações e 
consumidores) que são, de alguma maneira, transformados pela produção.
 Os outputs da produção são um composto de bens e serviços, embora algumas operações 
sejam produtoras de bens ou serviços puros.
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Administração da produção
Input OutputTransformação
Objetivos de Desempenho da Produção:
Existem três papéis importantes para a função produção, como: 
1. Apoio para a estratégia empresarial; 
2. Implementadora da estratégia empresarial; e 
3. Impulsionadora da estratégia empresarial. 
 Isso significa que a produção deve apoiar a estratégia, 
desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos 
que administra; deve fazer a estratégia acontecer, 
transformando decisões estratégicas em realidade 
operacional; e a produção deve fornecer os meios para a 
obtenção de vantagem competitiva.
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Administração da produção
Estratégia de Produção:
A estratégia de produção pode ser dividida em:
 Macro-operações: definem o papel, os objetivos e as atividades de produção que apoiam e 
contribuem para a estratégia de negócios da organização.
 Micro-operações: têm como objetivos as atividades de cada parte da produção (de cada 
unidade ou departamento), que apoiam e contribuem para a estratégia de negócios da 
organização e podem ser chamadas de táticas.
Os objetivos de desempenho são priorizados com base
em três premissas:
 Influência dos consumidores;
 Influência dos concorrentes;
 Influência do ciclo de vida do produto/serviço.
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Administração da produção
Projeto em Gestão da Produção:
 O objetivo geral da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores por 
meio de produtos e serviços ou de projetos dos processos que os produzirão. 
O projeto é um processo de múltiplas etapas, que evolui do conceito até a especificação 
detalhada. Esse processo é caracterizado por quatro aspectos:
 Criatividade: ineditismo, mesmo que seja uma variante de algo;
 Complexidade: cada vez uma grande variedade de variáveis;
 Compromisso: em função das ambiguidades e conflitos deve haver compromisso; e
 Escolha (choice): nunca haverá tempo ou dinheiro para tudo
e, conforme já vimos, temos que fazer escolhas baseadas
na estratégia.
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Administração da produção
Projeto em Gestão da Produção:
Na manufatura/indústria, existem abordagens gerais que servem para gerenciar o processo de 
transformação de acordo com a posição volume-variedade de uma produção. Para Slack et al.
(2018), esses processos são (em ordem de volume crescente e variedade decrescente): 
 Processos de projeto: são os que lidam com produtos bastante customizados, em que o 
período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo. 
 Processos de jobbing: são os que lidam com variedade muito alta e baixos volumes e cada 
produto deve compartilhar os recursos da operação com diversos outros.
 Processos em lotes ou bateladas: cada vez que um processo 
em lotes produz um produto ou mais do que um produto.
 Processos de produção em massa: são os que produzem bens 
em alto volume e variedade relativamente baixa em relação 
aos aspectos fundamentais do projeto do produto. 
 Processos contínuos: operam em volumes ainda maiores 
quando comparados aos processos de produção em massa 
com variedade ainda mais baixa.
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Planejamento e Controle:
 O propósito do planejamento e controle é garantir que a operação seja eficaz e produza 
produtos e serviços como o esperado. 
 A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de uma 
operação com sua demanda, ou seja, os recursos produtivos devem estar disponíveis na 
quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado.
 O planejamento e controle exige a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de 
volume, tempo e qualidade.
Para equilibrar volume e tempo, há três atividades distintas:
 Carregamento: refere-se à quantidade de trabalho que é 
alocada a cada parte da operação;
 Sequência: diz respeito à determinação da prioridade de 
tarefas a serem desempenhadas; e 
 Programação: é a decisão do tempo de início e fim
para cada tarefa.
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Medida e Melhoria de Desempenho:
 Temos que definir medida de desempenho como o processo de quantificar ação em cinco 
objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) para 
satisfazer aos consumidores.
Depois de medir o desempenho, uma operação compara o nível de desempenho atingido com 
algum tipo de padrão. Comumente, temos os seguintes padrões:
 Históricos: são utilizados para comparar o desempenho atual com anteriores. 
 Desempenho-alvo: são estabelecidos como adequado ou razoável.
 Concorrência: são utilizados para comparar o desempenho.
 Absoluto: são padrões de desempenho tomados em seus 
limites teóricos, como padrão de qualidade de “zero defeito”
ou padrão de estoque de “zero estoque”, raramente atingíveis.
 Benchmarking é uma abordagem que algumas empresas 
usam para comparar suas operações com as de outras 
organizações diferentes dos seus concorrentes.
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Abordagens de Melhoramentos:
 Uma operação precisa considerar a abordagem que ela deseja adotar para avançar com 
seus processos de melhoramento, são duas, a saber:
Melhoramento revolucionário:
 Baseado em inovação, pressupõe que uma mudança grande e dramática seja a principal 
fonte de melhoramento. O impacto desse tipo de melhoramento é repentino, abrupto e 
representa uma mudança de desempenho na prática. Exemplos: a introdução de uma 
máquina nova e mais eficiente na fábrica, ou a introdução de um programa de graduação 
novo e melhor em uma universidade.
Melhoramento contínuo: 
 Pressupõe que uma mudança contínua, com mais e menores 
passos de melhoramento incremental, seja capaz de atingir 
níveis mais altos de desempenho. O melhoramento contínuo 
também é conhecido como kaizen, palavra japonesa que 
significa melhoramento, ou PDCA, que veremos à frente.
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Administração da produção
Administração da Qualidade Total (TQM):
A Administração da Qualidade Total (TQM, Total Quality Management) pode ser considerada 
uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar e que leva em consideração o atendimento das 
necessidades e das expectativas dos consumidores. TQM faz com que a qualidade deixe de 
ser uma preocupação puramente operacional e passe a ser responsabilidade de toda a 
organização, envolvendo os seguintes pontos:
 Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
 Inclusão de todas as partes e pessoas daorganização;
 Ênfase na construção da qualidade em todos os processos
de produção;
 Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que priorizem 
qualidade e melhoria;
 Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua;
 Relação de todos os custos relacionados com qualidade.
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Administração da produção
Administração da Qualidade Total (TQM):
Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o 
seu sucesso. São eles (SLACK et al., 2018):
 A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada;
 Um grupo de comando para orientar a iniciativa;
 Melhorias baseadas em grupo;
 Reconhecimento do sucesso da qualidade;
 Ênfase em treinamento apropriado.
 Muitos programas bem-sucedidos contam com um gestor de 
treinamento para impulsionar a administração da qualidade 
total, pois TQM é, em parte, uma mudança de atitude que as 
pessoas de uma organização devem aprender, porém sem 
esquecer que o objetivo básico de qualquer TQM é a 
eliminação de erros (SLACK et al., 2018).
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Administração da produção
Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o 
seu sucesso. Assinale a alternativa que não corresponde a esses fatores.
a) A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada.
b) Um grupo de comando para orientar a iniciativa.
c) Melhorias individuais.
d) Reconhecimento do sucesso da qualidade.
e) Ênfase em treinamento apropriado.
Interatividade
Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o 
seu sucesso. Assinale a alternativa que não corresponde a esses fatores.
a) A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada.
b) Um grupo de comando para orientar a iniciativa.
c) Melhorias individuais.
d) Reconhecimento do sucesso da qualidade.
e) Ênfase em treinamento apropriado.
Resposta
Finanças Corporativas:
 Basicamente, as finanças corporativas estudam os investimentos de longo prazo que a empresa 
deve fazer, como que tipos de instalações, maquinários e equipamentos são necessários para o 
negócio. 
O administrador financeiro:
 A função desse profissional está geralmente atrelada à função de um alto executivo da 
empresa, como a de um vice-presidente de finanças ou a de um diretor financeiro (na sigla
em inglês, Chief Financial Officer – CFO). O diretor ou o vice-presidente de finanças coordena 
as atividades. 
Tesoureiro:
 É responsável pelo gerenciamento do caixa e do crédito
da empresa, pelo planejamento financeiro e pelos gastos
de capital.
Controller:
 É encarregado da contabilidade financeira e de custos, dos 
pagamentos de impostos e da administração do sistema de 
informações.
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Administração financeira
Objetivos da Administração Financeira:
Objetivo principal da administração financeira:
 Ganhar dinheiro ou agregar valor para os proprietários. 
Outros objetivos: 
 Evitar problemas financeiros e falência; 
 Minimizar os custos; 
 Superar a concorrência; 
 Maximizar as vendas ou a participação de mercado; 
 Maximizar os lucros e manter o seu crescimento constante; e 
 Garantir a sobrevivência da empresa.
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):
 Ativos (o que a empresa possui), são classificados como circulantes e não circulantes:
 Um ativo circulante tem vida menor do que um ano, ou seja, esse tipo de ativo se converterá 
em caixa em até 12 meses (ex.: normalmente, os estoques são comprados e vendidos em 
um ano; as contas a receber; e, obviamente, o caixa). 
 Um ativo não circulante é aquele que tem uma vida relativamente longa – o imobilizado, que 
é tangível (ex.: um computador); e o intangível (ex.: uma marca registrada ou uma patente).
Passivos (o que a empresa deve) e patrimônio líquido (as 
obrigações da empresa) são classificados como:
 O passivo circulante tem uma vida menor do que um ano, isto 
é, precisa ser pago em até um ano (ex.: contas a pagar). 
 O passivo não circulante é uma dívida que não vence no 
próximo ano (ex.: um empréstimo que a empresa pagará em 
cinco anos).
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):
O patrimônio líquido:
 é a diferença entre o valor total dos ativos (circulantes e não circulantes) e o valor total dos 
passivos (circulantes e não circulantes).
Capital circulante líquido:
 é a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante da 
empresa. O capital circulante líquido é positivo quando o ativo 
circulante tem valor maior que o do passivo circulante, ou seja, 
que o dinheiro disponível nos próximos 12 meses excederá o 
dinheiro a ser pago no mesmo período, o que sinaliza a saúde 
financeira da empresa.
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):
 Para fazer uma análise de um balanço patrimonial, três fatores devem ser considerados: 
liquidez, dívida versus patrimônio, e valor de mercado versus valor contábil (ROSS et al., 
2015):
Liquidez:
 refere-se à velocidade e à facilidade de um ativo para ser convertido em caixa. 
Dívida versus patrimônio: 
 quando a empresa toma dinheiro emprestado, ela prioriza o 
pagamento de credores, sobrando aos proprietários apenas o 
valor residual, que é a parte que sobra depois do pagamento 
aos credores.
Valor de mercado versus valor contábil: 
 os valores contábeis são aqueles mostrados no balanço 
patrimonial para os ativos da empresa, mas, geralmente, não 
representam aquilo que os ativos realmente valem.
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Administração financeira
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE):
 A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o 
desempenho da empresa em um dado período de tempo. 
 Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são a receita e as despesas das 
operações da empresa. 
 As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de 
financiamento, como os juros pagos. 
 Os impostos vêm na sequência, e o último item é o lucro líquido. 
 O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao número de ações. 
 (Lucro por Ação – LPA) em uma linha adicional. 
Vamos ver um exemplo:
Grandes áreas organizacionais
Administração financeira
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE):
Grandes áreas organizacionais
Administração financeira
XYZ S/A – DRE 2019 (em milhões de R$)
Vendas líquidas $ 1.500
Custo das mercadorias vendidas 750
Depreciação 50
Lucro antes dos juros e impostos $ 700
Juros pagos 70
Lucro antes dos impostos $ 630
Impostos (34%) 214
Lucro líquido $ 416
Fluxo de Caixa:
 É a diferença entre a quantidade de dinheiro que entrou e a quantidade que saiu do caixa, 
como se estivéssemos apurando o saldo da nossa conta-corrente.
 O fluxo de caixa dos ativos da empresa deve ser igual à soma do fluxo de caixa para os 
credores e do fluxo de caixa para os acionistas ou proprietários – essa é a identidade do 
fluxo de caixa. 
 Isso quer dizer que a empresa gera caixa por meio de suas diversas atividades, e que o 
caixa é usado para pagar credores e proprietários (ROSS et al., 2015). Os diversos itens que 
formam um fluxo de caixa são (ROSS et al., 2015):
 Fluxo de caixa dos ativos: formado por três elementos: o fluxo 
de caixa operacional, os gastos de capital e a variação do 
capital circulante líquido. 
 Fluxo de caixa para credores e acionistas: representa os 
pagamentos líquidos a credores e proprietários durante o ano.
Grandes áreas organizacionais
Administração financeira
Planejamento Financeiro:
 Define como os objetivos financeiros devem ser alcançados, ou seja, um plano financeiro 
reflete o que deve ser feito no futuro. 
Para Ross et al. (2015), o planejamento financeiro tem como objetivo as seguintes atividades:
 Examinar as relações: o planejamento financeiro deve mostraras relações entre as 
propostas de investimento das diferentes atividades operacionais da empresa e as opções 
de financiamento disponíveis.
 Explorar as opções: o planejamento financeiro possibilita à empresa desenvolver, analisar e 
comparar muitos cenários diferentes de modo coerente, explorando várias opções de 
investimento e financiamento para avaliar seu impacto para os acionistas.
 Evitar surpresas: o planejamento financeiro deve identificar o 
que pode acontecer à empresa para diferentes eventos que 
possam ocorrer, oferecendo diretrizes sobre o que fazer se as 
hipóteses feitas hoje sobre o futuro não forem suportadas.
 Garantir a capacidade de realização e a consistência interna.
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Administração financeira
Gestão do Caixa e Liquidez:
Existem três motivos para a preferência da empresa por manter saldos de caixa e por liquidez: 
o motivo especulação, o motivo precaução e o motivo transação (ROSS et al., 2015):
 Especulação: é a necessidade de manter reservas de liquidez para aproveitar oportunidades 
adicionais de investimento, como compras vantajosas com taxas de juros atraentes e 
flutuações favoráveis da taxa de câmbio (para empresas com atuação internacional).
 Precaução: é a necessidade de manter uma reserva de 
liquidez como segurança.
 Transação: é a necessidade de manter reservas de liquidez 
para atender às atividades normais de desembolso e 
financiamento do prazo de cobrança associadas às operações 
de funcionamento da empresa.
Grandes áreas organizacionais
Administração financeira
Gestão de Crédito e de Estoques:
 A empresa pode exigir o pagamento dos bens e serviços vendidos na data da venda, ou 
pode conceder crédito aos seus clientes, permitindo algum prazo para pagamento, que é 
uma maneira de estimular as vendas. 
Porém, os custos associados à concessão de crédito não são insignificantes por dois motivos: 
1. Existe a probabilidade de que o cliente não pague; e 
2. A empresa tem de assumir os custos de carregamento das contas a receber
(ROSS et al., 2015).
 Uma conta a receber é criada sempre que um crédito for 
concedido. As contas a receber incluem: o crédito comercial, 
que é o crédito para outras empresas; e o crédito ao 
consumidor, que é aquele concedido aos clientes.
Grandes áreas organizacionais
Administração financeira
Com relação à Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), qual alternativa não está 
correta?
a) A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o 
desempenho da empresa em um dado período de tempo.
b) Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são os débitos e as despesas das 
operações da empresa.
c) As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de 
financiamento, como os juros pagos.
d) Os impostos vêm na sequência, e o último item é o
lucro líquido.
e) O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao 
número de ações (Lucro por Ação – LPA) em uma linha 
adicional.
Interatividade
Com relação à Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), qual alternativa não está 
correta?
a) A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o 
desempenho da empresa em um dado período de tempo.
b) Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são os débitos e as despesas das 
operações da empresa.
c) As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de 
financiamento, como os juros pagos.
d) Os impostos vêm na sequência, e o último item é o
lucro líquido.
e) O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao 
número de ações (Lucro por Ação – LPA) em uma linha 
adicional.
Resposta
Relação entre as Funções Administrativas Básicas:
 Para Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica da Administração, existe uma 
proporcionalidade das funções administrativas, ou seja, elas estão distribuídas em todos os 
níveis, não sendo restritas à alta cúpula da organização. 
 Isso significa que as funções administrativas não estão concentradas exclusivamente
no nível estratégico da empresa, mas são repartidas proporcionalmente em todos
os níveis hierárquicos. 
 De acordo com Chiavenato (2020), as funções administrativas, 
quando consideradas em um todo integrado, formam o 
processo administrativo. A literatura neoclássica está baseada 
no processo administrativo para explicar como as várias 
funções administrativas são desenvolvidas nas organizações.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
Relação entre as Funções Administrativas Básicas:
 Como vimos, as funções administrativas representam um processo cíclico e repetitivo, ou 
seja, cada etapa do processo procura o aperfeiçoamento contínuo.
 Além disso, as funções administrativas são interativas (cada 
função interage com as demais, influenciando-as e sendo 
influenciada), iterativas (formam uma sequência de etapas 
sujeita a ajustes e correções) e sistêmicas (formam um 
processo que deve ser analisado em sua totalidade), conforme 
representação da Figura à frente.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
Relação entre as Funções Administrativas Básicas:
 As funções do 
administrador que formam 
o processo administrativo 
estão relacionadas em
uma interação dinâmica.
 Que podemos chamar
de Interdisciplinaridade.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
Recursos Controle Organização
Planejamento
Liderança
Desempenho
Resultados
Relação entre as grandes áreas organizacionais:
 Como vimos anteriormente, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais 
(recursos humanos, marketing, produção e finanças), que representam as atividades 
especializadas desempenhadas por setores ou departamentos da empresa.
 As áreas organizacionais devem funcionar de maneira interdependente, interagente e em 
sinergia, trabalhando como um sistema integrado, uma vez que o resultado da ação de uma 
área organizacional impacta diretamente as demais áreas e o resultado geral da empresa.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
Relação entre as grandes áreas organizacionais:
 A integração das áreas organizacionais corresponde a um conjunto de ações planejadas com 
a finalidade de fomentar um ambiente de trabalho equilibrado, além de promover aumento da 
integridade e velocidade das informações, proporcionar alinhamento de objetivos e 
otimização de processos, gerando, assim, aumento de produtividade e competitividade.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
O papel das funções administrativas nas grandes áreas organizacionais:
 Independentemente do tamanho da organização, os administradores planejam, organizam, 
lideram e controlam. Dessa maneira, é importante o entendimento do papel das funções 
administrativas nas grandes áreas organizacionais. 
 Vamos ver à frente tabelas que retratam a correlação entre as funções administrativas
e as grandes áreas organizacionais.
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes
áreas organizacionais:
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
RH Marketing Produção Finanças
Planejamento
Planejamento das 
necessidades de RH;
Estabelecimento de 
metas de desempenho 
aos empregados.
Planejamento e 
previsão de vendas;
Definição da estratégia 
comercial;
Estabelecimento de 
objetivos aos 
vendedores.
Planejamento da 
produção agregada;
Planejamento do 
layout das 
instalações.
Elaboração de 
orçamentos;
Elaboração de projetos 
de investimentos.
A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes
áreas organizacionais:
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
RH Marketing Produção Finanças
Organização
Definição da estrutura de 
cargos e salários;
Programas de 
treinamento.Estruturação do 
departamento de 
marketing;
Distribuição dos 
vendedores por área 
geográfica.
Organização dos 
métodos e processos 
produtivos;
Desenho dos cargos 
e das tarefas.
Composição da 
estrutura financeira;
Aplicação dos recursos 
financeiros.
A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes
áreas organizacionais:
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
RH Marketing Produção Finanças
Liderança
Implantação de gestão 
participativa;
Melhoria das condições 
de trabalho.
Atribuição de prêmios e 
bônus para os 
melhores vendedores;
Concursos de novas 
ideias.
Supervisão dos 
empregados;
Atribuição de bônus 
por produtividade.
Remuneração dos 
administradores com 
opção de ações;
Implementação de 
Programa de 
Participação nos Lucros 
e Resultados (PLR).
A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes
áreas organizacionais:
As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais
RH Marketing Produção Finanças
Controle
Avaliação de 
desempenho individual;
Controle de absenteísmo 
e rotatividade.
Controle de vendas;
Avaliação da satisfação 
dos clientes;
Monitoramento do 
mercado.
Controle da 
qualidade dos bens 
ou serviços;
Controle dos custos 
de produção.
Análise e avaliação do 
desempenho financeiro 
da organização, da 
rentabilidade e do 
equilíbrio.
Como vimos, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais. Qual delas não foi 
trabalhada?
a) Recursos humanos.
b) Marketing.
c) Produção.
d) Finanças.
e) Auditoria.
Interatividade
Como vimos, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais. Qual delas não foi 
trabalhada?
a) Recursos humanos.
b) Marketing.
c) Produção.
d) Finanças.
e) Auditoria.
Resposta
Teorias Econômicas: a Macroeconomia e a Microeconomia:
 Para que possamos entender a economia e seus impactos, é importante abordar suas 
grandes teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia (SILVA & LUIZ, 2018).
Macroeconomia: 
 Tem como objetivo enfatizar as grandes magnitudes em economia, como a produção, o 
consumo/despesa e a renda da população como um todo (agregados econômicos).
 Vamos detalhar:
A produção:
 é a somatória de todos os bens produzidos por uma sociedade em um determinado período 
de tempo.
O consumo:
 é a somatória de gastos efetuados por indivíduos e empresas 
para comprar produtos ou serviços em geral.
A renda:
 é a somatória da remuneração dos indivíduos de uma 
sociedade em um determinado período de tempo.
Teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia
Microeconomia: 
 Refere-se ao estudo do comportamento de consumo de pessoas, famílias e empresas, da 
produção de bens e prestação de serviços, da formação dos preços e dos fatores de 
produção relacionados a essas pessoas, famílias e empresas.
A Importância da Microeconomia à Gestão de Empresas:
 A microeconomia pode ser uma ferramenta útil no sentido de estabelecer políticas e 
estratégias para as empresas em geral. Por meio de uma análise microeconômica, as 
empresas podem fornecer subsídios às seguintes decisões em relação ao seu planejamento:
 4 Ps de Marketing (preço, praça, promoção e produto);
 Previsões de custos de produção, de demanda e faturamento;
 Decisões ótimas de produção;
 Avaliação e elaboração de projetos;
 Segmentação de mercados (possibilidade de praticar preços 
diferenciados em diferentes mercados consumidores em 
relação ao mesmo produto).
Teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia
Dentre tantas definições possíveis a partir de diversas escolas jurídicas, podemos destacar 
que: 
 “O Direito é a ordenação bilateral atributiva das relações sociais, na medida do bem comum” 
(REALE, 2013, p. 59). 
 Em Lições Preliminares de Direito (2013, p. 1), Miguel Reale afirma que “aos olhos do 
homem comum, o Direito é a lei e a ordem, isto é, um conjunto de regras obrigatórias que 
garante a convivência social graças ao estabelecimento de limites à ação de cada um de 
seus membros”.
 O Direito é, portanto, fundamental para o regramento social, 
pois oferece a garantia das condutas sociais dos indivíduos, 
estabelecendo os direitos e deveres de cada cidadão e das 
organizações em geral.
O estudo do Direito na gestão de empresas
Na área jurídica, há dois grandes grupos de análise: 
 Direito Público: formado por normas que possuem um foco social e organizacional. Isso quer 
dizer que o Estado representa os interesses da coletividade em detrimento dos interesses 
individuais. O Direito Público é aplicado por meio de ramos específicos: Direito 
Constitucional, Direito Administrativo, Direito Tributário, Direito Financeiro, Direito Penal. 
 Direito Privado: organiza as relações e interesses entre partes 
em suas vidas privadas, ou seja, no Direito Privado, as normas 
existem como mecanismos para fomentar a igualdade entre 
partes na esfera privada. Os ramos principais do Direito 
Privado são: Direito Civil, Direito Empresarial, Direito do 
Trabalho, Direito do Consumidor.
Os ramos do Direito e suas implicações às empresas
 A Sociologia é considerada uma ciência, pois procura explicar fenômenos de forma 
sistemática, tendo como objeto de estudo o entendimento da vida social humana 
(BERNARDES; MARCONDES, 2012). 
 Os cientistas sociais têm grande interesse em pesquisar as organizações para buscar 
explicações dos fatos sociais observados, recorrendo à chamada Sociologia Aplicada à 
Administração, cujas bases são as teorizações de pesquisas aplicadas em organizações 
formais, como empresas, hospitais, instituições de ensino, igrejas e órgãos governamentais. 
 A Sociologia Aplicada à Administração também está 
intimamente relacionada à Psicologia, que enfatiza os 
aspectos psicológicos individuais, a fim de melhor conhecer o 
comportamento humano (BERNARDES; MARCONDES, 
2012).
A Sociologia aplicada à Administração
As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:
 As técnicas administrativas mudam de acordo com as alterações culturais da sociedade.
 A administração é influenciada pela cultura presente nas organizações.
 A cultura indica o conjunto de comportamentos, crenças e valores partilhados pelos membros 
de uma sociedade. 
 A cultura da sociedade influencia a cultura das organizações. 
Para Schein (1990), cultura organizacional é definida como o 
conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados 
válidos, que, portanto, podem ser levados a novos membros 
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas.
A Sociologia aplicada à Administração
As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:
Os elementos da cultura organizacional mais importantes, de acordo com Schein (1990), são:
 Valores compartilhados: são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é 
importante e acessível para o grupo a que pertencem. 
 Pressuposições básicas: correspondem a uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, 
inquestionável pelo grupo, ou seja, são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o 
que é, o que se faz e o que acontece em termos de comportamento na organização.
 Artefatos: comportamentos públicos e outras manifestações 
físicas, compostos por regras pessoais, ritos, cerimônias e 
criações – histórias, rituais e símbolos.
A Sociologia aplicada à Administração
As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:
A cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:
 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;
 Sentido de identidade para os membros da organização;
 Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendopadrões apropriados de 
comportamento aos empregados da organização.
A Sociologia aplicada à Administração
As Implicações da Tecnologia da Informação à Gestão de Empresas:
Para serem competitivas no mercado, as organizações modernas utilizam diferentes sistemas 
de informação, que são divididos em (ROSINI; PALMISANO, 2012):
 Sistemas de Informações Transacionais (SIT): refletem os resultados das transações, 
operações e processos diários que são necessários para conduzir os negócios da empresa. 
 Sistemas Especialistas (SE): são usados por profissionais especializados em determinadas 
áreas da empresa, e que têm como objetivo a criação de novas tecnologias e a integração 
desse novo conhecimento dentro da organização.
 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): atendem às 
funções de planejamento, organização, controle e tomada de 
decisão, a fim de estabelecer o sumário da rotina diária e as 
eventuais exceções passíveis de ocorrência.
 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): são destinados aos altos 
escalões empresariais.
O papel da Tecnologia da Informação nas organizações
Além de estudarmos os diferentes sistemas de informação, veremos, a seguir, de maneira 
resumida, as principais tecnologias/ferramentas emergentes que impactam a gestão das 
empresas modernas (ROSINI; PALMISANO, 2012):
 CRM (Customer Relationship Management).
 BPM (Business Performance/Process Management): consiste em uma abordagem qualitativa 
da administração integrada entre os níveis estratégico, tático e operacional. 
 ERP (Enterprise Resource Planning): é um sistema integrado de fábrica, desenvolvido com o 
objetivo de integrar não apenas sistemas de escritório, mas também a fábrica ao escritório.
 ECM (Enterprise Content Management): consiste em um 
conjunto de estratégias, métodos e ferramentas para capturar, 
armazenar, gerir, preservar e disponibilizar conteúdo 
corporativo ou informação.
 Data Warehouse.
 Data Mining.
O papel da Tecnologia da Informação nas organizações
 BI (Business Intelligence).
 Cloud Computing: ou Computação em Nuvem.
 É importante mencionar também o uso cada vez mais frequente das redes sociais, mídias 
sociais e mídias digitais por parte das empresas, o que gera uma grande quantidade de 
informações e interações com clientes potenciais.
 A adequada utilização dessas ferramentas tecnológicas por 
parte das empresas permite expandir mercados, melhorar o 
relacionamento com clientes e fornecedores, reduzir custos, 
evitar duplicidade de informação, aumentar o trabalho 
colaborativo e agilizar processos de negócios em geral.
O papel da Tecnologia da Informação nas organizações
A cultura organizacional pode causar um impacto na eficácia da organização. A seguir, estão 
as principais implicações da cultura organizacional. Assinale a alternativa errada.
a) Vantagem competitiva e sucesso financeiro.
b) Produtividade, qualidade e moral.
c) Inovação.
d) Compatibilidade de fusões e aquisições.
e) Ajuste concorrência/organização.
Interatividade
A cultura organizacional pode causar um impacto na eficácia da organização. A seguir, estão 
as principais implicações da cultura organizacional. Assinale a alternativa errada.
a) Vantagem competitiva e sucesso financeiro.
b) Produtividade, qualidade e moral.
c) Inovação.
d) Compatibilidade de fusões e aquisições.
e) Ajuste concorrência/organização.
Resposta
 BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Sociologia aplicada à administração. 7. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2012.
 CEZARINO, L. O.; CORRÊA, H. L. Interdisciplinaridade no ensino em administração: visão 
de especialistas e coordenadores de cursos de graduação. Administração: Ensino e 
Pesquisa, 16(4), 751-784, 2015.
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
Referências
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Janeiro: Elsevier, 2015
 COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2002.
 DRUCKER, P. Management: tasks, responsibilities, practices. New York: Harper and Row, 
1973.
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 FAYOL, J. H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, 
coordenação, controle. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1968.
 GOLEMAN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de 
Janeiro: Objetiva, 2015.
 HUNTER, J. C. De volta ao mosteiro: o monge e o executivo falam de liderança e trabalho 
em equipe. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.
Referências
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Universidades, 2013.
 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson 
Universidades, 2019.
 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2014.
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 MAMEDE, G. Direito empresarial brasileiro: empresa e atuação empresarial. 12. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020.
 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação. 15. ed. São 
Paulo: McGraw-Hill/Bookman, 2013.
Referências
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interpessoais. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
 REALE, M. Lições preliminares de direito. 27. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
 ROBBINS, S.; JUDGE, T. Organizational behavior. 18. ed. London: Pearson, 2019.
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conhecimento. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
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Administração/UFSC, 2014.
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 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração
da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Universidades, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!