DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Prévia do material em texto

1 
 
FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, 
FLUXOGRAMA E CARTA DE CONTROLE - 
FERRAMENTAS AUXILIARES:BRAINSTROMING, BRAINWRITING, MATRIZ GUT 
 
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO 
Os gestores algumas vezes suspeitam, mas não tem certeza, de que certo fator está causando um 
problema de qualidade específico. Um diagrama de dispersão é um gráfico de duas variáveis que 
indica se elas estão relacionadas. Pode ser utilizado para constatar ou negar uma suspeita. Cada 
ponto no diagrama de dispersão representa a observação de um dado (RITZMAN; KRAJEWSKI, 
2005). 
Um exemplo seria relacionar os seguintes conjuntos de dados: o momento em que você sai para o 
trabalho toda manhã e quanto tempo leva no trajeto. Colocando cada tempo de percurso em um 
gráfico que tem o momento de partida em um eixo e o tempo de percurso em outro, teríamos uma 
indicação se o momento de saída e o tempo de percurso estão relacionados e, se estão, como. 
 
 
 
 
 
 
A figura mostra o gráfico do percurso de 
uma pessoa. O gráfico parece mostrar que 
existe um 
relacionamento entre as duas variáveis: 
tempo e horário. Saindo de casa no 
intervalo de tempo entre 8h00 
e 9h00, a pessoa levará mais tempo no 
percurso, e das 7h00 às 7h30 o tempo será 
praticamente o mesmo. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. 
Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943, 
criou esse diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) 
com os fatores (causas). 
 
O diagrama de causa e efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um 
instrumento muito usado para estudar: 
• Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade). 
• As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). 
 
Conforme Slack et al. (2009), o procedimento para se desenhar um diagrama de causa e efeito é o 
seguinte: 
1. Coloque o problema na caixa de "efeito". 
2. 
2. Identifique as principais categorias para causas possíveis de problemas. Recomenda-se quatro 
categorias: equipamento, mão de obra, materiais e métodos. 
2 
 
 
3. Incentive a discussão em grupos para que 
sejam geradas possíveis causas do 
problema. Liste como causa potencial todas 
as causas que forem citadas que possam ter 
relação com o efeito. 
 
4. Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e discuta cada item para 
combinar e esclarecer as causas. 
 
Observe na figura a seguir um exemplo de aplicação do diagrama de causa e efeito na empresa 
Hewlett- Packard HP (SLACK et al., 2009). 
 
 
 
FLUXOGRAMA 
O fluxograma é uma maneira Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de 
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais 
envolvidos no processo (CURY, 2005). 
Conforme Cury (2005), o fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do 
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados 
e dos documentos. 
Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes: 
3 
 
• Operação: indica uma etapa do 
processo. A etapa e quem a 
executa são registrados no interior 
do retângulo. 
• Decisão: indica o ponto em que a 
decisão deve ser tomada. A 
questão é escrita dentro do 
losango. Duas setas saindo do 
losango mostram a direção do 
processo em função da resposta 
(geralmente as respostas são SIM 
e NÃO). 
• Sentido do fluxo: indica o 
sentido e a sequência das etapas 
do processo. 
• Limites: indica o início e o fim do 
processo. 
 
O objetivo dessa representação é 
garantir que todos os diferentes 
estágios nos processos de fluxo 
estejam incluídos no processo de 
melhoramento, e que todos esses 
estágios estejam de alguma forma 
em sequência lógica. O ato de 
registrar cada estágio do processo 
rapidamente faz aflorar fluxos mal 
organizados. 
 
Observe a seguir um processo de 
recebimento de matéria-prima representado por um fluxograma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARTA DE CONTROLE OU GRÁFICOS DE CONTROLE 
As cartas de controle apresentam dados colocados em um gráfico em função do tempo. Por exemplo: 
hambúrgueres vendidos por hora durante o dia ou pacientes atendidos por dia durante um mês. A 
representação visual de dados em uma carta de controle permite a fácil identificação de pontos ou 
padrões incomuns que podem ter significado gerencial. 
Conforme Slack et al. (2009), procurar tendências é um uso importante dos gráficos de controle. Se a 
4 
 
tendência sugere que o processo está ficando cada vez pior, então valerá a pena investigar o 
processo. Se a tendência está ficando cada vez melhor, ainda vale a pena investigar para saber o que 
está fazendo o processo melhorar. 
Observe o gráfico de controle mostrando a evolução do índice de satisfação dos clientes de um hotel 
em função do tempo. Analisando o gráfico, é possível perceber uma tendência de piora no índice de 
satisfação, o que exige uma rápida ação gerencial antes que o hotel perca seus clientes. 
 
 
 
As cartas de Controle Estatístico de Processo (CEP) são uma versão especializada das cartas de 
controle que incorporam a estatística, apresentando a média e as medidas de variação de um 
processo. No decorrer de nosso curso estudaremos com mais detalhes sobre CEP. 
 
FERRAMENTAS AUXILIARES DA GESTÃO DA QUALIDADE 
Prezado aluno, agora você já conhece as sete poderosas ferramentas de qualidade que são 
conhecidas e utilizadas pelas principais empresas ao redor do mundo. Além dessas sete, iremos ver 
outras três ferramentas que contribuíram para identificar e solucionar os processos do dia a dia das 
empresas: 
 
BRAINSTORMING 
Conforme Campos (2004), o brainstorming (em inglês, tempestade cerebral) é a mais conhecida 
técnica de geração de ideias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princípios e quatro regras 
básicas. 
O primeiro princípio é o da suspensão do julgamento, que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos 
de pensamento, o criativo e o criativo e crítico, usualmente predomina o último. O objetivo da 
suspensão de julgamento é permitir a geração de ideias, sobrepujando a crítica. Só após a geração 
das ideias consideradas suficientes é que se fará o julgamento de cada uma. 
O segundo princípio sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais ideias, maior a chance de 
encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações e novas 
ideias e soluções. 
 
Essas são as regras para o êxito de uma sessão de brainstorming: 
 
1. Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibição nem 
bloqueios e 
ocorra o maior número de ideias. 
2. Apresentar as ideias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou elaborações. As pessoas 
devem se sentir à vontade, sem medo de dizer bobagens. Ao contrário, as ideias mais desejadas são 
as que a princípio parecem disparatadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexões para outras 
ideias criativas e até representar soluções, mesmo que mais tarde sejam abandonadas – isso não é 
importante na hora da colheita de contribuições. 
3. No brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais ideias, cresce a chance de conseguir, 
diretamente ou por associação, ideias realmente boas. 
5 
 
4. Feita a seleção de ideias, as potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Nesse processo, 
costumam surgir outras ideias. Mas lembre-se: derrubar uma ideia é mais fácil que concebê-la. Ideias 
em geral nascem frágeis: é preciso reforçá-las para que sejam aceitas. 
 
Como funciona: 
O processo é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, bem acomodados, com um 
coordenador eu secretário escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunião, o enunciado do 
problema com todas as informações disponíveis. 
A sessão começa com a orientação aos participantes sobre as regras do jogo,a origem e o motivo do 
problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a sessões de brainstorming, deve-se fazer 
um breve aquecimento e, se preciso, redefinir o problema. 
As ideias devem ser anotadas em local visível. O último passo é a seleção das ideias, feita por um 
subgrupo de duas a cinco pessoas, que depois justificará as escolhas ao grupo e com ele tentará 
aperfeiçoar as melhores ideias. 
 
BRAINWRITING 
Técnica originada no Instituto Battelle, em Frankfurt, o brainswriting funciona como o brainstorming, 
com a diferença essencial de que todas as ideias são escritas, trazendo calma e ordem no processo. 
Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos, como a influência da opinião dos coordenadores ou 
dificuldades em verbalizar rápido as ideias. 
Existem diferentes versões da técnica, sendo mais utilizada a que se convencionou chamar de Método 
6-3-5. Um grupo de participantes, sentados ao redor da mesa, tem conhecimento do problema por 
meio do coordenador. Cada um, então, escreve três ideias relacionadas com o problema. Ao fim de 
cinco minutos, os participantes trocam de papéis, em rodízio. 
Cada participante, após receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo 
correlato, com mais três ideias. O processo continua com períodos de 5 minutos para cada 
participante contribuir, até que cada um receba seu papel de volta. Nesse ponto, o coordenador 
recolhe os papéis para a seleção de ideias. 
 
GUT 
GUT significa gravidade, urgência e tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer 
prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. A 
técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões que envolvem muitas questões. A 
mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa 
própria. 
Depois disso, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isso se faz com 
três perguntas: 
 
1. Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que defeitos surgirão a longo 
prazo caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, 
resultados? 
2. Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível 
para resolvê-lo. 
3. Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará 
progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só? 
 
COMO USAR GUT? 
É simples, primeiro identifique os problemas e os liste. Faça uma avaliação da GUT de cada um deles, 
usando a seguinte tabela. 
 
6 
 
 
Ao terminar a 
avaliação de todos 
os problemas, faça 
a multiplicação das 
notas dadas e anote 
na coluna 
total. 
De acordo com a 
pontuação, você 
terá uma listagem 
das prioridades.