negociacao_e_gestao_de_conflitos_de_seguranca

Prévia do material em texto

Para a área da Segurança Pública, as situações críticas e os conflitos necessitam 
de atenção especial do operador, seja pela imprevisibilidade e risco iminente 
à vida humana que as crises policiais proporcionam, seja pelo número de 
envolvidos ou diferentes motivações que os conflitos possam abranger. Por 
isso, os responsáveis pelo processo necessitam escolher os métodos adequados 
e estar inteiramente focados na resolução do problema. 
Negociação e gestão de conflitos de segurança é uma obra que apresenta 
técnicas úteis às instituições policiais e de Segurança Pública para melhor 
enfrentar essas demandas. Nesse sentido, o leitor é convidado a imergir no 
tema, estudando conceitos, características e elementos fundamentais do 
gerenciamento de crises. 
Marco Antonio da Silva
Otávio Lúcio Roncaglio
M
arco A
ntonio da Silva | O
távio Lúcio Roncaglio
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS DE SEGURANÇA
Código Logístico
59171
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6581-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 8 1 3
Negociação e gestão 
de conflitos de 
segurança 
Marco Antonio da Silva
Otávio Lúcio Roncaglio
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Dan Kosmayer/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S581n
Silva, Marco Antonio da
Negociação e gestão de conflitos de segurança / Marco Antonio da 
Silva, Otávio Lúcio Roncaglio. - 1. ed. - Curitiba [PR]: IESDE, 2020.
94 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6581-3
1. Administração de conflitos. 2. Mediação. 3. Negociação. I. Roncaglio, 
Otávio Lúcio. II. Título.
19-61588
CDU: 347.925
Marco Antonio 
da Silva
Otávio Lúcio 
Roncaglio
Pós-graduado em Psicologia Jurídica pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR) e em 
Saúde Mental pela Universidade Católica Dom 
Bosco de Campo Grande (UCDB-MS). Graduado 
em História pelas Faculdades Integradas Espírita 
(FIES) e Psicologia pela PUCPR. Oficial superior da 
Polícia Militar do Paraná (PMPR). Atuou durante 11 
anos como integrante da Equipe de Negociação do 
Batalhão de Operações Especiais (BOPE) e participou 
diretamente do atendimento de inúmeras ocorrências 
críticas. Especializou-se em gerenciamento de crises e 
negociação em crises em diversas corporações policiais 
brasileiras e no exterior. É professor das disciplinas 
relacionadas às crises na Academia Policial Militar do 
Guatupê, nos cursos de bombeiros militares e, também, 
em órgãos da área de segurança. 
Especialista em Gestão Pública pelo Instituto Federal do 
Paraná (IFPR) e em Segurança Pública pela Faculdade 
São Braz (FSB). Bacharel em Educação Física pela 
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). 
Oficial da Polícia Militar do Paraná (PMPR). Especializou-
-se em negociação em crises, gerenciamento de crises e 
controle de distúrbios civis, realizando diversos cursos 
nas áreas, inclusive em outros países. Atualmente é 
comandante da Equipe de Negociação do Batalhão de 
Operações Especiais (BOPE). É instrutor na Academia 
Policial Militar do Guatupê das disciplinas relacionadas 
ao gerenciamento de crises. Também atua como 
docente e palestrante em órgãos públicos estaduais.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
1 Noções de gerenciamento de crises 9
1.1 Definições essenciais da doutrina de gerenciamento de crises 9
1.2 Aspectos doutrinários do processo de gerenciamento de crises 16
1.3 Tipos de crises e de causadores do evento crítico 22
1.4 Alternativas táticas do gerenciamento de crises 30
2 Aspectos doutrinários da negociação policial 35
2.1 Características da negociação 35
2.2 Objetivos e vantagens da negociação 39
2.3 O negociador e a equipe de negociação 43
2.4 Fases do processo e tipos de negociação 47
3 Comunicação e negociação 55
3.1 Requisitos para a comunicação 55
3.2 Rapport 58
3.3 Barreiras à comunicação e formas de contato 65
4 Gestão de conflitos 76
4.1 Características dos conflitos 76
4.2 Métodos de gestão de conflitos 85
4.3 O profissional de Segurança Pública no manejo de conflitos 91
Resolver crises e conflitos não é tarefa fácil. Passamos a vida lidando 
diariamente com situações conflituosas, tentando encontrar a melhor maneira 
de administrá-las de acordo com as expectativas que possuímos em relação 
ao assunto implicado.
No entanto, para a área da Segurança Pública, as situações críticas 
e os conflitos necessitam de atenção especial do operador, seja pela 
imprevisibilidade e risco iminente à vida humana que as crises policiais 
proporcionam, seja pelo número de envolvidos ou diferentes motivações que 
os conflitos possam envolver. Por isso, os envolvidos no processo necessitam 
escolher os métodos adequados e estar inteiramente focados na resolução 
do problema. 
Negociação e gestão de conflitos de segurança é uma obra que apresenta 
técnicas que as instituições policiais e de Segurança Pública podem usar para 
melhor enfrentar essas questões. Nesse sentido, convidamos você a imergir 
no tema, estudando conceitos, características e elementos fundamentais do 
gerenciamento de crises. Você vai conhecer a figura do negociador policial, 
bem como os aspectos doutrinários da negociação em crises e seus objetivos, 
perpassando pelos requisitos de comunicação e pelas dificuldades e barreiras 
que possam surgir no processo, descobrindo as formas adequadas de manejo 
e gestão de conflitos.
Com o intuito de apenas introduzir o conteúdo, que é vasto e interessante, 
a obra procura instigá-lo a buscar mais conhecimentos sobre o tema e 
formular suas próprias questões. Além disso, você será desafiado a responder 
às atividades que integram e aplicam os assuntos estudados em cada capítulo, 
o que proporciona um estudo mais aprofundado.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
Noções de gerenciamento de crises 9
Neste capítulo apresentaremos algumas noções básicas 
relativas ao processo de gerenciamento de crises policiais, no qual 
a atividade de negociação está inserida. É fundamental conhecer 
os principais conceitos e aspectos relacionados à doutrina de 
gerenciamento de crises antes da entrada no estudo aprofundado 
da negociação voltada para a área policial.
Como foco principal deste capítulo, você verá, além do estudo 
das principais definições relacionadas ao assunto, as ocorrências 
qualificadas como críticas e os tipos de causadores do evento crítico. 
Outro ponto importante será o estudo das alternativas táticas do 
gerenciamento de crises, que são importantes ferramentas para a 
resolução de todo o processo.
1.1 Definições essenciais da doutrina 
de gerenciamento de crises Vídeo
O processo denominado gerenciamento de crises policiais é bastante 
complexo. Assim, para sua compreensão, é fundamental entender as 
definições dos principais termos e itens que fazem parte desse contex-
to. Há muitos aspectos que integram o processo desde seu princípio, 
nos anos 1970, nos Estados Unidos.
O entendimento claro dos significados de cada termo que compõe 
o processo dará aos responsáveis pelo gerenciamento do evento crítico 
condições de conduzi-lo a um desfecho adequado com os meios técni-
cos disponíveis. Já a falta de conhecimento desses aspectos poderá gerar 
Noções de gerenciamento 
de crises
1
10 Negociação egestão de conflitos de segurança
dificuldades e dúvidas durante o atendimento da situação, conduzindo a 
crise para um eventual desfecho trágico.
Para tanto, serão definidos os seguintes termos atrelados à doutri-
na: crise policial, gerenciamento de crises, ponto crítico, causador do even-
to crítico, refém, vítima e intermediário.
1.1.1 Crise policial
A doutrina policial se apropriou da palavra crise para denominar o 
tipo de ocorrência mais complicada que integra o rol de fatos que tem 
o dever legal de administrar. É oriunda do latim crisis e do grego krísis, 
que, entre seus muitos significados, prevalecem para esse contexto, 
conforme o dicionário on-line Michaelis, os seguintes: “conjuntura des-
favorável; situação anormal e grave; conflito, tensão, transtorno” (TRE-
VISAN, 2015).
De acordo com Salignac (2011, p. 21), o FBI (Federal Bureau of 
Investigation 1
1
Em português a sigla significa 
Departamento Federal de 
Investigação. É uma agência po-
licial federal norte-americana, 
controlada administrativamente 
pelo Departamento de Justiça 
dos Estados Unidos.
) definiu crise policial como “um evento ou situação 
crucial, que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar 
uma solução aceitável”. Esse conceito, estabelecido no princípio dos 
estudos sobre gerenciamento de crises (GC), ainda é bastante direto 
e necessário. Analisando cada parte desse conceito, entendemos que 
“situação crucial” remete a algo perigoso em que há risco de morte 
aos envolvidos na ocorrência. Já a “resposta especial” da corporação 
policial envolvida estabelece que os recursos aplicados para a 
resolução da crise devem partir de grupos policiais especializados, 
ou seja, treinados e aparelhados para o cumprimento da missão, 
após as ações técnicas desenvolvidas pelos policiais que primeiro 
se depararam com o evento crítico. E a atribuição, como se vê, é de 
exclusividade da corporação policial com responsabilidade territorial 
na área em que está ocorrendo o fato, não podendo, de modo algum, 
ser transferida para outros segmentos da sociedade, como político, 
religioso, imprensa etc. Por fim, a “solução aceitável” indica que a 
Noções de gerenciamento de crises 11
busca pelo resultado adequado é a tônica do trabalho dos policiais 
envolvidos na ocorrência.
1.1.2 Gerenciamento de crises (GC)
É o processo estabelecido para possibilitar o atendimento das ocor-
rências policiais críticas, de maneira técnica e integrada por parte de 
todos os responsáveis pelas ações, visando à resolução aceitável.
Salignac (2011, p. 23) menciona que o FBI conceitua GC como “o 
processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessários à an-
tecipação, prevenção e resolução de uma crise”. Esse conceito traduz 
a complexidade do processo de GC, que não se encerra no momento 
da resolução do fato. Corroborando com essa ideia, Silva (2016a, p. 65) 
define gerenciamento de crises policiais como:
um sistema amplo, que congrega diversos atores, funções e 
etapas e estabelece as diretrizes gerais para o atendimento das 
ocorrências qualificadas como críticas. O foco primordial desse 
processo sistemático é conduzir a crise ao encerramento ade-
quado por meio de um trabalho conjunto e harmonioso de todos 
os envolvidos, com a utilização de procedimentos técnicos e am-
parados pelos ditames legais.
O entendimento desse processo, bem como de todas as suas carac-
terísticas e especificidades, é fundamental para o desenvolvimento de 
um trabalho técnico e integrado na busca incessante pela preservação 
das vidas ameaçadas envolvidas.
A gestão de todo o processo de GC é executada por dois elementos 
essenciais: o gerente da crise e o comandante do Teatro de Opera-
ções (cmt. TO). O primeiro, autoridade policial com responsabilidade 
territorial sobre o local onde ocorre o evento crítico, tem o poder de 
decisão sobre as ações a serem implementadas. Já o cmt. TO é a figura 
operacional no processo, responsável pela gestão de todos os recursos 
humanos e materiais envolvidos no processo. Além disso, com o asses-
soramento dos operadores especializados (Equipe de Negociação, Gru-
po de Intervenção e Grupo de Atiradores de Precisão Policial), planeja 
De acordo com o dicionário 
on-line Michaelis, doutrina é a 
“instrução ou conhecimento que 
se adquire por meio de estudo 
e leitura; erudição, sabedoria, 
saber” (TREVISAN, 2015). 
Segundo Valla (2012, p. 3), para 
a atividade policial militar, dou-
trina é “um conjunto de valores, 
princípios gerais, características, 
conceitos básicos, concepções 
táticas, leis, normas, diretrizes, 
técnicas e processos que tem 
por finalidade estabelecer as 
bases para a organização, o 
preparo e o emprego uniforme 
das Polícias Militares na preser-
vação da ordem pública e nas 
missões decorrentes da situação 
de forças auxiliares e reserva do 
Exército, no âmbito dos respecti-
vos estados-membros”.
Saiba mais+
12 Negociação e gestão de conflitos de segurança
as ações a serem tomadas no contexto da crise. Por isso, é importante 
que essa função recaia no comandante das tropas responsáveis pelo 
apoio especializado na crise.
1.1.3 Primeira intervenção em crises (PIC)
Uma das fases do processo de gerenciamento de crises, a PIC “é o 
conjunto de ações técnicas a ser aplicado pelo policial militar ou equipe 
de policiais militares que primeiro se deparam com ocorrências críti-
cas em andamento” (SILVA, 2016b, p. 57). A doutrina da PIC estabelece 
procedimentos essenciais para a minimização dos riscos inerentes ao 
início de toda crise policial e auxilia no processo de seu gerenciamento 
como um todo. Outras forças de segurança também podem se apro-
priar e aplicar as técnicas, que são traduzidas em dez passos (medidas), 
devidamente funcionais e garantidores da segurança de todos os en-
volvidos no processo.
De acordo com a doutrina, os dez passos técnicos de primeira inter-
venção são: 
1) localizar o ponto crítico; 
2) conter a crise; 
3) isolar a crise; 
4) estabelecer contato sem concessões; 
5) solicitar apoio de área, incluindo equipes de socorro médico; 
6) coletar informações; 
7) diminuir o estresse da situação; 
8) permanecer em local seguro; 
9) manter terceiros afastados; e 
10) acionar as equipes especializadas.
1.1.4 Ponto crítico
É o local onde se estabeleceu a ocorrência crítica, ou seja, onde 
o causador do evento crítico (CEC) se encontra, sozinho ou man-
Noções de gerenciamento de crises 13
tendo vítimas ou reféns sob ameaça. Para Silva (2016b), é todo o 
espaço físico controlado pelo CEC, ao qual ele tem acesso e pode 
modificar sua estrutura.
O ponto crítico é a base de todo o processo de gerenciamento de cri-
ses, considerando que toda a sua estrutura será montada a partir des-
se local. Todos os agentes envolvidos estarão focados no lugar onde as 
vidas estarão em risco. Com base nessa análise, o conhecimento sobre 
aspectos estruturais do ponto crítico traz uma enorme vantagem para 
as autoridades policiais envolvidas.
Outro aspecto importante a considerar é que em qualquer lugar 
pode ocorrer um evento crítico, por exemplo, uma casa, um quarto, 
um carro, um ônibus, a galeria de uma penitenciária, um avião, um lo-
cal aberto, como o meio de uma rua etc. Quanto maior o ponto crítico, 
maior é a dificuldade para o gerenciamento da crise, na medida em 
que apresenta desafios às equipes especializadas durante o desenvol-
vimento de suas ações.
1.1.5 Causador do evento crítico (CEC)
É a denominação técnica dada a toda pessoa que causa um evento 
crítico, ou seja, sua conduta inicia uma ocorrência qualificada como crí-
tica pela doutrina. Identificando o causador, os responsáveis pelo ge-
renciamento da crise terão condições de aplicar as medidas adequadas 
para a resolução da ocorrência da melhor forma possível.
Sobre o que conduz a pessoa a ser a geradora de uma crise, Silva 
(2016b, p. 40) esclarece que a motivação pode ser a mais variada pos-
sível, citando como exemplos manter reféns após crimesfrustrados ou 
para conseguir dinheiro, como no caso da extorsão mediante seques-
tro; ameaçar vítimas por questões emocionais ou vingança; agir por 
algum tipo de perturbação mental ou de cunho terrorista; ou, ainda, 
tentar cometer suicídio.
Basicamente, há quatro tipos de causadores do evento crítico, consi-
derando uma evolução recente da doutrina: criminosos, mentalmen-
te perturbados, terroristas e presos rebelados, acrescentado pelos 
doutrinadores. Anteriormente, os presos rebelados estavam inseridos 
no tipo criminoso, entretanto, possuem características peculiares que 
14 Negociação e gestão de conflitos de segurança
os diferenciam dos CEC criminosos, que causam crises fora do sistema 
prisional. Na Seção 1.3.2.2, falaremos especificamente de cada um dos 
tipos de causadores do evento crítico.
1.1.6 Refém
É a pessoa ameaçada e que representa importantes garantias para 
o causador da crise, entre elas sua vida, sua integridade física, sua liber-
dade, além de outros benefícios que surjam durante o gerenciamento 
do evento. Assim, podemos dizer que o refém pode ser considerado 
“como um ‘objeto de troca’ para o CEC, e, portanto, é negociável, ou en-
tão, ‘trocável’ por outro objeto ou pelo cumprimento de uma exigência 
sua” (SILVA, 2016b, p. 42). Quanto aos tipos de reféns, a doutrina esta-
belece dois: o refém tomado e o refém sequestrado.
O refém tomado é aquele capturado pelo causador, geralmente de 
modo aleatório e no momento do cometimento de um delito frustrado 
pela ação policial. Um exemplo desse tipo de refém é um criminoso 
que invade uma lotérica para cometer um roubo e na saída se depara 
com uma equipe de policiais militares. Visando garantir sua vida e inte-
gridade física, o criminoso apanha a pessoa mais próxima e, com uma 
arma apontada para a cabeça dessa pessoa, exige que os policiais não 
se aproximem. Nesse caso, o ponto crítico é conhecido.
Por outro lado, o refém sequestrado se encontra em local des-
conhecido, considerando seu envolvimento em crime de extorsão 
mediante sequestro. Por exemplo, nesse tipo de ocorrência, crimi-
nosos capturam uma pessoa de excelente condição financeira e a le-
vam para um cativeiro, exigindo da família dinheiro para a liberação 
do sequestrado. Tal exigência é chamada de resgate e os policiais 
precisam investigar o caso para localizar o ponto crítico e libertar a 
pessoa ameaçada.
1.1.7 Vítima
Diferentemente do refém, a vítima está envolvida na ocorrência 
por questões emocionais, vingança ou em decorrência de transtornos 
mentais apresentados pelo CEC, conforme esclarece Silva (2016b). Ape-
sar da similaridade das ocorrências, ou seja, tanto vítimas quando re-
féns são ameaçados pelo CEC, as condições de origem do evento é que 
os diferenciam.
Noções de gerenciamento de crises 15
Salignac (2011) estabeleceu essa diferenciação, salientando que as 
vítimas são pessoas capturadas e que não têm valor para os causado-
res, sendo, antes de tudo, objeto de seu ódio. Conhecer tais diferenças 
é fundamental para o processo de gerenciamento, pois identificar a 
pessoa como sendo uma vítima no ponto crítico muda radicalmente os 
rumos técnicos e táticos de uma negociação.
Percebemos, portanto, que vítimas correm mais riscos na crise do 
que reféns, considerando seu envolvimento passional com o CEC e as 
tendências vingativas dele. Além disso, causadores que capturam víti-
mas são suicidas em potencial, o que manifesta seu alto grau de com-
prometimento mental e aumenta o risco para todos no ambiente.
1.1.8 Intermediário
No contexto do gerenciamento de uma crise policial, o intermediário 
é aquela pessoa, escolhida e orientada pelos negociadores, que faz 
contato verbal com o causador da crise, auxiliando no processo de 
resolução. Silva (2016b) estabelece que qualquer pessoa pode ser um 
intermediário na ocorrência e que o seu contato orientado e protegido 
com o CEC se caracteriza em uma importante ferramenta de barganha, 
ou seja, de trocas vantajosas para os policiais com o causador.
É importante esclarecer que, para ser um intermediário e ajudar 
as autoridades policiais no gerenciamento da ocorrência, é necessário 
que a pessoa – solicitada pelo causador, voluntária para o contato ou, 
ainda, selecionada pelos negociadores – seja relevante para auxiliar no 
processo. Caso contrário, essa pessoa não deve ser colocada em con-
tato, pois pode aumentar a tensão da ocorrência e piorar as condições 
do ambiente, já perigosos e tensos por natureza.
O contato do intermediário com o CEC deve ser breve, protegido e 
orientado pelos negociadores. Familiares emocionalmente envolvidos 
com o causador são tidos como péssimos intermediários justamente 
por sua condição de envolvimento. Pessoas que aparentemente são pi-
vôs da situação atual do causador, como alguém que o traiu ou o aban-
donou, devem ter o contato vedado, mesmo que ele exija de modo 
veemente. Pessoas religiosas também não são boas intermediárias, 
considerando que as crenças são pessoais e a objetividade fica com-
prometida quando se trata de religião. Por outro lado, pessoas que não 
têm vínculos emocionais com o CEC têm sido bons intermediários, por 
Diferencie refém de vítima no 
contexto do processo de geren-
ciamento de crises policiais.
Atividade 1
16 Negociação e gestão de conflitos de segurança
exemplo, advogados, diretores de penitenciárias, representantes de 
órgãos de direitos humanos, juízes etc.
Os policiais e as autoridades responsáveis pelo gerenciamento das 
situações policiais críticas necessitam conhecer a fundo os principais 
conceitos da doutrina de GC, que foram abordados nessa seção. Enten-
der tais definições auxiliará no processo como um todo e minimizará os 
riscos dessas situações, que, por sua própria natureza, já apresentam 
um grau de perigo elevadíssimo.
1.2 Aspectos doutrinários do processo 
de gerenciamento de crisesVídeo
Administrar ocorrências policiais críticas pressupõe um conheci-
mento amplo sobre os mais variados aspectos da doutrina de GC. En-
tendê-los pode fornecer vantagens importantes aos responsáveis pelas 
ações que visam ao encerramento pacífico e sem mortes.
Neste momento, estudaremos três aspectos fundamentais e que têm 
relação direta com o processo de negociação a ser implementado duran-
te o atendimento: as características de uma crise policial; os objetivos do 
processo de gerenciamento de crises; e os critérios de ação que norteiam 
o processo decisório para as ações durante a administração da crise.
1.2.1 Características das crises policiais
As ocorrências críticas têm particularidades que as diferenciam das 
demais ocorrências qualificadas como corriqueiras pela atividade po-
licial. O estudo de tais características é importante para a antecipação 
das ações por parte das forças policiais. Já o desconhecimento pode 
fazer com que as autoridades subestimem tais ocorrências e tenham 
dificuldades para gerenciá-las quando ocorrerem em seu território. 
Assim, os doutrinadores estabeleceram as seguintes características: 
imprevisibilidade, risco iminente à vida, urgência, baixa incidência e 
complexidade. No Quadro 1, são apresentadas, de maneira resumida, 
cada uma dessas características.
Qual é a importância de 
conhecer e aplicar os aspectos 
doutrinários do processo de 
gerenciamento de crises?
Atividade 2
Noções de gerenciamento de crises 17
Quadro 1
Características das crises policiais
Imprevisibili-
dade 
Toda crise é imprevisível, não se sabe quando nem onde ocorrerá 
(SILVA, 2016a). Sabemos, entretanto, que sua eclosão é certa, ou seja, 
as corporações policiais responsáveis territorialmente precisam se 
antecipar para ter uma capacidade de resposta adequada. A prepara-
ção anterior perpassa pelo treinamento do efetivo regular e especia-
lizado, pela aquisição de equipamentos específicos e, também, pela 
conscientização das autoridades governamentais e dos comandantes 
da corporação sobre a importância da preparação antecipada para 
esse tipo de evento, considerandoque toda ocorrência policial pode 
evoluir para uma situação de crise.
Risco iminente 
à vida
A ameaça à vida é o componente essencial do evento crítico, mesmo 
quando a vida em risco é a do próprio causador da crise, como no 
caso de um indivíduo suicida (SALIGNAC, 2011). Essa característica 
serve para alertar as autoridades do perigo imediato que correm as 
pessoas ameaçadas e envolvidas diretamente na situação, as quais 
se encontram numa condição arriscada e com ameaça iminente de 
morte enquanto o evento crítico estiver acontecendo. Assim, o traba-
lho dos responsáveis é minimizar os riscos e focar na preservação de 
todas as vidas envolvidas.
Urgência
O atendimento a uma crise policial deve ter caráter imediato, ou seja, 
não se pode perder tempo para atendê-la, considerando a vida das 
pessoas em risco. Ao ser acionada para verificar uma suposta ocor-
rência crítica em andamento, a equipe policial militar não pode des-
considerar essa característica, sob pena de inocentes serem mortos 
pela eventual demora nas ações a serem tomadas. A chegada breve 
ao local da ocorrência, aliada à tomada das ações técnicas necessá-
rias para o caso específico, será o diferencial para a preservação das 
vidas em risco. Isto posto, entendemos que o caráter urgente das 
crises as torna ocorrências difíceis de serem atendidas, mas que em 
nenhum momento devem ser subestimadas.
Complexidade
As crises policiais não são ocorrências simples de serem resolvidas, 
isto é, envolvem muitas variáveis que as tornam complexas. Esse 
pressuposto nos leva ao entendimento de que policiais das tropas 
regulares não têm as ferramentas adequadas e necessárias para o 
seu gerenciamento. Considerando essa característica da complexida-
de, as equipes regulares devem realizar a primeira intervenção do 
evento e acionar as equipes especializadas para que, com as ferra-
mentas adequadas, atuem diretamente na crise, com o objetivo de 
encerrar a situação e preservar as vidas envolvidas. Há necessidade 
de muitos recursos para sua solução (SALIGNAC, 2011). Basicamente, 
essa característica deixa clara a necessidade de atuação das equipes 
especializadas e, também, de toda a estrutura montada para o ge-
renciamento da ocorrência, conforme o estabelecido pela doutrina.
(Continua)
18 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Baixa incidência
As crises policiais ocorrem com uma frequência menor do que as 
ocorrências policiais corriqueiras. Não deveria ser diferente, consi-
derando o altíssimo risco imposto por qualquer crise policial. Como 
visto, o atendimento a uma crise policial necessita do empenho de 
uma série de operadores e ferramentas, tornando-se difícil sua reso-
lução. Assim, mesmo sendo de baixa incidência, uma crise policial não 
deve ser subestimada e todo o aparato para seu atendimento deve 
estar em condições. Portanto, a preparação é fundamental, mesmo 
para aquela única ocorrência que aconteça em um mês, por exemplo. 
Um aspecto negativo da baixa incidência pode ser a falta de investi-
mentos por parte das autoridades em grupos especializados e em 
equipamentos para tal. Se a crise não ocorre com regularidade em 
nosso território, para que investir? Talvez essa seja a pergunta pro-
ferida pelas autoridades que necessitam de resultados. Silva (2016a, 
p. 45) conclui que “uma única crise mal gerenciada pode arruinar, 
irremediavelmente, a imagem da corporação responsável”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
1.2.2 Objetivos do processo de gerenciamento de 
crises
As corporações policiais precisam gerenciar as crises de sua compe-
tência sem nunca perder de vista os objetivos traçados pela doutrina, 
os quais são basilares para a busca do tão esperado resultado aceitável. 
Objetivos, nesse caso, são as metas fundamentais a serem atingidas ao 
final do trabalho e são três: preservar vidas, aplicar a lei e restabelecer 
a ordem. Silva (2016a, p. 46) estabelece que “os três objetivos foram es-
tabelecidos na mesma ordem apresentada, que é axiológica, de valor”. 
A seguir são apresentadas explicações sobre cada um dos objetivos.
 • Preservar vidas: é estabelecido como o objetivo primordial e 
mais importante de todo o processo de gerenciamento de crises. 
Considerando que a perda de vidas é irreversível, as autoridades 
gestoras da crise devem dar prioridade máxima à preservação 
das vidas, independentemente da condição do envolvido. Nesse 
momento, a preservação das vidas precede, inclusive, a aplicação 
da lei, que ocorrerá após o encerramento da ocorrência, mesmo 
que leve horas ou dias para isso. Portanto, a vida das pessoas 
ameaçadas pelo causador da crise, dos terceiros – inocentes que 
Noções de gerenciamento de crises 19
ficam nas proximidades do ponto crítico –, dos policiais que che-
gam para atender à ocorrência e, também, dos próprios causado-
res devem ser preservadas. Eventualmente, porém, o causador 
assume um risco de ser neutralizado pelas equipes policiais em 
detrimento da preservação da vida dos inocentes. Mesmo nesse 
caso, a lei ampara a ação policial, que preza pela vida dos inocen-
tes, invocando o princípio da legítima defesa de terceiros.
 • Aplicar a lei: a aplicação da lei é outro objetivo que segue a preser-
vação das vidas envolvidas. O causador da crise, se for considera-
do do tipo criminoso, ou seja, se sua ação estiver enquadrada pela 
legislação em vigor como crime, deverá ser encaminhado para a 
delegacia e apresentado à Justiça para responder por seus atos. 
Tal preceito impede, por exemplo, que os gestores da crise deixem 
o CEC fugir em troca da liberação de todos os eventuais reféns. 
Nesse caso, a vida dos inocentes seria preservada, entretanto, a lei 
não seria aplicada, o que contraria a doutrina estabelecida. Obvia-
mente, a fuga do CEC impõe enorme risco às pessoas que estão 
nas proximidades e a morte de apenas um inocente que nem 
estava no ponto crítico destruirá a reputação da corporação en-
volvida e as condutas serão passíveis de responsabilizações.
 • Restabelecer a ordem: a eclosão de uma crise torna o ambien-
te em torno do ponto crítico altamente desordenado e perigoso. 
As pessoas que vivem ou trabalham na região precisarão sair de 
suas casas e dos locais de trabalho por questões óbvias de se-
gurança. O trânsito nas ruas, no entorno desse local, precisará 
ser fechado e desviado para evitar que inocentes se coloquem 
em risco ao se aproximarem do ponto crítico. A rotina da região 
será enormemente afetada pela crise instalada e assim perma-
necerá até o seu encerramento. Ao final, com os dois primeiros 
objetivos (preservação das vidas e aplicação da lei) cumpridos, 
restará o terceiro objetivo, que é o restabelecimento da ordem 
no local da ocorrência. Desse modo, as autoridades policiais de-
verão empregar os esforços para fazer com que a rotina da re-
gião volte ao normal o mais breve possível, sempre mantendo a 
segurança das pessoas afetadas.
20 Negociação e gestão de conflitos de segurança
1.2.3 Critérios de ação para o gerenciamento de crises
São princípios norteadores para auxiliar os gestores da ocorrência 
crítica. Segundo Silva (2016a), para direcionar e facilitar o processo deci-
sório no curso de uma crise, os doutrinadores de GC criaram os chama-
dos critérios de ação, que servem como referenciais e orientam a tomada 
das decisões em ocorrências dessa natureza. Basicamente, uma respos-
ta positiva a todos os critérios estabelecidos pela doutrina possibilita a 
implementação de determinada ação planejada durante o evento.
 Estudaremos, a seguir, cada um dos três critérios previstos pela 
doutrina: necessidade, validade do risco e aceitabilidade. O primeiro 
critério a ser respondido para possibilitar a tomada da ação planeja-
da é o da necessidade, isto é, a resposta precisa indicar que a ação a 
ser tomada é extremamente necessária naquele momento para o con-
texto da ocorrência. Salignac (2011, p. 25), esclarece que “o critério da 
necessidade indica que toda ação somente deve ser realizada quando 
for indispensável”. Porexemplo, uma ação tática para o resgate de re-
féns em ambiente confinado e planejada pelo grupo de intervenção 
(GI), não será necessária se o CEC estiver colaborativo e mantendo uma 
negociação com os operadores especialistas. Entretanto, a análise mu-
dará de figura se o CEC deixar de colaborar e cortar o contato com os 
negociadores. Nesse momento, poderá ser necessária a intervenção 
tática para se resguardar a vida dos inocentes. É importante lembrar 
que a implementação dessa ou de qualquer outra ação na crise preci-
sará passar pelos próximos outros dois critérios.
Aliada ao critério da necessidade, a validade do risco é outro pon-
to importante a ser analisado, merecendo atenção dos gestores da cri-
se. Basicamente, uma ação poderá ser implementada se “valer o risco”, 
ou seja, quando a preservação das vidas superar qualquer perigo ou 
ameaça gerados pela ação necessária a ser tomada para a resolução do 
evento. Salignac (2011, p. 25) aponta que o critério da validade do risco 
“preconiza que toda e qualquer ação tem que levar em conta se os riscos 
dela advindos são compensados pelos resultados obtidos”. Por exemplo, 
apesar do risco aumentado durante uma invasão tática pelo grupo de 
intervenção para o resgate dos reféns em uma crise em que o CEC parou 
de responder e deu indícios de que matará os reféns, trata-se de um 
risco calculado e justificado. Por outro lado, citando um exemplo de um 
CEC suicida armado que exige a presença da pessoa que aparentemente 
Noções de gerenciamento de crises 21
é a pivô de sua situação desesperadora para falar com ele, nesse caso 
temos um risco que não pode ser testado, pois o CEC poderá tomar uma 
atitude violenta quando vir essa pessoa, bem como cometer suicídio na 
frente dela, para deixá-la viver com a culpa de sua morte.
O critério da aceitabilidade tem três dimensões: legal, moral e éti-
ca. Portanto, o questionamento a ser feito a respeito desse importante 
critério é se a decisão a ser tomada é aceitável sob os pontos de vista 
legal, moral ou ético. A Figura 1, a seguir, explica essas dimensões.
Figura 1
Dimensões do critério da aceitabilidade
A aceitabilidade legal indica que todas as 
ações a serem tomadas na crise devem estar 
amparadas pelas normas legais vigentes, 
não se justificando burlar a lei sob o pretexto 
de resolução do evento, por mais difícil e 
complicado que seja.
A aceitabilidade moral impõe que as ações a 
serem realizadas necessitam estar ancoradas 
nos pressupostos da moralidade e nos bons 
costumes. Um exemplo prático que fere esse 
princípio é a troca de reféns. Justamente 
pela questão moral envolvida, que nos faz 
questionar: se uma vida é mais importante 
que outra. Por isso, essa prática é vedada 
durante o gerenciamento de uma crise policial. 
A aceitabilidade ética, baseada no respeito 
às regras preestabelecidas pela doutrina de 
gerenciamento de crises, dita que os gestores 
do evento crítico não podem praticar ações que 
causem constrangimento ao seu grupo policial 
nem as exigir de seus subordinados (SALIGNAC, 
2011). Um exemplo clássico para esse critério 
é determinar que um policial disfarçado seja 
trocado por um refém, com a missão de dominar 
o CEC quando tiver uma chance no interior do 
ponto crítico. Tão arriscada quanto contrária 
aos protocolos de procedimentos policiais, tal 
ação fere o princípio da aceitabilidade ética, não 
podendo ser utilizada. Quem a utilizar, assume 
o risco do resultado trágico.
AceitabilidadeAceitabilidade
Fonte: Elaborada pelos autores.
22 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Desse modo, os critérios de ação são norteadores fundamentais 
para que os gestores decidam correta e tecnicamente durante a atua-
ção em uma ocorrência crítica. Todos os critérios precisam ser avalia-
dos criteriosamente para cada ação pensada e planejada, e, caso sejam 
respondidos positivamente, a ação poderá ser implementada.
1.3 Tipos de crises e de causadores do 
evento críticoVídeo
A doutrina de gerenciamento de crises permite fazer qualificações 
tipológicas de crises e causadores do evento crítico com o intuito de 
tornar seu entendimento mais acessível e, também, de auxiliar os ope-
radores que atuam na crise com informações específicas sobre os tipos 
envolvidos. Longe de impor rótulos aos causadores e às ocorrências 
que causam, a tipologia, nesse aspecto, tem o objetivo de facilitar o tra-
balho dos gestores do evento crítico. Primeiramente, estudaremos os 
tipos de crises estabelecidos pela doutrina e, depois, as características 
dos causadores das crises.
1.3.1 Tipos de crises
De acordo com Silva (2016a), são as ocorrências policiais qualificadas 
como críticas pela doutrina atual de GC que necessitam de todo o apa-
rato de gerenciamento para sua resolução. A Figura 2 mostra os princi-
pais tipos de crises.
Figura 2
Tipos de crises
Roubos ou outros crimes frustrados com tomadas de reféns
Ocorrência crítica que se estabelece quando o criminoso tem 
sua prática de roubo, ou outro tipo de crime, interrompida 
por policiais militares ou outros integrantes de forças de 
segurança e, acuado, toma reféns para garantir sua 
integridade física. Diante disso, os reféns se tornam escudos 
humanos para garantir a vida, a integridade física, além de 
outros benefícios para o causador.
(Continua)
Cu
be
29
/S
hu
tte
rs
to
ck
Noções de gerenciamento de crises 23
Cu
be
29
/S
hu
tte
rs
to
ck
Extorsões mediante sequestro
Tipo de crise causada por quadrilha organizada, que sequestra 
uma pessoa de notório poder financeiro, deixando-a em 
cativeiro e fazendo exigência de resgate para a família. Essa 
pessoa é chamada de refém sequestrado, e o ponto crítico 
não é conhecido, sendo necessárias investigações para sua 
localização e ações policiais visando a libertação. O crime está 
tipificado no artigo 159 do Código Penal brasileiro.
Rebeliões com reféns em estabelecimentos prisionais, unidades de 
internação, cadeias públicas e delegacias
Tipo de crise observada em locais de concentração de presos, 
sejam condenados, provisórios ou apreendidos, como os 
menores infratores em unidades de internação. Presos 
rebelados, quando conseguem tomar reféns, principalmente 
agentes penitenciários, iniciam um evento crítico, sendo 
necessárias ações policiais técnicas estabelecidas pela 
doutrina de gerenciamento de crises para encerrá-la.
Cu
be
29
/S
hu
tte
rs
to
ck
Cu
be
29
/S
hu
tte
rs
to
ck
Mentalmente perturbados, barricados ou não, com tomada de vítimas, 
reféns ou sozinhos
Sozinho ou ameaçando outras pessoas, o mentalmente 
perturbado apresenta alterações comportamentais que 
infligem grandes riscos a ele próprio e a quem está a sua volta. 
Ele faz reféns quando, por exemplo, sob influência de drogas 
(daí a perturbação mental), é flagrado na prática de um delito. 
Apesar do crime, a conduta alterada está caracterizada. Mais 
comum, entretanto, é o caso do perturbado que ameaça uma 
vítima, por uma questão emocional, e o CEC decide matar essa 
pessoa que considera ser sua desafeta. Por fim, o mentalmente perturbado sozinho, 
barricado ou em lugar aberto (em uma rua, por exemplo), é aquele que, motivado por 
sua perturbação, age de maneira descontrolada e perigosa, cabendo a intervenção 
policial técnica.
(Continua)
M
ag
ic
le
af
/S
hu
tte
rs
to
ck
Criminosos sozinhos e barricados contra a ação da polícia
Indivíduos em fuga após prática delituosa invadem locais sem 
pessoas, para se esconder e se proteger contra a ação dos 
policiais que estão em seu encalço. Esse é o cenário básico 
nesse tipo de ocorrência: apesar de não haver reféns no 
ponto crítico, os CECs se encontram armados e barricados, 
caracterizando, assim, a ocorrência crítica, com todas as suas 
especificidades e gravidade inerentes.
24 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Movimentos sociais ou grupos sociais específicos com tomada de 
reféns ou vítimas
Quando os denominados movimentos sociais, de qualquer 
natureza, durante a prática de suas atividades reivindicatóriastomam pessoas como reféns ou vítimas, produzem crises 
que requerem o atendimento especializado previsto pela 
doutrina de GC. Nos grupos sociais específicos estão os 
indígenas, que eventualmente fazem pessoas como reféns 
para conseguir resposta às suas causas. Em qualquer crise 
que envolva indígenas, a Polícia Federal e a Funai (Fundação 
Nacional do Índio) devem ser contatadas para gerenciar a 
ocorrência, contando com o apoio das forças policiais locais.
Le
re
m
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Le
re
m
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Tentativas de suicídio
Tipo de crise causada por pessoa mentalmente perturbada e 
encontrada no ensaio para a própria morte. As corporações 
policiais precisam investir em treinamento dos negociadores 
policiais para esse tipo crise, considerando sua gravidade e a 
necessidade de se acolher o suicida, pessoa que sofre 
intensamente e que precisa de ajuda para sair da condição de 
risco em que se encontra. Diversos fatores podem ser 
considerados para culminar com o ato autodestrutivo de uma 
pessoa, sendo fundamental o estudo de tais fatores para o 
entendimento dos problemas que ela enfrenta. Quanto aos meios 
para a consecução do ato fatal, são os mais diversos possíveis, entre eles: armas de fogo, 
armas brancas, cordas, fogo, gás, substâncias tóxicas, ingestão de medicamentos 
controlados, quedas de locais altos etc. Quanto à corporação que deve gerenciar a crise, 
o entendimento técnico é que à Polícia Militar cabe atender às crises em que os suicidas 
estejam portando armas de qualquer tipo, incluindo objetos que sirvam como uma, e ao 
Corpo de Bombeiros àquelas crises em que o causador se encontra desarmado.
(Continua)
Ocorrências que envolvem artefatos explosivos
A utilização de explosivos por causadores de crises torna as 
ocorrências mais destrutivas, aumentando exponencialmente 
seu risco, que já é elevado. Além das equipes especializadas 
tradicionais para o atendimento da ocorrência, ainda há a 
necessidade da presença dos técnicos explosivistas policiais 
da corporação, munidos com seus equipamentos específicos 
para o apoio. Outra modalidade de crise com explosivos é 
aquela em que os artefatos são encontrados após o uso por 
criminosos ou deixados com o objetivo de causar danos em outras 
pessoas, como no caso de vingança. Em todas as ocorrências críticas envolvendo 
explosivos, os policiais primeiros interventores devem se ater a todas as cautelas de 
segurança que o caso requer e acionar os especialistas na atividade, visando minimizar 
os riscos causados por esse tipo de crise.
Di
gi
ta
l B
az
aa
r/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Noções de gerenciamento de crises 25
Ações terroristas (atentados ou tomadas de reféns ou vítimas)
Quando agem motivados por questões ideológicas, políticas, 
religiosas, separatistas etc., os terroristas causam um tipo de 
crise dos mais difíceis de serem gerenciados. Terroristas 
também tomam reféns quando querem obter vantagens 
em troca deles, como dinheiro para o grupo, libertação de 
colegas presos etc. Já o assassinato de vítimas serve aos 
terroristas como meio para demonstrar que não estão 
brincando e para exigir suas reivindicações das autoridades 
confrontadas, geralmente na busca pelo poder ou afirmação religiosa radical. Para o 
FBI, terrorismo é “o uso ilegal da força ou violência contra pessoas ou propriedades 
para intimidar ou coagir um governo, uma população civil, ou qualquer segmento 
dela, em apoio a objetivos políticos ou sociais” (WHITTAKER, 2005, p. 18).
Le
re
m
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Ocorrências envolvendo atiradores ativos
Tipo de crise breve em que mentalmente perturbados ou 
terroristas invadem locais públicos ou privados na posse 
de armas de fogo e atiram em alvos aleatórios com o 
intuito de causar a morte do maior número de pessoas. 
Bastante comum nos Estados Unidos e outros países, 
essa é uma ocorrência que vem ganhando notoriedade 
no Brasil, obrigando as forças policiais a se prepararem e 
a conscientizarem a comunidade local sobre como se 
defender quando eclodir esse tipo de crise. Os locais mais visados são escolas, 
universidades, casas de shows, igrejas, locais de transporte público etc. Além das 
motivações terroristas, atiradores ativos também agem por questões pessoais, 
como vingança contra a prática de bullying no estabelecimento de ensino que 
frequentam, por exemplo.
(Continua)
Le
re
m
y/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Tomada de aeronaves por criminosos, terroristas ou 
mentalmente perturbados
As regras de segurança, aumentadas após os atentados de 
11 de setembro de 2001, dificultaram enormemente a 
tomada de aeronaves em todo o mundo. Entretanto, essa 
é uma crise que não pode ser subestimada, podendo ser 
causada por indivíduos criminosos, terroristas ou, ainda, 
mentalmente perturbados. Caso ocorra, medidas efetivas 
das autoridades precisam ser tomadas rapidamente. No 
Brasil, de acordo com as normas federais, a responsabilidade 
de atuação nesse tipo de crise é da Polícia Federal, conforme a 
Instrução Normativa n. 13/2005, segundo Silva (2016a).
Ah
a-
So
ft/
Sh
ut
te
rs
to
ck
26 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Al
ex
ey
 B
lo
go
od
f/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Acidentes de grandes proporções
Enquadram-se aqui desastres de dimensões imensas, 
naturais ou provocados pelo homem, que necessitam de um 
atendimento coordenado e controlado das autoridades de 
defesa civil, bombeiros e integrantes das forças de segurança 
pública. Uma ferramenta muito importante para o 
gerenciamento desse tipo de evento emergencial é o 
chamado Sistema de Comando de Incidentes (SCI), elaborado 
pelos norte-americanos para o atendimento dos incêndios 
florestais no estado da Califórnia na década de 1970. Tal 
metodologia se mostrou eficiente e foi amplamente difundida em outros países, 
chegando inclusive ao Brasil. Exemplos desse tipo de crise: queda de aeronaves 
comerciais, rompimento de barragens de rejeitos de minério, acidentes com 
produtos radioativos, incêndios florestais, enchentes etc.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Como verificado na Figura 2, as ocorrências críticas apresentam 
peculiaridades, mas que, em sua essência, são episódios complexos e 
difíceis de serem gerenciados. As autoridades responsáveis pelas res-
postas a tais ocorrências precisam investir em grupos especializados, 
tanto humana quanto materialmente, além de se engajar em sua pre-
venção e, em caso de eclosão, empenhar todos os esforços para solu-
cioná-la de maneira técnica e adequada.
1.3.2 Tipos de causadores do evento crítico
Considerando a necessidade imperiosa do estudo aprofundado de 
cada tipo de causador, a doutrina estabeleceu várias categorias espe-
cíficas, cada uma com suas características mais relevantes. O objetivo 
da análise tipológica é entender as características e as nuances de cada 
indivíduo causador, visando aplicar as medidas cabíveis e necessárias 
para fazê-lo desistir da ideia de continuar promovendo a crise e mini-
mizando os altos riscos aos envolvidos. A seguir, há um estudo básico 
sobre cada um dos tipos.
1.3.2.1 Criminoso
É o tipo de causador motivado por sua conduta delituosa, ou seja, 
a prática criminosa o leva a originar um evento caracterizado como 
crítico. O roubo é o tipo de crime mais comum verificado, momento 
Di
vu
lg
aç
ão
MCMAINS, M. J.; MULLINS, 
W. C. Crisis negotiations: 
managing critical inci-
dents and hostage situa-
tions in law enforcement 
and corrections. 5. ed. 
Waltham: Anderson Pu-
blishing, 2014.
Esse livro, original em in-
glês, traz toda a doutrina 
de negociação em crises 
pelas mãos de dois es-
pecialistas norte-ameri-
canos. A obra se baseia 
em anos de pesquisa e na 
experiência prática dos 
dois autores para explicar 
conceitos e técnicas ne-
cessárias para o negocia-
dor aplicar os princípios 
da negociação em crises.
Livro
Noções de gerenciamento de crises 27
em que o CEC é flagrado por forças de segurança no local do ato e, 
não conseguindo fugir, toma pessoas como reféns, ameaçando-as 
comarmas, com o intuito de garantir sua vida, sua integridade físi-
ca, sua liberdade, valores ou a obtenção de qualquer outra vantagem 
para si (SILVA, 2016a).
O processo de negociação com um indivíduo do tipo criminoso se 
dará com enfoque na garantia de sua vida, considerando que se ele 
tomou pessoas ou se barricou sozinho para se proteger da ação po-
licial, quer continuar vivendo. Silva (2016a) esclarece que, em geral, 
os criminosos prezam por suas vidas (daí o motivo de usarem reféns 
como “escudos” ou se barricarem), o que, em tese, torna o processo 
de negociação menos difícil. Para Salignac (2011, p. 139), nesse tipo de 
crise “o ganho de tempo produzirá resultados não só na diminuição das 
expectativas do provocador como no estabelecimento do bom relacio-
namento com o negociador”.
Além de crimes frustrados em locais conhecidos, os causadores cri-
minosos também provocam o tipo de crise denominada extorsão me-
diante sequestro, já estudada na Seção 1.3.1. Nesse caso, o ponto crítico 
é desconhecido, ou seja, as autoridades não sabem qual o paradeiro do 
refém, que foi levado para um cativeiro, sendo mantido incomunicável 
até que a família efetue o pagamento do resgate.
1.3.2.2 Terroristas
Diferentemente dos causadores criminosos, os terroristas agem 
por fanatismo político, religioso, ideológico ou social, intenções separa-
tistas, entre outros motivos. Silva (2016a) diz que os terroristas atuam 
com o intuito de intimidar, coagir e desestabilizar o Estado constituí-
do, afetando comportamentos pela instauração do medo. Esse tipo de 
causador, além da prática de atentados violentos em locais públicos, 
contra pessoas comuns ou agentes públicos, toma reféns, exigindo 
das autoridades, por exemplo, dinheiro para o grupo ou a libertação 
de colegas presos. Quando os terroristas ameaçam vítimas, o intuito é 
demonstrar poder e pressionar as autoridades contrárias. Invariavel-
mente, a divulgação dos assassinatos dessas vítimas em transmissões 
televisivas provoca o pânico e o terror na sociedade, objetivos desse 
tipo de causador.
28 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Segundo Salignac (2011), a busca de visibilidade pelos terroristas 
é tentada por meio de ações ousadas e organizadas, que demandam 
grande logística, sendo que a captura de pessoas garante imediata re-
percussão e acesso à mídia, já que a publicidade dos atos é prioritária 
nesses casos. Em resumo, os terroristas agem fundamentados na vio-
lência, provocando assassinatos, sequestros, explosões e incêndios em 
locais públicos, além da captura de reféns ou vítimas. Ainda segundo 
Salignac (2011), a escolha dos alvos pelos terroristas perpassa pelas se-
guintes propriedades: seu valor simbólico, seu valor propagandístico, 
a possibilidade de êxito da ação e, também, a vulnerabilidade do alvo.
1.3.2.3 Mentalmente perturbados
Os causadores da crise denominados mentalmente perturbados são 
os que apresentam condutas comportamentais alteradas e perigosas, 
motivadas pela perturbação mental que lhes afeta. Diversos fatores 
podem abalar mentalmente uma pessoa, tornando o gerenciamento 
da crise com esse tipo de CEC complicado e de difícil resolução, consi-
derando o contato confuso, nervoso e de cunho emocional. Constante-
mente, mas não em todos os casos, dadas suas características, as crises 
que envolvem indivíduos mentalmente perturbados terminam com a 
ação pontual dos grupos de intervenção.
Silva (2016a) apresentou um estudo sobre os fatores encontrados 
em pessoas mentalmente perturbadas que causam ocorrências críti-
cas. A conclusão foi de que são três as condições: presença de trans-
tornos mentais, abalos emocionais súbitos e abuso de drogas lícitas ou 
ilícitas. Vejamos cada um deles:
 • Presença de transtornos mentais: a condição mental mórbida 
conduz o CEC a originar uma crise, como um suicida em um qua-
dro depressivo. Tal crise precisa de todo o aparato do GC para a 
solução aceitável. Os distúrbios mais comuns são a depressão, o 
transtorno bipolar, a esquizofrenia, transtornos de personalidade 
etc. Cabe salientar que nem todo mentalmente perturbado pos-
sui algum transtorno mental, como veremos nos fatores a seguir.
 • Abalos emocionais súbitos: a alteração mental nesse caso se 
dá em virtude de o CEC ter presenciado ou tomado conhecimen-
to de alguma situação traumática ou inesperada que o afete 
Noções de gerenciamento de crises 29
enormemente. Com base nessa constatação, o causador pode 
agir com intenções vingativas contra desafetos ou com violência 
contra si mesmo, dando origem ao evento crítico. São exemplos 
de fatos geradores de abalos emocionais regularmente verifi-
cados em crises: separações amorosas conflituosas; perdas de 
emprego; flagrantes de traições conjugais; questões envolven-
do dívidas monetárias etc.
 • Abuso de drogas lícitas ou ilícitas: sem caracterizar transtor-
no (caso contrário estaria no primeiro fator estudado), o abuso 
de drogas pode afetar grandemente a condição mental de um 
indivíduo e fazê-lo causar uma ocorrência crítica. Como as dro-
gas alteram o comportamento e podem distorcer o pensamento, 
complicam o trabalho dos gestores do evento.
De acordo com Salignac (2011), a negociação com pessoas porta-
doras de distúrbios mentais ou comportamentais exige, além do do-
mínio das técnicas adequadas, doses extras de paciência e percepção 
dos limites negociais, pois não é incomum, em diversos desses casos, o 
encerramento por meio de uma intervenção tática.
1.3.2.4 Presos rebelados
Separar a figura do preso rebelado daquela dos criminosos co-
muns apresenta importante vantagem para a caracterização do 
tipo de causador, a começar pela condição em que ambos se en-
contram. O criminoso está em liberdade e é encontrado na prática 
criminosa, enquanto o preso já está encarcerado, por vezes conde-
nado por vários delitos e na presença de outros detentos. As exi-
gências de ambos também costumam ser diversas, logo, o estudo 
separadamente é necessário.
Uma crise com presos rebelados costuma ser violenta e não são ra-
ras as vezes em que termina com mortos e feridos. Os líderes da rebe-
lião desafiam as autoridades gestoras da crise e exigem ações pontuais 
que os favoreçam, em troca da libertação de reféns ou vítimas que se 
encontram ameaçados no ponto crítico. Salignac (2011) pontua as prin-
cipais exigências de causadores presos rebelados aos negociadores, os 
quais precisam estar atentos às demandas: melhoria das condições de 
30 Negociação e gestão de conflitos de segurança
vida na prisão; melhoria da qualidade das refeições; maior flexibilidade 
nos horários de visita; protesto contra maus-tratos; corrupção dos ad-
ministradores ou carcereiros; e cumprimento de medidas jurídicas em 
favor dos prisioneiros.
Roncaglio (2017, p. 24) conceitua os causadores do evento crítico pre-
sos rebelados como “indivíduos que geram crises em virtude das espe-
cificidades da vida em cárcere, podendo ou não apresentar alterações 
comportamentais e/ou adotar ações com características terroristas”.
Em resumo, presos rebelados são causadores difíceis, exigindo dos 
negociadores muita paciência e dos gestores articulações com os admi-
nistradores do estabelecimento prisional, considerando que qualquer 
ação a ser implementada deve passar pela ciência dessas autoridades, 
evitando-se assim conflitos institucionais.
1.4 Alternativas táticas do 
gerenciamento de crisesVídeo
A doutrina atual de gerenciamento de crises estabelece opções de 
atuação dos policiais para a resolução do evento crítico. São as tecnica-
mente chamadas alternativas táticas do GC, ferramentas indispensáveis, 
nas quais autoridades policiais e governamentais precisam investir 
para não serem surpreendidas no momento do fato. A falta de inves-
timentos em grupos policiais especiais, tanto humanos quanto mate-
riais, podem trazer resultados nefastos à corporação policial envolvida, 
como constantemente verificado na imprensa.
São quatro alternativas previstas pela doutrina, asquais estudare-
mos individualmente a seguir: negociação, técnicas não letais, tiro de 
comprometimento e invasão tática.
1.4.1 Negociação
É a primeira alternativa a ser considerada no processo de geren-
ciamento e a que impõe menor risco aos envolvidos (SILVA, 2016a), 
considerando o uso do diálogo e do poder de convencimento para a 
conclusão sem mortes no ponto crítico. Tal alternativa deve ser aplica-
da por especialistas, conforme esclarece Silva (2016a, p. 199):
Noções de gerenciamento de crises 31
por ser uma atividade extremamente complexa e especializa-
da, a negociação pressupõe policiais devidamente treinados e 
experientes. Ademais, dada sua complexidade, o trabalho deve 
ser realizado em equipe, em que cada integrante tem uma mis-
são predefinida e de caráter fundamental. Portanto, a doutrina 
considera altamente condenável o emprego de pessoas não po-
liciais, autoridades ou não, ou de policiais despreparados direta-
mente nas negociações.
As corporações policiais que investem em equipes de negociadores 
possuem vantagens incomensuráveis em relação àquelas que não in-
vestem. Os resultados positivos e as estatísticas são claras e objetivas. 
Entretanto, caso não haja condições de se negociar com o CEC, o que 
pode ocorrer por diversos fatores motivados pelas condições do pró-
prio causador, outras alternativas podem ser consideradas e, com o 
planejamento adequado, implementadas. Apesar da utilização das ou-
tras três alternativas, os negociadores ainda apresentam um papel fun-
damental no contexto, realizando, por exemplo, a negociação tática, 
em que preparam o terreno para a aplicação da alternativa escolhida, 
auxiliando os operadores táticos em suas ações.
1.4.2 Técnicas não letais
Alternativa tática a ser aplicada pelos operadores integrantes do GI, 
após esgotadas as possibilidades de negociação no contexto do geren-
ciamento. Nessa alternativa, o enfoque é na manutenção da vida do 
causador, bem como na eliminação do risco que ele proporciona. Ao 
sair vivo da crise, o CEC será levado para a delegacia e apresentado à 
Justiça para responder por seus atos em caso de cometimento de crime 
ou para tratamento médico psiquiátrico em caso de a motivação ter 
sido perturbação mental.
Segundo Silva (2016a), há várias técnicas não letais relacionadas 
pela doutrina e passíveis de serem utilizadas: imobilizações táticas; 
uso de instrumentos de menor potencial ofensivo (IMPO), como agen-
tes químicos (gás lacrimogêneo, gás pimenta e outros); dispositivos 
eletrônicos, comumente chamados de armas de choque; munições de 
impacto controlado (MIC), como elastômero (borracha); entre outras. 
Durante uma crise, é fundamental que os operadores do GI treinem e 
tenham várias técnicas à disposição para utilizar aquela que melhor se 
enquadra na resolução do caso específico.
Explique por que a aplicação 
técnica da alternativa tática 
negociação é fundamental para 
os rumos da ocorrência crítica.
Atividade 3
Assista ao vídeo Os negocia-
dores da polícia de Nova York, 
publicado pelo canal Marco 
Antonio Silva, para saber mais 
sobre o trabalho da equipe de 
negociações de reféns (Hostage 
Negotiations Team – HNT) do 
Departamento de Polícia de 
Nova York (NYPD), os criadores 
da doutrina nos anos 1970. O 
documentário clássico, de 1999, 
cujo título original é Talk to me: 
hostage negotiators of the NYPD, 
mostra como os negociadores 
lidam com situações críticas. 
Talk to me (“Fale comigo”, em 
tradução literal) é o lema da 
HNT. 
Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?-
v=PS_Kw2ntyiM. Acesso em: 2 
nov. 2019.
Vídeo
32 Negociação e gestão de conflitos de segurança
1.4.3 Tiro de comprometimento
Alternativa importante ao contexto do gerenciamento que deve ser 
executada pelo atirador de precisão policial (comumente conhecido 
como sniper policial), integrante de um grupo altamente treinado e pos-
suidor de armas específicas e equipamentos especialmente prepara-
dos para a missão. Os operadores dessa alternativa necessitam passar 
por intenso treinamento, considerando que o disparo, se necessário e 
autorizado pelo gerente da crise, precisa ter 100% de eficácia. O erro 
pode comprometer toda a situação e expor ainda mais risco à vida de 
inocentes, por isso ele não é admitido.
A neutralização total do risco que o CEC representa, dependendo 
do contexto, pode ser letal ou não letal (como um tiro antimaterial na 
arma de um suicida, por exemplo). Por ser uma alternativa complexa, o 
tiro é o último recurso dos atiradores de precisão. De acordo com Silva 
(2016a), antes disso, eles possuem outras missões importantes, como 
observar e coletar informações acerca do ponto crítico e apoiar os ope-
radores táticos com cobertura de fogo, em um momento em que uma 
eventual invasão tática seja autorizada e realizada.
1.4.4 Invasão tática
Alternativa derradeira a ser considerada em um evento crítico e que 
impõe maior risco às pessoas ameaçadas pelo causador, incluindo aos 
policiais que participam da ação. Deve ser aplicada pelo GI e utilizada 
em ocorrências críticas cujo ponto crítico é confinado, ou seja, é pre-
ciso transpor obstáculos para se ter acesso ao ambiente e partir para 
a necessária ação de neutralização do CEC, de modo letal ou não. De 
acordo com Silva (2016a, p. 205),
para que uma invasão tática seja implementada, os policiais in-
tegrantes do grupo de intervenção precisam estar devidamente 
treinados e equipados para os procedimentos. É uma ação extre-
mamente arriscada e complexa, cujo risco pode ser minimizado 
caso os operadores estejam plenamente capacitados.
Noções de gerenciamento de crises 33
Assim como as demais ações desempenhadas durante o GC para a 
solução do evento crítico, uma invasão tática precisa passar pelo crivo 
dos critérios de ação, a fim de que seja autorizada pelos gestores. Por 
ser muito arriscada, sua realização por amadores ou pessoas não trei-
nadas e sem armamentos e equipamentos específicos não é possível.
Por fim, é necessário ressaltar que as alternativas táticas aqui es-
tudadas podem ser aplicadas individualmente ou de maneira combi-
nada, momento em que os operadores das três equipes responsáveis 
(Equipe de Negociação, Grupo de Intervenção e Grupo de Atiradores de 
Precisão Policial) se ajudam mutuamente na busca pelo tão esperado 
resultado satisfatório da ocorrência policial crítica.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerenciar crises policiais é uma atividade extremamente complexa. 
Todos os aspectos doutrinários esmiuçados neste capítulo representam 
norteadores ao trabalho policial em campo – local onde a crise está ocor-
rendo. Logo, conhecer e estudar a teoria minimizará os riscos inerentes 
à atividade na prática e auxiliará os gestores do evento no atendimento 
técnico que os inocentes merecem.
REFERÊNCIAS
RONCAGLIO, O. L. O gerenciamento de crises em estabelecimentos prisionais e a especificidade 
do causador do evento crítico preso rebelado. Curitiba: FSB, 2017.
SALIGNAC, A. O. Negociação em crises: atuação policial na busca da solução para eventos 
críticos. São Paulo: Ícone, 2011.
SILVA. M. A. Gerenciamento de crises policiais. Curitiba: InterSaberes, 2016a.
SILVA. M. A. Primeira intervenção em crises policiais: teoria e prática. 2. ed. Curitiba: AVM, 2016b.
TREVISAN, R. (coord.). Michaelis. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: 
Melhoramentos, 2015. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/
busca/portugues-brasileiro/crise/. Acesso em: 12 nov. 2019.
TREVISAN, R. (coord.). Michaelis. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: 
Melhoramentos, 2015. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/
busca/portugues-brasileiro/doutrina/. Acesso em: 12 dez. 2019.
VALLA, W. O. Doutrina de emprego de Polícia Militar e Bombeiro Militar. 3. ed. Curitiba: AVM, 
2012.
WHITTAKER, D. J. Terrorismo: um retrato. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército, 2005.
34 Negociação e gestão de conflitos de segurança
GABARITO
1. Refém e vítima são pessoas ameaçadas naocorrência crítica. Entretanto, são diferentes 
em sua essência, tornando necessário o entendimento de suas particularidades. 
Refém é uma pessoa tomada como garantia de vida pelo CEC, no momento em que é 
flagrado em uma eventual prática delituosa. É praticamente um escudo do causador, 
que garante a ele sua integridade física, sua liberdade (até então não foi preso) e, 
também, outros benefícios, logo é “trocável” por algo. Já a vítima é a pessoa envolvida 
na ocorrência por questões emocionais e ao CEC só interessa para cumprir seu 
desejo de vingança, como a morte da vítima, por exemplo. Esse tipo de pessoa corre 
muito mais risco de morrer no ponto crítico, considerando seu envolvimento com o 
causador, não sendo vista por ele como um objeto de troca.
2. Gerenciar crises com técnica e com todos os meios adequados minimiza os riscos já 
inerentes a esse tipo de ocorrência policial. O gerenciamento de crises é um processo 
sistemático que auxilia os operadores envolvidos na busca de sua solução aceitável, ou 
seja, com todas as vidas preservadas. Logo, conhecer todas as particularidades desse 
processo, entender os conceitos relativos e, principalmente, aplicar os procedimentos 
já amplamente testados e utilizados em situações reais trará uma vantagem muito 
grande aos envolvidos.
3. A negociação é fundamental na ocorrência e precisa ser a primeira a ser tentada 
durante a gestão da crise. O processo negocial é técnico e somente deverá ser aplicado 
por profissionais especialistas, treinados, experientes e integrantes de uma equipe 
completa. Os especialistas utilizam técnicas de convencimento e persuasão para 
fazer o CEC sair da situação e liberar os inocentes no ponto crítico. O encerramento 
da ocorrência com diálogo é o princípio fundamental dessa alternativa tática. Dessa 
forma, a negociação tem o poder de preservar todas as vidas na crise apenas com o 
uso da conversa. Além disso, minimiza os riscos para todos os envolvidos, evita as 
questões judiciais posteriores e, principalmente, salva vidas. Caso seja necessário, os 
negociadores auxiliam os operadores táticos durante a consecução de suas ações.
Aspectos doutrinários da negociação policial 35
Negociar significa fazer um negócio, ajustar ou celebrar um 
contrato ou um acordo. Esse ajuste deve ser celebrado entre 
agentes, entre partes que precisam acordar em determinado 
ponto para que a negociação seja efetiva.
Sendo assim, no que se refere à negociação em crises policiais, as 
partes envolvidas são o negociador (assessorado por uma equipe de 
profissionais) e a pessoa que deu causa a uma crise, o causador do 
evento crítico (CEC). Para alcançar esse acordo proveitoso durante 
uma situação em que a tensão é constante, o negociador precisa 
lançar mão de técnicas adequadas para tal. A empatia, a persuasão, 
a barganha e o convencimento devem ser colocados em prática em 
busca da resolução do evento crítico.
O negociador precisa ter sempre em mente que o processo 
negocial numa crise jamais deve se assemelhar a uma competição, 
e sim se constituir num processo conjunto de tomada de decisões 
em busca do consenso entre as partes.
Em uma negociação, tão importante quanto ouvir o que foi dito, 
é interpretar o que não é falado.
Aspectos doutrinários 
da negociação policial
2
2.1 Características da negociação 
Vídeo O conceito de negociação em crises mais disseminado pelas institui-
ções policiais é “toda ação que objetiva conseguir um intercâmbio, uma 
transação na qual as partes estão dispostas a ceder algo para conseguir 
um acordo proveitoso para ambos” (OLIVEIRA, 2008, p. 11).
Ao longo do tempo, a negociação em crises passou por alterações 
no seu modo de condução. Podemos dizer que o objetivo final – a re-
solução pacífica da crise – permaneceu intacto, porém a forma como se 
alcança isso sofreu considerável evolução.
36 Negociação e gestão de conflitos de segurança
De acordo com Silva, Silva e Roncaglio (2020, no prelo), no passado 
tudo era permitido para que uma crise fosse encerrada sem a neces-
sidade do uso da força. Falsas promessas, ameaças, blefes, mentiras e 
truques eram usados de modo demasiado e até inconsequente para 
afastar o CEC de seu intento. A concepção ganhar-perder, em que a 
Polícia ganhava e o causador perdia, imperava.
Com essa postura, a Polícia enganava o causador direcionando para 
o desfecho da situação, fazendo-o acreditar que um acordo estava sen-
do firmado. Com esse causador seria impossível negociar novamente 
em outra situação, pois a palavra do negociador seria posta em xeque. 
Durante uma crise em que uma mentira foi dita, caso descoberta, se-
ria muito difícil para o negociador contornar a situação e retomar a 
negociação.
Talvez algumas pessoas pensem que seria praticamente impossível 
que um CEC gerasse outra crise e se deparasse com a mesma equipe 
de negociação. No entanto, há casos que provam o contrário, como os 
exemplos a seguir.
No ano de 2014, no estado do Paraná, foram registradas pela Equipe de Negociação 
do Batalhão de Operações Especiais (BOPE), da Polícia Militar do Paraná (PMPR), 28 
crises em estabelecimentos prisionais, onde presos se rebelavam e tomavam reféns. 
Essa equipe identificou o mesmo detento envolvido diretamente na crise em três 
ocasiões distintas. Na primeira delas, esse detento foi o líder da rebelião e mantinha 
contato com o negociador. Na segunda, foi um dos CECs, ficava em segundo plano 
e não mantinha o contato direto com a equipe de negociação. Na última situação, 
o mesmo indivíduo foi um dos reféns tomados durante a crise por ser desafeto dos 
líderes da rebelião.
Em outro exemplo, agora no ano de 2019, uma mulher, abalada pelo término do 
relacionamento amoroso, gerou uma ocorrência de tentativa de suicídio. Na semana 
seguinte, ela se evadiu do hospital em que estava internada e causou outra crise. Nas 
duas oportunidades, a Equipe de Negociação do BOPE/PMPR negociou com a CEC.
Para Garbelini (2016), a negociação deve ser usada para resolver 
situações em que as partes apresentem interesses opostos, buscando 
um acordo satisfatório para ambos, ainda que todas as expectativas 
não sejam contempladas.
Atualmente, as instituições policiais que dispõem de equipes de 
negociação comprometidas com a atuação técnica em crises policiais 
Aspectos doutrinários da negociação policial 37
se alicerçam na concepção ganhar-ganhar, em que Polícia e causador 
saem ganhando. Para isso, alguma das partes, ou ambas, precisa ce-
der. Durante a negociação técnica (ver item 2.4.2.1), não existe espaço 
para truques, ou seja, a verdade é o principal pilar em que o negociador 
se apoia em todas as suas ações. Muitas vezes, a verdade não é o que 
o CEC gostaria de ouvir, contudo, por meio de técnicas e ferramentas 
adequadas o negociador consegue expor os motivos daquela informa-
ção e prosseguir com a negociação. Desse modo, sempre será possível 
negociar novamente com o causador, seja na mesma ocorrência ou em 
outra futura, pois a palavra empenhada, principal recurso do negocia-
dor, não foi comprometida.
A principal característica da negociação é a pacificidade, e é impor-
tante distingui-la de passividade, porque, ao contrário do que talvez 
pareça, o negociador deve manter-se ativo, utilizando todos os recur-
sos necessários para manter diálogo com o CEC, focando na resolução 
aceitável da ocorrência.
O único “armamento” disponível ao negociador durante uma crise é a 
palavra, sendo assim, a alternativa tática que mais se aproxima do prin-
cipal objetivo do gerenciamento de crises (GC) é a negociação. Os riscos 
aos envolvidos no evento se minimizam ao extremo quando a negocia-
ção é colocada em prática (SILVA, M. A.; SILVA, L. F.; RONCAGLIO, 2020 
no prelo).
Vimos anteriormente que empatia, persuasão e barganha se fazem 
presentes numa negociação. Mas essa empatia deve estar relacionada 
a quê? Qual item ou exigência o negociador deve barganhar? A respos-
ta para esses questionamentos reside nas necessidades do CEC duran-
te a crise.Costuma-se afirmar que as “necessidades insatisfeitas são o 
motor principal do processo negocial” (SILVA, L. F., 2005, p. 30). Nesse 
momento, é muito importante saber identificá-las de maneira eficaz.
Necessário é aquilo que é indispensável, essencial. Portanto, tam-
bém é essencial que o negociador saiba perceber as necessidades do 
causador, que algumas vezes são abertamente faladas, mas, em ou-
tras, podem estar camufladas em discursos e/ou atitudes, cabendo a 
esse profissional extraí-las do contexto. Recorremos, então, à hierar-
quia das necessidades de Maslow, que pode ser visualizada como uma 
pirâmide (Figura 1).
Discorra sobre a concepção 
ganhar-ganhar na evolução 
da doutrina de negociação 
em crises.
Atividade 1
38 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Figura 1
Pirâmide de Maslow
Necessidades 
secundárias
Necessidades 
primárias
Realização do 
próprio potencial e 
autodesenvolvimento 
contínuo.
Es
tim
a Autodepreciação, autoconfiança, 
necessidade de aprovação social 
e de respeito, status, prestígio e 
consideração.
Au
to
rr
ea
liz
aç
ão
De
 se
gu
ra
nç
a
Estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou 
privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento 
quando as necessidades fisiológicas estão 
relativamente satisfeitas.
Fis
io
ló
gi
ca
s Necessidades de alimentação (fome e sede), de sono 
e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), desejo 
sexual etc., relacionadas com a sobrevivência do 
indivíduo e com a preservação da espécie. 
So
cia
is Necessidade de associação, participação, 
aceitação por parte dos companheiros, troca de 
amizade, afeto e amor.
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Chiavenato, 2003, p. 329-331.
Criada pelo psicólogo estadunidense Abraham Harold Maslow, 
essa pirâmide representa hierarquicamente as necessidades huma-
nas, estando em sua base, ou próximo dela, aquelas que são essen-
ciais, indispensáveis para a sobrevivência (necessidades primárias). 
No outro extremo, no topo da pirâmide, estão as variáveis relacio-
nadas à estima e à realização pessoal, o que consideramos desejos 
(necessidades secundárias).
Ao identificar as reais necessidades do CEC, o negociador deve di-
recionar as negociações para aquilo de que o CEC realmente precisa, 
distinguindo-as e afastando-as dos desejos manifestados por ele. Agin-
do assim, a probabilidade de barganhar algo de grande valia (libertação 
de reféns ou até mesmo a rendição do CEC) é muito grande, uma vez 
Aspectos doutrinários da negociação policial 39
que o causador terá aquilo que é imprescindível para sua vida. Para 
esclarecer, apresentaremos dois exemplos.
Imagine que a preocupação do causador é com segurança, algo que está muito pró-
ximo da base piramidal, ou seja, ele precisa estar seguro para sobreviver, seu temor 
relaciona-se diretamente com sua integridade física. Por mais que realize outras exi-
gências (desejos), o negociador percebe e consegue fazer com que o causador tam-
bém perceba que sua maior necessidade é segurança. Com a propositura de maneira 
compreensível ao CEC, a tendência de um acordo satisfatório para ambos é grande.
Da mesma forma, se o indivíduo que está inserido numa crise há várias horas numa 
sala sem nenhum tipo de recurso, passará a exigir alimentação e água, ou seja, ne-
cessidades vitais. Com certeza a entrega de algum desses itens (após avaliação dos 
critérios de ação) permitirá ao negociador estabelecer uma troca considerável que 
trará benefícios para o gerenciamento do evento crítico.
Corroborando com esses exemplos, cabe destacar a importância do 
ponto crítico. Sabemos que ponto crítico é o espaço físico dominado 
pelo causador, portanto, quanto menor for esse espaço, quanto menos 
recursos estiverem disponíveis no local, maiores serão as chances de 
o negociador realizar importantes trocas ou até acordar o desfecho da 
situação sem conceder um item sequer, pois é natural que o CEC apre-
sente suas reais necessidades antes, do que se estivesse em um espaço 
maior, com alimentação, banheiro e comunicação, por exemplo.
Logo, podemos afirmar que o tamanho do ponto crítico, bem 
como os recursos existentes nele, interferem diretamente na duração 
de uma crise.
2.2 Objetivos e vantagens da negociação 
2.2.1 Objetivos da negociação
Durante o contato com o CEC, a equipe de negociação visa ganhar 
tempo, abrandar as exigências expostas pelo causador, coletar o máxi-
mo de informações, além de proporcionar suporte tático ao grupo de 
intervenção e grupo de atiradores de precisão, como veremos adiante.
Vídeo
40 Negociação e gestão de conflitos de segurança
Essas informações são valiosas, considerando que não existem in-
formações rasas ou pobres, porém devem ser filtradas devido à menor 
confiabilidade dessas fontes. Já as informações que derivam do interior 
do ponto crítico são trazidas pela observação dos atiradores de pre-
cisão (posicionados em locais estratégicos), por pessoas egressas do 
ponto crítico (reféns ou vítimas libertas), pelo próprio causador durante 
os contatos com o negociador e, ainda, pela observação dos integran-
tes da equipe de negociação. Portanto, a negociação se revela como 
uma confiável fonte para coleta de informações.
2.2.1.5 Proporcionar suporte tático
Partindo dos objetivos anteriormente citados, é possível proporcionar 
suporte tático ao grupo de intervenção e ao grupo de atiradores de preci-
são, que adaptarão suas ações, constantemente, à medida que o tempo 
vai passando e as informações vão se acumulando durante a crise.
A negociação (1998), diri-
gido por F. Gary Gray, é 
um filme policial, de his-
tória ficcional, que apre-
senta vários aspectos do 
processo de negociação 
policial aplicados em 
ocorrências críticas. É 
possível identificar ele-
mentos da negociação 
estudados nesse capí-
tulo, como barganha, 
ganho de tempo, coleta 
de informações e a con-
cepção ganhar-ganhar. É 
importante assistir com 
senso crítico, conside-
rando se tratar de uma 
obra hollywoodiana.
Filme
Di
vu
lg
aç
ão
2.2.1.1 Solucionar a crise
Chegar a uma solução pacífica para a crise é o que se busca por 
meio da negociação, sendo este o principal objetivo. No entanto, num 
evento crítico os fins não justificam os meios, basta lembrarmos o en-
tendimento da concepção ganhar-ganhar. Negociação policial em cri-
ses não é um jogo em que tudo é possível, mesmo que o objetivo seja 
o desfecho não violento da ocorrência.
É necessário preparo, estudo, dedicação e atenção às técnicas para 
que o caminhar, do início ao término da negociação, seja profissional e 
transcorra com fluidez.
A negociação é um processo na maioria das vezes lento, porém efi-
caz. Ele apresenta, além da solução da crise, objetivos secundários que 
subsidiam as decisões do gerente da crise, o preparo para atuação do 
grupo de intervenção e grupo de atiradores de precisão, além de corro-
borar com o próprio contato do negociador com o CEC.
2.2.1.2 Ganhar tempo
Salignac (2011) enfatiza a importância de se ganhar tempo. É neces-
sário ganhar todo tempo possível durante uma crise. Da extensão do 
tempo conquistado pelo negociador derivam todos os fatores prepon-
derantes no gerenciamento de uma crise.
2.2.1.3 Abrandar as exigências
À medida que a negociação flui, o negociador consegue identificar 
as necessidades verdadeiras do causador, pode abrandar suas exigên-
cias e, consequentemente, diminuir suas expectativas por algo que seja 
inviável de ser concedido.
2.2.1.4 Coletar informações
Durante o transcorrer de uma crise, as informações advêm de duas 
formas: de fora do ponto crítico ou de dentro do ponto crítico; sendo 
as fontes externas de informação o solicitante da ocorrência, parentes 
das pessoas inseridas no evento, terceiros que perceberam o início da 
crise (testemunhas), redes sociais etc.
Aspectos doutrinários da negociação policial 41
Essas informações são valiosas, considerando que não existem in-
formações rasas ou pobres, porém devem ser filtradas devido à menor 
confiabilidade dessas fontes.