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NÃO PODE FALTAR
CONCEITO, ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONFLITO
Eder Gonçalves de Almeida
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CONVITE AO ESTUDO
Olá, prezado estudante! Você está de parabéns, pois está chegando ao �nal desta
bela jornada que construiu ao longo do curso de Comportamento Organizacional e
Negociação. Agora, neste último passo, você trabalhará e compreenderá os
con�itos nas negociações, assim como possíveis maneiras de geri-los, tendo em
vista a importância desse tema para as organizações do século XXI, que atuam sob
forte pressão pelo êxito contínuo e pela obtenção de resultados, ou seja, de lucros
cada vez maiores.
Fonte: Shutterstock.
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Caberá a você, aluno, �nalizar esta unidade e, com isso, garantir uma das
competências mais desejadas e requisitadas pelos gestores de pessoas dos mais
variados tipos de empresas: o domínio dos conceitos do ambiente da negociação e
da gestão dos con�itos. Além disso, ao assimilar o conteúdo que será apresentado,
você estará apto a elaborar estratégias para melhorar o clima do ambiente
organizacional e mitigar os con�itos disfuncionais. Gerenciar adequadamente os
con�itos é absolutamente fundamental para a busca da inovação – um pilar na
construção de diferencial de mercado e vantagem competitiva. 
Mas o que é con�ito? Esse fator é bené�co ou um elemento destrutivo nas
empresas? Qual o papel da liderança nas empresas? Implantar uma administração
participativa é importante e traz resultados? Os con�itos precisam ser
administrados nas organizações? Para obter essas respostas, será fundamental
que você se esforce para trilhar o caminho das três seções que compõem esta
unidade.
Na primeira seção, você compreenderá o conceito de con�ito e suas diferentes
perspectivas e formas de ser trabalhado pelas empresas. Se outrora os con�itos
eram evitados a todo custo, repelidos e suprimidos pelos gestores, agora são
incentivados, insu�ados e passaram a ser fundamentais para que as equipes
inovem e aumentem a sua e�ciência e e�cácia. Por isso, caberá ao gestor
encontrar as ferramentas adequadas para gerir corretamente os con�itos que
surgirão, bem como desenvolver a capacidade e a criatividade para usá-los de
modo construtivo. 
O tema da segunda seção será: compreender e administrar corretamente o
ambiente organizacional no que tange ao processo de negociação e con�ito. Nessa
etapa, você trabalhará o conceito de organizações. Além disso, analisará os vários
tipos de liderança e os processos de administração participativa, o que é
fundamental ao pro�ssional da área de gestão, visto que esses elementos são
muito valorizados no mercado de trabalho. 
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Por �m, na última seção, o foco estará direcionado às diversas táticas aplicadas e
ao papel do gestor no processo de negociação e con�itos. Nesse momento, você
não apenas conhecerá os estilos de administração de con�itos e as consequências
da sua execução, mas também entenderá o uso das táticas coercitivas e
persuasivas no processo de administração de con�itos. Chamo a atenção, neste
momento, para o papel e a importância do diálogo como competência na gestão
de con�itos, a�nal sem diálogos não há o que se pensar em negociação, por isso a
sua importância para gestores.
Agora é com você, meu caro aluno. Animado para o início desta última etapa?
Espero que ao �nal você obtenha êxito em seus objetivos e esteja mais quali�cado
na perspectiva de se tornar um pro�ssional cada vez mais completo para vencer os
inúmeros desa�os que o mercado e o cotidiano organizacional apresentam.
Bons estudos e boa sorte!
PRATICAR PARA APRENDER
Os consumidores do século XXI se mostram muito bem informados e organizados
de diversas formas, principalmente por meio da internet e grupos em redes
sociais. Com isso, estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade de produtos,
utilizam mecanismos bem e�cazes para comparar e buscar novidades, além de
pressionar as empresas a melhorarem o nível de valor dos serviços prestados. Esse
é o típico cenário do ambiente de mercado na era da informação. 
Mas como conciliar as exigências crescentes dos consumidores com as
expectativas de retornos e lucros das empresas? Como melhorar o nível de serviço
e produto oferecido no mercado sem aumentar os preços e repassar os custos
para os clientes? Quais os meios e ferramentas adequados para gerir
corretamente esses con�itos de interesses de consumidores e empresas, gerando
resultados positivos para ambas as partes? Essas são perguntas complexas e que
passaremos a estudar a partir de agora. Vamos começar?
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Uma determinada creche e escola infantil, fundada há mais de três décadas e
situada em um bairro de classe média alta em São Paulo, tinha uma excelente
reputação no mercado, corpo docente e equipe de trabalho muito quali�cada e
currículo pedagógico muito elogiado. No entanto, era início de ano e o número de
novos alunos e rematrículas estava caindo. Após uma análise das informações
dadas pelos pais no momento do cancelamento das matrículas, bem como das
principais reclamações e pesquisas de satisfação, um fator havia sido detectado
como crucial para essa situação: a alimentação oferecida aos alunos era um
aspecto da escola considerado negativo por aproximadamente 60% dos
entrevistados. 
Era esse o panorama quando a nova gestora Karen estava assumindo a instituição.
Além de ser uma pro�ssional renomada e com grande experiência em gestão
escolar, Karen tinha motivos especiais para reverter esse quadro e voltar a fazer a
escola crescer: tinha sido aluna da instituição e sua �lha estudava atualmente na
instituição. Por isso, ela conhecia parcialmente o cenário, compreendia e
concordava com algumas das críticas dos pais. Entretanto, do ponto de vista
econômico-�nanceiro, não era um momento adequado para aumento de custos,
ainda mais com a diminuição das receitas. 
O ponto fundamental é que a diretora sabia exatamente qual era o desejo dos
pais, pois participava da comissão de pais e alunos até o ano anterior à sua posse
na gestão da escola. A comissão já havia manifestado, inclusive por escrito, a
solicitação para que a alimentação dos alunos fosse modi�cada e melhorada por
meio do aumento considerável da quantidade de alimentos orgânicos no cardápio,
porém não aceitava um reajuste na mensalidade, pois o valor já era considerado
elevado para os padrões de mercado e dos serviços prestados naquele momento.
Já os proprietários da escola estavam irredutíveis em assumir novos custos sem
repassá-los nas mensalidades. 
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O impasse estava instaurado! Karen, na condição de gestora da escola, precisava
gerir a situação e negociar corretamente para acabar com o con�ito visando
aumentar o número de novos alunos e rematrículas, mas ainda tinha algumas
dúvidas:
Qual era o tipo de con�ito que estava enfrentando?
Qual ou quais as melhores ferramentas para gerir esse con�ito?
Como esse con�ito poderia ser usado de modo construtivo por ambas as
partes (escola e pais)?
Realmente a gestora escolar precisa de ajuda. Portanto, convido você a iniciar seus
estudos sobre os con�itos, suas ferramentas de gestão e uso construtivo,
compreender a sua importância para, então, retomarmos essa situação-problema
a �m de solucioná-la. Bom estudo!
CONCEITO-CHAVE
O planejamento adequado da negociação se tornou uma competência muito
desejada nas empresas. Como sabemos, esse planejamento é crucial e diferencia
os melhores negociadores, já que a preparação e a de�nição de metas aumentam
consideravelmente as chances de êxito quanto aos objetivos pretendidos nas
negociações. Para isso, é impreterível que o gestor tenha clareza sobre todos os
termos em discussão e os aspectos do con�ito que ele pretende resolver. 
Mas, a�nal, o que exatamente nós podemos de�nir como um con�ito e quais as
suas causas? É sempre um fator negativo nas organizações?É possível de ser
gerenciado? Se sim, quais as melhores ferramentas para isso? Essas são perguntas
pertinentes para iniciar essa jornada em busca de respostas.
Inicialmente, vamos compreender alguns conceitos diferentes. Um con�ito é o
resultado de dois ou mais relacionamentos independentes que possuam
interesses, necessidades e percepções com grandes divergências. Em um con�ito
pode haver características, culturas e vivências diferentes entre as partes,
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resultando em equívocos de interpretações e intenções dos agentes implicados na
questão, uma vez que estes têm em suas mentes metas e objetivos que podem ser
iguais ou absolutamente distintos (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014).
Assim, sendo o con�ito fruto de posições e interesses divergentes em uma disputa,
é comum compreendermos o con�ito como algo ruim ou responsável por gerar
situações desagradáveis no dia a dia. Para Hampton (apud MARTINELLI; ALMEIDA;
BANDOS, 2020), o con�ito comumente nos remete a uma visão negativa na qual há
desarmonia e discussões, pressupondo que não haja uma possível solução
adequada e que uma das partes sempre �cará insatisfeita, sentindo-se frustrada
por não ter sido atendida quanto aos seus interesses. Entretanto, como veremos
adiante, o con�ito não deve ser analisado apenas pelo lado negativo, pois pode
representar um fator extremamente positivo que culmina no crescimento pessoal
dos envolvidos e fomenta a inovação nas organizações.
REFLITA
A grande paridade de fatores como preço, produto e custos, entre outros,
provoca uma acirrada competição entre as empresas pelo market share. Do
ponto de vista intraorganizacional, essa competição intensa resulta na
exigência de metas e objetivos cada vez mais agressivos e ambiciosos. Essa
conjunção de fatores fomenta o surgimento de con�itos nas organizações?
Logo, o fato primordial nos con�itos é que eles nascem das diferenças, isto é, as
divergências representam a condição básica para o seu surgimento. As partes
envolvidas em discordâncias não comungam parcial ou totalmente das mesmas
visões e opiniões quanto a ideias ou metas que pretendem alcançar ao �nal do
percurso. Assim, durante as várias interações que realizam, serão cada vez mais
perceptíveis as incompatibilidades e antagonismos nas aspirações das pessoas e
grupos, tornando difíceis ou inalcançáveis os objetivos prioritariamente almejados
por esses integrantes.
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Então, é preciso entender os pressupostos básicos relacionados aos con�itos,
sendo necessário saber que não adianta tentar extingui-los, pois eles sempre vão
existir! A�nal, são várias as possibilidades de suas causas, características e fatores
envolvidos. Os con�itos são peculiares e intrínsecos aos humanos e estão
presentes em todos os círculos sociais existentes. Por mais que haja a�nidade e
percepções de mundo parecidas, até em con�itos internos os homens lidam com
suas crises e insatisfações, o que pode ser positivo quando bem trabalhado, pois
promove crescimento e evolução. Já pelo prisma coletivo, os con�itos são
manifestações previsíveis e têm origem nas diferentes necessidades e desejos dos
integrantes dos vários grupos existentes. 
Desse modo, constatamos que as organizações se tornaram mais complexas e
diversas durante a evolução da sociedade, e essa diversidade passou a ser um
elemento impreterível nas organizações do século XXI. Em contrapartida, esse é
um fator que potencializa o surgimento e desenvolvimento constante de con�itos,
os quais, para Burbridge e Burbridge (2012), devem ser corretamente geridos, pois
podem ou não ser positivos, assim como produtivos ou destrutivos:
Con�itos funcionais ou produtivos: são aqueles que provocam mudanças,
criando valor, evolução, progresso, inovação, crescimento organizacional,
gerando lucros, etc.
Con�itos disfuncionais ou contraprodutivos: normalmente insigni�cantes,
destroem valor, impedem a colaboração, geram perda de tempo e provocam
prejuízos signi�cativos.
Portanto, veri�camos que a percepção dos gestores sobre esse tema mudou com o
passar dos anos e com a evolução natural das empresas, o que é
extraordinariamente importante e bené�co. Se outrora os con�itos eram
suprimidos, evitados e até mesmo punidos, atualmente procura-se fazer a justa
diferenciação dos tipos e causas dos con�itos, sendo que há gestores e líderes que
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inclusive gostam, fomentam e procuram trabalhar esse fator, insu�ando a
concorrência entre seus subordinados por meio dos chamados con�itos
construtivos. 
Já quanto à sua gravidade, Chiavenato (2014) explica que os con�itos podem ser
classi�cados de três formas: a) o con�ito percebido, o qual ocorre quando as
partes constatam que possuem objetivos diferentes; b) o con�ito experienciado,
que acontece de modo velado, não muito claro, provocando sentimentos hostis,
como raiva, ódio, medo e descrédito entre uma parte e outra; c) e, por �m, o
con�ito manifestado, também chamado de aberto, que se dá por
comportamentos claros e evidentes de interferência ativa ou passiva pelos entes
con�itantes sem qualquer dissimulação. 
A �gura a seguir mostra que as ações e fatos con�ituosos entre os envolvidos se
dão por um processo dinâmico e interativo de in�uenciação mútua, baseando-se
em condições que já existiam. Assim, uma das partes percebe a situação potencial
de con�ito e passa desenvolver sentimentos e comportamentos contenciosos, aos
quais a outra parte estimulada reagirá positiva ou negativamente, apresentando
reações de ataque e defesa, prosseguindo, intensi�cando ou buscando meios para
dissolução e resolução do con�ito.
Figura 4.1 | Processo de con�ito
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Fonte: Chiavenato (2014, p. 393).
Portanto, de acordo com Vasconcelos (2020), partindo da lógica de que o con�ito
não é algo apenas negativo, sendo inerente à condição humana e organizacional,
não podemos demonizar os con�itos ou �ngir que eles não existem. “Quando
compreendemos a inevitabilidade do con�ito, somos capazes de desenvolver
soluções autocompositivas.” (VASCONCELOS, 2020, p. 1). Ou seja, recomenda-se a
aplicação de métodos em que as pessoas ou partes envolvidas busquem resolver
as suas questões e diferenças explicitadas nos con�itos por conta própria,
independentemente da ajuda de terceiros.
FERRAMENTAS E GESTÃO DE CONFLITOS
Sendo os con�itos tão diferentes entre si e percebidos de modo díspar pelos
envolvidos, não é à toa que as habilidades para administrá-los se tornaram tão
importantes no ambiente empresarial. Podemos até a�rmar que essa capacidade
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de gerir passou a ser uma competência individual muito desejada em
colaboradores, especialmente nas lideranças, pois lidam cotidianamente com tais
situações. A�nal, gerir as reações e os sentimentos das diversas partes durante ou
após a resolução de um con�ito em que, na maioria das vezes, nem todos os
interesses serão contemplados é de extrema importância para a manutenção da
motivação e do foco direcionado aos objetivos em todos os membros de uma
equipe. 
Sendo os con�itos inerentes ao cotidiano organizacional, o gestor deverá saber
desativá-los a tempo de evitar a sua eclosão e consequências mais graves, pois,
nesse ponto, que vai além de um embate aberto de ideias e defesa de posições
antagônicas, o que se vê é uma forte guerra de egos e disputas de poder para ver
quem se sobressai, independentemente das melhores perspectivas e anseios da
empresa. Para Chiavenato (2014), por meios de três abordagens diferentes é
possível administrar e gerir os con�itos, como mostra o quadro a seguir:
Quadro 4.1 | As três abordagens de gestão de con�itos
ABORDAGENS 
ESTRUTURAIS
ABORDAGENS DE
PROCESSO
ABORDAGENS MISTAS
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ABORDAGENS 
ESTRUTURAIS
ABORDAGENS DE
PROCESSO
ABORDAGENS MISTAS
Descrição: o con�ito
surge das percepções
criadas pelas condições
de diferenciação,
recursos limitados eescassos e
interdependência. Se
esses elementos
puderem ser
modi�cados, as
percepções e o con�ito
resultante poderão ser
controlados.
Descrição: procuram
reduzir con�itos pela
modi�cação do processo,
isto é, por uma
intervenção no episódio
do con�ito. Podem ser
utilizadas por uma das
partes em con�ito, por
pessoas de fora ou por
uma terceira parte (como
um consultor, um gestor
neutro ou um diretor da
organização).
Descrição: representam
a administração do
con�ito tanto nos
aspectos estruturais
quanto nos de processo
e incluem intervenções
sobre a situação
estrutural e sobre o
episódio con�itivo.
Ferramentas
Objetivos comuns 
Sistemas de
recompensas grupais
Reagrupamento 
Separação
Rotação
Ferramentas
Desativação
Confrontação direta
Colaboração 
Ferramentas
Regras e
regulamentos
Grupos e equipes de
trabalho
Papéis de ligação
Papéis integradores
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 391-392).
Portanto, abordar os con�itos de modo adequado é muito importante para a
construção de soluções satisfatórias e, por isso, o gerente precisa saber qual o
momento ideal e como deve utilizar as ferramentas corretas para resolver os
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con�itos nas empresas em conformidade com a abordagem adotada. Sendo os
con�itos absolutamente inevitáveis, cabe ao gestor encontrar meios para conter os
danos dos embates que ultrapassam o limite do racional e dos interesses da
empresa.
Independentemente da ferramenta que será adotada pelo gestor para o
gerenciamento do con�ito, existe um fator que é indispensável para o seu sucesso
diante desse objetivo, evitando a extrapolação dos ânimos e consequências que
não possam ser revertidas: o diálogo. Com isso, no intuito de alcançar acordos
vantajosos para todos os envolvidos em uma negociação, é essencial que as partes
se aproximem, dialoguem e encontrem uma base comum de interesses. Para
Matos (2014), sem diálogos não há o que se pensar em negociação, portanto é
recomendável que todos os gestores desenvolvam essa característica para obter
êxito em negociações complexas.
PESQUISE MAIS
A construção de diálogos produtivos acontece pelo respeito às diferenças,
que é essencial na gestão dos con�itos. Assim, estudar sobre as
características culturais de outros países e seus possíveis impactos na
cultura de empresas, cada vez mais globais e multinacionais, pode ser
muito e�caz. Leia, no livro indicado a seguir, disponível na Minha Biblioteca,
sobre os per�s de negociadores de várias nações, pois, para Martinelli
(2015), esse conhecimento é bem útil “quando se tem contato ou se vai
tratar com pessoas desses países, seja em negociações, seja em outras
atividades pro�ssionais ou sociais do dia a dia” (p. 62). 
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão
estratégica. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2015, p. 62-64.
O desenvolvimento contínuo do hábito de dialogar gera habilidades que, somadas
a uma série de conhecimentos e atitudes corretas por parte dos gestores,
resultarão em competências que promoverão a conciliação com base no diálogo,
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que são instrumentos poderosos na gestão de con�itos organizacionais. Quando a
empresa promove e estimula o diálogo entre as lideranças e funcionários, as
demais partes também serão inspiradas a desenvolvê-lo na intenção de mitigar as
diferenças, aprimorar as relações por meio da fala e escuta de todos, gerando
relacionamentos mais sadios e duradouros. 
Além do diálogo, segundo Burbridge e Burbridge (2012), é muito importante que
seja feito um diagnóstico preciso do tipo de con�ito, suas causas e características,
compreendendo-o em sua totalidade para, então, de�nir qual ou quais as
melhores ferramentas a serem adotadas em prol de uma gestão acurada e da
proposição de soluções assertivas dos con�itos. A �gura a seguir traz algumas das
principais ferramentas para uma gestão e�caz de con�itos:
Figura 4.2 | Ferramentas de gestão de con�itos
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Fonte: adaptada de Burbridge e Burbridge (2012, p. 45).
Poder: de todas as ferramentas, é a única natural, pois não é necessário
treinamento para exercê-la, bastando apenas obtê-la de alguma forma.
Obviamente, quanto maior o poder e/ou a hierarquia de uma das partes
envolvidas em um con�ito, maior será a sua condição para persuadir, negociar
ou impor uma solução às partes envolvidas. 
Negociação: processo em que pessoas ou grupos buscam entrar em acordo,
tendo em vista seus interesses, que podem ser idênticos ou diferentes. Tornou-
se um elemento fundamental para as empresas solucionarem seus con�itos,
sendo planejada de modo minucioso. 
Litígio: geralmente é a última opção e recurso em soluções de con�itos. Assim,
quando todas as outras ferramentas fracassam e as divergências entre as
partes se mostram insolúveis, busca-se a demanda judicial para estabelecer
uma solução de�nitiva. Trata-se de uma ferramenta cara e, quase sempre, bem
demorada, por meio da qual nem sempre será possível alcançar o resultado
esperado. 
EXEMPLIFICANDO
Há situações em que de�nitivamente será melhor você não negociar, mas
sim rea�rmar suas opiniões, convicções e valores, adotando, inclusive, a
ferramenta litigiosa de solução de con�itos para alcançar seus propósitos e
sair em vantagem, seja no presente ou em perspectivas futuras. Para
Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 8), você não deve negociar quando:
Não tem alternativas ou pode perder o que tem.
As demandas não são éticas ou a outra parte age com má-fé.
Está despreparado ou sem tempo, pois a espera pode melhorar a
situação.
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Ouvidoria: costuma ser uma ferramenta bastante assertiva de con�itos e
poderosa para a preservação da imagem organizacional. Trata-se de uma
forma de contato praticamente direto com a alta direção da empresa. É muito
comum que seja um órgão independente da estrutura organizacional e que
tenha algum nível de autonomia para propor soluções. Equivocadamente, as
pessoas costumam confundir a ouvidoria com o SAC ou 0800 da empresa.
Coaching: quando as empresas estão enfrentando con�itos intragrupos ou
passando por grandes mudanças, é comum o aumento das divergências. Por
isso, muitas organizações têm adotado essa ferramenta, trabalhando de modo
individual ou coletivo para diminuir as tensões, tornar as relações de trabalho
mais saudáveis e promover o desenvolvimento pro�ssional dos seus quadros. 
Comitês: recurso colaborativo e assertivo por meio do qual pessoas de grupos
internos ou externos, que podem representar organizações e setores
diferentes, debatem os con�itos por várias perspectivas e buscam as melhores
soluções da forma mais imparcial possível. 
Facilitação: é uma ferramenta de gestão de con�ito muito colaborativa em
que, geralmente, o gestor ou líder da organização atua na intenção de facilitar
os diálogos e negociações, organizando todos os fatores a �m de alcançar
pontos em comum durante as reuniões, ajudando as partes na busca da
melhor solução possível para os problemas e con�itos.
Mediação empresarial: é adotada quando há alguma esperança de solução
antes das medidas judiciais por ser mais rápida e menos onerosa. Um
experiente pro�ssional em mediação e negociação é contratado e procura
resolver o con�ito, “costurando” junto às partes um acordo possível. Pode
haver implicações em caso do não cumprimento do acordo previamente
sacramentado.
Arbitragem: ferramenta mais célere e barata diante da opção judicial para
resolução de con�itos que envolvam algum elemento patrimonial ou objeto
que possa ser negociado. Assim, as partes de�nem um “árbitro”, um ente
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jurídico quali�cado e especializado para tal �nalidade, que arbitrará e decidirá
de modo rápido pontos de vista divergentes e controvérsias em caso de um
con�ito contratual. Ressalta-se que essa medida tem a mesma validade de um
processo judicial. 
Conciliação: alternativa muito simplesna qual um terceiro devidamente
quali�cado, neutro e imparcial busca encontrar, de modo ativo, uma solução
para o con�ito entre as partes. Essa ferramenta é muito parecida com a
mediação e a facilitação, porém, ao contrário das opções anteriores, o
conciliador interfere diretamente, sugerindo e propondo soluções e acordos
para as partes.
Desse modo, seja qual for o tipo e a característica do con�ito, o uso de ferramentas
de gestão é fundamental, pois traz as disputas a um nível em que seja possível
obter êxito e construir soluções satisfatórias e�cazes. O grande desa�o do gestor
está em saber escolher e aplicar, de modo adequado e inteligente, a ferramenta
mais indicada para cada situação con�ituosa.
A ORIGEM DOS CONFLITOS
Agora que compreendemos os conceitos e as melhores ferramentas de gestão, é
essencial que você também conheça claramente as origens dos con�itos no intuito
de administrá-los da melhor forma, seja fomentando-os, no caso de con�itos
produtivos, ou desarticulando-os, quando forem destrutivos. Aqui, meu caro aluno,
cabe ressaltar que o rol de possibilidades no que tange à origem dos con�itos
descrito pela literatura relacionada a esse tema é enorme. Portanto, destacaremos
alguns dos principais fatores mencionados por autores expoentes no assunto. 
Em primeiro lugar, a origem dos con�itos pode ser analisada a partir da fonte do
seu surgimento, que pode ser interna ou externa à organização. De acordo com
Burbridge e Burbridge (2012), no âmbito interno, os con�itos estão relacionados a
causas que podem surgir de pessoa para pessoa, de grupo para grupo ou de grupo
para pessoas. Já do ponto de vista externo, os con�itos se dão entre empresas ou
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entre a empresa e algum grupo que não tenha participação na instituição em
questão. Assim, para complementar, considerando uma perspectiva tanto interna
quanto externa, o quadro a seguir nos ajudará a compreender a tipologia e os
níveis em que os con�itos podem ocorrer:
Quadro 4.2 | Níveis dos con�itos
Nível do
Con�ito
Descrição
INTRAPESSOAL  Também chamado de intrapsíquico ou de con�ito interno,
esse con�ito ocorre no indivíduo. A fonte dele está na
disparidade de ideias, pensamentos, emoções, valores,
predisposições ou motivações.
INTERPESSOAL O segundo nível importante de con�ito ocorre entre
indivíduos. O con�ito interpessoal acontece entre colegas de
trabalho, familiares, amigos, estudantes, vizinhos,
colaboradores, entre outros.
INTRAGRUPO  Principal con�ito organizacional, o terceiro nível de con�ito
ocorre no interior de um grupo – entre integrantes de
equipes, familiares, etc. Aqui, analisamos o modo como os
con�itos afetam a capacidade do grupo em relação à̀ tomada
de decisão, ao trabalho produtivo, à solução de diferenças e
aos caminhos para a realização de metas com e�ciência.
INTERGRUPO O último nível ocorre entre organizações, grupos étnicos,
nações em guerra, famílias e grupos fragmentados ou
divididos. Aqui, o con�ito é muito intrincado por conta do
grande número de pessoas envolvidas e das inúmeras
interações possíveis. Nesse nível, temos as negociações
consideradas mais complexas.
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Fonte: adaptado de Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 20).
Ainda quanto à análise da origem, de acordo com Robbins (2005), as três principais
causas ou fontes dos con�itos em uma empresa são: a) as divergências e ruídos no
processo de comunicação entre emissores e receptores; b) diferenças de cunho
estrutural e mudanças hierárquicas, sejam elas verticais ou horizontais, já que
algumas estruturas potencializam o con�ito; c) e posicionamentos pessoais
diferentes e interesses distintos que podem partir desde a alta direção, cargos
gerenciais e lideranças até chegar aos demais colaboradores com funções
operacionais.
ASSIMILE
Segundo Chiavenato (2014, p. 390),
Por �m, os con�itos organizacionais são causados principalmente por causa de
mudanças que acontecem constantemente nas empresas, choques entre metas e
objetivos departamentais, e pela forte limitação de recursos como tempo, espaço e
dinheiro, levando a escolhas difíceis que, não em poucos os casos, são bem
impopulares e incompreendidas pelos colaboradores (até mesmo pela falta de
comunicação adequada). Ainda analisando a literatura, outros autores
complementam a ideia anterior citando outros fatores de origem, como:
destinação dos investimentos e recursos na empresa, diferenças de valores e
diretrizes institucionais, mudanças na cultura organizacional, percepções
diferentes sobre um mesmo assunto, etc. (BERG, 2012).
O USO CONSTRUTIVO DOS CONFLITOS
Existem nas organizações certas condições que tendem a gerar con�itos. São
condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções
entre pessoas e grupos, as quais predispõem ao con�ito. Recebem o nome de
condições antecedentes por constituírem as razões dos con�itos. Basicamente,
existem quatro condições antecedentes dos con�itos: 1) ambiguidade de papel; 2)
objetivos concorrentes; 3) recursos compartilhados; 4) e interdependência de
atividades.
“
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Como já estudamos, os con�itos podem ser produtivos, desde que estimulem a
competição e mudanças bené�cas, impulsionando a organização ao crescimento,
vantagem competitiva, inovação e lucros. Logo, os con�itos podem construir
oportunidades e fazer a diferença. 
Muitos gestores não apenas gostam, mas trabalham e estimulam os con�itos em
suas equipes no cotidiano das organizações por meio do aumento de
concorrência, estabelecimento de metas agressivas, potencialização da ambição
nos colaboradores, entre outros estímulos que acentuam a competição e levam os
colaboradores ao desenvolvimento contínuo. Em contrapartida, as recompensas às
pessoas variam desde aquelas de cunho �nanceiro até as relacionadas a status e
reconhecimento na organização, podendo, até mesmo, ser elemento determinante
em políticas de promoções.
Dessa forma, por meio de ações que geram a concorrência entre equipes ou seus
membros, os con�itos podem ser usados de modo construtivo, criando uma
cultura que trará excelentes resultados para todos, obviamente desde que sejam
bem geridos. “Assim, cada vez mais, administrar con�itos destaca-se como um
imperativo de saúde das organizações, de valorização e desenvolvimento humano,
de qualidade de vida e prática democrática.” (SARFATI, 2010, p. 34).
PESQUISE MAIS
A leitura do artigo indicado a seguir pode ser de grande utilidade para
compreender um tipo de situação que é muito comum: o con�ito entre
gerações diferentes. O texto aborda as características das gerações X e Y,
suas divergências e o papel do líder na gestão dos con�itos e na valorização
das habilidades dos integrantes de sua equipe em prol dos objetivos
organizacionais.
GONÇALVES, L. R.; RODRIGUES, M. G. Um estudo sobre con�itos entre as
gerações X e Y nas organizações contemporâneas. Ciência Atual, Rio de
Janeiro, v. 6, n. 2, p. 2-13, 2015).
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O fato é que características e sentimentos como inquietação, insatisfação com o
status quo, curiosidade, discordâncias, competição, criatividade, concorrência,
diversidade, entre outros, são elementos absolutamente imprescindíveis para que
se crie e perpetue a inovação de modo sustentável nas organizações. Em síntese, é
possível a�rmarmos que os con�itos não só fazem parte, mas são imprescindíveis
no processo de inovação. Entretanto, quando a inovação não ocorre, temos que
lidar com a frustração dos envolvidos e, consequentemente, com o aumento
considerável de con�itos que precisarão ser bem administrados para evitar danos
maiores à organização.
Logo, mesmo que envolto nos muitos con�itos funcionais e positivos que possam
existir, é muito importante que o gestor saiba gerir cada situação con�ituosa e
construa soluções assertivas e colaborativas que vão ao encontro dos objetivos
organizacionais. Nesse sentido, Chiavenato (2014) nos fala queas abordagens
estruturais são mais fáceis para o trabalho com as equipes e exigem menos
habilidades humanas que as abordagens de processo, citadas anteriormente. Por
�m, para o autor, os principais resultados positivos e construtivos de um con�ito
são:
Despertar nos membros do grupo energia e sentimentos que estimulem o
interesse em descobrir soluções criativas e inovadoras.
Incentivar sentimentos de identidade e aumentar a coesão intragrupal.
Criar meios para chamar a atenção dos problemas existentes, funcionando
como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.
Desse modo, é importante que você continue aprimorando os seus estudos,
compreendendo cada vez mais a relevância da gestão de con�itos, a �m de mudar
a percepção do senso comum, que promove a aversão a essas situações de
divergência. Assim será possível abrir espaço para que o con�ito seja um fator
natural e que caminhe em conjunto com o diálogo, envolvimento, respeito às
diferenças e estímulo à diversidade, fatores tão importantes para as organizações
atuais. Ótimos estudos e até a próxima!
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FAÇA VALER A PENA
Questão 1
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), é de grande importância que seja
feito um diagnóstico e uma análise precisa do tipo de con�ito, suas causas e
características, compreendendo-o em sua totalidade para, então, de�nir qual ou
quais as melhores ferramentas a serem adotadas em prol de uma gestão acurada
e da proposição de soluções assertivas para os con�itos organizacionais do dia a
dia.
Qual ferramenta de gestão de con�itos é adotada quando há alguma esperança de
solução antes das medidas judiciais por ser mais rápida e menos onerosa?
a.  Arbitragem.
b.  Ouvidoria.
c.  Litígio.
d.  Comitês.
e.  Mediação.
Questão 2
Os con�itos são característicos e intrínsecos dos seres humanos, tornando-se
presentes em todos os círculos sociais existentes. Por mais que haja a�nidade e
visões de mundo parecidas, o con�ito é próprio do homem que, até mesmo
internamente, lida com suas crises e insatisfações, o que pode ser um aspecto
positivo quando bem trabalhado, já que move o indivíduo ao crescimento e à
evolução.
Diante do contexto apresentado, analise as a�rmativas a seguir sobre os conceitos
de con�itos:
I. As organizações se tornaram mais complexas e diversas no decorrer da
evolução da sociedade. É essa diversidade o fator catalizador para o
surgimento constante de con�itos nas empresas. 
II Os con�itos eram suprimidos mas neste século são analisados quanto aos
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II. Os con�itos eram suprimidos, mas, neste século, são analisados quanto aos
seus tipos, sendo que há gestores que gostam de trabalhá-los, insu�ando a
competição entre colaboradores. 
III. Os con�itos organizacionais devem ser corretamente geridos, pois podem ou
não representar aspectos positivos, produtivos e construtivos ou, ainda,
contraprodutivos e destrutivos. 
IV. Os con�itos disfuncionais são aqueles que destroem valor, normalmente são
insigni�cantes ou de pouca relevância, geram perda de tempo e, ainda,
provocam prejuízos signi�cativos. 
V. Quanto à origem dos con�itos, é possível classi�cá-los de três formas
diferentes: con�ito percebido; con�ito experienciado; e con�ito manifestado.
Considerando o contexto apresentado, é correto o que se a�rma em:
a.  I, III e IV, apenas.
b.  II, IV e V, apenas.
c.  I, II, III e IV, apenas.
d.  II, III, IV e V apenas.
e.  I, II, III, IV e V.
Questão 3
Os con�itos podem ser classi�cados como produtivos ou funcionais, desde que
estimulem a competição e gerem mudanças bené�cas, impulsionando a
organização ao crescimento e à obtenção de vantagem competitiva, inovação e
lucros. Logo, os con�itos são necessários e podem favorecer ou construir
oportunidades que farão a diferença na empresa.
Dessa forma, analise as a�rmativas a seguir sobre o uso construtivo dos con�itos:
I. Um dos principais resultados construtivos de um con�ito é se tornar um meio
para chamar a atenção dos problemas existentes, a �m de promover correções
e evitar problemas mais sérios.
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REFERÊNCIAS
BERG, E. A. Administração de con�itos: abordagens práticas para o dia a dia.
Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, A.; BURBRIDGE, M. Gestão de con�itos: desa�os do mundo
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. Barueri: Manole. 2014.  
GONÇALVES, L. R.; RODRIGUES, M. G. Um estudo sobre con�itos entre as gerações
X e Y nas organizações contemporâneas. Ciência Atual, Rio de Janeiro, v. 6, n. 2, p.
2-13, 2015. Disponível em: https://bit.ly/2VNWkIf. Acesso em: 8 jan. 2021.
II. Os con�itos são imprescindíveis no processo de inovação, entretanto, quando a
inovação não ocorre, temos a frustração dos envolvidos e maior necessidade
de administração de con�itos. 
III. A concorrência, o estabelecimento de metas agressivas e o desenvolvimento da
ambição nos colaboradores podem ser estímulos capazes de explorar
construtivamente os con�itos nas equipes. 
IV. Estimular sentimentos de identidade, aumentar a energia e coesão intragrupal
e incentivar a elaboração de soluções criativas e inovadoras são alguns dos
principais resultados positivos de um con�ito.
Considerando o contexto apresentado, é correto o que se a�rma em:
a.  II e III, apenas.
b.  I e IV, apenas.
c.  I, III e IV, apenas.
d.  II, III e IV apenas.
e.  I, II, III e IV.
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http://www.cnad.edu.br/revista-ciencia-atual/index.php/cafsj/article/view/120/pdf
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. 5. ed.
Porto Alegre: AMGH, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3fY5Uzq. Acesso em: 8 dez.
2020.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica.
2. ed. Barueri. SP: Manole, 2015. Disponível em: https://bit.ly/3AJGfmf. Acesso em:
12 dez. 2020.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P.; BANDOS, M. F. C. Negociação e solução de
con�itos: do impasse ao ganha-ganha com o melhor estilo. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2020. Disponível em: https://bit.ly/2Uf8Hg1. Acesso em: 11 dez. 2020.
MATOS, F. G. de. Negociação e con�ito. São Paulo: Saraiva, 2014. Disponível em:
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ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall. 2005. Disponível em: https://bit.ly/3fX0apx. Acesso em: 7 jan. 2020.
SARFATI, G. (Org.). Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010. Disponível
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VASCONCELOS, C. E. de. Mediação de con�itos e práticas restaurativas. 7. ed.
Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2020. Disponível em:
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