Aula 3 - Desenvolvimento gerencial e liderança

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Desenvolvimento gerencial e liderança
Terceira Aula
Unidade 3 – Liderança nas organizações
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• conhecer o conceito de liderança;
• conhecer as principais teorias sobre liderança;
• entender a diferença entre líder e gestor;
• conhecer as questões de confiança e resultado relacionados à liderança. 
Unidade 3 – Liderança nas organizações
TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA 
TÓPICO 2 – TEORIAS DE LIDERANÇA 
TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS 
ORGANIZAÇÕES 
CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA 
• Qual é o conceito de liderança?
LIDERANÇA E 
PODER 
A questão central do gerenciamento de recursos humanos 
dentro de uma empresa passa pelo desempenho dos 
gerentes responsáveis por comandar e guiar os funcionários.
A liderança se baseia na influência, no poder e na autoridade 
do líder, em que a tenta?va de influenciar uma pessoa pode 
resultar em três situações dis?ntas: 
• Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com 
o líder e realiza grandes esforços para atender aos seus 
pedidos. 
• Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com 
indiferença e com o mínimo possível de envolvimento. 
• Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é
atendido, ou seja, a tenta?va de influência não obtém
sucesso. 
LIDERANÇA E PODER 
• A liderança implica o uso do poder. A estrutura organizacional concede o poder 
legí6mo de forma equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo 
como cada um o u6liza muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, 
quanto mais uma pessoa consegue influenciar a outra, mais poder aquela tem. E 
quanto mais o poder é legí6mo, falamos então da autoridade.
• Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo 
menos, dois 6pos de liderados (MAXIMIANO, 2000): 
1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral. 
2. Os mercenários: que atuam por mo6vos de interesse. 
LIDERANÇA 
E PODER
Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim 
descritas por Lacombe; Heilborn (2008, p. 205): 
• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um 
estado futuro possível e desejável da organização: deve 
passar para as pessoas que o que tem que ser realizado é o 
obje?vo da organização e não um obje?vo pessoal. 
• O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa 
ser mobilizada para aceitar a nova visão e, depois, executar.
• O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: 
deve mostrar coerência, energia, hones?dade e coragem. 
• Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve 
sempre fazer parte da vida de um líder; além de aprender, 
ele deve es?mular seus subordinados a aprenderem. 
GERENTES E LÍDERES 
TEORIAS DE LIDERANÇA –
tópico 2
ABORDAGEM DOS TRAÇOS 
A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de 
caracterís(cas inatas, isso nos leva a considerar que os líderes já nascem 
prontos. 
Para Da? (2010, p. 687), “os traços são caracterísJcas pessoais disJnJvas 
de um líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. 
O autor destaca que, além das caracterísJcas dos traços, hoje se tem 
uma preocupação em estudar aspectos como: caracterísJcas Qsicas, 
sociais e relacionadas ao trabalho. 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA 
ABORDAGEM DOS TRAÇOS 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
• Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada somente 
nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. 
• passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas 
organizações. 
• Foi a parAr dos estudos de Lewin, em 1930, que iniciaram os estudos acerca da liderança
relacionada ao comportamento. 
• DaI (2010) explica que dois comportamentos básicos foram idenAficados: o orientado 
para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento orientado para 
pessoas, referindo-se à escola de relações humanas. 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
• Chiavenato (2010) explica que a par6r destes estudos foram iden6ficados três es6los 
de liderança: 
1. Liderança autocrá.ca: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que 
fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal 
para elogiar e cri6car o grupo.
2. Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena par6cipação nas 
decisões, dando completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os 
resultados finais. 
3. Liderança democrá.ca: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa 
que o grupo par6cipe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos 
fatos quanto aos elogios e crí6cas ao grupo. 
OS TRÊS 
ESTILOS DE 
LIDERANÇA
GRADE DE 
LIDERANÇA 
Grade de liderança
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
• Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser eficaz a 
liderança deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca entender 
qual o melhor esGlo para cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o 
líder seja eficaz ele deve se ajustar à situação. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
• 1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt 
• Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder está
exposto. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
• 2. Model de Fiedler
O foco da teoria está em descobrir quando um es3lo de liderança é mais eficaz do que outro. Neste caso, Fiedler
estava preocupado em analisar o es3lo de liderança em diferentes situações, sendo mais ou menos favorável. Para 
Maximiano (2000), o modelo apresenta três caracterís)cas que podem mostrar o grau de “favorabilidade” de uma 
situação. 
• As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sen3mentos dos seguidores forem posi3vos em relação ao líder, a 
situação é favorável. 
• O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem, juntamente com elementos como 
a organização e certeza, mais favorável é a situação para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e 
desorganizadas trazem ambientes desfavoráveis. 
• PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer integrante da equipe, sendo-lhe mais 
favorável a situação. Quanto menos poder, mais desfavorável a situação para o líder. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
• 3. Modelo de Hersey-Blanchard
• Para Maximiano (2000), uma das críJcas do modelo de Fiedler é desconsiderar o seguidor, 
ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma Da? (2010), na 
abordagem conJngencial o esJlo do líder sofre influência de acordo com a pronJdão de 
atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo com esta teoria, pode adotar quatro 
esJlos de liderança, tendo como base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas. 
1. O esJlo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa 
preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser 
desenvolvida. 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
• O esGlo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto 
com as tarefas. Neste esGlo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os 
funcionários Grem suas dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas. 
• O esGlo parAcipaAvo está baseado em uma maior consideração com as pessoas 
do que com as tarefas. O líder comparGlha ideias com os subordinados e oferece 
oportunidade deles parGciparem da tomada de decisão. 
• O esGlo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas 
quanto com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere 
responsabilidades das decisões, bem como a implementação a seus 
subordinados. 
NOVAS 
ABORDAGENS 
NOS ESTILOS 
DE LIDERANÇA
• Com as mudanças no ambiente, os líderes também
precisaram adaptar seus esAlos. É preciso atender às
exigências do mercado, deixar os clientes saAsfeitos e 
os funcionários moAvados. Assim, alguns esAlos de 
liderança se sobressaem, como a transacional, a 
carismá5ca e a transformacional. 
• Na liderança transacional, os líderessão aqueles que 
explicam o papel do subordinado e as exigências da 
tarefa. Eles geralmente dão início à aAvidade e 
oferecem recompensas; além disso, se preocupam 
com a saAsfação dos subordinados. Essa capacidade 
de entender a necessidade dos funcionários pode 
melhorar os índices de produAvidade. 
NOVAS 
ABORDAGENS 
NOS ESTILOS 
DE LIDERANÇA 
• A liderança carismá.ca reflete o líder que inspira confiança
em seus subordinados e estes lhe seguem pela admiração e 
por sua capacidade de mo6var as pessoas. Eles têm uma 
tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais, 
geralmente são mais visionários e es6mulam as pessoas a dar 
o melhor no desempenho das tarefas. 
• A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm
uma grande capacidade de realizar inovações e mudanças, 
além de reconhecer a necessidade de seus subordinados e 
fazendo com que as pessoas saiam do estado de estabilidade 
e busquem, também, a mudança. Estes líderes vão além de 
recompensas materiais, eles prezam os valores 
compar6lhados e ideias para construir um relacionamento 
com a equipe. 
NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS 
ORGANIZAÇÕES - tópico 3
• LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA 
• as empresas estão descobrindo que trabalhar em equipe traz melhores resultados 
para eles quando a tarefa a ser desenvolvida requer múl6plas habilidades, 
competências e experiências. Assim, as organizações buscam a máxima eficiência das 
equipes.
• Assim, é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão inseridas, as 
habilidades e diferenças de cada membro, o projeto do trabalho e o processo que 
envolve as metas a serem alcançadas. 
• propósito em comum, oferecendo aos membros direção e comprome6mento; metas 
específicas, para que todos saibam onde se quer chegar; tomada de decisão de 
modo consciente e racional, para que a opção seja adequada 
A LIDERANÇA A PARTIR DO 
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 
• Para Chiavenato (2008), um talento é um 7po especial de pessoa, mas nem 
sempre toda pessoa é um talento. Para o autor, o talento envolve quatro 
aspectos: 
• 1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo 
um processo conBnuo. 
• 2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi 
aprendido, seja para resolver, criar ou inovar. 
• 3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa 
tomar a decisão mais adequada a determinada situação. 
• 4. A7tude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e 
resultados, agregando valor ao que se faz. 
QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA 
• Inteligência emocional 
• O que é?
QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA 
• É a habilidade das pessoas de lidar com as próprias emoções e com as 
dos outros, sendo composta de várias competências, como a 
autoconscienAzação, empaAa, adaptabilidade e autoconfiança
• Sabe-se que o líder que possui inteligência emocional consegue 
liderar quando existem altos níveis de estresse, conseguindo, por isso, 
tomar decisões mais asserAvas e com mais eficácia, além de 
conseguir insAgar mais sua criaAvidade quando se trabalha sob 
pressão. 
• Obrigada!