Liderança, Gestão de equipes

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E-Book 1
Augusto Nishimura
Liderança, Gestão de 
Equipes e Comportamento 
Organizacional
NESTE E-BOOK:
Introdução ������������������������3
o que é lIderança? ����������������7
ConsIderações fInaIs ������������� 26
síntese ���������������������������27
2
Introdução
Você sabe o que é liderança? Qual o seu papel e 
a importância para a gestão de equipes? E sob 
o ponto de vista de suas experiências, você já 
liderou equipes? Você se considera um líder? 
Agora, pense em uma pessoa que você considera 
um exemplo de liderança. O que ela tem ou faz 
que a caracteriza como líder?
Ao fazer uma rápida pesquisa na internet, é 
possível encontrar inúmeras definições sobre o 
tema. Em livros, há também diversos pontos de 
vista de diferentes autores sobre o assunto. Mas, 
afinal, será que há uma definição mais correta?
A existência de diferentes perspectivas sobre 
o assunto mostra o quão complexo é o tema. 
Porém, entendê-las é muito importante, pois 
nos ajudam a construir uma compreensão mais 
completa e integrada sobre o assunto.
Para iniciarmos as nossas discussões, vamos 
refletir sobre um trecho do livro O Monge e o 
Executivo:
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
para trabalharem entusiasticamente visando a 
atingir os objetivos identificados como sendo 
para o bem comum.” (HUNTER, 2004, p. 25)
Vamos lá, que tal analisarmos com mais detalhes 
essa definição?
3
A liderança pode ser vista como habilidade, ou 
seja, é algo que pode ser desenvolvido pelo indi-
víduo. Antigamente, defendia-se que as pessoas 
“nasciam líderes”, ou seja, era inato. Pesquisa-
dores buscavam entender essencialmente as 
características do indivíduo e não havia muita 
preocupação de olhar as influências externas, tais 
como as relações entre as pessoas e o contexto 
em que ocorriam essas relações. Depois, novas 
perspectivas ganharam força e o conhecimento 
sobre o assunto foi avançando. Atualmente, 
entende-se que se trata também de um potencial 
e, portanto, uma habilidade que pode ser desen-
volvida pelas pessoas, em um processo contínuo 
de aprendizagem e de aperfeiçoamento a partir 
das experiências vividas. Note que não estamos 
necessariamente negando a existência de pes-
soas que possuem mais facilidade ou afinidade 
para liderar, mas incorporando a noção de que é 
uma competência passível de ser desenvolvida 
e aperfeiçoada ao longo do tempo.
Além disso, trata-se do ato de influenciar pessoas. 
O líder não existe sem que haja pessoas ao seu 
redor. Portanto, é uma atividade social e o seu 
papel é promover o engajamento das pessoas. 
O líder deve ser capaz de criar condições neces-
sárias para estabelecer um ambiente em que as 
pessoas possam se sentir motivadas. Quando a 
equipe se sente motivada e reconhece de fato 
o gestor como um líder, as pessoas tendem a 
trabalhar entusiasticamente.
4
Mas não basta haver pessoas motivadas, é ne-
cessário que os objetivos a serem alcançados 
sejam conhecidos e compartilhados com to-
dos. Assim, o líder deve estabelecer as metas 
conjuntamente com o grupo, para que todos 
possam alcançar esses objetivos para o bem 
comum. Note-se que o “bem comum” tem uma 
importância muito grande, uma vez que o alcan-
ce do resultado só é possível quando o esforço 
individual contribui para o alcance do resultado 
do grupo e esse entendimento é compactuado 
com todos.
Será que a liderança só se aplica aos gestores 
de equipes nas empresas? O entendimento é 
que a liderança pode ser exercida em diversos 
contextos que extrapolam o mundo empresarial. 
De fato, a literatura aborda de maneira mais 
intensa a questão da liderança nas empresas, 
mas a sua aplicação estende-se para outras 
situações da vida. Por exemplo, num grupo de 
trabalho na escola, na comunidade do bairro onde 
o indivíduo reside, em atividades específicas na 
família ou em grupo de amigos, dentre outros 
exemplos. Além disso, nas situações em que há 
a formação de grupos de trabalho para conduzir 
um determinado projeto, a liderança independe 
de sua função na organização. Ou seja, o exer-
cício da liderança ocorre independentemente da 
posição hierárquica.
PODCAST 1 
5
https://famonline.instructure.com/files/132647/download?download_frd=1
Com base nessa discussão inicial, convido você 
a ir um pouco além e se aprofundar nos estudos 
sobre as teorias de liderança. Nesse sentido, 
iremos tratar aqui dos seguintes assuntos:
• Discutir sobre os conhecimentos, habilidades 
e atitudes um líder;
• Entender os principais papéis do líder na ges-
tão de equipes;
• Compreender os diferentes estilos de liderança.
Vamos desbravar esse assunto tão fascinante 
e importante? Então, vamos lá!
SAIBA MAIS
Quais as relações entre liderança, poder, gestão 
de pessoas e conhecimentos? Para entender 
essa discussão, assista ao vídeo do Professor 
Mario Sergio Cortella. 
Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=923F4HxB6u4
6
https://www.youtube.com/watch?v=923F4HxB6u4
https://www.youtube.com/watch?v=923F4HxB6u4
o que é lIderança?
Como observamos até aqui, a liderança pode ser 
exercida em diversas situações, inclusive fora 
do ambiente organizacional. Isso implica dizer 
também que os administradores de empresas 
ou gestores de organizações não são os únicos 
que exercem a liderança. Praticamente em todas 
as profissões e ambiente sociais os indivíduos 
podem exercer a liderança. Como afirma Rob-
bins (2010, p. 359), “nem todos os líderes são 
administradores, nem todos os administradores 
são líderes”. Nas organizações, há a liderança 
formal, que é aquela vinculada ao cargo que o 
profissional ocupa e está associada ao poder; 
por exemplo, nos cargos de supervisor, gerente, 
diretor ou presidente. Porém, o simples fato de um 
profissional ocupar essa posição não significa, 
necessariamente, que sua liderança será efetiva. 
“A liderança não sancionada – aquela capaci-
dade de influenciar os outros que emerge fora 
da estrutura da organização – pode ser tão im-
portante quanto a influência formal.” (ROBBINS, 
2010, p. 359)
Em outras palavras, a liderança não ocorre au-
tomaticamente quando um indivíduo passa a 
assumir um cargo ou uma posição hierárquica 
superior. A liderança vai além disso. Para que 
o ato de influenciar as pessoas seja efetivo, é 
7
necessário também o uso de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que extrapolam o poder 
formal do cargo.
Ainda poderíamos nos questionar: se um indiví-
duo assume um cargo, ele não estaria exercendo 
um certo grau de influência sobre sua equipe? 
Afinal, ele possui o poder formal da estrutura 
hierárquica e, desse modo, a equipe precisaria 
seguir as suas “ordens”. Pois bem, a grande 
diferença é que essa é a visão tradicional, em 
que há o “chefe” e todos deveriam seguir as suas 
determinações e haveria um controle rígido das 
atividades realizadas pelas pessoas. O fluxo de 
informações é unidirecional, ou seja, de cima para 
baixo, não importando as opiniões e sugestões 
da equipe. 
Você conseguiu enxergar que há uma grande 
diferença entre ser chefe e ser líder? Enquanto o 
chefe gerencia seus subordinados pelo controle, o 
líder estimula sua equipe pelo comprometimento!
PODCAST 2 
8
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Você saberia dizer qual é a diferença entre 
poder e autoridade? 
Segundo Hunter (2004, p. 26):
O poder “é a faculdade de força ou coagir 
alguém a fazer sua vontade, por causa de 
sua posição ou força, mesmo que a pessoa 
preferisse não o fazer” e a autoridade é a 
“habilidade de levar as pessoas a fazerem de 
boa vontade o que você quer por causa de sua 
influência pessoal”. 
Diante dessas definições, o que melhor carac-
terizaria o verdadeiro líder: o seu poder ou a 
sua autoridade?
Será que é necessário assumir um cargo para 
poder assumir o papel de líder? O processo de 
liderança, conforme já foi dito, pode ocorrer em 
qualquer espaço social e, nesse sentido, “toda 
pessoa é capaz de exercer influência sobre as ou-
tras e, portanto, que toda pessoa é potencialmenteum líder”. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002)
Agora vamos compreender, com mais detalhes, 
as principais ideias sobre liderança, a partir da 
seguinte pergunta: será que a liderança depende 
exclusivamente das características pessoais?
Os primeiros estudos que tentaram compreender 
a questão da liderança estiveram muito ligados 
à descrição das características dos indivíduos. 
REFLITA
9
Por exemplo, buscou-se pesquisar quais ca-
racterísticas pessoais estariam associadas a 
Buda, Napoleão, Nelson Mandela, dentre outros 
líderes históricos. Essa busca de característi-
cas individuais comuns aos líderes foi objeto 
das primeiras pesquisas na área, pretendendo 
identificar os traços que poderiam predizer o 
comportamento de líder dos indivíduos. Essa 
perspectiva ficou conhecida como Teoria dos 
Traços (ROBBINS, 2010) e, dentre os modelos 
desenvolvidos, destaca-se o Modelo BIG FIVE, 
que classifica a personalidade humana em cinco 
dimensões básicas, a saber: extroversão, amabili-
dade, conscienciosidade, estabilidade emocional 
e abertura para experiências (tabela 1).
Dimensão Descrição
Extroversão
Dimensão que se refere ao nível 
de conforto de uma pessoa 
com seus relacionamentos. Os 
extrovertidos costumam ser 
agregadores, assertivos e sociáveis. 
Os introvertidos costumam ser 
reservados, tímidos e quietos.
Amabilidade
Dimensão que se refere à propensão 
de um indivíduo em acatar as 
ideias dos outros. As pessoas 
muito amáveis são cooperativas, 
receptivas e confiáveis. As pessoas 
que têm baixa pontuação nessa 
dimensão são frias, desagradáveis e 
confrontadoras.
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Dimensão Descrição
Conscienciosidade
É uma medida de confiabilidade. Uma 
pessoa altamente conscienciosa é 
responsável, organizada, confiável e 
persistente. Aquelas que têm baixa 
pontuação nessa dimensão são 
facilmente distraídas, desorganizadas 
e pouco confiáveis.
Estabilidade 
Emocional
Dimensão geralmente rotulada por 
seu oposto – o neuroticismo – e 
que se refere à capacidade de uma 
pessoa para lidar com o estresse. As 
pessoas com estabilidade emocional 
positiva costumam ser calmas, 
autoconfiantes e seguras. Aquelas 
com pontuação negativa tendem a 
ser nervosas, ansiosas, deprimidas e 
inseguras.
Abertura para 
Experiências
Dimensão que se refere aos 
interesses de uma pessoa e seu 
fascínio por novidades. Pessoas 
muito abertas são criativas, curiosas 
e sensíveis artisticamente. As que 
ficam na outra ponta dessa dimensão 
tendem a ser convencionais, 
conservadoras e se sentem melhor 
com coisas já familiares.
Tabela 1: Dimensões do Modelo Big Five. Fonte: Adap-
tado de Robbins (2010)
Mas por que isso é importante e o que afeta 
cada traço de personalidade no comportamento 
humano nas organizações? Segundo Robbins 
(2010), a estabilidade emocional está associada 
à redução de pensamentos e emoções negativas, 
11
influenciando a satisfação pessoal no trabalho e 
níveis de estresse. A extroversão está ligada às 
habilidades interpessoais, dominância social e ex-
pressão emocional, influenciando o desempenho, 
a liderança e satisfação na vida e no trabalho. A 
abertura para experiências diz respeito à aprendi-
zagem, criatividade, flexibilidade e autonomia, que 
favorece o desempenho no treinamento, liderança 
e adaptabilidade às mudanças. A amabilidade 
está voltada à questão de ser “amado” e pelo fato 
de ser menos contestador e mais conformado, 
que favorece o desempenho e baixos níveis de 
desvios de comportamento no trabalho. Por fim, 
a conscienciosidade está associada ao esforço, 
persistência, energia, disciplina, organização e 
planejamento, que leva ao aumento do desem-
penho, favorecendo a liderança.
E qual é a limitação das teorias que buscam 
descrever as características pessoais? Basica-
mente, esses traços de personalidade ajudam 
mais na identificação e previsão da emergência 
de um líder e menos para verificar se um líder 
é eficaz ou não. Segundo Limongi-França e 
Arellano (2002), os traços individuais – tais co-
mo, fatores físicos, habilidades e aspectos de 
personalidade – são importantes, entretanto, 
essa perspectiva ignora outras questões, como 
o próprio potencial humano e o contexto em que 
ocorrem as interações.
PODCAST 3 
12
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“Cientistas encontraram um novo tipo de per-
sonalidade. Há boas chances de ser o seu”. 
Saiba mais lendo este artigo, disponível em:
https://super.abril.com.br/ciencia/cientistas-
-encontraram-um-novo-tipo-de-personalidade-
-ha-boas-chances-de-ser-o-seu.
Até aqui, percebemos que a teoria dos traços 
contribuiu para o entendimento da liderança, sob 
o ponto de vista da análise dos traços individu-
ais. Esses traços são importantes para prever 
a emergência de um líder, mas ignora outras 
questões, como o contexto em que as relações 
líder-liderado ocorre.
Diante dessas limitações, emergiu o enfoque 
contingencial, que parte do pressuposto de 
que um único estilo de liderar não é aplicável a 
todo e qualquer contexto (LIMONGI-FRANÇA; 
ARELLANO, 2002), diferentemente daquilo que 
pregava os estudiosos da teoria dos traços. 
Significa, portanto, que cada situação demanda 
um determinado estilo de liderança para que 
esta seja efetiva.
Nessa perspectiva, parte-se do pressuposto que 
a liderança é influenciada por outros fatores, 
por exemplo, o contexto em que ocorre a rela-
ção entre líder e liderado. De acordo o Modelo 
Contingencial de Fiedler, essa relação afeta o 
SAIBA MAIS
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https://super.abril.com.br/ciencia/cientistas-encontraram-um-novo-tipo-de-personalidade-ha-boas-chances-de-ser-o-seu.
https://super.abril.com.br/ciencia/cientistas-encontraram-um-novo-tipo-de-personalidade-ha-boas-chances-de-ser-o-seu.
https://super.abril.com.br/ciencia/cientistas-encontraram-um-novo-tipo-de-personalidade-ha-boas-chances-de-ser-o-seu.
desempenho do grupo e depende tanto do nível 
de adequação entre o estilo do líder quanto o nível 
de controle exercido nessa relação (ROBBINS, 
2010). Segundo essa proposta, a efetividade 
depende de uma vantagem situacional, que é 
o grau de vantagem ou dificuldade enfrentado 
pelo líder. Essa vantagem é composta por três 
fatores, em ordem de importância: (1) a relação 
entre o líder e membros; (2) a estrutura das tare-
fas; e (3) o poder da posição. (VECCHIO, 2008)
Fatores Definição
Relação 
entre líder e 
membros
A relação entre líder e membros 
reflete o grau em que um líder é aceito 
e gera reações emocionais positivas 
de seus subordinados. Uma situação 
em que as relações são relativamente 
boas é potencialmente mais fácil de 
gerenciar do que aquela em que são 
tensas.
A estrutura 
das tarefas
A estrutura das tarefas é o grau em 
que as tarefas a ser executadas 
podem ser especificadas com 
clareza. Tal estrutura se torna 
evidente em regras, descrições de 
cargo e políticas. Quando as tarefas 
são relativamente estruturadas, 
ocorre pouca ambiguidade a respeito 
de como devem ser consideradas. 
Além disso, as metas são claras, 
as medidas de desempenho são 
compreendidas e as soluções ou 
abordagens múltiplas de um problema 
tem pouca possibilidade de existir.
14
Fatores Definição
Poder da 
posição
Poder da posição é a extensão em 
que um líder pode se valer de sanções 
formais, isto é, ele pode controlar o 
destino dos subordinados, oferecendo 
retribuições ou ameaçando com 
punição. Na igualdade das demais 
condições, as situações em que um 
líder detém poder da posição são 
consideradas mais fáceis de gerenciar 
do que as opostas.
Tabela 2: Modelo Contingencial de Fiedler. Fonte: Adap-
tado de Vecchio (2008)
Ao fazer a combinação desses fatores, Fiedler 
descreveu oito situações (tabela 3). Note-se que 
a coluna 1 é a situação ideal, em que a relação 
entre o líder e liderados é boa, há uma clareza 
com relação à estrutura das tarefas em que 
todos sabem o que deve ser feito e o líder pode 
utilizar também o poder de sua posição, quando 
considerar necessário o seu uso.
15
Situação
Mais FavorávelMenos Favorável
1 2 3 4 5 6 7 8
Relação 
entre 
líder e 
membros
Boas Boas Boas Boas
Empo-
brecidas
Empo-
brecidas
Empo-
brecidas
Empo-
brecidas
Estrutura 
da 
Tarefa
Estru-
turada
Estru-
turada
Não es-
truturada
Não es-
truturada
Estru-
turada
Estru-
turada
Não es-
truturada
Não es-
truturada
Poder da 
Posição
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Tabela 3: Situações a partir do modelo de Fiedler. Fonte: 
adaptado de Vecchio (2008)
Por outro lado, a situação da coluna 8 é nociva ao 
desempenho da equipe. A relação entre o líder e 
seus membros é muito fraca e as relações são 
meramente formais, a estrutura das tarefas não 
são claras e os integrantes se sentem obrigados 
a realizar tais atividades e, além disso, o líder 
não consegue exercer seu poder, uma vez que 
não é reconhecido e legitimado pelas pessoas. 
A partir da análise das ideias de Fiedler, podemos 
verificar que a efetividade da liderança não depen-
de unicamente das características pessoais, mas 
também da relação entre líder e seus membros, 
da estrutura da tarefa e do poder reconhecido 
16
de sua posição. Note que esses fatores podem 
ser combinados de várias maneiras, tornando 
ainda mais complexo o processo de liderança. 
PODCAST 4 
Se o desempenho do líder depende de diversas 
variáveis, que outros fatores poderiam afetar 
positivamente ou negativamente a atuação 
do líder? Será que haveria fatores mais impor-
tantes e decisivos, conforme cada situação 
enfrentada pelo líder?
Como estudamos até aqui, a teoria dos traços 
buscou compreender que características indivi-
duais poderiam definir um líder, enquanto o foco 
da teoria contingencial partiu do pressuposto de 
que outros fatores teriam influência no processo 
de liderança.
Que outras ideias surgiram sobre liderança? Ire-
mos estudar agora, outros três enfoques sobre 
o tema: a transacional, a transformacional e a 
carismática.
A liderança transacional está associada às 
trocas rotineiras entre líder e seus liderados e o 
líder tem a incumbência de direcioná-los para o 
alcance dos objetivos e à elevação do desem-
penho. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; 
VECCHIO, 2008)
REFLITA
17
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Liderança Transacional
“Líderes que conduzem ou motivam seus se-
guidores em direção às metas estabelecidas 
por meio do esclarecimento das funções e das 
exigências das tarefas.” (ROBBINS, 2010, p. 374)
Ou seja, podemos entender como liderança 
transacional aquela exercida pelo “chefe”, que 
gerencia as funções e alcance de objetivos por 
meio de recompensas e punições, sem que haja 
preocupações com a questão motivacional das 
pessoas. Esse tipo de liderança impõe suas opini-
ões e é enérgica em suas atitudes e, pelo fato de 
não considerar as necessidades e expectativas 
da equipe, o clima organizacional e a satisfação 
no trabalho tende a ser prejudicada.
Características 
do líder 
transacional
Descrição
Recompensa 
Contingente
Negocia a troca de recompensa por 
esforço, promete recompensa pelo 
bom desempenho, reconhece as 
conquistas.
Administração 
por Exceção 
(ativa)
Procura e observa desvios das 
regras e padrões, tomando atitudes 
corretivas necessárias.
Administração 
por Exceção 
(passiva)
Intervém apenas quando os padrões 
não são alcançados.
Laissez-faire Abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.
Tabela 4: Liderança Transacional. Fonte: Adaptado de 
Robbins (2010)
18
Por outro lado, na liderança transformacional 
existe um maior envolvimento emocional e moti-
vacional, em que o líder engaja as pessoas para 
a mudança e compartilha valores. (LIMONGI-
-FRANÇA; ARELLANO, 2002)
Liderança Transformacional
“Líderes que inspiram seus seguidores a transcen-
derem os próprios interesses e que são capazes 
de causar um impacto profundo e extraordinário 
em seus liderados.” (ROBBINS, 2010, p. 374)
Esse tipo de liderança tem como característica a 
sua potência e sua durabilidade, pela capacidade de 
influenciar o liderado a transcender seus próprios 
objetivos para alcançar os objetivos do grupo, 
em busca da conquista coletiva. O líder dedica 
grande parte de seu tempo interagindo com sua 
equipe, valendo-se de sua sensibilidade, empatia 
e apoiando constantemente seus seguidores a 
alcançarem os objetivos (BERGAMINI, 2009)
O líder é capaz de compreender as necessidades 
e expectativas do grupo, atuando em conjunto 
para estabelecerem os objetivos, metas e mu-
danças necessárias, compartilhando a mesma 
visão, missão e valores. O líder possui empatia 
e é capaz de compreender as necessidades e 
expectativas dos liderados, criando um ambiente 
propício para que se sintam motivados (tabela 5).
19
Características 
do líder 
transformacional
Descrição
Influência 
idealizada
Oferece uma visão e o sentido da 
missão, estimula o orgulho, ganha 
respeito e confiança.
Motivação 
inspiracional
Comunica suas altas expectativas, 
utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos 
importantes de maneira simples.
Estímulo 
intelectual
Promove a inteligência, a 
racionalidade e a cuidadosa 
resolução de problemas.
Consideração 
individualizada
Dá atenção personalizada, trata de 
cada funcionário individualmente, 
aconselha, orienta.
Tabela 5: Liderança Transformacional. Fonte: Adaptado 
de Robbins (2010)
Outro tipo de liderança ocorre quando as pessoas 
atribuem capacidades heroicas e extraordinárias 
aos seus líderes, caracterizando-se a liderança 
carismática, que está associado ao carisma e à 
confiança, em que liderados aceitam, obedecem, 
se envolvem emocionalmente, além de possuir 
alto nível de desempenho. (LIMONGI-FRANÇA; 
ARELLANO, 2002)
20
Liderança Carismática
“Teoria que defende que os seguidores atribuem 
capacidades heroicas ou extraordinárias a seus 
líderes quando observam determinados com-
portamentos” (ROBBINS, 2010, p. 360)
Mas, será que o carisma é algo inato? Enquanto há 
especialistas que defendem ser herdado, grande 
parte dos estudiosos no assunto acredita que as 
pessoas podem ser treinadas para exibir comporta-
mentos carismáticos. Como se dá esse processo? 
Primeiramente, é necessário apresentar uma aura 
de carisma, apresentando visão otimista e mostran-
do toda a paixão e entusiasmo para influenciar as 
pessoas. Depois, é importante estabelecer laços 
com pessoas e, por fim, é fundamental valorizar o 
potencial das pessoas ao seu redor, enaltecendo 
o entusiasmo. (ROBBINS, 2010)
A influência exercida pelos líderes carismáticos 
parte, essencialmente, do compartilhamento da 
visão. Essa visão de futuro atrai a todos, em que 
todos possuem o real interesse em alcançá-la. 
Essa visão deve ser claramente formalizada 
e compactuada com todos, com objetivos e 
metas claras. Uma vez que a comunicação é 
efetiva, se consolida o clima de confiança e o 
fortalecimento dos valores. O grande trunfo de 
uma liderança carismática é a alta correlação 
com o desempenho e a satisfação da equipe. 
(ROBBINS, 2010)
21
Características Descrição
Visão e 
Articulação
Eles têm uma visão – expressa 
como uma meta idealizada – que 
propõe um futuro melhor que o status 
quo. São capazes de esclarecer a 
importância da divisão em termos 
compreensíveis para os demais.
Risco Pessoal
Estão dispostos a correr riscos 
pessoais, assumem os custos de 
suas atitudes e sacrificam-se para 
atingir sua visão.
Sensibilidade às 
necessidades 
dos liderados
São perceptivos com relação 
às capacidades dos outros e 
sensíveis às suas necessidades e 
sentimentos.
Comportamentos 
não 
convencionais
Apresentam comportamentos vistos 
como inovadores e que vão contra 
as normas.
Tabela 6: Liderança Carismática. Fonte: Adaptado de 
Robbins (2010).
Agora que já compreendemos as diferenças en-
tre as lideranças transacional, transformacional 
e carismática, convido você a refletir sobre as 
seguintes questões: será que há situações nas 
organizações em que a liderança transacional 
ou a transformacional é mais indicada?Por outro 
lado, será que a liderança carismática traz sem-
pre resultados positivos para as organizações?
PODCAST 5 
22
https://famonline.instructure.com/files/132651/download?download_frd=1
A compreensão das teorias é essencial para que 
o gestor tenha em mãos as ferramentas necessá-
rias para tomar decisões que julgar necessárias. 
Entretanto, essa compreensão também passa pelo 
entendimento das limitações dessas teorias. Por 
exemplo, nas situações de crise ou de emergência, 
cujo foco é a resolução do problema específico, há 
quem defenda que a liderança transacional seja mais 
efetiva; por outro lado, a liderança transformacional 
parece ser mais efetiva nos níveis administrativos 
mais elevados. Por fim, a liderança carismática 
pode ter seus efeitos perversos em função das 
ações do líder, quando as suas intenções se res-
tringem somente a alimentar seu ego e devoção 
a si próprio. (VECCHIO, 2008)
Como observamos no início, há diferentes pers-
pectivas sobre a liderança. Além das teorias 
estudadas aqui, quais seriam as outras ideias 
sobre liderança? Para saber mais, acesse as 
leituras sugeridas nesses links:
Qual estilo de liderança funciona melhor: ht-
tps://exame.abril.com.br/negocios/5-estilos-
-de-lideranca-e-quando-eles-funcionam-melhor
Descubra seu estilo de liderança: https://exame.
abril.com.br/pme/voce-sabe-qual-seu-estilo-
-de-lideranca-descubra 
Estilos de Liderança: https://www.youtube.
com/watch?v=DCF3SlKdrhE
SAIBA MAIS 23
https://exame.abril.com.br/negocios/5-estilos-de-lideranca-e-quando-eles-funcionam-melhor/
https://exame.abril.com.br/negocios/5-estilos-de-lideranca-e-quando-eles-funcionam-melhor/
https://exame.abril.com.br/negocios/5-estilos-de-lideranca-e-quando-eles-funcionam-melhor/
https://exame.abril.com.br/pme/voce-sabe-qual-seu-estilo-de-lideranca-descubra/
https://exame.abril.com.br/pme/voce-sabe-qual-seu-estilo-de-lideranca-descubra/
https://exame.abril.com.br/pme/voce-sabe-qual-seu-estilo-de-lideranca-descubra/
https://www.youtube.com/watch?v=DCF3SlKdrhE
https://www.youtube.com/watch?v=DCF3SlKdrhE
Por fim, do ponto de vista prático, quais seriam 
os obstáculos a serem enfrentados pelo líder? 
Muitas das situações fogem ao controle do 
líder, uma vez que são diversas variáveis a se-
rem consideradas nesse processo. Entretanto, 
estudos foram realizados indicando os principais 
assuntos que o líder não deve deixar de lado. Se-
gundo Vecchio (2008, p. 159), foram listadas as 
10 razões que podem levar um líder ao fracasso.
1. Ficar alheio a eventos no campo de atuação 
e limitar-se à própria área de atuação;
2. Recusar-se a assumir maior responsabilidade 
ou a ser responsável pelas próprias ações;
3. Deixar de se assegurar que as tarefas sejam 
entendidas, supervisionadas e finalizadas;
4. Recusar-se a avaliar, de modo realista, o pró-
prio desempenho e capacidade;
5. Usar a posição para ganho pessoal ou faltar 
com a verdade;
6. Não dar um exemplo positivo e pessoal aos 
subordinados;
7. Tentar se apreciado, em vez de respeitado;
8. Enfatizar regras, no lugar de aptidões;
9. Falhar em manter construtivas as críticas;
10. Não dar atenção aos aborrecimentos e 
queixas dos empregados.
24
Você percebe alguma ligação entre esses itens 
e as teorias e perspectivas estudadas até aqui? 
Se não, convido você a retomar os conceitos 
analisados anteriormente e identificar quais 
itens estão relacionados às ideias estudadas. 
Vamos lá?
Será que ainda há espaço, no mundo atual, 
para indivíduos que se comportam como 
“chefe” em relação às pessoas ao seu redor? 
Quais seriam as consequências dessa atitu-
de, especialmente quando temos pessoas 
de diferentes gerações compondo a mesma 
equipe? Para ajudar nessa reflexão, assista 
ao vídeo disponível em:
https://www.ted.com/talks/simon_si-
n e k _ h o w _ g r e a t _ l e a d e r s _ i n s p i r e _
action?language=pt#t-588645
REFLITA
25
ConsIderações fInaIs
O conhecimento é incremental, ou seja, novas 
ideias vão se juntando à anterior, trazendo novas 
formas e perspectivas. Estudamos os diferen-
tes enfoques sobre liderança, realizando uma 
análise comparativa das teorias, bem como de 
suas limitações. O desafio que colocamos para 
você é para que se aprofunde nos estudos dos 
temas abordados aqui e vá além! Busque inves-
tigar quais são as outras perspectivas que têm 
surgido ao longo do tempo. Afinal, conforme 
observamos aqui, a liderança é um potencial 
que pode ser desenvolvido em um processo 
contínuo de aprendizagem.
Mão à obra! Bom trabalho! 26
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER 
PARA O ENGAJAMENTO DA 
EQUIPE
1. Teoria dos Traços: buscou identificar os traços que
poderiam descrever o comportamento os indivíduos. 
2. Enfoque Contingencial: diferentes contextos demandam 
distintas maneiras de liderar.
3. Liderança Transacional: exercida pelo “chefe”, que geren-
cia as funções e alcance de objetivos por meio de recompensas 
e punições.
4. Liderança Transformacional: exercida pelo “líder”, que 
inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios
interesses.
5. Liderança Carismática: ocorre quando seguidores 
atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líde-
res.
síntese
referênCIas 
BIBlIográfICas 
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do sentido. São Paulo: Atlas, 2009. [Minha 
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VECCHIO, R. P. Comportamento organizacio-
nal: conceitos básicos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	O que é liderança?
	Considerações finais
	Síntese