Texto Robbins - Liderança_1

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Abordagens básicas sobre liderança 
Texto adaptado de ROBBINS, S. P. (2005) 
 
De acordo com Robbins (2005), vamos analisar no texto a seguir, as três abordagens 
básicas para a determinação do que faz um líder eficaz e o que diferencia um líder de um 
não-líder. Primeiro, vamos apresentar as teorias dos traços. Elas dominaram os estudos 
sobre liderança até o final da década de 1940. Depois, discutiremos as teorias 
comportamentais, que foram populares até o final dos anos 60. Finalmente, falaremos das 
teorias contingenciais, que são a abordagem dominante no estudo atual da liderança. Mas, 
antes de tudo, vamos esclarecer o que significa o termo liderança. 
 
O que é liderança? 
Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Qual é 
a diferença entre eles? 
John Kotter, da Harvard Business School, argumenta que a administração diz 
respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência 
por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas 
e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. A liderança, por outro lado, 
diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do 
desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes 
essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. 
Precisamos, portanto, apresentar a liderança de um modo capaz de refletir como ela 
é utilizada na teoria e na prática. 
Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar 
metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo 
na organização. Como essas posições subentendem um certo grau de autoridade, uma 
pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem 
todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes. O fato de a 
organização conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a 
capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada — aquela capacidade de 
influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização — geralmente é 
tão importante quanto a influência formal, ou até mais. Em outras palavras, os líderes 
podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação formal. 
No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem 
visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar 
estas visões. 
 
Teorias dos traços 
Há muito tempo, a mídia tem seguidores das teorias dos traços de liderança — que 
diferenciam líderes dos não-líderes com base nas qualidades e características pessoais. 
Eles identificam pessoas como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson 
(presidente do Virgin Group), Steve Jobs (cofundador da Apple), Rudolph Giuliani (ex- 
prefeito de New York) e Kenneth Chenault (presidente da American Express) como líderes 
e os descrevem usando termos como carismáticos, entusiastas e corajosos. 
Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas com referência 
 
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ao modelo Big Five, têm demonstrado que a extroversão é o traço mais importante do líder 
eficaz. Mas os resultados mostram que a extroversão está mais associada à emergência 
do líder do que à sua eficácia. Isto não é surpreendente, já que as pessoas mais sociáveis 
e dominantes costumam se impor em situações de grupo. A consciência e a abertura para 
novas experiências também mostraram uma relação forte e consistente com a liderança, 
mas não tão forte quanto a extroversão. 
 
Teorias comportamentais 
Se a abordagem comportamental tivesse sucesso, as implicações teriam sido 
completamente diferentes daquelas da abordagem dos traços. Se as teorias dos traços 
tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado um a base para a seleção das pessoas 
"certas" para assumir posições formais em grupos e organizações que buscavam liderança. 
Em comparação, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os 
determinantes críticos do comportamento dos líderes, então seríamos capazes de treinar 
as pessoas para a liderança. A diferença entre as abordagens dos traços e a 
comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. As teorias 
dos traços pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança, e não 
que eles se formam líderes. Por outro lado, se existissem comportamentos específicos que 
identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada — poderíamos elaborar 
programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem 
tornar-se líderes eficazes. Este seria um caminho muito mais estimulante, já que se 
presume que o grupo de líderes poderia estar sempre em expansão. Se o treinamento 
funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de líderes eficazes. 
 
Estudos da Universidade Estadual de Ohio 
As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de 
um a pesquisa iniciada no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os 
pesquisadores buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. 
Começando com mais de mil dimensões diferentes, foram afunilando a lista até chegar a 
duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento 
de liderança descrito por funcionários. Eles chamaram estas duas dimensões de estrutura 
de iniciação e consideração. 
A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e 
estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso 
inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. 
O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que "delega 
tarefas específicas aos membros do grupo", "espera que os trabalhadores mantenham 
padrões definidos de desempenho" e "enfatiza o cumprimento dos prazos". Thomas 
Charlton e Tom Siebel mostram esse tipo de comportamento em alto grau. 
A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos 
funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação pelo 
bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Um líder com alto grau de 
consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários em seus 
problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados. O 
presidente da AOL Time Warner, Richard Parsons, demonstra esse tipo de comportamento 
 
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em alto grau. Seu estilo de liderança é voltado para as pessoas, enfatizando a cooperação 
dos funcionários e o consenso. 
 
Estudos da Universidade de Michigan 
O grupo de Michigan chegou a duas dimensões do comportamento de liderança, que 
foram chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Os líderes 
vistos como orientados para os funcionários foram descritos como enfatizadores das 
relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus 
funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados 
para a produção, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do 
trabalho — sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus 
membros eram apenas o meio para se atingir um fim. 
 
Estudos escandinavos 
Os pesquisadores escandinavos fizeram um a revisão dos dados originaisda 
pesquisa de Ohio. Descobriram que aqueles pesquisadores haviam incluído itens de 
desenvolvimento, tais como “busca de novas formas de fazer as coisas", "criar novas 
abordagens para os problemas" e "encorajar as pessoas a iniciar novas atividades". Mas 
esses itens, naquela época, não tinham muito a ver com a liderança eficaz. Segundo os 
pesquisadores escandinavos, isso se deve ao fato de o desenvolvimento de novas ideias e 
a implementação de mudanças não serem fatores críticos naquele tempo. No ambiente 
dinâmico de hoje, a realidade é outra e, por isso, os pesquisadores conduziram novos 
estudos para descobrir a existência de um a terceira dimensão — a orientação para o 
desenvolvimento — relacionada com a liderança eficaz. 
 
Teorias das contingências 
O modelo de Fiedler 
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred 
Fiedler. O modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do 
grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe 
proporciona. 
Identificação do Estilo de Liderança Fiedler acredita que um fator essencial para o 
sucesso é o estilo de liderança do indivíduo. Assim, ele começa por tentar descobrir qual é 
o estilo básico. Fiedler elaborou o questionário do colega menos preferido (LPC) - Least 
Preferred Co-worker (N. T.) para esse fim. Seu propósito é avaliar se uma pessoa é orientada 
para os relacionamentos ou para as tarefas. O questionário LPC contém 16 adjetivos 
contrastantes (como agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, aberto-reservado, 
apoiador-hostil). Pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já 
tiveram e selecionem aquele com quem gostaram menos de trabalhar, classificando-o em 
um a escala de 1 a 8 em todos os 16 pares de adjetivos. Fiedler acredita que, com base 
nessas respostas, pode-se determinar o estilo básico de liderança de cada pessoa. Se o 
colega menos querido for descrito com termos relativamente positivos (uma alta pontuação 
LPC), o respondente estará basicamente interessado em manter uma boa relação com ele. 
Se você descrever em termos favoráveis a pessoa com quem menos gostaria de trabalhar, 
Fiedler o rotulará de orientado para o relacionamento. Ao contrário, se o colega menos 
 
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preferido for descrito em termos relativamente desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), 
o respondente estará basicamente interessado na produtividade e, assim, será rotulado 
como orientado para a tarefa. Cerca de 16 por cento dos respondentes pontuam na média. 
Essas pessoas não podem ser classificadas em nenhum a das duas orientações, ficando, 
portanto, fora da previsão da teoria. Deste modo, o restante de nossa discussão refere-se 
apenas aos 84 por cento que se situam nos extremos de pontuação do LPC. 
Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de um a pessoa é fixo. Como 
mostraremos a seguir, isso é importante porque significa que, se um a situação requer um 
líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o 
relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído para que se 
possa obter a eficácia ótima. 
Definindo a Situação depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado 
por meio do questionário LPC, será necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler 
identifica três dimensões contingenciais que, na sua opinião, definem os fatores situacionais 
básicos que determinam a eficácia da liderança. São elas as relações entre líder e 
liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição. Essas dimensões são definidas da 
seguinte maneira: 
1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito 
que os membros do grupo têm em seu líder. 
2. Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou 
seja, se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas). 
3. Poder da posição: O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder 
promoções e aumentos salariais. 
 
O passo seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em relação a essas três 
variáveis contingenciais. A relação entre líder e liderados é boa ou ruim, o grau de estrutura 
da tarefa é alto ou baixo e o poder da posição é forte ou fraco. 
Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da 
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem. Um exemplo 
de situação altamente favorável (na qual o líder possui um grande controle) pode ser a de 
uma gerente de pessoal respeitada por subordinados que confiam nela (boa relação líder- 
liderados), cujas atividades — como o preenchimento de formulários, o processamento da 
folha de pagamento e o preenchimento de cheques — são claras e específicas (alto grau 
de estrutura de tarefa) e ela tem considerável liberdade para recompensar e punir os 
subordinados (forte poder de posição). Por outro lado, poderíamos ilustrar uma situação 
desfavorável como a do chefe pouco estimado de uma equipe de voluntários que trabalham 
no levantamento de doações de fundos — situação em que o líder tem pouquíssimo 
controle. No conjunto, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações 
potenciais ou categorias diferentes em que um líder pode se encontrar. 
 
Adequando os Líderes às Situações - Com os resultados do questionário LPC do 
indivíduo e a avaliação das variáveis contingenciais, o modelo de Fiedler propõe que se 
faça a adequação entre eles para se chegar ao máximo de eficácia na liderança. Com base 
em sua pesquisa, Fiedler concluiu que os líderes orientados para a tarefa tendem a ter 
melhor desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente 
desfavoráveis a eles (veja o Quadro 11.2). Ele prevê que esse tipo de líder tem melhor 
desempenho quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. Os líderes 
 
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orientados para o relacionamento, entretanto, têm melhor desempenho em situações 
moderadamente favoráveis — categorias de IV a VI. Recentemente, Fiedler condensou 
essas oito categorias em apenas três. Ele agora afirma que os líderes orientados para a 
tarefa têm melhor desempenho em situações de alto e baixo controle, enquanto os líderes 
orientados para o relacionamento têm melhor desempenho nas situações de controle 
moderado. 
Tendo em vista essas descobertas de Fiedler, como você as aplicaria? Você 
procuraria adequar o líder à situação. Os resultados do questionário LPC vão determinar o 
tipo de situação para a qual o líder é mais indicado. A "situação" seria definida pela 
avaliação dos três fatores contingenciais, ou seja, a relação entre o líder e os liderados, a 
estrutura da tarefa e o poder da posição. Mas lembre-se de que Fiedler entende o estilo de 
liderança individual como uma coisa fixa. Portanto, existem, na verdade, apenas duas 
formas de melhorar a eficácia da liderança. 
Primeiro, você pode mudar o líder para atender à situação. Em uma partida de 
futebol, o técnico pode escalar mais jogadores de ataque ou de defesa, dependendo do 
jogo. Assim, por exemplo, se a situação de um grupo é extremamente desfavorável e ele 
está sendo liderado por alguém orientado para o relacionamento, o desempenho do grupo 
pode melhorar se esse líder for substituído por alguém orientado para a tarefa. A segunda 
alternativa seria modificar a situação para adequá-la ao líder. Isso poderia ser feito através 
da reestruturação das tarefas, aumentando ou diminuindo o poder do líder para controlar 
fatores como salários, promoções e ações disciplinares. 
 
Avaliação: no geral, a revisão dos principais estudos que testarama validade do 
modelo de Fiedler chegou a uma conclusão positiva. Existem evidências consideráveis para 
apoiar pelo menos uma parte substancial do modelo. Se as previsões feitas a partir desse 
modelo usassem apenas três categorias, em vez dos oito originais, haveria uma ampla 
evidência para apoiar as conclusões de Fiedler. Mas o questionário LPC e a utilização 
prática do modelo têm alguns problemas que precisam ser examinados. Por exemplo, a 
lógica que norteia o LPC não é muito clara e alguns estudos revelaram que seus resultados 
não são estáveis. Além disso, as variáveis contingenciais são complexas e difíceis de serem 
avaliadas na prática. Geralmente é complicado avaliar, na prática, se a relação líder-
liderados é boa, como são estruturadas as tarefas e qual o poder de posição que o líder 
detém. 
 
Teoria do Recurso Cognitivo - Recentemente, Fiedler e um colega, Joe Garcia, 
reconceitualizaram a teoria original. Mais especificamente, eles se concentraram no papel 
do estresse como forma de desvantagem situacional e em como a inteligência e a 
experiência de um líder influenciam a sua reação ao estresse. Deram o nome de teoria do 
recurso cognitivo a essa reconceitualização. 
A essência da nova teoria é a de que o estresse é inimigo da racionalidade. E difícil 
para o líder (e para qualquer outra pessoa) pensar de forma lógica e analítica quando está 
sob forte tensão. Além disso, a importância da inteligência e da experiência do líder difere 
nas situações de alta e baixa tensão. Fiedler e Garcia descobriram que a inteligência do 
líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão, e negativa, sob alta 
tensão. Por outro lado, a experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho 
sob baixa tensão, e positiva, sob alta tensão. Assim, de acordo com Fiedler e Garcia, é o 
nível de estresse da situação que determina se a inteligência e a experiência do indivíduo 
vão contribuir para o desempenho da liderança. 
 
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Apesar de ser novidade, a teoria do recurso cognitivo já possui um embasamento 
significativo em pesquisas para a sua sustentação. Isto é, em situações de alta tensão, 
indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança pior do que aqueles menos 
inteligentes. Quando a tensão é baixa, os indivíduos mais experientes têm desempenho 
pior do que aqueles menos experientes. 
 
Quadro 11.2 - Descobertas do Modelo de Fiedler 
 
 
MITO OU CIÊNCIA? 
É a experiência que conta! 
 
A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é 
bastante forte e amplamente aceita. Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom 
indicador da eficácia da liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para 
os cargos mais altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas 
normalmente exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de 
considerar a promoção de um indivíduo. Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego 
em que não fosse perguntado sobre suas experiências profissionais? Obviamente, a 
administração acredita que a experiência é um dado importante. Mas a evidência não 
corrobora esta crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes de pesquisa e 
desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e diretores de 
escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do que aqueles 
com pouca experiência. 
Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta" é o pressuposto de que o 
tempo passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo 
nada revela da qualidade da experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há 
20 anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez 
vezes mais experiente que a última. Muito frequentemente, 20 anos de experiência 
significam apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais 
complexos, o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, 
 
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praticamente todas as situações novas e específicas já foram vivenciadas. Portanto, um 
problema na tentativa de relacionar a experiência à capacidade de liderança está na falta 
de atenção dada à qualidade e à diversidade das experiências vividas. 
Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que 
influencia a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência 
foi obtida dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os 
recursos alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados 
diferem e assim por diante. Por isso, uma outra razão pela qual a experiência não é um bom 
indicador de capacidade de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações 
enfrentadas pelo líder. 
 
A teoria situacional de Hersey e Blanchard 
Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança que vem 
conquistando seguidores entre diversos especialistas em desenvolvimento da 
administração. Esse modelo, chamado de teoria da liderança situacional, foi incorporado 
aos programas de treinamento de liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela 
revista Fortune. Seus elementos básicos vêm sendo ensinados a mais de um milhão de 
executivos por ano nas mais variadas organizações. 
Essa é um a teoria contingencial que centra seu foco sobre os liderados. A liderança 
bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que Hersey e Blanchard 
argumentam ser contingente ao nível de prontidão dos liderados. Antes de prosseguirmos, 
devemos esclarecer dois pontos: por que o enfoque nos liderados? O que eles querem dizer 
com prontidão? 
A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade 
de que são eles que aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a 
eficácia dependerá das ações de seus liderados. Essa é uma dimensão importante que foi 
menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderança. O termo 
prontidão, conforme a definição de Hersey e Blanchard, refere-se à habilidade e à 
disposição demonstradas pelas pessoas para a realização de uma determinada tarefa. 
 
A teoria da troca entre líder e liderados 
A teoria da troca entre líder e liderados argumenta que, por causa das pressões 
do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de 
seus liderados. Esses indivíduos constituem o "grupo de dentro" — têm toda a confiança, 
recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de 
privilégios especiais. Os demais membros formam o "grupo de fora". Recebem menos 
tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia 
nas interações formais de autoridade. 
A teoria propõe que, logo no início da história da interação entre um líder e um 
liderado, o líder implicitamente o categoriza como um "de dentro" ou um "de fora", e que 
esse relacionamento vai se manter relativamente estável no tempo. Exatamente como o 
líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas há evidências de que os 
membros "de dentro" são escolhidos porque têm atitudes e características de personalidade 
semelhantes as do líder ou por possuírem um nível de competência superior ao dos demais 
membros. A questão-chave a ser lembrada aqui é que, embora quem faça a escolha seja 
o líder, são as características dos liderados que conduzem a essa decisão. 
 
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As pesquisas têm oferecido boa sustentação a essa teoria. Mais especificamente, a 
teoria e as pesquisasoferecem evidências substanciais de que os líderes realmente 
diferenciam seus liderados; que essas diferenciações não são aleatórias; que os membros 
do "grupo de dentro”, de maneira geral, recebem avaliações melhores e têm menos 
intenções de rotatividade e maior satisfação com seus superiores. Essas descobertas não 
são exatamente surpreendentes se nos reportarmos à profecia auto realizadora. Os líderes 
investem seus recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. "Sabendo" que 
os membros do "grupo de dentro" são mais competentes, os líderes os tratam como tal e, 
inconscientemente, realizam sua profecia. 
 
A teoria da meta e do caminho 
Atualmente, uma das mais respeitadas abordagens sobre liderança é a teoria da 
meta e do caminho. Desenvolvida por Robert House, ela é um modelo contingencial de 
liderança que extrai elementos da pesquisa da Universidade Estadual de Ohio sobre 
estrutura de iniciação e consideração, bem como da teoria das expectativas na motivação. 
A Teoria - Essencialmente, a teoria da meta e do caminho argumenta que é função 
do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou 
apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da 
organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que os líderes eficazes 
abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a 
jornada mais fácil ao reduzir os seus obstáculos. 
Comportamentos do Líder - House identifica quatro comportamentos de liderança. 
O líder diretivo faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho 
a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. O 
líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus 
subordinados. O líder participativo consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de 
tomar um a decisão. O líder orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e 
espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ao contrário de Fiedler, 
House parte do pressuposto de que os líderes são flexíveis, podendo mostrar qualquer um 
desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação. 
Variáveis Contingenciais e Previsões - A teoria da meta e do caminho propõe duas 
classes de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o 
comportamento do líder e os resultados obtidos: aquelas ambientais, que estão fora do 
controle do funcionário (a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo de 
trabalho), e as que fazem parte das características pessoais do funcionário (centro de 
controle, experiência e capacidade percebida). Os fatores ambientais determinam o tipo de 
comportamento requerido do líder como um complemento para que os resultados atingidos 
pelos seguidores sejam maximizados, enquanto as características pessoais do funcionário 
determinam como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Assim, a teoria 
propõe que o comportamento do líder será ineficaz quando for redundante em relação às 
fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário. 
 
• A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são 
ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas. 
• A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior 
satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas. 
• A liderança diretiva pode ser percebida como redundante entre funcionários 
 
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com grande capacidade percebida ou com experiência considerável. 
• Os funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o 
estilo participativo de liderança. 
• A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas dos 
funcionários de que os esforços conduzirão a um melhor desempenho quando as tarefas 
forem estruturadas de maneira ambígua. 
 
Avaliação - As evidências pesquisadas geralmente corroboram a lógica que 
fundamenta esta teoria. Ou seja, o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser 
positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou 
ao ambiente de trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente 
claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de cuidar delas sem 
interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse 
comportamento diretivo como redundante, ou até mesmo ofensivo. 
 
O modelo de participação e liderança 
Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de participação e liderança, 
que relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo decisório. 
Reconhecendo que as estruturas de tarefas possuíam demandas diferentes para as 
atividades rotineiras e as não-rotineiras, esses pesquisadores argumentavam que o 
comportamento do líder devia se ajustar à estrutura da tarefa. O modelo de Vroom e Yetton 
era normativo— oferecia um a sequência de regras que deviam ser seguidas para a 
determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de acordo com 
os diferentes tipos de situação. O modelo era uma árvore decisória que incorporava sete 
contingências (cuja relevância podia ser identificada por escolhas entre “sim" ou "não”) e 
cinco estilos alternativos de liderança. 
Um trabalho mais recente de Vroom e Arthur Jago resultou em uma revisão desse 
modelo. O novo modelo mantém os cinco estilos alternativos de liderança — desde o líder 
tomando as decisões sozinho até o compartilhamento do problema com o grupo e o 
desenvolvimento de uma decisão de consenso, mas acrescenta uma série de problemas e 
aumenta o número de variáveis contingenciais para 12. Estas variáveis contingenciais estão 
listadas no Quadro 11.5. 
As pesquisas que testaram tanto o modelo original como o revisado são 
encorajadoras, embora os índices do modelo revisado sejam mais altos em termos de 
eficácia. As críticas têm focado as variáveis omitidas e a complexidade geral do modelo. 
Outras teorias contingenciais demonstram que o estresse, a inteligência e a experiência 
são variáveis situacionais importantes. Mesmo assim, o modelo de participação e liderança 
não inclui esses fatores. Mas o mais importante, pelo menos sob o ponto de vista prático, 
é que esse modelo é complicado demais para ser usado pelo administrador típico em seu 
dia a dia. Embora Vroom e Jago tenham desenvolvido um programa de computador para 
guiar os executivos por todas as ramificações decisórias do modelo revisado, não é muito 
realista esperar que um administrador, na prática, considere doze variáveis contingenciais, 
oito tipos de problema e cinco estilos de liderança antes de selecionar o processo decisório 
mais adequado a um determinado problema. 
Obviamente, não fizemos justiça aqui à sofisticação desse modelo. O que se pode 
tirar desta breve discussão? Algumas novas inferências sobre variáveis contingenciais 
 
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importantes. Vroom e seus associados nos fornecem algumas delas, específicas e 
empiricamente aprovadas, que você deve considerar quando for escolher um tipo de 
liderança. 
 
QUADRO 11. 5 - Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança Revisado 
 
 
Resumo 
A liderança tem um papel crucial para a compreensão do comportamento do grupo, 
pois é o líder quem, geralmente, oferece a direção para o alcance dos objetivos. Portanto, 
uma capacidade de previsão mais apurada pode ser valiosa para a melhoria do 
desempenho do grupo. 
A principal contribuição da abordagem comportamental foi a classificação da 
liderança em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. Mas 
nenhum estilocomprovou ser efetivo em todas as situações. 
A maior novidade em nossa compreensão da liderança veio com o reconhecimento 
da necessidade de desenvolvimento de teorias da contingência que incluíssem os fatores 
situacionais. No momento, as evidências indicam que as variáveis situacionais relevantes 
devem incluir a estrutura da tarefa do trabalho; o nível de estresse situacional; o nível de 
apoio do grupo; a inteligência e a experiência do líder; e as características dos liderados, 
tais como personalidade, experiência, capacidade e motivação. 
 
Fonte: 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional (11ª Edição). São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Importância da decisão. 
2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão. 
3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa 
decisão. 
4. Quão bem-estruturado está o problema. 
5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos subordinados. 
6. Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa. 
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução. 
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões. 
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos 
subordinados. 
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis. 
11. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decisões. 
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento 
das habilidades decisórias dos subordinados. 
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