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TEXTO 1 - A Revolução da Nova Fábrica: Reavaliação Crítica
Década de 70: Companhias americanas criam novo tipo de instalação de fabricação, que enfatizavam alto nível de gerenciamento participativo e utilizavam novas práticas gerenciais. ( “REVOLUÇÃO DA NOVA FÁBRICA”.
Revolução bem sucedida em alguns aspectos, pois idéias vistas como radicais em 70, agora são procedimentos padrão em muitas organizações.
CARACTERÍSTICAS DAS NOVAS FÁBRICAS
SELEÇÃO
Ênfase na obtenção de candidatos com o perfil da natureza dos cargos que deverão ocupar e da natureza do estilo de gerenciamento a ser utilizado.
Grande parte da seleção é feita pelos empregados da produção.
Processo de seleção é geralmente muito longo:
Candidato pode ter que fazer seu trabalho real por um período de tempo, antes de sua contratação; pode ter que ficar um tempo dentro da organização (envolvimento com políticas da empresa, procedimentos e métodos); pode ser enviado a uma fábrica para ganhar boa visão sobre funcionamento da tecnologia.
LAYOUT FÍSICO DA FÁBRICA
Local físico de trabalho igualitário: mesmo estacionamento, entrada e restaurante para trabalhador e gerente; às vezes gerente não tem escritório ( facilita comunicação aberta, eliminando barreiras artificiais ou simbólicas entre gerente e trabalhador.
PROJETO DE CARGO
Empregados recebem cargos desafiadores (fazem parte completa do trabalho ou controlam maneira como é feito).
Equipes de trabalho relativamente auto-gerenciadas, pois tomam decisões sobre como executar tarefa, estabelecem suas próprias metas e, muitas vezes, são responsáveis pela compra, controle de qualidade, absenteísmo e comportamento do empregado.
Membro aprende todas as funções da sua equipe.
Pequeno passo na direção do gerenciamento participativo: círculos da qualidade ou equipes de solução de problemas.
SISTEMA DE PAGAMENTO
“Pagamento baseado em habilidade”: avaliação de habilidades dos indivíduos e pagamento conforme número e tipo de habilidades.
Vantagens: força de trabalho flexível e altamente treinada; desenvolvimento de equipes eficazes, pois indivíduos envolvidos compreendem e sabem fazer todo o trabalho de sua equipe.
Ajuda a assegurar que indivíduos tenham capacidade de tomar decisões e tornarem-se mais auto-gerenciados.
Risco: investir no desenvolvimento das habilidades da força de trabalho, além do que justifique sua produtividade (caso o nível de envolvimento do empregado seja baixo).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura achatada (eliminando níveis de gerenciamento) e enxuta (reduzindo tamanho dos grupos de apoio).
Controles extremamente dispersos.
Estruturas muito achatadas ( importância: ajuda a garantir autonomia da equipe, para gerenciar a si mesma; considerável diminuição de custos, pois elimina cargos relativamente bem pagos.
Em geral, papel do supervisor é completamente eliminado e múltiplas equipes se reportam a um gerente de área.
Grupos de staff relativamente enxutos, pois muitas habilidades e obrigações são desenvolvidas dentro das equipes (qualidade, seleção, programação da produção, etc.)
TREINAMENTO
Ênfase no treinamento, planejamento de carreira e crescimento pessoal.
Intensos programas internos de treinamento e forte encorajamento dos empregados, para que façam treinamento fora do trabalho.
ESTILO DE GERENCIAMENTO
Levar a responsabilidade pela tomada de decisão até o mais baixo nível possível.
A DISSEMINAÇÃO DO MODELO NA NOVA FÁBRICA
Década de 80: adoção do modelo da nova fábrica por muitas organizações de manufatura.
Algumas indústrias parecem adotar o modelo mais frequentemente que outras: companhias químicas, de alimentos e de papel. ( MOTIVOS:
Fatores tecnológicos: essas indústrias dependem do processo de produção, que exige alto nível de coordenação entre os empregados para funcionar de maneira eficaz.
Capital intensivo (custo do equipamento >> custo da mão-de-obra): são exigidos conhecimento e especialização para que as fábricas permaneçam funcionando de maneira eficiente; ou seja, é vantagem competitiva para a empresa o membro resolver problemas, coordenar o próprio comportamento e gerenciar o processo de produção.
O modelo tem sido aplicado também em algumas situações de prestação de serviços, como: indústria de aviação, companhias de serviço financeiro e companhias de seguro.
Dificuldades da conversão das velhas fábricas ao modelo da nova fábrica:
Culturas orientadas para o controle profundamente enraizadas.
Gerentes e empregados selecionados e socializados para trabalhar em ambiente não-participativo.
Layout físico que, muitas vezes, não permite formação de equipes.
Organizações mais bem sucedidas na conversão de suas instalações antigas são aquelas que adotaram primeiro o modelo. ( RAZÕES:
Viram desde cedo as vantagens do modelo e sentiram urgência de implantá-lo nos locais antigos.
Possuem mais conhecimento do que as outras sobre como fazer o modelo funcionar.
Quando organizações abrem novas instalações, estão cada vez mais utilizando o modelo da nova fábrica. Muitas das práticas utilizadas foram desenvolvidas com a experiência anterior, por isso estão mais maduras tecnologicamente se comparadas às da época do surgimento das primeiras novas fábricas.
EFICÁCIA DE LONGO PRAZO
Modelo da nova fábrica passou pelo teste do tempo. Todas as fábricas prosperaram e continuam a ser gerenciadas de maneira eficaz e participativa. Apesar disso, elas não estão isentas de problemas.
PROBLEMAS
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Em alguns pontos, as novas fábricas são mais adaptativas do que a maior parte das outras fábricas para lidar com mudanças, pois possuem cultura de aprendizagem de novas habilidades, tomada participativa de decisões e foco no desempenho organizacional. Porém, em outros pontos, não são bem posicionadas para a mudança.
Se ocorrer abandono de grande parte da estrutura da equipe e obsolescência de muitas habilidades, a empresa terá perdido um enorme investimento em construção organizacional e desenvolvimento de habilidades.
Na maioria das novas fábricas, falta uma maneira de monitorar e avaliar regularmente a eficácia e estrutura da organização, além de levantar melhorias potenciais (risco de estagnação).
EFICÁCIA DA EQUIPE
Subestimar investimento para formar e manter equipes eficazes, pois elas demoram a ser construídas e precisam de constante monitoria, revisão e renovação. Além disso, o desempenho varia entre as equipes.
Quanto maior a habilidade da organização em construir, desenvolver e manter equipes, maior será sua eficácia.
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Limitação de habilidades: empregados aprendem todas as habilidades disponíveis e “batem com a cabeça no teto” (pode causar desmotivação) ( SOLUÇÃO: plano de participação nos resultados; ou adicionar mais habilidades ao conjunto já existente (mais raro, pois funcionários participariam de decisões estratégicas da empresa).
Razão da limitação de oportunidades de aprendizagem: fábricas preocupam apenas com produção, deixando de lado MKT, P&D, vendas, etc. ( Forças-tarefa e equipes de projetos que lidam com temas multifuncionais são pequenos passos para solucionar isso.
O PAPEL DOS GERENTES
Papel ambíguo e difícil de entender, pois precisam desaprender comportamento tradicional de controle gerencial, mas, muitas vezes, ainda são pagos pela tradicional sistema do cargo.
Gerente pode ser um problema/obstáculo por ser apenas parcialmente comprometido com a abordagem de gerenciamento participativa.
SOLUÇÔES: organizações que gerenciem todas as funções e áreas de maneira participativa; cuidado na seleção de gerentes; esforços para esclarecer papel do gerente; e modificações no sistema de pagamentos.
A NOVA FÁBRICA NO FUTURO
O que foi revolucionário em 70 pode não ser mais aplicável. Logo, é necessário começar a desenvolver um novo modelo, que capitalize os avanços da tecnologia da informação e do gerenciamento da qualidade, assim como o conhecimento gerado a partir do modelo da nova fábrica.
TEXTO 2 - Reestruturação Industrial e Novos Padrões de Produção
Crise de mercado, financeira e social nasdécadas de 60/70: novas necessidades de integração (aumento da concorrência) e flexibilidade (mercado instável e imprevisível) ( surge o paradigma da empresa integrada e flexível, contrapondo-se ao da empresa “taylorista-fordista”.
Caracterização do padrão tecnológico emergente: automação, informática, telemática (telecomunicações + informática), novos materiais, novos processos, biotecnologia, engenharia genética, eletronização de produtos, etc.
Objetivos da reestruturação produtiva (flexibilidade e integração): rápido atendimento ao mercado, aumento do giro do capital, redução de estoques e do custo financeiro, capacidade de lançar produtos inovadores e alcance de novos nichos de mercado.
Aspectos da estrutura e organização geral da empresa:
Focalização: concentrar esforços naquilo que é vantagem competitiva; unidades produtivas menores e mais especializadas.
Terceirização (descentralização horizontal): busca por relações interempresariais estáveis (pois problema com fornecedor pode parar produção inteira).
Programas de envolvimento e participação dos funcionários: busca por estabilidade nas realações de trabalho.
Organização do projeto e relação projeto-produção:
	Redução do ciclo de vida dos produtos, aumento do número de modelos: necessidade de rápida renovação de produtos ( modularidade (mesmos componentes para produtos diferentes) e produtibilidade (projeto para facilitar produção, como encaixe ao invés de parafuso, por exemplo).
Outros aspectos da organização geral da empresa
Redução de níveis hierárquicos (principalmente chefia intermediária), devido à focalização, que possibilita gestão mais integrada e menos departamentalizada.
Organização da produção:
Redução de estoques.
Redução do lead-time.
Utilização de células de produção e organização do fluxo de materiais e informações (just-in-time).
Organização do trabalho:
Operário é responsável pela gestão da variabilidade e da qualidade.
Trabalhadores diretos assumindo tarefas de inspeção de qualidade e manutenção; maior polivalência a autonomia.
O trabalho na produção integrada e flexível
Estoque baixo de produto em processo (estoque não é amortecedor de problemas de produção), giro elevado de produção e produtos com baixo ciclo de vida.
Texto 3 - Estrutura Organizacional – Parâmetros
- Abordagem integral da organização: estrutura de produção + estrutura de controle ou pilotagem
- A configuração que a estrutura apresenta é função do “valor” que os parâmetros assumem
- Nomenclatura e definições:
sistema de produção – sistema produtivo em análise (em todos os aspectos, não só da produção).
subsistemas – funções dedicadas ao sistema de produção, com fronteiras claramente definíveis (por exemplo: PCP, compras, projeto de produto).
aspectos do sistema – transversais aos subsistemas (qualidade, logística, manutenção, RH).
elementos do sistema – homens ou máquinas/equipamentos
controle (pilotagem) – dirigir sistema produtivo para situações desejáveis; ou seja, controlabilidade é, por exemplo, capacidade de prevenir panes ou absorver mudanças de pedidos.
- Parâmetros que se referem às características das estruturas de produção e controle:
1) Concentração Funcional
parâmetro mais importante: define possibilidades, amplitude de “valores” que os outros parâmetros podem assumir.
refere-se à concentração das ordens de produção por unidades organizacionais.
alta concentração funcional: cada ordem passa por toda a unidade organizacional (coordenação centralizada). Ex: linha de produção
baixa concentração funcional: cada ordem passa apenas por uma unidade (subsistema trata integralmente cada ordem). Ex: célula.
ordem passa por n unidades organizacionais: problema de coordenação (ex: produto em processo pode ter que esperar setor seguinte).
concentração funcional: cada subsistema realiza apenas uma função/processamento; “arranjo físico funcional” (equipamentos agrupados por função); pode ocorrer conflito de responsabilidades, que exige uma coordenação, geralmente hierárquica (ex: linha de montagem).
existência de linhas paralelas: ordens podem ser distribuídas; aumenta possibilidade de tratamento e gestão de eventos; menores perturbações na produção (pode-se fazer teste com produto-piloto em uma linha).
possíveis problemas da concentração funcional: má coordenação; atraso no prazo de entrega; qualidade; qualidade de vida no trabalho; custo; capacidade de inovação.
2) Divisão/Segmentação vertical do trabalho direto (Diferenciação de desempenho)
separação ou integração de funções de preparação, apoio e execução de atividades de produção de bens e serviços.
diferenciação: ex: preparação da máquina, produção, suporte e manutenção alocados a pessoas diferentes.
integração: atividades acima alocadas à mesma pessoa.
3) Divisão/Segmentação horizontal do trabalho direto (especialização de desempenho)
divisão do trabalho direto de execução (não incluindo preparação e apoio)
divisão horizontal: atividades alocadas a subfunções/trabalhadores diferentes 
não-especializado: atividades alocadas à mesma subfunção/trabalhador
* Obs: em sistemas muito tecnificados (automação, processos químicos) não faz sentido distinguir atividades de produção e apoio, pois é parte das atividades de produção atuar nas máquinas e imprevistos. Ou seja, itens 2 e 3 andam juntos.
(+ divisão) linha de montagem ( grupo semi-autônomo ( sapateiro autônomo (- divisão)
4) Separação/Integração das funções de produção e controle
- parece com os parâmetros 2 e 3, mas envolve simultaneamente os aspectos verticais e horizontais.
- separação: a pessoa que executa uma atividade não é responsável por controlá-la. Ex: quem produz não é a mesma pessoa que inspeciona.
- integração: a pessoa que executa a atividade também é responsável pelo seu controle.
- produção (“transformação”) ≠ controle (tratar eventos, minimizar perturbações).
- ex: operador previne pane na rede elétrica (“manutenção” e operação direta).
5) Alocação de aspectos do sistema: qualidade, manutenção, etc. ( especialização da pilotagem)
- foca se aspectos do sistema (qualidade, manutenção, etc.) estão inseridos em unidades específicas (depto de manutenção, qualidade, etc.) funcionais ou não.
- ex: alta especialização: há um departamento de manutenção para solucionar problemas em qualquer setor. Ou seja, há setores separados para as funções de manutenção, qualidade.
- ex: baixa especialização: não há setores separados para funções de manutenção, qualidade. Dentro do próprio setor ocorre sua manutenção.
6) Alocação de questões estratégicas, táticas, operacionais (diferenciação da pilotagem)
- alta diferenciação da pilotagem: há presença de níveis hierárquicos e as decisões ocorrem sempre conforme os níveis. Ex: em toda a empresa há uma cúpula estratégica que repassa uma demanda para o nível tático e esse a traduz em ações que serão repassadas ao nível operacional, que irá apenas executá-las. 
- baixa diferenciação da pilotagem: há poucos níveis hierárquicos e os mesmos são achatados. Ex: cada setor é responsável pelo planejamento da estratégia que ele irá utilizar, traduzi-las em ações e executá-las.
7) Alocação do ciclo de pilotagem (divisão das funções de controle)
- controle sobre evento e definição de ação corretiva alocados a um único subsistema ou a diferentes subsistemas.
- divisão fragmentada: mesmo as pequenas decisões de controle não são tomadas pelas pessoas que executam as tarefas. Ex: atendente de telemarketing.
- divisão integrada: as pequenas decisões de controle são tomadas pelas pessoas que executam as tarefas.
TEXTO 4: TAYLORISMO E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO
Apesar da negativa dos teóricos da administração em estudar e aplicar a obra de Taylor, percebemos que seus métodos e técnicas foram parcialmente abandonados, mas seus princípios não. Isso ocorre uma vez que eles traduzem a ótica capitalista na conformação e adaptação do trabalho às necessidades de acumulação de capital. A obra de Taylor pode ser dividida em três princípios:
PRIMEIRO PRINCÍPIO:Taylor considerava que a administração empresarial desconhecia a maneira na qual o trabalho era realizado; restava ainda ao trabalhador o comando do ritmo de trabalho e o conhecimento das frações do ofício que lhe restava. O primeiro princípio propõe a desapropriação desse saber, passando-o para a gerência da fábrica: 
“A gerência é atribuída ... a função de reunir os conhecimentos tradicionais que no passado possuíam os trabalhadores e então classifica-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, geralmente úteis ao operário para a execução do seu trabalho diário. Entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre um método mais rápido e um instrumento melhor que os demais. Esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeiçoados na análise científica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo de tempo. Isto acarreta gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas. 
A análise científica do trabalho trata do estudo do movimento elementar de cada operação, decifrando quais são úteis para eliminar os inúteis, e assim a aumentar a produtividade e a intensificação do trabalho. Tal análise é acompanhada do registro dos tempos com o intuito de identificar o tempo ótimo para realizar uma tarefa. Com isso, Taylor cria o que, tempos depois, foi chamado de “Engenheiro de Tempos e Métodos”. 
Taylor também buscou determinar o máximo trabalho diário que um operário poderia realizar por anos seguintes sem prejudicá-lo. No entanto, essa análise é feita apenas do ponto de vista físico, desconsiderando a análise psíquica do indivíduo. Assim, implicitamente, ele defende uma total mecanização do homem, através de movimentos automatizados.
Além do caráter político desse primeiro princípio, cabe também ressaltar o aspecto econômico envolvido. A eliminação do trabalho profissional qualificado e da iniciativa operária permitiram o pagamento de salários bem mais baixos. Por outro lado, a intensificação do trabalho levou ao crescimento ainda maior do excedente econômico. Taylor até propunha que parte desses ganhos deveriam ser transferidos ao operário. No entanto, os aumentos salariais eram utilizados como forma de persuadir o operário a adotar o novo método e, tão logo as forças de mercado se faziam presente, o salário era estabilizado no nível anterior.
SEGUNDO PRINCÍPIO:
O segundo princípio trata da seleção e treinamento e está intimamente ligado ao primeiro. Se o trabalho já foi estudado, analisado, simplificado, ou seja, dominado pela gerência, o trabalhador adequado pode ser escolhido mais facilmente. Não se deseja homens extraordinários, mas simplesmente homens comuns especialmente apropriados para o tipo de trabalho em vista. Isso implica em, várias vezes, afastar os trabalhadores mais inteligentes, leais e esforçados, somente porque não possuem os atributos ótimos para aquela atividade.
Os operários selecionados devem ser treinados. Esse treinamento não se dá pela observação de outro trabalhador executando aquela tarefa, mas sim pela execução do que os instrutores determinam, passando pela escolha das ferramentas de trabalho, do modo e tempo operatório e até mesmo dos intervalos de descanso.
Fazendo um paralelo entre esse segundo princípio e as organizações atuais, percebemos que ele cria a idéia de seleção e treinamento do trabalhador, ou seja, é a raiz do que hoje chamamos de Departamento de RH.
TERCEIRO PRINCÍPIO:
Taylor sugeriu uma reformulação do papel de programação e controle do trabalho; cada operação deveria ser programada e controlada para cada operário. Todos os trabalhos dos operários eram planejados antecipadamente e os homens encaminhados de um lugar para outro como se fossem peças em um tabuleiro de xadrez.
“...Ao chegar à fábrica, de manhã, o trabalhador tirava de uma caixa especial, com seu número na parte externa, duas fichas – uma indicava os instrumentos que devia buscar no depósito e o lugar em que deveria começar a trabalhar, e outra continha um resumo da sua produção no dia anterior, numa clara intimidação aqueles que não haviam alcançado as metas previamente definidas.
A atividade acessória de programação e controle começou a ser peça importante na coordenação do trabalho coletivo, totalmente parcelado. Cabia a gerência o controle total sob o processo. É a alienação do trabalho levada ao extremo, pois além do desconhecimento do próprio trabalho, o trabalhador passa a não entender, também, o processo dentro do qual atua.
Taylor conseguiu, deste modo, resolver dois problemas fundamentais da organização do trabalho: o primeiro, de ordem política, porque ampliou a dominação do trabalho por meio de uma coação indireta (intermediada pela ciência ou pelas pressões econômicas do mercado de trabalho); e o segundo, de ordem econômica, devido ao aumento da intensificação do trabalho e pelo rebaixamento salarial propiciado pela desqualificação. 
Evidentemente, com o passar dos tempos, os trabalhadores começaram a se rebelar contra essa alienação, desprovida de ganhos econômicos maiores. Com isso, surgiram novas escolas de administração.
Texto 5 - Aplicação da Administração Científica na Seleção de Pessoal
O texto é breve e retrata o processo de “seleção científica” em uma fábrica que produzia pequenas esferas de aço para a indústria de bicicletas.
O estudo de caso se dá no trabalho de inspeção das esferas. Inicialmente havia 120 ou mais moças, que trabalhavam por pagamento por dia, que verificavam a perfeição das esferas. Elas eram submetidas a longas jornadas de trabalho diárias (10 horas e meia/dia), e o trabalho consistia em colocar uma fila de esferas no dorso da mão esquerda e analisá-las minuciosamente, rolando-as de um lado para outro sob luz intensa.
Em observações evidenciou-se que grande parte do tempo de trabalho era gasto em folgas, devido ao período de serviço demasiado longo. A primeira inovação foi a redução gradual das horas de trabalho, para 10, depois 9,5, depois 8,5, de princípio sem a aprovação geral das moças, e surpreendentemente o rendimento crescia ao invés de diminuir. Os novos métodos de trabalho foram conduzidos sob a direção de Sanforf E. Thompson, um dos maiores estudiosos de tempos e métodos da época.
No laboratório de fisiologia, foi estudado o que se chama de coeficiente pessoal do indivíduo, característica responsável pela agilidade mental, localizada no campo visual e sua resposta. Exemplo: a pessoa é submetida à apresentação subida de uma cor, e mede-se o tempo de resposta dessa pessoa para apertar certo botão elétrico correspondente à cor.
Esse estudo mostra que existem grandes diferenças nos coeficientes pessoais das pessoas, pois algumas respondem em tempo muito menor que outras. Essa característica seria de grande importância para o serviço de inspeção das esferas. Logo, aplicou-se o teste nas funcionárias, e dispensaram-se as que não obtiveram bons resultados, ignorando razões como comprometimento e fidelidade das moças.
Enquanto se operavam as mudanças, para que elas fossem pagas pro produção, era importante que elas não descuidassem da qualidade, para tal instaurou-se um sistema de inspeção mútua, para evitar que as moças fossem negligentes com o trabalho. 
Para evitar que conversassem durante o trabalho, as moças foram dispostas isoladas umas das outras. Notou-se, entretanto, que após trinta minutos de trabalho, elas começavam a ficar nervosas, logo se instaurou duas pausas matinais e duas vespertinas, nas quais elas eram instruídas a andar e conversar umas com as outras.
Por fim, uma vez estabelecidas às melhores condições de trabalho, a última coisa a se fazer para aumentar a produtividade era fornecer o estímulo financeiro. Então se acordou em aumentar o salário proporcionalmente ao rendimento.
O autor ainda se diz favorável ao incentivo pessoal em detrimento do grupo ao afirmar “a ambição pessoal sempre tem sido e continuará a ser, um incentivo considerável mais poderoso que o bem-estar geral”.No final, o trabalho passou a ser feito por 35 operárias, que faziam o serviço em velocidade maior. As funcionárias passaram a receber salário de 80% a 100% maior que antes, reduziram as jornadas de trabalho e as funcionárias restantes se sentiam mais valorizadas pela direção.
TEXTO 6: FORDISMO E A LINHA DE MONTAGEM
A introdução da linha de montagem na indústria automobilística , deu início a produção em massa de produtos de grande escala, que antes era impossível devido ao porte e a complexidade dos componentes. Ford compreendeu melhor que Taylor que os novos métodos produtivos necessitavam de um novo tipo de homem e, para que isso fosse caracterizado, os valores da sociedade deveriam ser transformados, de maneira a acolher uma nova concepção de mundo ditada pelas necessidades produtivas. O fracionamento do trabalho complexo em seus elementos mais simples, levaria à escolha das habilidades humanas na justa necessidade do trabalho desqualificado. Ford apreendeu como o trabalho é transformado para adaptar-se a um ritmo intenso de acumulação de capital. 
Ford percebeu que o automóvel ainda era pouco acessível à população e, por meio de algumas modificações no projeto do carro e no processo de trabalho, ele conseguiu lançar um carro com cerca de metade do preço daquele produzido no ano anterior. A produção aumentou em cinco vezes. O elemento chave era esteira transportadora que passou a ter um funcionamento ininterrupto, combinado operações extremamente parcelada dos trabalhadores. 
Os princípios de Ford eram:
Sempre que possível o trabalhador não dará um passo supérfluo;
Não permitir que o trabalhador se canse inutilmente, com movimento a direita ou esquerda, sem proveito algum. As regras gerais são:
O trabalhador e as peças devem ser dispostas na ordem natural das operações, toda peça ou trabalhador percorra o menor caminho possível durante a montagem;
Toda as vezes que possível deve-se usar a gravitação como meio de transporte, para chegar as mãos do operário próximo a peça em trabalho;
Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual deslizando as peças devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde são necessárias. 
O resultado prático é a economia das faculdades mentais e a redução ao mínimo dos movimentos de cada operário, sendo possível, deve fazer o mesmo movimento ao executar a mesma operação. O sucesso reduziu o tempo de produção e separou a produção em operações extremamente simplificadas. Fixo em seu posto de trabalho o homem passou a ser quase um componente da máquina. 
O trabalhador qualificado, antes necessário no processo de montagem, é eliminado. E surge, em seu lugar, um novo homem cuja única função é repetir indefinidamente movimentos padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento profissional, que segundo Ford para muitos a repetição nada tem de desagradável, e que os serviços que exigem esforço mental e físico não encontram aceitação. 
O resultado dessa simplificação e parcelamento extremo do trabalho levou-o a perceber que eram reduzidos as necessidades de todo potencial humano para o trabalho, o que permitia o emprego de pessoas em condições inferiores às normais, mas não como obra de caridade, e sim, como retirar pessoas da classe improdutiva para passá-las para a classe produtiva. Assim, ocorre o alargamento da reserva de braços para a indústria, com reflexos sobre o preço da força de trabalho. 
As peças se deslocam automática e ininterrupta, suprindo o trabalho de todos os homens da produção, sem esperas e nem paradas. A linha de montagem se torna, assim, um notável instrumento de intensificação do trabalho. 
O aumento da possibilidade de utilização dos equipamentos diminui a depreciação dos equipamentos por obsolescência. Quase não há contato pessoal nas oficinas. 
RESUMO: a introdução da linha de montagem levou a desqualificação operária e a intensificação do trabalho. Estes dois fatores aliados ao aumento da produtividade conseguido pela inovação tecnológica (esteira) permitiram o barateamento do automóvel e a transformação dele num bem de consumo de massa. 
ANOTAÇÕES DO QUE A ANA VALÉRIA FALOU EM SALA
Ford divide ainda mais as tarefas do que Taylor dividiu
Visão de qualidade era diferente: qualidade era vista como inspeção; como um custo
“A linha de montagem deve funcionar como se fosse um rio e as ferramentas são como afluentes, devendo chegar sempre na quantidade certa e no tempo certo” (Ford) – parece Just-in-Time
Preocupação em evitar cansaço pois isso diminui a produtividade dos funcionários
As pessoas eram vista como peça de produção
O funcionário tem um ritmo fixo, pois ele segue a linha
Organização verticalizada: produz tudo que vai consumir (não possui fornecedor) para garantir a maior padronização das peças (peças intercambiáveis)
Não existe tempo morto (troca de ferramentas, deslocamento, transporte, etc)
Trabalho parcelado: precário, pois funcionários era facilmente substituídos (tarefas fáceis)
Linha facilita o controle, pois é possível perceber onde estava o problema
Salário justo: nem muito alto (para não corromper a sociedade permitindo jogos, e bebidas) e nem muito baixo (para poder sustentar suas famílias e sobreviver)
Texto 7 - As novas abordagens da produtividade
No mundo industrial de hoje: combinação das formas antigas e novas de definição e cálculo da produtividade.
I – A abordagem Taylorista da produtividade e suas limitações:
Antes de Taylor (método pré-taylorista) – remuneração por tarefa: 
Não havia nenhum controle direto dos atos reais do trabalho operário nem da combinação deles com os movimentos das máquinas; 
Não se sabia quais os procedimentos e operações realizadas pelos operários;
Única forma de estimular trabalhador: método por iniciativa e incentivos; 
Crítica de Taylor: operários limitavam o volume de produção para que seus esforços não se transformassem em nova norma para o patrão e parassem de ganhar o incentivo. 
Pontos que particularizam a abordagem taylorista da produtividade:
Definiu produtividade como aquela própria das operações de trabalho, particularmente dos gestos operários;
Incremento da produtividade = encurtamento do tempo de execução da operação (pois ciência do trabalho era igual a ciência dos gestos);
Demonstrou necessidade de desvio do controle da produção para recém-criados departamentos de organização e métodos. Estes realizariam o ciclo de atividades de análise dos atos de trabalho, do encadeamento e da combinação deles com as máquinas para definição dessas rotinas operacionais – a serem seguidas estritamente sob controle de nova chefia imediata;
Suscitou criação de 2 novos departamentos: organização e métodos (com cronometristas) e controle direto (contramestres e chefes de equipe);
Objetivo não era se apropriar do saber-fazer do operário, mas retirar o monopólio dele das mãos operárias – adicionar racionalidade ao trabalho, ou seja, orientar, controlar ou mesmo formar o trabalho real;
Instaura-se não a divisão do trabalho (proposta antes por Adam Smith), mas a divisão entre concepção e execução deles;
Implicou uma redefinição das bases do relacionamento entre gerências e operações – de um lado a aceitação dos operários em fazer segundo o prescrito; do outro o compromisso do patronato em aumentar regularmente os salários;
Banalização de alguns postos de trabalho (definidos como não-qualificados): possibilidade de absorção de mão-de-obra sem experiência industrial (do campesinato, imigração, atividade doméstica, etc) o que foi fator de expansão da remuneração salarial;
Desenvolvimento do princípio de treinamento dos operários (ensino técnico-profissional);
Ponto essencial: o taylorismo não pode ser reduzido a um princípio de intensificação do trabalho. Além disso, ele é um instrumento de pilotagem da produção por calcular a eficácia dos processos técnicos (pelos métodos e pela medição dos desvios), e é uma base de negociação para a redistribuição aparente do valor agregado, entre lucros e salários.
Taylorismo e sistemade contabilidade:
Contabilidade analítica: decomposição das unidades de produção e utilização de “unidade de ação” de referência (unidade física de base de cálculo de custos) permitem entender formação dos custos diretos em cada unidade bem como participação de cada setor no produto final;
Unidade de ação taylorista: tempo de mão-de-obra utilizada (homem-hora);
Cria-se vínculo direto entre rentabilidade do capital e produtividade do trabalho;
Mede-se produtividade de acordo com “horas de trabalho/unidade de produto”;
Volume/MO,MP,EQ ~ Retorno/Investimento: com taylorismo podia-se controlar em termos do que deveria ter gasto e o que realemente gastou.
Limitações e reatualização da produtividade taylorista:
Só se adaptava às indústrias em que a mão-de-obra operária era um fator decisivo e direto na produção (não se encaixava em processos químicos);
Não se adaptava bem às situações em que a mão-de-obra indireta (essencialmente intelectual) era uma fração expressiva do quadro de pessoal;
Seu enfoque de produtividade deixava de lado qualidade e diferenciação dos produtos finais o que dificultava implementação em ambientes com muita variabilidade e diversificação de produtos;
Não considerava absolutamente a subjetividade dos trabalhadores, nem a sua capacidade de cooperação;
Não tratava dos tempos de não-trabalho e do caráter sistêmico do funcionamento dos processos técnicos (isso é ilustrado pelas dificuldades de equilíbrio das linhas de montagem automobilísticas).
II – Ampliação e deslocamentos atuais da produtividade do trabalho:
A produtividade nos processos técnicos integrados e automatizados:
Atualmente na indústria e no setor terciário: integração e informatização dos sistemas de produção; integração identificada nos seguintes casos: troca de máquinas especializadas por polivalentes, células de produção flexíveis, linhas de produção de fluxo contínuo e sistemas integrados;
Conceito de posto de trabalho perde pertinência nesse novo sistema que exige trabalho de coordenação e supervisão do sistema como um todo (não podendo ser dividido em operações simples e prescritíveis); 
Distanciamento físico entre sistema técnico e sistema de trabalho (ligados pelo sistema informacional);
Surgimento de nova lógica de produtividade: velocidade de ação do sistema técnico;
3 parâmetros de controle passam a ser decisivos: redução dos tempos de não-execução das máquinas; velocidade de execução das operações nas máquinas; confiabilidade das instalações e dos processos;
Assim, ao invés de se centralizar na operacionalidade do trabalho, a abordagem será centralizada nas operações das máquinas (ciência da produção técnica);
Para racionalização das operações das máquinas: 1 - descentralização da função de métodos e engenharia de projetos ao nível da oficina (para que bons técnicos ou operários experientes possam acompanhar as operações a fim de constituir conhecimento formalizado e sistematizado delas, elaborando prescrições de funcionamento e bateria de indicadores para os 3 parâmetros já citados); 2 – sofisticação dos equipamentos informatizados, hierarquizando-os;
Com isso: abando do taylorismo clássico no nível de controle direto, para um controle indireto da produtividade do trabalho (medida pela produtividade das máquinas);
Conseqüências: aumento das competências profissionais e necessidade por parte deles de reconhecimento profissional (“gestão participativa”);
A produtividade nas atividades indiretas (atividades de serviço com predominância de trabalhos intelectuais):
1º caminho: tentativa de “taylorizar” – racionalizar as operações intelectuais;
Para isso não é possível estabelecer rotinas exatas ou cronometrar as tarefas, mas definir processos de trabalho e controle de execução de tais processos; 
Assim, produtividade será a velocidade das operações intelectuais de trabalho, o que implica uma desvantagem óbvia: a rigidez;
2º caminho: tentativa de calcular a produtividade a partir dos atos de transação (velocidade de realizações de determinado volume de transações);
A transação ocorre de uma pessoa para outra como, por exemplo, o projetista remeter um desenho para um destinatário. 
Isso dá mais flexibilidade e autonomia aos assalariados, mas implica o desenvolvimento de nova atividade de definição, prescrição e medição das operações de transação;
Finalmente, uma característica comum a todas as formas de retaylorização é a reificação das relações de trabalho, a tentativa de objetivá-las de fora para dentro. 
 
TEXTO 8 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO INDUSTRIAL
Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow
Premissa: O ser humano trabalha sempre para satisfazer suas necessidades e para conquistar o que deseja e não tem. Assim, pela teoria da hierarquia o indivíduo só busca as necessidades do nível mais elevado depois de ter atingido a de nível mais baixo.
Necessidades primárias são, por ordem de importância, de caráter: Fisiológico, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. 
No que diz respeito ao aspecto social, o relacionamento aumenta o desempenho do trabalhador. Mesmo que a empresa tente impedir, ele aparecerá.
O trabalho é então um meio de satisfazer as necessidades, e só faz sentido se as pessoas conseguirem realizar esses objetivos. A satisfação da necessidade é um fator de motivação e promove a maior eficiência da produção.
Na Administração científica os fatores enfatizados são apenas o fisiológico e o de segurança. 
Teoria da Maturidade e Imaturidade, de Argyris
Não há mais preocupação apenas na seleção e treinamento de funcionários, como na Administração Científica. Agora há preocupação também nas conseqüências do trabalho na personalidade das pessoas e nas modificações necessárias para promover o contínuo desenvolvimento da personalidade dos trabalhadores.
Para Argyris as organizações da época se baseavam na teoria do homem imaturo, com traços de personalidade ainda infantis, quando na verdade tais organizações precisavam se modificar para que permitissem o desenvolvimento de características de adulto nas pessoas.
As organizações não seriam eficientes, já seus indivíduos experimentariam: 
1. Frustração, 2. Problemas psicológicos, 3. Perspectivas de curto prazo e 4. Conflito. 
As reações então seriam:
1. Combate à organização (visando rearranjá-la), 2. Abandono da organização, 3. Abandono psicológico da organização (visando reduzir a importância do trabalho e 4. Valorização das recompensas pelo trabalho sem sentido.
Características da personalidade
	Infantil
	Adultos procuram
	Dependência e submissão aos pais
	Relativa independência, autonomia, controle relativo ao ambiente próximo
	Poucas possibilidades
	Desenvolver muitas habilidades
	Habilidades pouco desenvolvidas
	Desenvolver algumas habilidades a fundo
	Perspectiva de curto prazo
	Desenvolver perspectiva de longo prazo
Teoria da Motivação e Higiene, de Herzberg
Os fatores que levam a satisfação profissional são diferentes dos que levam a insatisfação. 
Fatores Motivadores: Alguns fatores, se presentes, levam o trabalhador a ficar satisfeito. Esses propiciam o crescimento profissional do funcionário.
Ex.: Realização, interesse intrínseco pelo trabalho, reconhecimento pela realização, responsabilidade e promoção.
Fatores de Higiene: Outros fatores não ligados diretamente ao trabalho desenvolvido pela pessoa, se não estiverem presentes levam a insatisfação (mas se presentes apenas inibem a insatisfação, não alterando o grau de satisfação). 
Ex.: Política de companhia e práticas administrativas, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário.
 
Segundo pesquisa realizada em 10 empresas mais bem administradas nos EUA, não são funcionários felizes que tornam a organização eficiente, mas sim organizações de alto desempenho é que deixam seus funcionários satisfeitos. Isso ocorre porque trabalhar nessas empresas, por si só, já é motivante, além de criar mais chances de carreira e serem mais bem recompensado. Contudo outro pesquisador sugeriu nãoaceitar essa máxima, mas sim acreditar que as duas variáveis, satisfação e desempenho, se interferem mutuamente.
Texto 9 - O Surgimento da Produção Enxuta
A fábrica da Toyota, nome escolhido popularmente em 1936, surgiu em 1937 fundada pela família Toyoda.
Eiji Toyoda fez duas visitas a fabrica da Ford, uma em 1929 e outra em 1950, para levar ao Japão observações que fizera de uma linha de produção em massa de carros de passeio para ter com que criar uma produção semelhante.
Antes de chegar ao sucesso a Toyota foi, por exemplo, impedida pelo governo militar de produzir veículos leves nos anos 30, e também sofreu uma grade crise após um colapso de vendas.
Após o retorno de Eiji da segunda visita, junto com Taiichi Ohno, chegou-se a conclusão de que a produção em massa jamais funcionaria no Japão, e assim, surge a produção enxuta.
O local de nascimento da produção enxuta
Depôs da guerra que assolou o Japão, Toyoda resolveu firmemente ingressar no mercado de fabricação em larga escala de carros e caminhões comerciais, mas enfrentou muitos problemas:
 - O mercado domestico era limitado, mas variado;
 - A força de trabalho exigia condições mais favoráveis de emprego, alem de não existir mão de obra estrangeira disposta a condições precárias em troca de remuneração compensadora;
 - Quase impossível compras de tecnologias ocidentais de produção recentes;
 - Mercados externos dispostos a vender no Japão , mas não a abrir seus mercados aos produtos japoneses, mas o governo japonês colaborou proibindo investimentos externos diretos nas industrias automobilísticas.
O governo tentou fundir as empresa de produção automobilística, aos moldes das Big Three de Detroit, para assim evitar competição domestica excessiva e aumentando as escalas de produção. Mas a Toyota resistiu pois percebeu que empregar as armas de Detroit e seus métodos não servia a sua estratégia.
Produção enxuta: em exemplo concreto
Os fabricantes de automóveis usavam dois métodos de estampagem para moldar chapas de aço: os artesanais o faziam batendo as peças em moldes e os que produziam algumas centenas de carros ao ano usavam prensas imensas, uma inferior e outra superior que deviam estar alinhadas milimetricamente. 
Os moldes das grandes prensas até poderiam ser trocados, mas exigia muitos esforços. Para fazer as trocas as fabricas ocidentais usavam especialistas inicialmente. Depois optaram por manter um conjunto de prensas a uma peça especifica.
Esse modelo não fazia sentido para Ohno. Adquiriu inicialmente um pequeno numero de prensas americanas de segunda mão e fez exaustivas experiências com elas. Passados dez anos ele reduziu o tempo de troca dos moldes de uma dia para três minutos, eliminando a necessidade de especialistas. Descobriu também que o custo por peça prensada era menos na produção de pequeno lotes do que o no processo de lotes imensos, pois eliminava os custos com estoque imensos para as peças acabadas e percebia os erros de prensagem quase instantaneamente.
Essa ultima descoberta fez com que a estamparia tivesse que se preocupar ainda mais com a qualidade. O que exigiu pessoal extremamente qualificado e motivado, que fosse capaz de antecipar os problemas antes de ocorrerem e tomar iniciativas para solucioná-los. Diferentemente dos ocidentais que escondiam conhecimento e poupavam esforços.
Produção enxuta: a companhia como uma comunidade
No final da década de 40 houve uma grande crise nos Estados Unidos que afetou o Japão, e assim gerou uma grande greve na Toyota. 
Os direitos trabalhistas se fortificaram a favor dos empregados. Alguns foram mandados embora junto com o presidente da empresa, e os remanescentes garantiram emprego vitalício e pagamentos gradualmente crescentes conforme tempo de serviço.
Os empregados também concordaram em ser flexíveis nas atribuições das tarefas e ativos na promoção dos interesses da companhia introduzindo melhoramentos, em vez de apenas reagirem aos problemas.
Produção enxuta: linha de montagem final
A Toyota propôs muitas modelos diferentes aos da Ford. Começou por agrupar trabalhadores em equipes, com um líder ao invés de um supervisor. Atribuiu as equipes tarefas de limpeza, pequenas manutenções e controle de qualidade. Reservou um horário periódico para a equipe sugerir um conjunto de medidas para melhorar o processo. 
Para os re-trabalhos Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que conseguisse acertar. Então toda equipe viria trabalhar naquele problema. Além disso, as os trabalhadores deveriam encontrar uma solução para que o erro nunca mais ocorresse.
No inicio a linha parava toda hora, mas a experiência que foi se acumulando fez com alinha chegasse praticamente não parar.
No final da linha de montagem quase não havia reparos a se fazerem e isso concretizou a qualidade dos carros da Toyota.
Produção enxuta: a rede de fornecedores
A Toyota procurou então a solução de como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si para reduzir custos e melhorar a qualidade. 
Na produção em massa havia grande concorrência entre os fornecedores , e eram escolhidos pelo menos preço de produção de certa peça que havia sido desenhada pela montadora. Tendo assim relações de curto prazo.
Na Toyota, percebeu que esse modelo pouco favorecia para o aperfeiçoamento no esquema de produção. Alem disso com a concorrência to acirrada não podiam fazer com que os fornecedores diminuíssem os custos, melhorasse a organização e inovassem o processo. Também ficava difícil garantir a qualidade das peças fornecidas.
As mudanças que a Toyota fez começaram por organizar níveis funcionais para os fornecedores, para que desenvolvessem, por exemplo, um sistema de direção, frenagem ou elétrico que funcionasse em harmonia com os demais componentes.
A Toyota indicava especificações de desempenho para as peças mas não os materiais ou como deveriam funcionar. 
Estimulou também que os fornecedores de primeiro nível trocassem idéias entre si de como melhorar os projetos. Funcionando pois não havia competição no mesmo grupo. 
Em seguida os fornecedores de primeiro nível formavam os segundo nível de fornecedores a ele vinculados. Ocorrendo as mesmas características dos fornecedores de primeiro nível.
Os fornecedores de primeiro nível adquiriram quase todo o resto controle acionário uns dos outros.
A Toyota, por exemplo, detinha ações de muitos de seus fornecedores alem de financiar a aquisição de maquinário dos fornecedores.
Os funcionários da Toyota também eram compartilhados: através do empréstimo em súbitos picos de trabalho e da transferência de gerentes seniores para posições estratégicas nas firmas fornecedoras.
A Toyota também nunca restringiu a seus fornecedores a trabalhar para outras montadoras, garantindo a contabilidade independente dos fornecedores.
Os fornecedores então estavam intimamente ligados ao desenvolvimento de produtos da Toyota .
Para coordenar o fluxo das peãs Ohno criou o Just-in-Time, ou Kanban, convertendo o imenso grupo de fornecedores e fabricas de peças numa grande máquina. Através de containers as peças eram transportadas de uma etapa a outra para suprir necessidades imediatas. Mas se uma fração do vasto sistema falhasse, o sistema inteiro tinha de parar.
O sucesso total do método só veio após 20 anos de incansável trabalho.
Produção enxuta: desenvolvimento de produtos e engenharia
Ao contrário do sistema de divisão do trabalho adotado na fabricas de produção em massa, o toyotismo usava de planos de carreira pessoal que recompensava os que participassem ativamente das equipes, e não os que destacassem numa área isolada da engenharia de produtos, processo ou industrial, sem se importarem com seu papel dentro da equipe. 
Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores
Com o mercado se fragmentando em vários segmentos de produtos, e os consumidores revelaram que o mais importante no carro era a confiabilidade, o toyotismose encaixou também que percebeu que não precisava igualar exatamente os preços dos competidores de produção em massa.
Alem disso a Toyota poderia oferecer duas vezes mais veículos com o mesmo orçamento para desenvolvê-los.
Havia a ilusão de que os japoneses tiveram sucesso por no inicio se concentrarem em uma ou duas categorias de produtos, entretanto o portfólio de produtos total das firmas japonesas sempre foi maior.
Produção enxuta: lidando com o consumidor
Há bastante tempo a Toyota pensa no elo que deve existir entre o sistema de produção e o consumidor. Para Ford, por não haver variedade de produtos e pelo próprio consumidor poder dar manutenção no automóvel, o revendedor tinha que ter estoque suficiente de peças e veículos para atender a demanda. A fabrica empurra para o revendedor, que funcionava como um amortecedor para continuar a produção em massa. E com isso o revendedor não tinha comprometimento algum com o consumidor e vice-versa.
Já para a Toyota a intenção era montar uma rede de fornecedores com relacionamento semelhante ao de fornecedores.
A idéia consistiu em desenvolver relações de longo prazo entre montadora, revendedor e comprador no processo de desenvolvimento de produto. O consumidor passou então a encomendar os carros. Para isso a equipe de vendas da Toyota telefonava diretamente para os clientes quando a demanda começava a cair. Formou-se também um banco de dados com todas as preferências de cada consumidor ou qualquer um que se interessasse num produto da marca. Assim o os clientes consagrados eram tratados como membros da “família Toyota”.
O futuro da produção enxuta
No Japão muitas firmas adoraram o mesmo modelo enxuto, umas mais que outras. 
O desenvolvimento das japonesas veio graças às exportações.
A idéia “agora” é a de difundir o método na América do Norte e na Europa.
Texto 10 - O “Redescobrimento” do trabalho em grupos nos anos 90: bases conceituais e impasses práticos
O modelo de posto de trabalho começa a ser substituído por outras abordagens que introduzem maior flexibilidade na organização do trabalho e, por conseguinte, nas respostas do processo produtivo ao mercado. Essas iniciativas incluem redução de níveis hierárquicos, arranjos celulares de produção, programas de melhoria contínua, autonomia, polivalência.
Autonomia passa a ser vislumbrada como parte integrante de um projeto empresarial em busca de competitividade e desempenho: grupos autogeridos (ou semi-autônomos) são uma alternativa aos modelos clássicos de Taylor e Ford.
1) Princípios da escola clássica
Taylor e Ford apoiavam o trabalho individualizado. Para eles, a produtividade do trabalho em grupo seria ditada pelo trabalhador mais lento dentro do grupo, os trabalhadores pensariam: “por que devo trabalhar mais se este preguiçoso ganha tanto quanto eu, embora produza a metade?”.
Essa abordagem clássica, baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto, considera a produtividade global como resultado da soma das produtividades individuais. Logo, isso necessita de grande número de atividades de suporte e controle, exercidas por técnicos especializados e supervisores com poder hierárquico sobre os trabalhadores.
A partir dos anos 30, surge a Escola de Relações Humanas no Trabalho, que tem nomes como Herzberg, Maslow e Argyris. A ênfase desse grupo era de minimizar os conflitos surgidos com os princípios fordistas e tayloristas, como, por exemplo, a pouca importância dada ao fator humano. De fato, as mudanças recomendadas por eles somente incrementaram alterações na lógica das organizações de produção fordista e taylorista, nas responsabilidades assumidas pelos diversos agentes, no tratamento das informações e na autonomia para tomada de decisão.
2) Escola Sociotécnica
Procura oferecer uma alternativa ao modelo da escola clássica e da Escola de Relações Humanas. Os princípios sociotécnicos, acreditam muitos autores, estão voltados prioritariamente para sistemas tecnologicamente avançados (baseados na automação industrial). O modelo sugere o trabalho em grupos semi-autônomos, em que “um grupo assume responsabilidade completa pela produção de um produto ou linha de produtos. Esse grupo não deve possuir tarefas fixas e predeterminadas e a supervisão não deve interferir na maneira pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe à supervisão a função de servir como elo entre cada grupo e seu meio externo”.
Essa autonomia é iniciativa fundamental para introduzir novos comportamentos aos trabalhadores, a fim de atender às características do sistema técnico (maior envolvimento deles com a solução de problemas mais complexos e menos previsíveis) e do sistema social (relativo à motivação e expectativas quanto ao trabalho).
Os princípios sociotécnicos de projeto do trabalho buscam introduzir flexibilidade na alocação aos postos, um ambiente favorável ao crescimento profissional, maior capacidade de reação das empresas a ambientes externos cada vez menos previsíveis e instáveis, redução potencial dos custos de produção à medida que favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano.
A proposta sociotécnica não oferece resultados práticos como o fordismo e o ohnoísmo, visto que ela se baseia em autonomia e na força do trabalho em grupo.
3) Ohnoísmo
Surgiu no pós 2ª Guerra e objetiva aumentar as variações dos produtos produzidos em uma mesma instalação e diminuir o tamanho de cada lote produzido anteriormente.
Necessidade de redução de custos é um enfoque do ohnoísmo: toda fonte de desperdício deve ser eliminada, principalmente o uso inadequado da mão-de-obra, estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de métodos.
Produzir com o menor número possível de trabalhadores, utilizando trabalho cooperativo e em grupos, além de intensivar os estudos de tempos e métodos para a racionalização do trabalho. 
Para Ohno, de nada adianta medir o número de peças que um trabalhador consegue obter, mas quantos conjuntos uma linha é capaz de fabricar. Por isso ele utiliza o conceito multiskilling, em que um operador pode ser associado a vários postos de trabalho (principalmente quando o processo anterior estiver atrasado, para ajudar – cobrir gargalos) – destaque para a importância de se ter células em “U”: maior integração e redução de tempo de transporte e locomoção.
Os estudos de tempos e métodos podem e devem ser continuamente melhorados por aqueles mais diretamente envolvidos com eles. A necessidade de aprovação por parte de supervisores e gerentes deve-se ao fato de que são eles que detêm informações de parâmetros e objetivos globais da planta.
No ohnoísmo ocorre alargamento dos níveis e abrangência das responsabilidades do trabalhador. Se antes ele tinha apenas que executar sua tarefa da maneira certa e no tempo correto, agora ele tem como responsabilidade desempenhar o maior número de tarefas de operação, além do encargo em várias tarefas de apoio e do envolvimento em trabalhos de melhoria do processo produtivo.
Texto 11 – The limits of “lean”
Contextualização: após a Segunda Guerra Mundial empresas japonesas precisavam responder a um mercado pequeno e variado de automóveis.
Princípios da Produção Enxuta (Lean):
Alta produtividade – produção alta por trabalhador.
Alta qualidade – produção com poucos defeitos. 
Alta flexibilidade – produção de lotes pequenos e variados sem perda de produtividade e qualidade. 
Rápido desenvolvimento e troca de produtos – expansão da linha de produtos; rápida inclusão de novas características e tecnologias nos produtos; 
Equipes de projeto rápidas e independentes – dirigidas por gerentes de projetos que controlavam os requisitos humanos e financeiros; contrastadas com o uso de departamentos funcionais. 
	Produção (Modelo Toyota)
	Produção de lotes pequenos – JIT
Mínimo estoque em processo
Concentração geográfica da montagem e produção
Demanda puxada manualmente com cartões Kanban
Nivelamento da produção 
Setup rápido
Racionalização de máquina e linha 
Padronização do trabalhoDispositivos infalíveis de automação
Trabalhadores multifuncionais
Alto nível de subcontratação
Uso seletivo de automação
Processo de melhoria contínua da produção
	Desenvolvimento de Produtos (Modelo Honda)
	Rápida substituição de modelos 
Freqüente expansão da linha
Fases de desenvolvimentos comprimidas e sobrepostas
Alto nível de engenharia de fornecimento
Gerentes de projetos “Peso Pesado”
Equipes de design e continuidade gerencial
Horários e disciplina rigorosa
Bons mecanismos e habilidades de comunicação
Equipes de design e engenheiros multifuncionais
Uso habilidoso de ferramentas de auxílio ao design
Processo de melhoria contínua do produto
Limitações da Produção Enxuta (Lean):
Congestionamento urbano: as encomendas físicas várias vezes ao dia não funcionam bem em áreas urbanas congestionadas. A solução encontrada, principalmente para organizações mais dispersas, foi reduzir a freqüência das encomendas. 
Distância geográfica: as encomendas físicas e pequenas não funcionam bem em áreas distantes. A solução encontrada foi o fornecimento de cargas maiores, sem chegar ao ponto de produção em massa com alto nível de estoque.
Gestão de fornecedores: vários fornecedores não concordaram em produzir lotes pequenos e entregá-los freqüentemente e os japoneses não conseguiam confiar em fornecedores estrangeiros à medida que expandiam para outras áreas. 
Além disso, na tentativa suprir a mão-de-obra com trabalhadores estrangeiros fornecedores enfrentaram a redução da qualidade, da flexibilidade dos trabalhadores e da produtividade. Isso fez com que aumentassem a inspeção e o retrabalho para garantir a qualidade. 
Escassez de trabalhadores “Colarinho-Azul”: a automatização dos processos produtivos fez com que as organizações japonesas depositassem sua confiança em trabalhadores bem treinados, capazes de realizar inspeções, manutenção preventiva e administrar seu trabalho. Enquanto isso, os gerentes de projetos pediram para que os trabalhadores japoneses trabalhassem longas horas num sistema de produção fisicamente exigente. Essa iniciativa fez com que os trabalhadores deixassem a mão de obra física, resultando na escassez de trabalhadores “Colarinho-Azul”.
Variedade de produtos: após a explosão virtual no Japão a variedade de produtos aumentou, fazendo com que o JIT fosse projetado para produção de lotes pequenos, setup e entrega rápida, produção de componentes sincronizada e trabalhadores versáteis. Mas, no meio a todas as outras limitações, era preciso ter um controle melhor e diminuir a variação de produtos.
O aumento dessa variação gerou preocupação ambiental, era preciso pensar em como reciclar os produtos. Também ficou impraticável a utilização de cartões Kanban para puxar a produção e transmitir todas as informações. Hoje há métodos eletrônicos melhores para fazer isso (código de barras). 
Por fim, o custo de desenvolver, produzir e substituir um modelo era alto em uma época em que o banco não fazia grandes empréstimos e as ações e os lucros operacionais declinavam. Era preciso diminuir a variedade e os investimentos dos novos produtos. Aos gerentes de projetos foram colocadas certas limitações e, chefes da engenharia e gerentes de plataforma ficaram responsáveis por coordenar o desenvolvimento de um grupo de modelos relacionados, garantindo que eles dividissem componentes e instalações.
Texto 12 – O outro lado do modelo japonês
	
	O texto consiste em uma entrevista de Satoshi Kamata feita por Helena Hirata no início dos anos 90, a cerca dos problemas e limitações do tradicional “modelo japonês” de produção.
	A intenção do texto é mostrar como uma conjuntura econômica diferente começa a romper os tradicionais pilares do modelo, como o emprego “vitalício”, a promoção por tempo de serviço e a força dos sindicatos japoneses.
	A informatização começa a “estremecer” o princípio do aumento de salário por tempo de serviço, na medida em que os trabalhadores mais antigos não conseguiram acompanhar a automação dos setores industriais. Uma nova gestão “à americana” se espalha no Japão, tendo o sistema de produção começado a priorizar então, o conteúdo do trabalho e o desempenho do trabalhador em detrimento do seu tempo de serviço. Isso fez com que muitos novos trabalhadores mais qualificados começassem a carreira já com salários superiores aos dos trabalhadores antigos.
	O emprego dito vitalício era muitas vezes contornado utilizando-se da questão cultural do Japão. Muitos trabalhadores eram indiretamente forçados a reconhecer que não eram mais necessários dentro da empresa e a pedir demissão, antes que fossem demitidos, visto que essa última forma de desligamento do trabalho faria com que o trabalhador sentisse ferida a sua honra.
	Outra estratégia que minava o modelo do emprego vitalício era a pré-aposentadoria, na qual trabalhadores considerados “velhos” (acima de 45 ou 50) podiam se voluntariamente aposentar mais cedo e com uma remuneração maior.
	O tradicional “modelo japonês” não incluía as mulheres nem trabalhadores temporários e com vínculos precários. A expansão econômica dos anos 80 levou o mercado de trabalho japonês a uma necessidade urgente de mão-de-obra, crescendo o número de mulheres no mercado de trabalho, o número de estrangeiros realizando funções em postos não-qualificados, apesar de ilegal no Japão, e o número de trabalhadores em tempo parcial.
	Essa nova situação coloca em cheque o modelo tradicional e cria no país uma necessidade de ruptura de paradigmas e revisão das leis para trabalho de imigrantes, tendo em vista que ela começa a gerar um aumento da discriminação contra os trabalhadores estrangeiros, além de situações precárias de trabalho – chegando alguns a desempenharem uma rotina que levasse a morte por excesso de trabalho, e tudo isso gerando vários problemas de ordem psíquica e social.
	
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