ARTIGO RH E QUALIDADE - JUNHO 2020 (1)

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1 Nome dos acadêmicos 
2 Nome do Professor tutor externo 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (Código da Turma) – Prática do Módulo I - dd/mm/aa 
A GESTÃO DA QUALIDADE E A GESTÃO DE 
PESSOAS: UMA RELAÇÃO SIMBIÓTICA. 
 
 
Jaime Chrast Junior, Airton Cezário Brandão - Acadêmicos 
Márcio Luís Kroth – Tutor ² 
 
RESUMO 
 
O presente artigo tem por objetivo resgatar a teoria sobre a Gestão da Qualidade e sua 
relação simbiótica com a Gestão de Pessoas e contribuir teoricamente para um maior 
conhecimento sobre como a gestão estratégica de pessoas pode influenciar na gestão da qualidade 
organizacional. Para embasar a importância, interdependência e interligação da gestão de pessoas 
na implementação, manutenção e sucesso de sistemas de gestão da qualidade e sua influência no 
alcance dos resultados estratégicos organizacionais, aumentando competitividade das empresas no 
mercado altamente competitivo em que atuam, utilizou-se da metodologia qualitativa, através da 
pesquisa bibliográfica. Trata-se de uma revisão de literatura de livros e artigos publicados e 
periódicos. Conclui-se que a Gestão de Qualidade aliada à Gestão de Pessoas torna-se ainda mais 
poderosa e efetiva, uma vez que, além de focar nos processos estratégicos, também tem como base 
o desenvolvimento do ser humano e do profissional, elementos essenciais para que haja uma gestão 
de sucesso e o clima organizacional seja favorável à manutenção da qualidade das estruturas 
internas. 
 
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, gestão estratégica de pessoas, Gestão da Qualidade, 
relação simbiótica, simbiose, ser humano, objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Algumas décadas atrás, a competitividade das organizações estava diretamente associada a 
sua complexidade e ao tamanho de sua estrutura física. Hoje, nesta sociedade que Drucker (2000) 
denomina “Sociedade do Conhecimento”, a globalização e a pressão que as empresas vêm sofrendo 
por maior capacidade produtiva e competitividade faz com que seja cada vez maior a demanda por 
iniciativa, conhecimento e inovação sobre as pessoas. Por esse motivo, percebe-se que o setor de 
Gestão de Pessoas é uma área que, cada vez mais se destaca nas empresas pois, a função de gerir 
pessoas ganha importância a partir do momento em que se evidencia o fato de que é a partir das 
pessoas que se atingem os objetivos estratégicos das organizações. Assumir um caráter estratégico 
na gestão de Recursos Humanos significa gerenciar também para a Qualidade Total e para a 
produtividade; significa direcionar os esforços de R.H. tanto para um alcance das metas do 
planejamento estratégico organizacional quanto para os objetivos do Sistema de Qualidade total 
assumido pela organização. 
Quando uma empresa migra para uma política de incentivo à competitividade, centrada na 
qualidade, significa que está aderindo a princípios e programas de foco no cliente, de melhoria 
contínua e de capacitação de recursos humanos, elementos que constituem a estrutura da gestão da 
qualidade (Juran e Gryna, 1993). Infelizmente, essa postura não é comum à maioria das 
organizações brasileiras, ou seja, a otimização das atividades, tarefas e problemas de recursos 
humanos geralmente não é considerada como objetivos estratégicos em programas de Qualidade 
Total. Isso ocorre porque é grande o número de empresas, tanto no setor privado quanto no setor 
público, que não têm sequer gestão estratégica; não apresentam objetivos a médio ou longo prazo 
para serem alcançados; não conhecem planejamento estratégico. 
Esta ausência de um planejamento estratégico em nível organizacional como um todo, só 
vem a comprometer os esforços da Gestão de Pessoas em sua busca pelos objetivos organizacionais, 
na medida em que, a Gestão de Pessoas deve estar em sintonia fina com o que foi definido como 
meta pela alta gerência da empresa, principalmente no que concerne à implementação e manutenção 
de um Sistema de Gestão da Qualidade Total. A parceria entre a área de Gestão de Pessoas e o 
enriquecimento de suas atividades tradicionais de gestão de recursos humanos, como o 
recrutamento, seleção, descrição e análise de cargos, treinamento, desenvolvimento gerencial 
(Mabey e Salaman, 1995) etc, e as demais áreas envolvidas na gestão da Qualidade Total pode 
colaborar grandemente para o alcance dos objetivos organizacionais, pois, reposicionam a gestão de 
recursos humanos como área de total importância tanto na formulação quanto na implementação de 
estratégias competitivas, centradas na qualidade. 
Considerando o exposto acima, o objetivo específico deste artigo será analisar a relação 
entre a Gestão de Pessoas e a Gestão da Qualidade e contribuir teoricamente para um maior 
conhecimento sobre como a gestão estratégica de pessoas pode influenciar na gestão da qualidade 
organizacional. 
Este artigo divide-se em seções para melhor elucidar o tema. A próxima seção apresenta a 
evolução dos Recursos Humanos, a conceituação de Gestão de Pessoas e de Gestão Estratégica de 
Pessoas. Logo em seguida, apresentam-se diversos Conceitos de Qualidade e de Gestão da 
Qualidade. Na seção seguinte, apresenta-se a Relação simbiótica entre a Gestão de Pessoas e a 
Gestão da Qualidade. A fim de alcançar os objetivos pretendidos, utilizou-se, como método, a 
pesquisa bibliográfica, cujos autores e textos encontram-se devidamente referenciados ao final deste 
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estudo. Por fim, apresentam-se algumas considerações finais sobre a pesquisa que embasou este 
artigo. 
 
 
2. EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 
Em meados do século XIX, os novos rumos industriais marcados por mudanças 
significativas no processo produtivo pela presença da indústria mecanizada afirmaram o capitalismo 
como modo de produção e imprimiram intensa modificação das relações de trabalho. Foi nesse 
cenário de crise que a administração de pessoal começou, dentro das estruturas organizacionais 
burocráticas, à época, com o nome de Departamento de Relações Industriais, as quais se 
restringiam a padrões rígidos de registros burocráticos e controle de conduta dos trabalhadores. As 
preocupações básicas dessa fase inicial eram eficiência e custos; e a ênfase estava na padronização 
dos processos de trabalho e das máquinas, não nos trabalhadores, nas pessoas. De acordo com o 
autor abaixo 
“Os empregados tornaram-se um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados 
tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção” (FISCHER, 2002, p.19). 
No início do século XX, ainda nesse contexto de rápida industrialização, a concepção de 
homem adotada pela área de pessoal era do homo economicus, motivado exclusivamente por 
recompensa financeira. Baseado nesse conceito, Taylor inaugurou a Administração Científica, 
dando ênfase nas tarefas. Nesse cenário de pressão por maior produção, o principal problema da 
gestão dos trabalhadores era a fadiga causada pela padronização das tarefas e o desafio da área era 
adequar o homem à máquina para evitar dores, fadigas e doenças crônicas em benefício da 
produção. 
 Na década de 1930, surge a teoria das relações humanas, um movimento voltado para a 
humanização da organização, como consequência da Experiência de Hawthorne, coordenada por 
Elton Mayo, que pesquisou o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade e concluiu que 
os resultados obtidos nas organizações eram influenciados por fatores psicológicos e não por fatores 
físicos ambientais. Descobriu-se que o comportamento do empregado é motivado e influenciado 
pelo sentimento de participação, de pertencimento aos grupos informais constituídos dentro das 
instituições. Vendo por essa ótica, os departamentos de pessoal viram surgir uma nova concepção 
de homem: o homem social, cuja eficiência e produtividade passam a ser motivadas por 
reconhecimento,por valorização, por compartilhamento. A ênfase passou das tarefas para as 
pessoas. Entretanto, segundo Fleury (1990) ainda se tratava do "desenvolvimento de habilidades, e 
não de competências sociais, que agregassem valor à organização". 
Nas décadas de 1950 a 1990, a Administração Neoclássica de pós-guerra trouxe novos 
conceitos. O modelo administrativo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista; a 
teoria das relações humanas foi substituída pela comportamental que, além das pessoas, também 
foca o espaço organizacional, com utilização de processos mais humanísticos. Nesse período, 
devido ao crescimento significativo das indústrias e à precariedade dos modelos anteriores que já 
não atendiam às necessidades da nova realidade, surgem os Departamentos de Recursos Humanos 
com funções mais especializadas como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e fortemente 
influenciados pelas teorias psicológicas como as dinâmicas de grupo de Kurt Lewin, a pirâmide das 
necessidades de Maslow, os estilos de liderança de Lippitt e White, entre tantas outras. 
 
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. 
 
FIGURA 1: Pirâmide das necessidades de Maslow. 
 
 Fonte: https://www.google.com/piramidedemaslow 
A melhoria da tecnologia e o aumento da competitividade até 1990 teve forte impacto na 
forma de administrar as pessoas. Foi um período marcado pelos primeiros programas de 
Planejamento Estratégico e pelos programas de Qualidade Total. 
Em 1990, iniciou-se a era da Gestão de Pessoas, da Gestão de Talentos, da Gestão do 
Capital Humano, todas essas expressões usadas para designar o processo de gerir pessoas nas 
organizações modernas. 
Percebe-se que, ao longo da evolução dos diversos modelos de estrutura organizacional nas 
últimas décadas, o que prevalece, além de teorias e modelos gerenciais, é o fator humano das 
organizações. O que realmente importa é a qualidade das pessoas ou do capital humano. Todas as 
práticas até então apresentadas eram formas encontradas pelas empresas para gerir recursos 
humanos da melhor forma possível. Hoje, a gestão de pessoas é uma função que exige muito mais 
das empresas do que exigia há tempos atrás. O mercado em que as empresas atuam e a tecnologia 
de que se utilizam foram se modificando e evoluindo, e, como consequência, a atividade de gerir 
pessoas vem ganhando muito mais importância. Novas estratégias e políticas foram surgindo em 
decorrência das mudanças no ambiente nas quais as organizações estão inseridas. Internamente 
também, as empresas foram se modificando, inclusive seus modelos de gestão, visando adaptarem-
se às novas condições impostas pelo ambiente. 
 
 
2.1 – A GESTÃO DE PESSOAS 
 
Em seus primórdios, a Administração de Recursos Humanos era comumente relacionada aos 
aspectos técnicos descritos na especificação do cargo de cada funcionário, quase não levando em 
consideração a participação das pessoas, suas habilidades e competências, como força 
impulsionadora dos lucros nas empresas. Esta é uma forte característica no sistema de gestão que 
constituiu a primeira forma de se gerir pessoas. 
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Nos últimos anos, a expressão Recursos humanos foi substituída pelo termo RH ou Gestão 
de Pessoas. 
 
“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 
2001, p.17). 
 
Já Chiavenato (2003, p.332) afirma que o termo RH ou Gestão de Pessoas pode ter até três 
significados diferentes: 
 
- RH como função ou departamento: RH é a unidade operacional que funciona como órgão 
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, 
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança no trabalho, benefícios etc; 
- RH como práticas de recursos humanos – RH se refere ao modo como a organização 
opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, 
higiene e segurança do trabalho; 
- RH como profissão – RH se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em 
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, 
treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do 
trabalho etc. (CHIAVENATO, 2005, p.32) 
 
Esse autor também afirma que as práticas gerenciais estão mudando, pois, as empresas estão 
investindo mais em pessoas, preparando-se para poder prestar um serviço de melhor qualidade e, 
como consequência, satisfazer o cliente e fazer a diferença num mercado altamente competitivo. 
Para tanto, conta com o auxílio da Gestão de Pessoas, caracterizada pela participação, capacitação, 
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização: seu capital humano. 
 
Conforme Chiavenato (2005, p.14), a administração de recursos humanos está associada às 
políticas e práticas necessárias à administração do trabalho das pessoas, como: 
 
 
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho; 
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados; 
3. Orientação e integração de novos funcionários; 
4. Administração de cargos e salários; 
5. Incentivos salariais e benefícios sociais; 
6. Avaliação do desempenho das pessoas; 
7. Comunicação aos funcionários; 
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 
9. Desenvolvimento organizacional; 
10.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; 
11. Relações com empregados e relações sindicais. (CHIAVENATO, 2005, p.14) 
 
Segundo o mesmo autor, (Chiavenato, 2005, p.15), essas políticas e práticas podem ser 
resumidas em 06 processos básicos de gestão de pessoas: 
 
1 – Processo de Agregar Pessoas: esse processo é utilizado para inserir novas pessoas na 
empresa; também chamado de processo de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o 
recrutamento e a seleção de pessoas. 
2 – Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para definir o que cada pessoa 
vai fazer na empresa; devendo-se orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação de pessoas e avaliação de 
desempenho. 
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3 – Processos de Recompensar Pessoas: utilizados para incentivar pessoas a realizar suas 
necessidades pessoais mais elevadas. Incluem-se aí benefícios, remuneração, recompensas e 
serviços sociais. 
4 – Processos de Desenvolver Pessoas: São processos que incluem treinamento e 
desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, estimulando mudanças, buscando melhor 
capacitação, desenvolvimento de carreiras, programas de comunicação, gestão do conhecimento e 
de competências etc. 
5 – Processos de Manter Pessoas: são processos usados para criar condições psicológicas e 
ambientais para a atividade das pessoas. Incluem a administração da cultura organizacional, 
segurança, clima, disciplina, qualidade de vida, entre outros. 
 6 – Processos de Monitorar pessoas: são os processos usados para acompanhar e controlar 
as atividades das pessoas e verificar seus resultados. Incluem sistemas de informações gerenciais e 
banco de dados. 
 
Todos esses processos estão inter-relacionados e são interdependentes, ou seja, se um for 
bem utilizado, tende a favorecer o outro. Porém, se um processo for falho, comprometerá todos os 
demais. Portanto, todos os processos devem estar muito bem interligados para que não haja falhas 
sistêmicas e prejuízos à organização. 
 
Conforme Chiavenato (2005, p.17), prover as organizações de pessoas necessárias 
(provisão), aplicá-las a seus cargos e funções (aplicação), manter as pessoas trabalhando 
(manutenção), desenvolver as pessoas no que diz respeito a suas atribuições e funções 
(desenvolvimento), e controlá-las (monitoramento) são os cinco processos interligados e 
interdependentes na área de Gestão de Pessoas. Uma gestão ineficaz dos recursos humanos pode 
prejudicara eficiência organizacional e a sua capacidade para assegurar vantagens competitivas 
(Chadwick e Dabu, 2009). Quanto mais eficaz for a gestão de recursos humanos, provavelmente 
maior sucesso terá a organização. Assim, a gestão dos recursos humanos deve contribuir para o 
desenvolvimento e implementação da estratégia organizacional (Stavrou-costea, 2005), agregando 
seu planejamento ao planejamento estratégico da empresa. Afinal, o planejamento de RH pode ser 
definido como um processo de gestão que identifica as necessidades de recursos humanos na 
empresa e, consequentemente, desenvolver programas, políticas e sistemas que satisfaçam essas 
necessidades, sempre com o objetivo de alcançar os objetivos definidos no planejamento estratégico 
da organização. 
 
 
2.2 – A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
Após 1990, teve início uma valorização crescente da área de Recursos Humanos, 
principalmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 40), existe um novo modo de administrar. Atualmente se 
administra juntamente com as pessoas. As pessoas, hoje, são consideradas parceiras do negócio e 
não mais apenas recursos organizacionais; administrar com pessoas passou a ser o mais importante 
desafio interno das organizações em plena Era da Informação. 
 
“Uma vez comprovadas não só a importância da área de Recursos Humanos em si, mas 
também as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e técnicas, 
que passaram a influenciar diretamente os resultados da empresa, “...” (TOLEDO, 1999, 
p.24). 
 
Importante lembrar que, se todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da 
organização, o parceiro mais importante de uma organização é o próprio colaborador, pois é ele 
quem está nela, passa a maior parte de sua vida dentro dela, lhe dá vida e dinamismo e faz as coisas 
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acontecerem. E, como parceiras, as pessoas são também fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades, competências e inteligência e, isso tudo somado, proporciona à empresa as decisões 
racionais que lhe permitem alcançar os resultados desejados, seus objetivos de médio e longo prazo, 
suas metas. Por esse motivo, as pessoas, além de parceiras da organização, são também 
consideradas, atualmente, parte do capital das empresas, ou seja, seu Capital intelectual. Segundo 
Cassol (2014), a empresa é desafiada a ver o colaborador não só como funcionário, mas como 
pessoa capacitada, com habilidades únicas e possuidora do capital intelectual da organização. 
 
Considerando tudo isso, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
1- As pessoas como seres humanos: as pessoas possuem personalidade própria e são 
diferentes entre si, possuem conhecimentos, habilidades e competências ímpares. Por esse motivo, é 
preciso tratar as pessoas como seres humanos e não como meros recursos da organização. 
2- As pessoas como atividades inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas são 
elementos impulsionadores da organização e como tal capaz de agregar inteligência a ela, além de 
talento e valiosa aprendizagem, o que contribui para uma constante renovação e aumento de 
competitividade em um mundo em constante mutação. 
3- As pessoas como parceiras da organização, capazes de conduzi-la ao sucesso: como 
parceiras, as pessoas investem esforços, dedicação, tempo e responsabilidades na organização na 
expectativa de obter retornos justificáveis como crescimento profissional, bons salários, 
gratificações, reconhecimento etc. Em tudo de acordo com o que afirma Chiavenato: 
 
“Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em 
que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do 
investimento. ” (CHIAVENATO,2005, p.9). 
 
Percebe-se que as pessoas passaram a ser tão importantes quanto a própria organização, 
pois são o elemento essencial para sua consolidação, sucesso e preservação. Atualmente se percebe 
um processo de ganha-ganha, em que o profissional oferece seus conhecimentos, talentos e 
habilidades à organização e a mesma atende às suas próprias necessidades e busca atender também 
às de seus colaboradores, ao contrário do que era no passado. 
Com o passar dos anos, as políticas e praticas de RH se tornaram mais complexas, como 
ressalta Ulrich (1998, p.43) ao afirmar que, agora, “as práticas de RH ajudam a realizar objetivos 
organizacionais. ” De acordo com Villas (2009), a área de Gestão de Pessoas é um processo de 
planejamento, organização, direção e controle de pessoas dentro da empresa, promovendo o 
eficiente desempenho das pessoas que nela trabalham, a fim de alcançar tanto os objetivos 
organizacionais quanto os individuais, relacionados direta ou indiretamente com a empresa. 
 
Segundo Chiavenato (1999): 
 
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos 
necessários para atingir os objetivos organizacionais em determinado período de tempo. 
Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização organizacional futura. (CHIAVENATO, 1999, p.52) 
 
Nos últimos 30 anos, o mundo dinâmico, mutável e incerto, elevou a Gestão de Pessoas à 
função de natureza estratégica, de orientação e suporte às práticas de RH, agora delegadas a todos 
os gestores de linha. No Brasil, num ambiente empresarial mais voltado à competitividade, as 
políticas de recursos humanos das empresas sofreram modificações. A virada dos anos 90 exigiu a 
transição para uma política de incentivo à competitividade industrial. As empresas partiram, então, 
para uma política centrada na qualidade, o que significou a adesão a princípios e programas de 
focalização no cliente, melhorias contínuas e capacitação de recursos humanos (JURAN; GRYNA 
Apud SANTOS et al., 1988). 
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À Gestão de Pessoas cabe alinhar as políticas de Recursos Humanos à missão institucional, 
com foco central em treinamento e desenvolvimento, proporcionando competitividade à 
organização. 
Para Chiavenato (1999), os profissionais de Recursos Humanos devem desempenhar papéis 
operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. A área de Recursos Humanos deve focalizar não 
apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, 
estabelecer os papéis e atividades dos recursos humanos. A responsabilidade dos gestores, em nível 
estratégico, é garantir maior governança; em nível tático, é compartilhar conhecimento; em nível 
operacional, é ser eficiente. Enfim, a Gestão de Pessoas finalmente desempenha seu relevante papel 
estratégico na organização. O planejamento estratégico de recursos humanos deve ser parte 
integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma 
maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada 
estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente 
integrado e envolvido. 
 
Em Recursos Humanos, o Planejamento Estratégico se efetiva ao encontrar equipes 
eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional bem delineada e aceita e um sistema de 
informações gerenciais adequado, permitindo ao corpo administrativo estabelecer o rumo a ser 
seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização no cumprimento de sua 
missão. 
 
 
2.3 – CONCEITOS DE QUALIDADE 
 
O conceito de qualidade total remonta aos anos 50, quando Armand Feigenbaum definiu 
TQM (Total Quality Management) como: 
 
"um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos 
níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor. " 
(Feigenbaum, 1994) 
 
Mesmo tratando-se de um conceito desenvolvido nos Estados Unidos da América, foi posto 
em práticainicialmente no Japão, tornando-se popular com os estudos de Joseph Juran, Edward 
Deming, Kaoru Ishikawa e Philip Crosby. 
 
A definição de Juran (1993) para qualidade é de adequação ao uso e sendo constituída por 
três processos gerenciais: o planejamento da qualidade, onde são desenvolvidos os produtos e 
processos necessários ao atendimento das necessidades dos clientes; o controle da qualidade, onde é 
preciso manter a status quo do processo planejado a fim de que este continue atingindo as metas 
operacionais; finalmente, tem-se a melhoria da qualidade, onde se busca elevar o desempenho da 
qualidade a níveis inéditos através da constante inovação. 
 
Já para Deming (1990), a qualidade se define a partir das exigências e necessidades do 
consumidor. Como estas estão em constante mudança, as especificações de qualidade devem ser 
alteradas também constantemente. Porém, Deming considera não ser suficiente apenas cumprir as 
especificações de qualidade. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, 
em vez da simples inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garantindo e até 
aceitando um certo número de defeitos. Deming inclusive ressaltava que é de total importância a 
criteriosa seleção dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming determinou 14 pontos a 
serem observados na busca pela qualidade: 
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 l- Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços; 
 2- Adoção da nova filosofia; 
 3- Não depender da inspeção em massa; 
 4- Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços; 
 5- Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços; 
 6- Instituir o treinamento profissional do pessoal; 
 7- Instituir a liderança; 
 8- Eliminar o medo; 
 9- Romper as barreiras entre os departamentos; 
10- Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal; 
11- Eliminar quotas numéricas; 
12- Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado; 
 13- Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos; 
 14- Criar Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. 
 
Para Ishikawa (1986), qualidade deve ser considerada de forma ampla e significa "qualidade 
de trabalho, de serviço, de informação, de processo, de divisão, de pessoal, incluindo operários, 
engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de 
objetivos, etc. O enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas manifestações" (Ishikawa, 
1986). Ishikawa considera de suma importância que as empresas percebam com a maior rapidez 
possível as exigências crescentes do mercado e que o controle de qualidade começa e termina com a 
educação. Quanto mais educados os empregados, mais benefícios serão auferidos pela empresa e 
pelos próprios empregados. 
 
Na visão de Crosby (1990), qualidade é "o cumprimento dos requisitos". Ou seja, determina-
se o que se deve fazer para produzir serviços e produtos e, em seguida, adotam-se as ações 
necessárias para que isso aconteça. Quando as coisas não saem como devem ser, é necessário 
repará-las, remediá-las, adequá-las ou, de alguma maneira, consertá-las. Isto envolve custos 
adicionais que não eram parte do plano de fazer as coisas certas desde a primeira vez, daí 
desenvolveu o conceito de "preço pelo não-cumprimento", base para a redução do custo total da 
qualidade. 
 
Segundo Campos (1992), a qualidade está relacionada com o total atendimento das 
necessidades do cliente, em relação aos produtos fornecidos pela organização. O autor considera 
que um produto/serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, 
acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Para ele, Qualidade é uma questão de 
"vida ou morte" da organização. Esta só sobreviverá se for a melhor no seu negócio. "Qualidade é 
mudança cultural". Todos devem estar envolvidos e para isto é necessária emoção, é necessário 
rever as políticas de recursos humanos e propor uma visão de futuro compartilhada por todos. 
 
Para Imai (1990) a qualidade, de maneira ampla, é tudo aquilo que pode ser melhorado. 
Significa que a qualidade se apoia em parâmetros que permitem situá-la numa continuidade, desde 
um nível muito baixo até um nível muito alto. 
 
Jenkins (1971) define a Qualidade como o "grau de ajuste e de um produto à demanda que 
pretende satisfazer". 
 
Percebe-se que o conceito de qualidade adquiriu diferentes significados com o passar do 
tempo. Analisando esta variedade de significados, percebe-se que todos eles têm a mesma base: o 
conhecimento do que o cliente deseja e exige, na busca de atender ou superar suas expectativas. Isto 
significa que qualquer conceito de qualidade estabelece um ponto comum: o consumidor, o cliente 
ou o usuário. 
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Como se viu, inicialmente, o conceito de Qualidade foi associado à definição de 
conformidade às especificações. Somente depois é que evoluiu para a visão de Satisfação do 
Cliente, que não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas 
também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré 
e pós-venda e flexibilidade. 
Este conceito evoluiu para a garantia de qualidade, que consiste na sistematização, por 
normas escritas, dos padrões e requisitos para cada etapa do processo produtivo, com objetivo de 
garantir qualidade uniforme para todos os produtos e serviços. A partir da década de 1960, com a 
introdução de mudanças no ambiente de negócios, com a saturação dos mercados e a necessidade da 
criação de novos bens e serviços para satisfazer a demanda do consumidor, o conceito evoluiu para 
qualidade total. 
Paralelamente a esta evolução do conceito do termo Qualidade, surgiu a visão de que o 
mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da organização perante o mercado. 
Posteriormente, percebeu-se que o planejamento estratégico da organização que dava ênfase à 
Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então 
ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da organização. A partir da década de 
80, voltou-se para o comportamento humano, compreendendo ideias de gestão participativa, ênfase 
em treinamento, empowerment, motivação, liderança, comunicação e comprometimento. A partir 
dos anos 90, a qualidade tomou-se estratégia básica para a atual competitividade e sua liderança é 
considerada a chave para o sucesso nos negócios. 
 
O conceito de “qualidade” é abstrato porque se encontra intrinsecamente ligado ao conceito 
de “relações” e no “valor” trocado nessas relações, ou seja, encontra-se relacionado com o desejo 
dos indivíduos envolvidos numa transação (Lai et al, 2012). As “relações” econômicas, humanas, 
entre outras, são o local onde as “qualidades” são percebidas e onde o “valor” é gerado ou trocado 
(Conti, 2010). Dentro de uma organização, existem diferentes perspectivas para a definição de 
qualidade, baseada no produto, no usuário/cliente, no valor ou na produção. Expressa nestas várias 
perspectivas, o conceito é algo multidimensional, o que se traduz em uma certa complexidade para 
o desenvolvimento de uma teoria única de Gestão da Qualidade (Akdere, 2006). 
 
 
 
2.4 - A GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Diversos autores concordam que as organizações passam por diferentes níveis em sua busca 
pela Gestão da Qualidade. Kufidu e Vouzas (1998) afirmam que as organizações que buscam 
implementar esforços para a melhoria da qualidade podem ser agrupadas em quatro níveis 
diferentes, níveis esses que também caracterizam o grau de melhoria da qualidade em que se 
encontram: 
 
Nível 1- Função qualidade separada das outras funções: a organização tem um forte e muito 
tradicional departamento da qualidade. A qualidade encontra-se nas mãos de alguém responsável 
pela inspeçãodo produto final e essa prática tradicional da qualidade prevalece (Kufidu e Vouzas, 
1998). 
 
Nível 2- Iniciativas por parte de toda a organização: nesse nível adota-se já uma abordagem 
da qualidade mais abrangente a toda a organização, como a criação de várias equipes e programas 
de melhorias contínuas (Kufidu e Vouzas, 1998). 
 
Nível 3 - A qualidade é integrada nos processos organizacionais: esse nível envolve a 
criação/implementação de sistemas que assegurem a qualidade (como as séries de diretrizes ISO 
11 
 
 
 
9000) e a preocupação com os aspectos mais importantes da qualidade (Kufidu e Vouzas, 1998), 
como formar um Sistema de Gestão da Qualidade (Heras-Saizarbitoria et al, 2011). 
 
As ISO 9000 são uma série de diretrizes aceitas por muitos como o sistema de gestão da 
qualidade padrão internacional (Kaeomanee, 2009), de como as organizações devem estabelecer 
sistemas de garantia de qualidade (Sharma, 2005). Focando nos procedimentos, controles e 
documentação, as normas são feitas para ajudar as organizações a identificar erros, dinamizar suas 
operações (Psomas e Fotopoulos, 2009), gerir processos internos (Sharma, 2005) e serem capazes 
de garantir um nível consistente de qualidade (Psomas e Fotopoulos, 2009), do início ao fim da 
cadeia de valor (Sharma, 2005). As normas constituem o “caminho” que leva as organizações a 
alcançarem a gestão da qualidade, pois formam a base para qualquer organização melhorar muitos 
dos parâmetros do ambiente interno, assim como do externo (Psomas e Fotopoulos, 2009). 
 
Nível 4 - A qualidade vista como o princípio central da organização (gestão da qualidade total- 
GQT): neste nível integram-se todas as etapas anteriores e a qualidade representa o princípio 
fundamental da organização (Kufidu e Vouzas, 1998). As bases da Gestão da Qualidade Total 
(GQT) são: liderança da gestão de cúpula, formação e as relações entre os colaboradores. E estas 
bases influenciam as atividades alvo da GQT, como a gestão da qualidade de fornecedores, a 
informação e o controle da qualidade, o desenvolvimento do produto/serviço e a gestão de 
processos (Kaynak, 2003). 
 
De acordo com o nível anterior, o conceito de gestão da qualidade total pode ser definido como uma 
filosofia (Gimenez-Espin et al, 2012) que trabalha pela melhoria contínua em todas as áreas de 
uma organização, a qual só pode ser alcançada se o conceito de qualidade for ampliado de modo a 
atingir todas as partes/atividades de uma organização, desde a relação com os fornecedores até o 
foco nos clientes (Kaynak, 2003). 
 
Não é possível afirmar que exista uma abordagem teórica única para conceituar a GQT, nem 
um rol único de práticas a ela associadas, pois se trata da soma do trabalho de vários especialistas 
em qualidade, como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa (Lawler III, 1994) e da adoção de técnicas 
estatísticas para o controle da qualidade (Yong e Wilkinson, 2001). 
 
 
2.5 – A RELAÇÃO SIMBIÓTICA ENTRE A GESTÃO DE PESSOAS E A GESTÃO 
DA QUALIDADE 
 
Na atual conjuntura econômica em que vivemos, as organizações, a fim de enfrentar o 
mundo competitivo em que vivem, necessitam ajustar suas práticas de gestão onde a qualidade, 
competitividade e excelência tem que estar presentes, promovendo sinergia e equilíbrio entre os 
diversos setores e processos. 
 
Na moderna visão do gerenciamento da Qualidade começa-se a entender mais e melhor o 
verdadeiro papel de cada indivíduo dentro dos macro processos das empresas. Assim se adquire 
uma visão mais realista sobre o impacto das atividades organizacionais em seus clientes internos e 
externos, aumentando a vantagem competitiva da empresa. A importância que a qualidade assume 
como ferramenta estratégica na garantia da competitividade coloca a gestão de recursos humanos 
em posição de adicionar valores aos produtos e serviços da organização. A Gestão de Pessoas passa 
a exercer maior importância na política de implantação de ações com o objetivo de melhoria da 
qualidade dos processos produtivo e administrativo, seja em relação aos colaboradores, seja em 
relação à alta administração e demais lideranças. 
 
12 
 
 
 
Para uma boa Gestão da Qualidade, é necessário que ocorram mudanças também nas 
práticas de recursos humanos, que estejam de acordo com as mudanças no processo de qualidade da 
empresa. A seleção dos funcionários, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e 
remuneração estão entre as principais áreas dentro da gestão de pessoas que devem ser o foco 
dessas mudanças, merecendo destaque. 
As seguintes ações estratégicas em Gestão de Pessoas colaboram para a consecução da 
Gestão da Qualidade: 
 
 Inserção de recursos humanos na gestão estratégica dos negócios, exigindo de seus 
profissionais uma compreensão aprofundada dos negócios e capacidade de descentralização 
das decisões para pessoal de linha das unidades de negócios; 
 Criação de um ambiente propício a mudanças e aprendizagem organizacional como um dos 
pré-requisitos para a inovação organizacional e tecnológica. Ao invés de treinar para 
trabalhos repetitivos, a gestão de recursos humanos deve colaborar para um clima de 
permanente renovação organizacional; 
 Gestão da cultura organizacional, transformando a gestão de pessoas em mais um agente dos 
processos de mudança organizacional pois, antes de se mudar processos administrativos e 
métodos de trabalho, faz-se necessário mudar valores da organização em nível dos valores 
que governam o comportamento das pessoas, até mesmo em nível inconsciente (Fleury, 
1990); 
 Constituição e fortalecimento do trabalho em equipe, objetivando a criação de uma visão 
global dos negócios em todos os processos de trabalho organizacionais, desde equipes em 
células de fabricação até equipes de engenharia simultânea e de processos de negócios. 
 
Nota-se que se trata de uma questão fundamentalmente de mudança de cultura e de 
conscientização organizacional. É necessária a aplicação do conhecimento de todos os envolvidos e 
a devida mensuração de seu retorno e, para tal, uma grande habilidade por parte dos gestores da 
empresa é exigida, como um todo. Sabendo-se que a implementação da Qualidade Total requer 
novas formas de gestão dos recursos humanos, é necessário que se conduza a organização de forma 
que se consigam atingir os objetivos pré-determinados pela qualidade para o sucesso 
organizacional. 
 
A qualidade hoje é sobrevivência e não diferencial dentro das organizações, e, para que ela 
exista, o fator humano é fundamental para a sua melhoria e eficiência. É fundamental que a 
comunicação contemple as necessidades tanto do processo quanto dos colaboradores. Baseado 
nesse cenário, desenvolver habilidades de comunicação, inteligência emocional, relacionamento 
interpessoal, motivação, inovação e principalmente mudança, é a única certeza de que uma 
organização apresentará competitividade no mercado. Quanto mais os recursos pessoais forem 
desenvolvidos com foco na gestão da qualidade, maior a possibilidade de sucesso. 
 
Quanto ao conhecimento, este passou a ser um diferencial nas organizações, e a importância 
de uma visão macro da nova tendência corporativa direcionada para gestão de pessoas e para/da 
qualidade é cada vez mais comum dentro das organizações. O fator humano é visto como fator 
competitivo no mercado. O capital humano é diferencial, sinônimo de vantagem competitiva. 
 
No que tange ao controle da qualidade, a Gestão de Qualidade aliada a Gestão de Pessoas é 
o que torna a implantação do controle eficaz, tanto que no que diz respeito aos produtos quanto à 
gestão dos colaboradores. No mesmo sentido, estão englobados: o desenvolvimento das lideranças, 
o engajamento dos profissionais, o relacionamento com os stakeholders, as estratégias de gestão, a 
visão de futuro e a melhoria contínua de todos os processos e sistemas envolvidos. 
 
13 
 
 
 
Sem essa cooperação dos gestoresde pessoas, lideranças e dos próprios profissionais que 
compõem a empresa, a gestão de qualidade perde sua função, pois ainda que seja a direcionadora 
das ações que vão elevar a excelência da qualidade dos produtos e serviços, é a forma com que os 
colaboradores a concebem que faz sua implantação alcançar o sucesso ou não. Isso quer dizer que a 
gestão de qualidade e a gestão de pessoas estão conectadas e são interdependentes, uma vez que 
essa intercolaboração é fundamental para o alcance dos resultados organizacionais. 
 
 
 
3. MATERIAIS E MÉTODOS 
A metodologia científica usada neste artigo baseou-se numa pesquisa bibliográfica e/ou estudo 
exploratório, pois envolveu revisão bibliográfica para alcançar o objetivo proposto. A pesquisa teve 
início com a leitura de diversos e variados artigos acadêmicos, materiais disponibilizados na 
internet e livros de autores vários. Essas leituras geraram diversas anotações e registros relacionados 
ao tema que auxiliaram grandemente na redação deste artigo. 
 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O desenvolvimento do trabalho levou à constatação de que o ser humano é um fator-chave 
no sucesso dos negócios, pois concretiza a existência da organização, realiza a comunicação, forma 
a cultura organizacional e impulsiona a organização para o futuro. À medida que a empresa passa a 
ser capaz de enxergar a Gestão de Pessoas como parte essencial do processo estratégico tanto no 
alcance dos resultados empresariais como na parceira na implementação de sistemas de qualidade, 
isso se torna uma condição para que as mesmas mantenham ou alcancem a vantagem competitiva. 
Esse tipo de organização terá mais chances que as demais de se renovar continuamente e sobreviver 
no atual e competitivo mercado, as quais continuam a ver o ser humano como “número” ou 
“recursos” a serem contabilizados, sem influenciar ou agir sobre a qualidade de seus processos e 
produtos. 
Como se pode perceber, toda empresa tem como objetivo oferecer algum tipo de produto e 
ou serviço ao seu mercado consumidor. Entretanto, para que estes consumidores a tenham como 
referência é muito importante que os processos internos, no que tange sua organização e 
estruturação, estejam alicerçados por uma séria gestão da qualidade. 
Na prática, isso significa que não é simplesmente produzir e ofertar, mas sim buscar a 
máxima qualidade e a evolução contínua de seus serviços e produtos e criar e alinhar esta diretriz 
como parte fundamental da cultura organizacional de sua empresa. Aí nasce uma questão 
importantíssima: a gestão de qualidade pode ser concebida e implementada separadamente dos 
demais processos organizacionais? E a resposta é não. Portanto, envolver todos os colaboradores e 
mantê-los continuamente informados sobre os objetivos e estratégias da empresa voltadas para o 
alcance das metas organizacionais (sistema de gestão da qualidade, certificação ISSO-9000, e/ou 
outros) passa a ser o ponto forte para o sucesso organizacional. 
Os resultados mais importantes do presente trabalho referem-se à estreita interligação e 
interdependência, ou seja, à simbiose existente entre a gestão da qualidade e a gestão de pessoas. 
Deste modo, podemos concluir que a Gestão de Qualidade aliada a Gestão de Pessoas torna-se 
ainda mais poderosa e efetiva, uma vez que além de focar nos processos estratégicos também tem 
como base o desenvolvimento dos profissionais, elemento essencial para que haja uma gestão 
congruente e o clima organizacional seja favorável à manutenção da qualidade das estruturas 
internas. 
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