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Integrando a ética em estratégias de publicidade e precificação Cadeias de suprimentos, canais de marketing e logística: as estratégias dos multicanais Difusão da informação e novas tecnologias como propulsoras para o mercado global O MARKETING EM SUAS MÃOS Avaliar o mercado, compreender o consumidor e comunicar o produto 2a Edição G841m Grewal, Dhruv Marketing / Dhruv Grewal, Michael Levy; tradução: R. Brian Taylor ; revisão técnica: Daniela Motta Romeiro Khauaja. – 2. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2012. x, 422 p. : il. color. ; 28 cm. ISBN 978-85-8055-083-2 1. Administração – Marketing. I. Levy, Michael. II. Título. CDU 658.8 Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052 CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 145 O PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO, SELEÇÃO E POSICIONAMENTO Neste capítulo, discutimos como uma empresa conduz uma segmentação de mercado ou análise de STP (ver Figura 8.1). Inicialmente discutiremos a segmentação de mercado, ou como uma estratégia de segmentação se encaixa na estratégia geral e nos objetivos da empresa e quais segmentos valem a pena per- seguir. Em seguida, discutiremos como escolher um mercado- -alvo, ou mercados, ao avaliar a atratividade de cada segmento e, com base nessa avaliação, escolheremos qual segmento ou 146 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo segmentos perseguir. Por último, descreveremos como uma empresa desenvolve sua estratégia de posicionamento. Embora o processo de STP na Figura 8.1 faça parecer que a tomada de decisão é linear, este pode não ser o caso. Por exem- plo, embora uma empresa comece com determinada estraté- gia, ela pode ser modificada à medida que as informações sobre a atração dos segmentos são definidas. OA8.1 Como uma empresa decide qual tipo de estratégia de segmen- tação usar – não diferenciada, diferenciada, concentrada ou micromarketing? Etapa 1: estabelecer a estratégia geral e os objetivos A primeira etapa no processo de segmentação é articular cla- ramente a visão ou os objetivos da estratégia de marketing da empresa. A estratégia de segmentação deve ser consistente e derivar da missão e dos objetivos da empresa, assim como sua situação atual – seus pontos fortes, pontos fracos, oportunida- des e ameaças (SWOT). O objetivo da Coca -Cola, por exem- plo, é aumentar as vendas em um setor maduro. A empresa reconheceu que seus pontos fortes eram seu nome de marca e sua habilidade em colocar no- vos produtos nas prateleiras dos varejistas, mas seu ponto fraco principal era que ela atualmente não tinha uma linha de produtos para os seg- mentos de mercados emergentes. A identifica- ção desse segmento de mercado potencialmente grande e lucrativo, antes de muitos de seus con- correntes principais, ofereceu uma ótima opor- tunidade, embora persistir nessa oportunidade pudesse levar a uma ameaça significativa: reta- liação da concorrência. Assim, a escolha da Coca -Cola em perseguir homens que se impor- tam com a saúde é claramente coerente com sua estratégia geral e seus objetivos. Entretanto, o estabelecimento de uma estra- tégia de segmentação básica nem sempre é tão direto como foi para a Coca -Cola. A Figura 8.2 ilustra várias estratégias de segmentação. Algu- mas vezes faz sentido não fazer nenhuma seg- mentação. Em outras situações, uma empresa deveria se concentrar em um segmento ou ir atrás de vários segmentos de uma só vez. Por último, algumas empresas escolhem se especializar em sua linha de bens ou serviços para satisfazer as necessidades de grupos bastante pequenos – talvez até mesmo uma pessoa por vez. Em seguida, discutiremos cada um desses tipos básicos de segmentação. estratégia de segmentação não dife- renciada ou marketing de massa Quando todos devem ser considerados usuários potenciais de seu produto, uma empresa usa uma estratégia de seg- mentação não diferenciada (marketing de massa). (Ver Figura 8.2.) Se o bem ou serviço é visto como se propor- cionasse os mesmos benefícios para todos, simplesmente não há necessidade de desenvolver estratégias separadas para gru- pos diferentes. Embora não seja uma estratégia comum no mercado complexo de hoje, uma estratégia não diferenciada pode ser eficaz para as commodities básicas, como sal ou açú- car. Entretanto, mesmo as empresas que oferecem sal e açúcar agora estão tentando diferenciar seus produtos. Uma estratégia não diferenciada também é algo comum en- tre as empresas menores que oferecem bens ou serviços que os consumidores consideram indistinguíveis, como a padaria da vizinhança. No entanto, mais uma vez, os empresários que são mais conhecedores do marketing normalmente tentam se dife- F I G U R A 8. O processo de segmentação, seleção e posicionamento Estratégia ou objetivos Descrever segmentos Avaliar a atratividade do segmento Selecionar o mercado-alvo Identificar e desenvolver a estratégia de posicionamento Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5: Segmentação Seleção Posicionamento F I G U R A 8. Estratégias de segmentação Estratégia de segmentação Não diferenciada ou Marketing de massa Micromarketing ou um para um Diferenciada Concentrada CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 147 Au Bon Pain (“o lugar para um bom pão”, em francês) é uma rede nacional de padarias encontradas em cruzamentos urbanos e suburbanos, e mesmo em aeroportos. A empresa torna seus produtos parecidos com commodities especiais ao associá -los a uma imagem francesa. renciar no mercado. A padaria da esqui- na torna -se “Le Croissant” ou “Bagel Delight”. Ao tornar especiais seus pro- dutos parecidos com commodities, eles agregam valor para o cliente e se dife- renciam de seus concorrentes. E a gasolina? Todos que têm um carro movido a gasolina precisam dela. Ainda assim, as empresas de gasolina vigorosamente mudaram de uma estra- tégia não diferenciada para uma dife- renciada ao segmentar seu mercado em usuários de gasolina com baixo, médio e alto conteúdo de octano. estratégia de segmenta- ção diferenciada As empresas que usam uma estratégia de segmen- tação diferenciada visam vários seg- mentos de mercado com uma oferta dife- rente para cada um deles (ver Figura 8.2, na parte superior). A GAP, por exemplo, em- prega quatro formatos de lojas – Banana Re- public, The Gap e Old Navy – para atrair três segmentos: dos que se importam com moda, dos tradicionais e daqueles que são mais sensíveis aos preços, respectivamente – e Piperlime <http://www.piperlime.com>, a loja de sapatos online da GAP. Além desses quatro segmentos, a The Gap dividiu ainda mais o mercado em GapKids, babyGap, GapMaternity e GapBody. Do mesmo modo, o grupo Adidas apela para vários segmentos por meio de suas várias empresas, incluindo Adidas, Reebok, Reebok- -CCM Hockey, Rockport e as linhas de roupas e sapatos para golfe TaylorMade -adidas. As empresas adotam a segmentação diferencia- da porque ela as ajuda a obter uma participação maior do mercado e aumenta o mercado para seus produtos no geral. Quanto mais formatos a The Gap desenvolver para alcançar segmentos diferen- tes de mercado, mais roupas e acessórios ela poderá e irá vender. A oferta de várias linhas diferentes de calçados permite que a Adidas atraia mais clientes potenciais do que se ela tivesse apenas uma linha. Além disso, fornecer bens ou serviços que atraiam vários segmentos ajuda a diversificar os negócios e, consequentemente, baixa o risco geral da empresa. Por exemplo, se uma linha direcionada para um segmento está tendo um desempenho ruim, o im- pacto na lucratividade da empresa pode ser com- pensado pela receita de outra linha que continua indo bem. Porém, uma estratégia diferenciada pode ser cara. Considere os investimentos da The Gap ape- nas em roupas de sarja. A empresa deve desenvol- ver, fabricar, armazenar e promover as calças de sarja separadamente para cada um de seus concei- tos de lojas. estratégia de segmentação concentrada Quando uma orga- nização selecionaum mercado -alvo único, primário, e foca todas as suas energias no fornecimento de um produto que seja ade- quado às necessidades daquele mercado, ela está usando uma estratégia de segmen- tação concentrada (ver Figura 8.2). Novos negócios empreendedores frequente- mente se beneficiam com o uso de uma es- tratégia concentrada, a qual lhes permite empregar seus recursos limitados de manei- ra mais eficaz. Por exemplo, se você nunca comprou na Abercrombie & Fitch (A&F), as chances são de que você tenha mais de 30 anos de idade. Se já comprou, apostamos que você tem menos de 30, certo? Desde seu início, a A&F, com o obje- tivo de construir uma imagem atual e antenada, tem buscado uma estratégia de segmentação concentrada focando nos As empresas adotam a segmentação diferenciada porque ela as ajuda a obter uma participação maior do mercado e aumenta o mercado para seus produtos no geral. ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO NÃO DIFERENCIADA (MARKETING DE MASSA) Uma estratégia de marketing que uma empresa pode usar se o bem ou serviço é visto como proporcionando os mesmos benefícios para todos, sem a necessidade de desenvolver estratégias separadas para grupos diferentes. ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DIFERENCIADA Uma estratégia por meio da qual a empresa visa vários segmentos de mercado com uma oferta diferente para cada um. ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO CONCENTRADA Uma estratégia de marketing para selecionar um mercado -alvo único, primário, e focar todas as energias em fornecer um produto que seja adequado às necessidades desse mercado. 148 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo irresistível de perfume marcante. As lojas são cuidadosamente pro- jetadas para tornar o ato de ir às compras uma experiência afe- tiva para os clientes- -alvo, mas para os pais desses clientes essa experiência é simples- mente muito desagra- dável. É claro que, se você não gosta, está tudo bem – você não faz parte do mercado -alvo de qualquer maneira.11 micromarketing12 Dê uma olha- da na sua coleção de cintos. Você já teve um que tivesse suas medidas exatas? Quando uma empresa produz um bem ou serviço para satisfazer as necessi- dades e o desejo de um cliente indi- vidual, ela empreende uma forma extrema de segmentação chamada micromarketing ou marketing de um para um (ver Figura 8.2, parte inferior). Os pequenos produ- tores e fornecedores de serviços ge- ralmente conseguem fazer suas ofertas para clientes individuais de maneira mais fácil, ao passo que é muito mais difí- cil para as grandes empresas alcançar esse grau de segmentação. Mesmo assim, empresas como a Dell e Land’s End capitalizaram as tecnologias da internet para oferecer computadores, camisas sociais, cal- ças de sarja e jeans “feitos sob medida”. As empresas que intera- gem de um para um com muitas pessoas para criar bens ou serviços feitos sob medida estão engajadas em customiza- ção em massa, fornecendo marketing de um para um para um grande número de pessoas. Alguns consumidores apreciam bens e serviços feitos sob medida porque são feitos especialmente para eles, ou seja irão satisfazer precisamente suas necessi- dades. Se um alfaiate tirar suas medidas e costurar um terno que sirva exatamente em seus ombros, quadril e comprimento da perna, provavelmente servirá melhor do que aquele terno comprado pronto em uma loja de departamento. Mas tais bens e serviços normalmente são mais ca- ros do que as ofertas já prontas e, muitas vezes, leva mais tempo para adquiri -los. Você pode comprar um par de calças de sarja na Land’s End e sair da loja usan- do -o. Em contrapartida, as calças de sar- ja customizadas da empresa levam de três a quatro semanas para serem feitas e entregues. E se você visitar um alfaiate à jovens que se preocupam com a boa aparência. Assim, se os consumidores mais velhos e “caretas” não a acham atrativa, a A&F não se preocupa nem um pou- co. Toda sua experiência de marca é proje- tada para criar uma impressão de exclu- sividade para seus clientes de 18 a 22 anos de idade.10 Por exemplo, em vez Usando a customização em massa, nas lojas da Build -A -Bear Workshop, as crianças customizam seus ursinhos e outros animais de pelúcia. A Abercrombie & Fitch visa o mercado de estudantes com uma imagem antenada e atual. MICROMARKETING Uma forma extrema de segmentação que faz um bem ou serviço para satisfazer as necessidades e os desejos de um cliente individual; também chamada de marketing de um para um. MARKETING DE UM PARA UM Veja micromarketing. CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA A prática de interagir de um para um com muitas pessoas para criar bens ou serviços customizados; fornecer marketing de um para um para as massas. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA O agrupamento de consumidores com base onde eles vivem. de mostrar os itens em vitrines bem iluminadas, como a maioria dos va- rejistas de roupas faz, ela cuidadosa- mente veda com persianas suas lojas de forma que os clientes terão de adentrá -la para ver as mercadorias. Uma vez dentro, eles não encontram um interior brilhantemente ilumi- nado que os ajude a encontrar o que eles procuram, mas, sim, um ambiente escuro, barulhento, com um cheiro quase CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 149 satisfazer as necessidades de grupos geográ- ficos menores. Por exemplo, uma cadeia na- cional de supermercados, como o Safeway ou Albertson’s, operam lojas similares com linhas de produto similares em vários locais nos Estados Unidos. Porém, dentro dessas lojas semelhantes, uma porcentagem signi- ficativa de linhas de produto irá divergir por região, cidade e mesmo bairro, depen- dendo das diferentes necessidades dos clientes ao redor de cada local. Considere uma nova loja de departamen- to da Saks Fifth Avenue. A rede cuidadosamente escolheu o local para sua nova loja, sabendo que cada loja precisa refletir e sustentar as necessidades de compra da comunidade que ela serve. Após determinar que um novo local poderá, no geral, suportar seu composto de produto geral, a organização Saks considera bastante as características do local e desenvolve um composto de produtos específico para a loja que reflete a geo- grafia que ela serve. A loja -matriz de Nova York, por exemplo, é responsável por um quinto da receita anual da empresa, e o mercado -alvo neste local tende a incluir mulheres de 46 a 57 anos de idade que preferem estilos clássicos para o trabalho e estilos um pouco mais modernos para os fins de semana. Mas tal seleção não repercutiu muito bem em Birmingham, Alaba- ma. Por meio da pesquisa de mercado, a Saks descobriu que moda antiga, o processo de tirar suas medidas, pedir o tecido e costurar as calças poderá levar vários meses. Até que ponto as empresas deveriam segmentar seus mercados – de nenhu- ma segmentação para múltiplos seg- mentos ou para segmentos de um para um – depende do equilíbrio que a em- presa deseja alcançar entre o valor agre- gado, percebido pelo cliente, que a seg- mentação oferece e seus custos. Agora, vamos examinar como as empresas de- terminam seus segmentos. OA8.2 Qual é o melhor método para segmentar um mercado? Etapa 2: determinar os segmentos A segunda etapa no processo de segmenta- ção é determinar os segmentos diferentes, o que ajuda as empresas a entender melhor o perfil dos clientes em cada segmento, assim como as similaridades dos clientes dentro de um segmento e as desigualdades entre os segmentos. Os profissionais de marketing de refrigerantes, por exemplo, dividiram o cenário de bebidas gasosas em cafeinadas ou descafeinadas, regular (com açúcar) ou diet e sabor cola contra outros. Esse método de segmenta- ção é baseado nos benefícios que os consumidores enxergam nos produtos. Como veremos a seguir, os profissionais de marketing usam as abordagens de segmentação geográficas, demográficas, psi- cográficas, benefícios, geodemográficas, lealdade e composta. Os exemplos dessas são encontradosna Figura 8.3. segmentação geográfica A segmentação geográfica organiza os clientes em grupos com base onde eles moram. Assim sendo, um mercado pode ser agrupado por país (Alemanha, China), por região (nordeste, sudeste) ou pelas áreas dentro de uma região (estado, cidade, bairros, códigos postais). Não nos sur- preende que a segmentação geográfica seja mais útil para empresas cujos produtos satis- façam as necessidades que va - riam por região. As empresas podem oferecer os mesmos bens ou serviços bá- sicos para todos os segmentos, mesmo que eles comercializem global ou nacionalmente, mas os melhores profissionais de marketing fazem ajustes para A Saks Fifth Avenue tem nove segmentos de mercado aos quais adapta suas mercadorias e lojas. Um mercado pode ser agrupado por país (Alemanha, China), por região (nordeste, sudeste) ou pelas áreas dentro de uma região (estado, cidade, bairros, códigos postais). Método de segmentação Segmentos de amostra Geográfica Continente: América do Norte, Ásia, Europa, África Dentro dos Estados Unidos: Pacífico, montanhas, central, sul, médio -Atlântico, nordeste Demográfica Idade, sexo, renda Psicográfica Inovadores, pensadores, conquistadores, experimentadores, crédulos, batalhadores, realizadores, sobreviventes Benefícios Conveniência, economia, prestígio Geodemográfica Urbanas, moradias suburbanas, estabelecidas, residências sofisticadas, boêmios, aposentados afluentes Lealdade Não leal, um pouco leal, completamente leal F I G U R A 8.3 Métodos para determinar os segmentos de mercado 150 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo mais comuns para definir os segmentos, porque elas são fáceis de identificar e porque os mercados demograficamente seg- mentados são fáceis de alcançar. Por exemplo, se a Kellogg’s quiser anunciar seu cereal Froot Loops para as crianças, é fácil determinar que o melhor horário para os anúncios na televisão seria durante os desenhos animados exibidos no sábado de ma- nhã (embora as restrições propostas sobre a propaganda de alimentos para crianças possam forçar a Kellogg’s a encontrar outro horário). Ao considerar o perfil dos telespectadores de vários programas de TV, a Kellogg’s consegue encontrar aqueles que se encaixam no perfil demográfico de seu mercado -alvo. Um dado demográfico importante, o gênero, tem uma papel importante em como as empresas comercializam seus bens e serviços para homens e mulheres.14 Por exemplo, os hábitos te- levisivos variam significativamente entre os dois gêneros. Os homens têm a tendência de navegar pelos canais – mudando rapidamente de um canal para outro – e assistir a programas no horário nobre com mais frequência se eles forem cheios de ação e tiverem um elenco fisicamente atraente. As mulheres, em contrapartida, têm a tendência de assistir a programas com os quais elas se relacionam pessoalmente, seja por meio do enredo suas mercadorias eram muito conservadoras para a base de clientes um pouco mais jovens de lá, que viajavam até Atlanta, Geórgia, para fazer suas com- pras. Para adaptar sua merca- doria a cada área geográfica, a Saks dividiu o mercado em nove segmentos para determinar os locais onde ela tem lojas, classi- ficadas de acordo com o grau de moda – “Park Avenue” clássi- co, “uptown” moderno, “Soho” na moda ou contemporâneo – assim como os níveis preferidos de preços – “bom”, “melhor” e “o melhor”, indo de preço mo- derado a caro – que caracteri- za os clientes daquela loja es- pecífica. Com essa combinação de níveis de gastos e estilos, a As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, para vender tipos diferentes de barbeadores para os homens (anúncio do Fusion à esquerda) e mulheres (anúncio do Venus à direita). As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, O gênero tem um papel importante em como as empresas comercializam seus bens e serviços para homens e mulheres. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA O agrupamento de consumidores de acordo com as características facilmente medidas e objetivas como idade, gênero, renda e educação. SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA Usada na segmentação; pesquisa como os consumidores se descrevem; permite que as pessoas se descrevam usando essas características que as ajudam a escolher como elas ocupam seu tempo (comportamento) e quais motivos psicológicos básicos determinam essas escolhas. ou dos personagens, e aqueles recomendados pelas amigas. Assim, uma empresa como a Gillette, a qual vende barbea dores para homens e mulheres, considerará o apelo de gênero dos vá- rios programas ao comprar tempo de propaganda na televisão. No entanto, os dados demográficos podem não ser úteis para definir os segmentos de mercado para outras empresas. Por exemplo, os dados demográficos são ruins para segmentar usuá rios de roupas esportivas, como aga- salhos para corridas e calçados. Houve uma época em que empresas como a Nike presumiam que essas roupas seriam com- pradas exclusivamente pelas pessoas jo- vens e ativas, mas a moda de saúde e fit- ness levou indivíduos de todas as idades a comprar tais mercadorias. Além disso, consumidores relativamente inativos de todas as idades, rendas e educação acham que as roupas esportivas são mais confor- táveis do que as comuns. segmentação psicográfica Entre os vários métodos para segmenta- ção, ou divisão do mercado, a psicográ- fica é aquela que se aprofunda em como os consumidores realmente se descrevem. Geralmente, os profissionais de marke- ting determinam (por meio de dados de- mográficos, padrões de compra ou uso) em qual segmento certo consumidor se Saks consegue entregar a mercadoria apropriada para cada uma de suas lojas.13 segmentação demográfica A segmenta- ção demográfica agrupa os consumidores de acordo com as características facilmente medidas e objetivas, como idade, gênero, renda e educação. Essas variáveis representam os meios CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 151 se da MTV, descrita em “Agregan- do valor 8.1”. A ferramenta psicográfica mais amplamente usada é VALSTM, de propriedade e operação da SRI, Consulting Business Intelligence (SRIC -BI).18 Os consumidores são classificados nos oito segmentos mostrados na Figura 8.4 com ba- se em suas respostas a um ques- tionário <http://www.sric -bi.com/ VALS/presurvey.shtml>. A dimen- são vertical da estrutura VALS in- dica o nível de recursos, incluindo renda, educação, saúde, nível de energia e grau de inovação. Os seg- mentos na parte superior têm mais recursos e são mais inovadores do que aqueles na parte inferior. A dimensão horizontal mostra a motivação psicológica primária dos segmentos para a compra. Os consumidores compram bens e serviços por causa de suas motiva- ções primárias – isto é, como eles se veem no mundo e como essa autoimagem governa suas ativi- dades. As três motivações primá- rias dos consumidores norte -ame- ricanos são ideais, conquistas e autoexpressão. As pessoas que são primariamente motivadas pelos ideais são guiadas por conheci- encaixa. A psicografia estuda como as pessoas se autosselecio- nam com base nas características de como eles escolhem ocu- par seu tempo (comportamento) e quais motivos psicológicos básicos determinam suas escolhas.15 Por exemplo, uma pessoa pode ter uma forte necessidade de inclusão ou de pertenci- mento, que a motiva a buscar atividades que envolvam outras pessoas, as quais, por sua vez, influenciam os produtos que ela compra para se encaixar no grupo. Se um consumidor se junta a um grupo que gosta de discussões literárias, ele se sente mo- tivado a comprar os livros mais recentes e passar tempo em lojas como a Barnes & Noble. Essa autosseleção por parte do consumidor poderia ser uma informação bastante valiosa para os gerentes que estão tentando encontrar novas maneiras de atrair clientes. A determinação da psicografiaenvolve conhe- cer e entender três componentes: valores individuais, autocon- ceito e estilos de vida. Valores individuais são metas para a vida, não apenas as metas que uma pessoa espera realizar em um dia. Elas são os desejos prioritários que motivam como uma pessoa vive a sua vida. Os exemplos podem ser a necessidade de autorrespeito, autorrealização ou um sentido específico de pertencimento. Essa motivação possibilita que as pessoas desenvolvam autoi- magens de como elas querem ser e, em seguida, imagens de um modo de vida que as ajudará a chegar a essas metas fundamen- tais. Do ponto de vista do marketing, os valores individuais aju- dam a determinar os benefícios de um produto que o mercado- -alvo pode estar procurando. A necessidade básica, fundamental e pessoal que leva uma pessoa a buscar certos produtos ou mar- cas origina de seu desejo de satisfazer seus valores individuais. A autoimagem das pessoas, ou o autoconceito, é a ima- gem que as pessoas idealmente têm de si.16 Por exemplo, uma pessoa que tem uma meta de pertencimeneto poderá se ver, ou querer se ver, como aquele tipo gregário, que adora diversão, do qual as pessoas gostam de estar perto. Os profissionais de mar- keting usam esse autoconceito específico por meio de comu- nicações que mostrem grupos de pessoas sorrindo, se divertin- do, ao usar seus produtos. Surge uma conexão entre o grupo di- vertido e o produto que é mos- trado levando a crer que se trata de um estilo de vida que muitos consumidores buscam. Estilos de vida, o terceiro componente do conjunto psico- gráfico das pessoas, é a maneira como vivemos.17 Se os valores proporcionam uma meta final e o autoconceito é a maneira como nos vemos no contexto daquela meta, o estilo de vida é a forma como vivemos nossa vida para alcançar essas metas. Por exem- plo, uma pessoa com um forte sentido de comunidade e de fa- zer o bem provavelmente será atraída para a comunidade Pen- Profissionais de marketing como os da Benetton querem que seus anúncios atraiam os autoconceitos das pessoas: “Eu sou como eles (ou quero ser como eles), portanto eu deveria comprar seus produtos”. VALORES INDIVIDUAIS Metas para a vida, não apenas as metas que uma pessoa quer realizar em um dia; um componente da psicografia que se refere aos desejos prioritários que motivam como uma pessoa vive a sua vida. AUTOCONCEITO A imagem que uma pessoa tem de si; um componente da psicografia. ESTILOS DE VIDA Um componente de psicografia; refere -se à maneira como uma pessoa vive sua vida para alcançar as metas. VALSTM Uma ferramenta da psicografia desenvolvida pela SRI, Consulting Business Intelligence; classifica os consumidores em oito segmentos: inovadores, pensadores, conquistadores, experimentadores, crédulos, batalhadores, realizadores ou sobreviventes. 152 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo mentos e princípios. Aquelas que são motivadas pela conquista procuram bens e serviços que demonstrem sucesso para seus colegas. Os consumidores que são primariamente motivados pela autoexpressão desejam ati- vidade social ou física, varieda- de e risco. O VALSTM permite que as empresas identifiquem os seg- mentos -alvo e suas motivações básicas. Ele mostra as correlações entre psicologia e as escolhas de estilos de vida. Por exemplo, um fabricante europeu de carros de luxo usou o VALSTM para identi- ficar os aplicativos móveis, onli- ne, que seriam atraentes para os consumidores abastados, pio- neiros nos próximos cinco anos.19 A análise do VALSTM permi- tiu que a empresa priorizasse os aplicativos mais promissores para desenvolver. Em outro caso, o VALSTM foi usado para aju- dar um centro médico a identificar os clientes mais interessados e que poderiam pagar por cirurgias cosméticas. Embasados nas motivações básicas de seus consumidores -alvo, o centro e sua agência de propaganda desenvolveram uma campanha publici- tária tão bem -sucedida que ela teve de ser retirada antecipada- mente para evitar o excesso de reservas no centro cirúrgico. SEGMENTAÇÃO POR BENEFÍCIOS O agrupamento de consumidores com base nos benefícios que eles buscam nos bens ou serviços. SEGMENTAÇÃO GEODEMOGRÁFICA O agrupamento de consumidores com base em uma combinação de características geográficas, demográficas e estilo de vida. SEGMENTAÇÃO POR LEALDADE Estratégia de investir em iniciativas de lealdade para reter os clientes mais lucrativos da empresa. F I G U R A 8. Estrutura VALSTM M Agregando valor 8.1: a MTV usa a segmentação do estilo de vida para atingir a comunidade pensante Muitas pessoas acham que a MTV é apenas um canal de televisão, mas o canal de música está agregando valor ao proporcionar mui- tos outros serviços para sua comunidade de telespectadores. Uma dessas iniciativas, a comunidade Pense <http://www.think.mtv. com>, visa a segmentação do estilo de vida para atingir um grupo de indivíduos interessa- dos em fazer boas ações.20 O site é, portanto, diferente de outras redes sociais, como Face- book ou MySpace, porque ele foi projetado para atrair apenas aqueles que procuram um recurso e grupo de referência interessado em questões sociais, sejam eles voluntários es- porádicos ou ativistas de longa data. A comunidade Pense oferece aos mem- bros a chance de serem recompensados pelo seu trabalho voluntário. Aqueles que ganham tal reconhecimento também recebem formas de recompensa autorrealizáveis, incluindo juntar -se a celebridades socialmente cons- cientes, ganhar acesso aos eventos de mídia da MTV e mesmo bolsas de estudos e con- cessões para sustentar as boas ações.21 Como parte de um esforço para ajudar a pre- parar os jovens para a faculdade ou carrei- ra, a comunidade Pense tenta proporcionar um meio para as pessoas se conectarem a um mundo inspirador que se estende além de suas cidades. Mas por que a MTV sentiu a necessidade de alcançar esse grupo? De acordo com um estudo da emissora, 80% dos jovens disse- ram que tomar medidas para ajudar sua pró- pria comunidade parecia ser importante, mas apenas 19% deles se descreveram como bastante envolvidos. Assim, a MTV reconhe- ceu uma oportunidade para usar sua plata- forma de transmissão global e agregar valor para seus telespectadores ao conceder -lhes uma maneira fácil de se envolverem. Se os jovens escolhem trabalhar para melhorar o meio ambiente, lutar contra a discriminação ou ajudar a educar o mundo, a comunidade Pense lhes proporciona direção e, conse- quentemente, cria novas maneiras de mobi- lizá -los com ferramentas como telefones celulares, fóruns e câmeras digitais. A MTV também espera que, ao facilitar o envolvi- mento, a comunidade Pense garantirá que o jovem se envolva e permaneça envolvido.22 Além do Pense, a MTV apela para seu segmento de estilo de vida “envolva -se” ao ter associações em vários grupos de respon- sabilidade social corporativa (CRS) nos Esta- dos Unidos e no exterior.23 Ela também faz parcerias com organização sem fins lucra- tivos estabelecidas, como a United Way. Os motivos para essas ações podem ser completamente nobres, mas eles também beneficiam a rede televisiva voltada para a música. Em um caso bastante divulgado, no qual a agregação de valor para a comunidade também criou altos índices de audiência para a rede, a MTV fez uma parceria com a United Way para criar uma colônia de férias alterna- tiva para os estudantes que queriam ir para Nova Orleans ajudar a consertar os danos causados pelo furacão Katrina. A MTV não apenas foi inundada com pedidos daqueles que queriam ir ajudar as pessoas de Nova Orleans, mas a propaganda também ganhou índices de audiência notavelmente altos!24 De grandes iniciativas, como a comuni- dade Pense, para pequenas coisas, como “esverdear” o set de The Real World, a MTV continua tentando engajar o segmento do modo de vida “envolver -se” de seus teles- pectadores.25 Ao fazê -lo, a emissora agrega valor para os telespectadores sem sacrifi-car o sucesso financeiro. ❖ Ideais Crédulos Batalhadores Realizadores Inovadores Sobreviventes Conquista Autoexpressão Altos recursos Altas inovações Baixos recursos Baixas inovações Motivação primária Pensadores Conquistadores Experimentadores As empresas estão descobrindo que os esquemas de seg- mentação psicográfica como o VALSTM são muitas vezes mais úteis para prever o comportamento dos consumidores do que a CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 153 mográfica usa uma combinação de características geográ- ficas, demográficas e estilo de vida para classificar os consu- midores. Os consumidores na mesma vizinhança tendem a comprar os mesmos tipos de carros, eletrodomésticos e rou- pas, e compram nos mesmos tipos de varejistas. Duas das ferra- mentas mais amplamente usadas para a segmentação geode- mográfica são PRIZM (Índice de Classificação Potencial pelo Mercado de Código Postal), desenvolvido pela Claritas <http:// www.claritas.com>, e ESRI’s <http://www.esri.com> Tapestry. Usando dados demográficos detalhados e informações sobre o consumo e hábitos de mídia de pessoas que vivem em cada ex- tensão de bloco dos Estados Unidos, a PRIZM consegue iden- tificar mais de 60 segmentos geodemo- gráficos ou vizinhanças e a Tapestry 65. Cada grupo de bloco pode então ser analisado e classificado em mais de 60 características, incluindo renda, valor da casa, ocupação, educação, tipo de residência, idade e diversas variáveis- -chave do estilo de vida. As informações na Figura 8.5 descrevem três grupos do PRIZM. A segmentação geodemográfica pode ser particularmente útil para os varejis- tas, porque os clientes normalmente priorizam lojas em sua vizinhança. Assim, eles podem usar a segmentação geodemo- gráfica para selecionar a linha de produtos de cada loja de acordo com as preferências da comunidade local. Esse tipo de segmentação também é útil para encontrar novas localiza- ções; os varejistas identificam os “melhores” locais e determi- nam quais tipos de pessoas moram na área ao redor dessas lojas, de acordo com os grupos geodemográficos, além de con- seguirem achar outros locais potenciais onde residem seg- mentos similares. segmentação por lealdade As empresas há muito sabem que vale a pena reter os clientes leais. Clientes leais são aqueles que têm tanta certeza que a empresa consegue segmentação demográfica. Isso porque as pessoas que compartilham os dados demo- gráficos muitas vezes têm características psicológicas bastante diferentes. Pegue, por exemplo, Jack e John, ambos com 30 anos de idade, casados, formados na universidade. Demograficamente eles são o mesmo, mas Jack tem aversão a riscos e John gosta de assumi -los. Jack é socialmente consciente e John é focado em si. Agrupar Jack e John como um alvo não faz sentido, pois a ma- neira como pensam e agem é totalmente diferente um do outro. Entretanto, existem limitações para usar a segmentação psicográfica. As segmenta- ções psicográficas são mais caras para se identificar em clientes potenciais. Com a de- mografia, por exemplo, uma empresa como a Nike consegue facilmente identificar seus clientes, digamos homens e mulheres, e en- tão direcionar suas estratégias de marketing para cada grupo diferentemente. O proble- ma é que nem todos os homens são parecidos, como vimos com Jack e John. As mulheres também não são parecidas! Para iden- tificar os Pensadores e os Fazedores do VALS, as empresas usam o questionário VALS em pesquisas ou grupos de foco. O VALS relaciona as descrições de segmentos aos produtos para consumo e dados da mídia, estilos de comunicação e localiza- ção dos códigos postais.26 segmentação por benefícios A segmen- tação por benefícios agrupa os consumidores com base nos benefícios que eles buscam nos bens ou serviços. Como o intuito do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores – a divisão do merca- do em segmentos –, cujas necessidades e os desejos são mais bem satisfeitos pelos benefícios dos produtos, pode ser uma ferramenta valiosa. É eficaz e também relativamente fácil retratar os benefícios de um bem ou serviço nas estratégias de comunicação da empresa. A flyPhone, um telefone celular mul- timídia fabricado pela Firefly Mobile, oferece outra boa ilustração da segmen- tação por benefícios. A flyPhone com- bina um MP3 player, video player, câmera e jogos, mas como é um telefone especialmente para pré -adolescentes, ele também inclui controles sofisticados para os pais. Os pais podem limi- tar as chamadas que entram e saem e evitar que novos endere- ços ou números de telefones sejam adicionados ao aparelho.27 Ao usar a abordagem da segmentação por benefícios, a Firefly Mobile projetou um telefone que atrai tanto os pais quanto os filhos de acordo com os benefícios que o produto oferece: os pré -adolescentes têm um telefone legal, e seus pais podem des- frutar o benefício de fornecer um produto legal, ao mesmo tempo que limitam o custo e protegem seus filhos.28 segmentação geodemográfica Pelo fato de “pessoas parecidas se atraírem”, a segmentação geode- É tão fácil identificar os pensadores (esquerda) quanto identificar os realizadores (direita). Uma pessoa recebe o questionário VALS e o programa do VALS na SRIC -BI roda as respostas por meio de computador para obter a pontuação e determinar o tipo de VALS. A segmentação geodemográfica pode ser particularmente útil para os varejistas, porque os clientes normalmente priorizam lojas em sua vizinhança. 154 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo tante conhecer quais os benefícios que eles buscam ou como o bem ou serviço se encaixa em determinado estilo de vida para poder elaborar uma estratégia de marketing, mas tais esque- mas de segmentação apresentam um problema para os pro- fissionais de marketing para identificar especificamente quais clientes estão em busca desses benefícios. Assim, as empresas muitas vezes empregam uma combinação de métodos de seg- mentação, usando a demografia e a geografia para identificar e focar as comunicações de marketing para seus clientes, e, em seguida, usar os benefícios ou estilos de vida para elaborar o bem ou serviço e o conteúdo da mensagem de marketing. OA8.3 Como as empresas determinam se um segmento é atrativo e, consequentemente, se vale a pena ser perseguido? Etapa 3: avaliar a atratividade do segmento A terceira etapa no processo de segmentação envolve a avalia- ção da atratividade dos vários segmentos. Para empreender essa avaliação, os profissionais de marketing precisam pri- meiro determinar se vale a pena perseguir o segmento, usando vários critérios descritivos: o segmento é identificável, subs- tancial, alcançável, receptivo e lucrativo (ver Figura 8.6)? satisfazer melhor suas necessidades relevantes, que qualquer concorrente é praticamente excluído de suas considerações; isto é, esses clientes compram quase que exclusivamente da mesma empresa.29 Esses clientes leais são os mais lucrativos em longo prazo.30 Em vista dos altos custos para se encontrar novos clientes e da lucratividade dos clientes leais, as empresas de hoje têm usado a segmentação por lealdade e inves- tido nas iniciativas de retenção e lealdade para reter os clientes mais lucrativos. As empresas aéreas, por exemplo, definitivamente acredi- tam que todos os clientes não são iguais. Na United Airlines, os clientes que voaram o maior número de milhas com a empre- sa, a “Premier Executive 1K”, conseguem reservas garantidas até mesmo em voos que estão lotados, prioridade no check -in, prio- ridades de assentos especiais e prioridade no status das listas de espera.31 Nenhum desses serviços especiais está disponível para os viajantes ocasionais. usando métodos múltiplos de segmen- tação Embora todos os métodos de segmentação sejam úteis, cada um deles tem suas vantagens e desvantagens singu- lares. Por exemplo, as segmentações demográfica e geográfica são fáceis porque as informações sobre quem são osclientes e onde eles estão localizados estão prontamente disponíveis, mas essas características não ajudam os profissionais de mar- keting a determinar as necessidades de seus clientes. É impor- Nome do agrupamento Solteiros na cidade em ascensão: solteiros jovens com renda média Grupo hispânico: solteiros e famílias hispânicas urbanas Poder dos cabelos brancos: aposentados abastados em cidades no cinturão do sol Descrição Este agrupamento engloba os jovens das 100 cidades com o segundo maior crescimento no sul, meio -oeste e oeste dos Estados Unidos. Eles são jovens profissionais e “técnicos” em indústrias de serviços públicos e privados que moram de aluguel em condomínios de apartamentos, gostam de música e passam as férias no Caribe. Este agrupamento engloba os bairros bilíngues, hispânicos da nação, os quais são especialmente concentrados no corredor do Atlântico, em Chicago, Miami, Texas, Los Angeles e no sudeste. Esses bairros são povoadas por famílias grandes com muitos filhos pequenos. Eles se classificam em segundo na porcentagem de membros nascidos no exterior e são os primeiros em imigração transitória. Este agrupamento representa mais de 2 milhões de idosos que saíram de onde estavam e se mudaram para o interior ou para o Cinturão do Sol para se aposentar entre seus semelhantes. Embora esses grupos sejam encontrados por toda a nação, quase metade está concentrada em 13 áreas de aposentados. Eles são fanáticos por golfe e pela saúde, com portfólios de investimentos altos. Grupos etários Abaixo de 24, 25 -34 Abaixo de 24, 25-34 55-64, 65+ F I G U R A 8. Agrupamentos PRIZM CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 155 identificável As empresas devem ser capazes de iden- tificar quem está em seu mercado para conseguirem elaborar bens ou serviços para satisfazer suas necessidades. É igual- mente importante garantir que os segmentos sejam diferentes um dos outros, pois muita sobreposição entre eles significa que não são necessárias estratégias distintas de marketing para satisfazer as necessidades dos membros do segmento. Como observado anteriormente neste capítulo, a The Gap identificou vários segmentos distintos a serem perseguidos. Reconhecendo que muitos dos seus clientes têm famílias, a The Gap abriu o GapKids e o BabyGap. Sua pesquisa também indicou a oportunidade de competir com a Victoria’s Secret, da Limited Brands, no mercado de moda íntima para mulhe- res, de forma que abriu a GapBody. Por último, embora a The Gap tenha bastante sucesso com os clientes da classe média, para outros clientes ela é muito cara ou não muito na moda. Suas lojas da Old Navy e Banana Republic são mais atraentes F I G U R A 8. Avaliação da atratividade do segmento Substancial Identificável Lucrativo Receptivo Alcançável Atratividade do segmento O segmento é identificável, substancial, alcançável, receptivo e lucrativo? T Agregando valor 8.2: a CVS identifica seu mercado -alvo por estilo de vida e demografia Todos os dias, aproximadamente 4 milhões de mulheres, quase 85% de todos os clien- tes, entram pelas portas de uma das 6.200 lojas da CVS para comprar algo da maior rede de farmácias nos Estados Unidos.32 A questão que a CVS enfrenta é qual é o me- lhor segmento desses clientes para focar. De acordo com uma pesquisa da CVS, as mulheres controlam a maioria dos gastos com saúde, incluindo uma em cada quatro mulheres que cuidam de alguém na própria residência. Ainda assim, a maioria dessas cuidadoras (93%) sentia que nenhuma em- presa lhes oferecia ajuda com essa tarefa desafiadora. A CVS reconheceu uma necessidade não satisfeita: dar suporte às cuidadoras que tomam as decisões de saúde em casa. Para satisfazer suas necessidades e, por- tanto, ter sucesso no mercado de farmácias, a CVS se voltou para uma estratégia sofis- ticada de segmentação de estilos de vida/ demográfica. Com base em seu próprio seg- mento de compradores em suas lojas, a CVS identificou três segmentos de compradores do sexo feminino, cada um com seu próprio nome e estilo de vida: • Carolina, que tem entre 25 e 34 anos de idade e é solteira ou recém -casada. • Vanessa, uma mulher entre 35 e 54 anos de idade, que normalmente está envolvida em cuidar de seus filhos e possivelmente de seus pais. • Sofia, uma mulher de 55 anos ou mais, consumidora de remédios vendidos com receita.33 Desses segmentos, “Vanessa” compõe a maioria das mulheres compradoras da CVS. Como cuidadoras de suas famílias, essas mulheres assumem a responsabilidade em estocar o kit de primeiros -socorros da famí- lia com curativos, levam as crianças ao mé- dico, compram creme de barbear para o marido, certificam -se de que as receitas de seus pais sejam aviadas e pegam cartões comemorativos para a colega de trabalho cujo aniversário elas lembraram no último minuto.34 Como essas mulheres tomam a maioria das decisões de compras para a fa- mília, a CVS escolheu atendê -las com servi- ços que tentam explicitamente dar apoio ao seu papel de cuidadoras. Por exemplo, a nova campanha publicitá- ria da CVS está tentando ganhar este grupo influente com anúncios segmentados e ser- viços adicionados, como clínicas na loja.35 Para comunicar suas mudanças nas lojas e nos serviços para o segmento -alvo, um anún- cio retrata uma mulher animada realizando atos simbólicos de carinho, como dando a um pássaro uma fita de seu cabelo. Perante seus olhos, os telespectadores, então, veem essa mulher carinhosa se transformar em uma far- macêutica da CVS. A campanha na mídia de US$ 25 milhões foca os segmentos do estilo de vida da Vanessa e da Sofia, de forma que a farmácia comprou tempo na TV durante os programas que atraem esse grupo amplo, como Dancing with Stars, Extreme Makeover Home Edition, Brothers and Sisters, Oprah e The Ellen DeGeneres Show.36 Como mostra este exemplo, a pesquisa usada para identificar os segmentos viá- veis de mercado usando métodos múltiplos permite que as empresas proporcionem o valor máximo para seus clientes. Neste caso, a CVS está customizando seu com- posto de bens e serviços para melhor servir seu maior segmento de mercado -alvo: as Vanessas, as mulheres de 35 a 54 anos de idade e cuidadoras. ❖ para esses mercados. O segmento de pessoas interessadas em comprar sapatos na Piperlime, a linha de calçados online da Gap, é mais difícil de ser precisamente identificado, uma vez que todo mundo precisa de calçados. “Agregando valor 8.2” proporciona um exemplo de como a CVS identifica seu mercado -alvo e o define por estilos de vida e demografia. 156 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo O consumidor precisa saber que o bem ou serviço existe, enten- der o que ele pode fazer por ele e reconhecer como comprá -lo. A Talbots, uma rede de lojas de roupas tradicionais que também vende pela internet e por meio de catálogos, tem um plano direto para alcançar seus clientes -alvo: mulheres com formação superior, entre 35 e 55 anos de idade e com uma mé- dia de renda de US$ 75 mil ou mais.37 A empresa simplesmente abre suas lojas em locais onde ela tem bastante negócios pela internet e por catálogos. Os anúncios que aparecem na mídia são consistentes com o estilo de vida que a Talbots está tentan- do retratar – tradicional, conservador e com bom gosto. No entanto, quando a Talbots determinou que sua habilidade para alcançar os homens e crianças por meio de suas extensões da marca, a Talbots Men e a Talbots Kids, era bastante medíocre, pois não era lucrativa, ela decidiu fe chá -las e focar novamente o seu mercado -alvo primário de mulheres.38 receptivo Para que uma estratégia de segmentação tenha sucesso, os clientes no segmento precisam reagir similar e positivamente à oferta da empresa. Se, por meio das compe- tências distintas da empresa, ela não consegue proporcionar bens ou serviços para aque- le segmento, ela não deveria visá -lo. Por exemplo, a Gene- ral Motors (GM) introduziu uma linhade carros para o grande segmento e bastante lucrativo de carros de luxo. As pessoas nesse mercado ge- ralmente compram Porsche, BMW e o Lexus top de linha. Em contrapartida, a GM tem tido um pouco de sucesso em competir pelos segmentos de carros com preços médios, voltados para famílias, e ca- minhonetes. Assim, embora o segmento de carros de luxo satisfaça todos os outros cri- térios para um segmento de substancial Uma vez que a empresa tenha identifica- do seus mercados -alvo potenciais, ela precisa medir seu tama- nho. Se um mercado é muito pequeno ou se seu poder de com- pra não é significativo, ele não gerará lucros suficientes ou conseguirá sustentar as atividades do composto de marketing. Embora a The Gap tenha identificado novos mercados -alvo potenciais para perseguir, era imperativo que a empresa deter- minasse se o mercado de moda íntima para mulheres era ou não relativamente pequeno, o que, neste caso, faria a empresa vender os produtos em suas lojas regulares. Se o mercado fosse grande, os produtos demandariam seu próprio espaço. A The Gap experimentou com cui- dado o novo conceito ao colo- car, primeiramente, uma seção de moda íntima em algumas de suas lojas. Com o passar do tempo, os gerentes da Gap per- ceberam o potencial do con- ceito e começaram a implan- tar as lojas GapBody. alcançável O melhor bem ou serviço não consegue ter impacto, não importando quão identificável ou substan- cial seja o mercado -alvo, se esse mercado não pode ser alcan- çado (ou acessado) por meio de comunicações persuasivas e distribuição dos produtos. A The Gap identificou vários segmentos distintos para serem perseguidos. Duas de suas marcas – GapKids (esquerda) e The Gap (direita) – atraem mercados -alvo diferentes. A GM está tendo sucesso em competir contra a Porsche, a BMW, a Audi e Lexus com veículos como este Cadillac Escalade? CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 157 sucesso, a GM assumiu um grande risco ao ten- tar perseguir este mercado. O desenvolvimento de uma estratégia de segmentação do mercado pela internet geral- mente é mais fácil do que o desenvolvimento pelos canais tradicionais. “O poder da inter- net 8.1” explica o porquê. lucrativa Os profissionais de marketing também devem focar suas avaliações na lucra- tividade potencial de cada segmento, tanto atual quanto futura. Alguns fatores -chave para se ter em mente nesta análise incluem o cresci- mento do mercado (tamanho atual e taxa de crescimento esperado), competitividade do mer- cado (número de concorrentes, barreiras de entrada, substitutos do produto) e acesso ao mercado (facilidade de desenvolvi- mento ou acesso aos canais de distribuição e familiaridade com a marca). Alguns cálculos diretos ajudam a ilustrar a lucratividade de um segmento:39 Lucratividade do segmento = (Tamanho do segmento × Porcentagem de adoção do segmento × Comportamento de compra × Porcentagem da margem de lucros) – Custos fixos onde Tamanho do segmento = Número de pessoas no segmento Porcentagem de adoção do segmento = Porcentagem de clientes no segmento que provavelmente comprará o bem/serviço Comportamento de compra = Preço de compra × número de vezes que o cliente compraria o bem/serviço em um ano Porcentagem da margem de lucro = (Preço de venda – custos variáveis) preço de venda Custos fixos = Gastos com propaganda, aluguel, equipamentos, seguro e salários administrativos para os gerentes Para ilustrar como uma empresa pode determinar a lucrativi- dade de um segmento, considere o serviço de jardinagem da nova empresa Camillo. Ele está tentando determinar se foca as residências ou as empresas na pequena cidade do meio -oeste. A Figura 8.7 estima a lucratividade dos dois segmentos. O seg- mento de residências é muito maior do que o segmento de em- presas, mas já existem vários serviços de jardinagem com clien- tes estabelecidos. Há muito menos concorrência no segmento de empresas. Assim, a taxa de adoção de segmento para o segmento de residências é de apenas 1%, em comparação a 20% para o seg- mento de empresas. O Camillo pode cobrar um preço muito mais alto para as empresas e eles usam os serviços de jardina- gem com mais frequência. A margem de lucro para o segmento de empresas também é mais alta porque o Camillo pode usar equipamentos maiores para cortar a grama e, assim, economi- zar nos custos variáveis de mão de obra. No entanto, os custos fixos para a compra e manutenção de equipamentos maiores são muito mais altos para o segmento de empresas. Além disso, ele precisa gastar mais dinheiro para obter e manter os clientes de empresas. Ele usaria panfletos mais baratos, de porta em porta, para alcançar os clientes residenciais. Por último, com base nessas suposições, o Camillo decide que o segmento de empre- sas é mais lucrativo para seu serviços de jardinagem. Essa análise proporciona uma estimativa da lucratividade dos dois segmentos em um ponto no tempo. Também é útil avaliar a lucratividade de um segmento durante o ciclo de vida de um de seus clientes típicos. Para encaminhar essa questão, os profissionais de marketing consideram fatores como: quanto tempo o cliente permanecerá fiel à empresa, a taxa de deserção (porcentagem de clientes que mudam anualmente), os custos para substituir os clientes perdidos (propaganda, promoções), se os clientes comprarão mais mercadorias ou mercadorias mais caras no futuro e outros fatores. Discutiremos explicita- mente o valor vitalício de clientes no próximo capítulo. Agora que avaliamos a atração de cada segmento (Etapa 3), podemos selecionar os mercados -alvo para serem perseguidos (Etapa 4). Etapa 4: selecionar o mercado -alvo A quarta etapa no processo de STP é selecionar o mercado- -alvo. O principal fator que provavelmente afetará essa deci- são é a habilidade do profissional de marketing em perseguir tal oportunidade ou segmento -alvo. Assim como menciona- mos no Capítulo 2, uma empresa cuidadosamente avalia tanto a atratividade do mercado -alvo (oportunidades e ameaças na análise SWOT e a lucratividade do segmento) quanto suas próprias competências (pontos fortes e fracos com base na análise SWOT). Para ilustrar como uma empresa seleciona os mercados- -alvo, considere a Hallmark, a maior empresa de cartões come- morativos dos Estados Unidos, com mais de US$ 4,1 bilhões em vendas anuais e uma marca reconhecida ao redor do mundo.40 Os cartões da Hallmark estão disponíveis em super- mercados, lojas de preços baixos, farmácias e papelarias. Dos lares norte -americanos, 90% compram pelo menos um cartão F I G U R A 8.7 Lucratividade de dois segmentos de mercado para o serviço de jardinagem do Camillo Residências Empresas Tamanho do segmento 75 mil 1 mil Porcentagem de adoção do segmento 1% 20% Comportamento de compra Preço de compra Frequência da compra US$ 100 12 vezes US$ 500 20 vezes Porcentagem da margem de lucro 60% 80% Custos fixos US$ 400 mil US$ 1 milhão Lucro do segmento US$ 140 mil US$ 600 mil 158 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo por benefícios ao visar aqueles que buscam a conveniência de enviar um cartão pela internet. O setor estava preocupado que esses cartões virtuais, os quais geralmente são grátis, afe- tassem negativamente as vendas de cartões tradicionais, mas, na realidade, a disponibilidade dos cartões virtuais ajudou a por ano. Todos nós precisamos de cartões comemorativos de vez em quando, certo? Primeiro, usando uma estratégia de segmentação geográ- fica, a Hallmark continua sua expansão global, especialmente na Índia e na China. Ela também está usando uma estratégia A O poder da internet 8.1: é fácil fazer a segmentação baseada na internet41 A segmentação baseada na internet facilita a implementação de estratégias de segmenta- ção de várias maneiras. Primeiro, ela oferece a possibilidade de atender a segmentos bem pequenos, algumas vezes tão pequenos quanto um cliente por vez, de maneira bas- tante eficiente e maisbarata (por exemplo, sites de hipotecas e seguros que fornecem cotas personalizadas). Uma experiência per- sonalizada em um site da internet pode ser executada com custos mais baixos do que seria possível em outros meios, como em uma loja de varejo ou pelo telefone, e algu- mas vezes até mesmo custo insignificante. Por exemplo, os viajantes frequentes da American Airlines conseguem checar os pre- ços e escolher serviços especiais online a uma fração do custo que a empresa incorre- ria por uma interação por telefone ou no bal- cão de atendimento com um agente.42 Segundo, a segmentação pela internet simplifica a identificação de clientes e pro- porciona muitas informações sobre eles. Os cookies, pequenos arquivos de texto que um site na internet armazena no navegador de um visitante, fornece uma identificação singular de cada cliente potencial que visita um site e detalha como ele realizou a busca. Os profissionais de marketing também podem pedir aos visitantes que preencham um formulário de cadastro online. Terceiro, por meio da internet, a empresa consegue fazer uma variedade de reco- mendações para os clientes com base nos padrões de visitas em seu site e como eles o buscam. Por exemplo, a Amazon.com e outros varejistas virtuais fornecem reco- mendações para produtos relacionados aos clientes que navegam e/ou realizam buscas em seu site, as quais são baseadas na combi- nação de seus perfis àqueles de outros clien- tes. Essa tática ajuda a estimular as vendas de produtos similares e complementares. Quarta, a estratégia de marketing pode ser customizada em tempo real de acordo com os dados conhecidos sobre o cliente. Por exemplo, a Staples consegue oferecer mer- cadorias com preços diferentes em diversas regiões do país simplesmente pedindo aos clientes que insiram seus códigos postais. No entanto, o crescimento da segmenta- ção baseada na internet também tem cau- sado um aumento nas preocupações dos consumidores e nas obrigações da política pública. Os consumidores geralmente se preocupam com sua privacidade, espe- cialmente quando lhes pedem para que se identifiquem por meio de sites de cadastro ou mesmo ao aceitar os cookies quando visitam um site. Respondendo às preocu- pações de privacidade e às autorregula- mentações da indústria, a maioria dos sites agora inclui políticas de privacidade que claramente declaram quais tipos de infor- mações dos consumidores serão coletados e como essas informações serão usadas. Os consumidores também recebem a opção de “sair” se eles não quiserem que suas infor- mações sejam compartilhadas com tercei- ros ou façam parte das campanhas futuras de marketing da empresa. Embora os cookies em si não contenham informações específicas dos consumidores, o uso de informações de visitas ao site do consumidor e os dados coletados de outras fontes têm consequências legais potenciais e podem afetar os relacionamentos dos clientes. Por exemplo, quando a Amazon.com tentou oferecer preços diferentes no mesmo dia para certos DVDs, muitos observadores criticaram a prática como discriminatória entre os segmentos de clientes. A empresa argumentou que as diferenças de preços eram o resultado de um teste de preços que estava sendo conduzido; no entanto, os con- sumidores e participantes em fóruns de chat, como o Fórum de Conversas sobre DVDs, discordam. Muitos observadores agora afir- mam que a cobrança de preços diferentes para clientes diferentes não é tão ruim, con- tanto que ela seja usada para descontar, e não cobrar, preços adicionais. Outra preocupação a respeito da seg- mentação baseada na internet surge quan- do ela é combinada com campanhas de mar- keting por e -mail. Mesmo as listas de e -mails coletados legalmente causam problemas para as empresas que buscam contatar os clientes. Quando a Right Start, um varejista de produtos para bebês e crianças, enviou seu primeiro boletim para testar uma lista de e -mails que ela havia comprado, foi ime- diatamente contatada e notificada de que seria colocada em uma lista de spams se ela não desistisse.43 Em resposta ao marke- ting baseado na internet, os consumidores estão tomando medidas para evitar que suas informações sejam compartilhadas com outros, o que dificulta para as empre- sas al cançá -los e identificá -los. No passa- do, os consumidores simplesmente teriam ignorado os e -mails mal segmentados ou a mala direta, mas agora eles estão usando ativamente os filtros de spam e adicionan- do seus nomes às listas para não serem contatados. Assim, embora a internet seja uma ferramenta poderosa para alcançar os consumidores, um segmento crescente de usuários inteligentes se recusa a ser con- tatado dessa maneira. A consideração final que um profissional de marketing deve fazer antes de desenvol- ver a internet em sua abordagem de seg- mentação do mercado é o nível de acesso a ela. Embora a penetração da banda larga certamente esteja crescendo de forma rá- pida, alguns segmentos permanecem bem atrás da média nacional e pode ser difícil alcançá -los sem o uso da mala direta. Por exemplo, apenas 54% dos hispânicos nos Estados Unidos têm acesso à internet.44 Por- tanto, as empresas que querem alcançar esse segmento devem conduzir pesquisas de mercados bem elaboradas antes de co- meçar sua campanha de marketing para verificar se elas estão usando os meios corretos e para contatar e segmentar seu mercado -alvo. ❖ Todos nós precisamos de cartões comemorativos de vez em quando, certo? CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 159 Figura 8.8 oferece uma ilustração de como uma empresa como a Hallmark poderá combinar suas competências com a atrati- vidade de vários segmentos alternativos e usar esse processo para selecionar a melhor adequação. Algumas vezes, a seleção do mercado -alvo das empresas também levanta questões éticas sérias. O “Dilema ético e social 8.1” examina a questão do marketing de certos produtos para adolescentes. OA8.4 O que é posicionamento, e como as empresas o fazem? Etapa 5: identificar e desenvolver a estratégia de posicionamento A última etapa no desenvolvimento de uma estratégia de segmen- tação de mercado é o posicionamento. O posicionamento do mer- cado envolve um processo de definição das variáveis do composto de marketing, de forma que os clientes visados têm um entendi- mento claro, distinto e desejável do que o produto faz ou repre- senta, em comparação aos produtos concorrentes. Essa estratégia pode ser realizada ao divulgar mensagens específicas em comu- nicações persuasivas por meio de mídias diferentes. As estratégias de posicionamento geralmente focam em como o bem ou serviço afeta o consumidor ou em como ele é melhor do que os bens e serviços dos concorrentes. Ao se Como a Hallmark selecionou seus mercados -alvo? O Dilema ético e social 8.1: as marcas de estilistas visam os adolescentes O que acontece quando o marketing para um segmento dá muito certo? Veja, por exem- plo, as marcas de estilistas que visam os adolescentes de 13 a 17 anos de idade. Em 2007, as marcas de estilistas eram respon- sáveis por 15,4% das compras de roupas de adolescentes; três anos antes, essas mar- cas tinham apenas 9,6% do mercado. Ainda assim, entre adultos acima de 18 anos de idade, a participação no mercado de 7% de marcas de estilistas permaneceu cons- tante por aproximadamente sete anos.45 O que pode explicar essas tendências? Os estilistas sofisticados estão aprovei- tando os desejos dos adolescentes pela moda e se gabando dos direitos de vender roupas para consumidores jovens ao inves- tir intensivamente em propaganda e exposi- ção de produtos. As marcas de luxo que vi- sam as crianças incluem Dolce & Gabbana e Armani, as quais criaram suas próprias linhas separadas para adolescentes, assim como Michael Kors, Coach, Dooney & Bourke e Dior, as quais alcançam esses jovens com acessórios. Até mesmo os varejistas estão se aproveitando dessa tendência; lojas de departamentos,como a Nordstrom, adicio- naram produtos Burberry e Prada aos seus departamentos infantis. Como resultado, os pré -adolescentes estão aparecendo nas au- las com mochilas Dooney & Burke de US$ 225 a tiracolo.46 Os efeitos da campanha intensa para crianças também aparece na forma de opi- niões mais sofisticadas sobre a marca entre os consumidores cada vez mais jovens. Há quatro anos, 15% dos adolescentes alega- vam “adorar” Armani; hoje, são 27%. Nas es- colas por todo o país, os efeitos do aumento na comunicação para crianças também re- sulta em aumentos maciços no “bullying da moda” – quando estudantes são persegui- dos porque eles não usam a roupa ou esti- lista “correto”. Mais de um terço de todos os alunos do ensino fundamental dizem ter sofrido algum tipo de bullying por causa da roupa que usam. Embora esse tipo de bullying não seja novidade, os conselheiros dizem que o bullying da moda alcançou no- vos níveis de intensidade à medida que mais estilistas lançam coleções direciona- das às crianças. Em resposta a essas preocupações, algu- mas empresas, incluindo a Coach e Tiffany & Co., tomaram medidas para reduzir sua exposição ao mercado de adolescentes. A Tiffany aumentou os preços de produtos de prata porque muitos adolescentes estavam visitando suas lojas, o que criava o risco de incomodar seus principais clientes tradicio- nais – aqueles que compram os itens mais caros do varejista sofisticado. Embora 5% das vendas da Coach sejam para adolescen- tes, a empresa escolheu não comercializar diretamente para eles e limitar sua expo- sição entre o segmento de 13 a 18 anos à propaganda por meio de fontes secundárias, como as revistas de moda e de fofocas.47 Assim, as empresas de moda enfrentam um dilema ético: quanto elas deveriam visar os adolescentes? Claramente, essas empresas esperam ganhar aficionados vitalícios ao bus- car clientes quando ainda jovens, com a meta de torná -los clientes leais que retornam. No entanto, alguns anúncios parecem encorajar o bullying da moda. Além disso, as compras de luxo, como as bolsas e guarda -chuvas de marca, são especificamente desenhadas para serem artificialmente exclusivas. Quando os adolescentes compram artigos de luxo mais do que duas vezes a taxa da população em geral, sugere que os pais estão financiando um hábito de moda ao qual eles mesmos não se engajarão e que poderá não ser sustentá- vel para essas crianças quando crescerem e tiverem que pagar por conta própria. Os esti- listas deveriam se importar? ❖ aumentá -las. A Hallmark.com tem um link em sua página para Cartões Grátis para promover sua marca por meio da internet. Os usuários da internet são expostos aos anúncios tradicionais, e a Hallmark consegue vender e promover seus filmes feitos para o canal Hallmark e vender ornamentos para presentes e outros itens populares de expressão pessoal. A 160 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo para entender os “clientes sensíveis ao preço” nas várias regiões e compartilham estraté- gias para promover os produtos da empresa. Por exemplo, eles pegaram alguns produtos principais, como o sabonete Ivory, e baixa- ram o preço de 10 a 15% comparado ao dos rivais, como Dial.48 atributos -chave Uma das estra- tégias de posicionamento mais comuns foca nos atributos do produto que são mais im- portantes para o mercado -alvo. A Volvo, a empresa de carro tradicionalmente posicio- nada para o motorista que se importa com a segurança, quer estender sua imagem de se- gurança para uma imagem focada no desem- penho ao volante e emoção. A empresa espe- ra que o ajuste do posicionamento seja um esforço longo e concentrado, porque muitos dos veículos “quadradões” da Volvo perma- necem nas estradas ainda hoje, o que reforça sua imagem conservadora. A meta da Volvo não é abandonar as noções de segurança associadas com a marca, mas sim expandir sua imagem para competir com ou- tras marcas de luxo.49 símbolo Um símbolo bem conhe- cido também pode ser usado como uma ferramenta de posicionamento. O que vem em mente quando você pensa em Colonel Sanders, Jolly Green Giant, Gerber Baby ou Tony, o Tigre? Ou considere a estrela da Texaco, o símbolo da Nike ou o jogador de polo da Ralph Lauren. Esses símbolos são tão fortes e bem conhecidos que eles criam uma posição para a marca que a distingue de seus concorrentes. Muitos desses símbolos são marcas registradas que são legal- mente protegidas pelas empresas que as desenvolveram. concorrência As empresas escolhem posicionar seus bens ou serviços contra um concorrente específico ou toda uma classificação de bem/serviço. Por exemplo, a 7Up posicionou seu produto como “a não Cola” para diferenciá -lo posicionar contra os concorrentes, o objetivo é enfatizar de que forma a marca, ao ser comercializada, proporciona os benefí- cios desejados de modo melhor do que os concorrentes. Assim, as empresas posicionam seus bens e servi- ços de acordo com o valor, atributos -chave e símbolos, e contra a concorrência. valor Um método de posicionamen- to popular, porque a relação do preço com a qualidade está entre as considerações mais importantes para os consumidores quando eles tomam suas decisões de com- pra. O posicionamento de valor poderá abrir portas para atrair novos segmentos de clientes que a em- presa havia negligenciado anteriormente. Por exemplo, en- quanto os concorrentes da Procter & Gamble (P&G), como a Unilever e a Colgate, encontraram sucesso com produtos de “valor” com preços mais baixos, como o xampu Suave e Alber- to VO5, a P&G parecia ignorar os 80% do mundo que não con- seguiam comprar seus produtos. Na tentativa de corrigir esse descuido, os gerentes da P&G agora trabalham globalmente O que vem em mente quando você pensa em Colonel Sanders, o Jolly Green Giant, Gerber Baby ou Tony, o Tigre? A Volvo conseguirá posicionar seus carros para serem mais emocionantes, com maior desempenho, sem perder sua posição tradicional, que é a de atrair os motoristas preocupados com a segurança? F I G U R A 8.8 Avaliação da Hallmark sobre os mercados -alvo potenciais Alto Índia e China internet Alta Média Baixa C O M P E T Ê N C IA D A E M P R E S A Médio ATRATIVIDADE DO SEGMENTO Baixo CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 161 das bebidas sabor cola com cor caramelada como Pepsi ou Coca. Os pneus da Goodrich foram posicionados como “os ou- tros caras”, ou aqueles sem o di- rigível, para separá -los dos pneus da Goodyear. Entretanto, os profissionais de marketing precisam ser cuidadosos para não posicionarem seus produtos muito perto do dos concorren- tes. Se, por exemplo, sua emba- lagem ou seu logotipo se parece muito com o do concorrente, eles podem estar sujeitos a um processo judicial de infração da marca registrada. Por exemplo, várias marcas próprias foram desafiadas por terem embala- gens similares às marcas de fa- bricantes. Do mesmo modo, o McDonald’s processa qualquer um que use o prefixo “Mc”, in- cluindo McSleep Inns e McDen- tal Services, mesmo que embo- ra, no último caso, haja pouca possibilidade de que os consu- midores acreditem que a empre- sa de restaurante fast -food se diversificaria para serviços odontológicos. No entanto, as cortes permitiram que uma pa- O Jolly Green Giant é um símbolo tão conhecido que pode ser usado como uma ferramenta de posicionamento. ródia de jeans para mulheres mais cheinhas fosse vendida sob o nome Lardasche, apesar das objeções da Jordache jeans. Agora que identificamos os vários métodos pelos quais as empresas posicionam seus bens e serviços, discutiremos as etapas reais que elas passam para estabelecer esse posicionamento. 1. Identifique as etapas no processo de segmentação. 2. Quais são as quatro estratégias de segmentação? 3. Quais são os vários métodos de segmentação? 4. Identifique as quatro estratégias de posicionamento. autoavaliação MAPA PERCEPTUAL Mostra, em duas ou mais dimensões, a posiçãodos produtos ou marcas na mente do consumidor. F I G U R A 8. A&W Divertido 1 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra.