Apostila UNIJUÍ - Redes empresariais e gestão da qualidade

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Universidade regional do noroeste do estado do rio grande do sUl – UnijUí 
vice-reitoria de gradUação – vrg 
coordenadoria de edUcação a distância – cead 
coleção educação a distância
série livro-texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
lucinéia Felipin Woitchunas
redes empresariais 
e gestão da qUalidade
 2009, Editora Unijuí
 Rua do Comércio, 1364
 98700-000 - Ijuí - RS - Brasil 
 Fone: (0__55) 3332-0217
 Fax: (0__55) 3332-0216
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 Http://www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Revisão: Véra Fischer
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa: 
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste 
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação: 
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
W847r Woitchunas, Lucinéia Felipin.
 Redes empresariais e gestão da qualidade / Lucinéia Felipin 
Woitchunas. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 60 p. – (Coleção edu-
cação a distância. Série livro-texto).
 978-85-7429-809-2
 1.Administração. 2. Redes de cooperação. 3. Redes empre-
sariais. 4. Redes de cooperação – Conceitos. 5. Redes de 
cooperação – Tipologias. 6. Gestão da qualidade. I. Título. II. 
Série.
 CDU : 658
 658.114.5
Sumário
CONHECENDO A PROFESSORA ...............................................................................................5
APRESENTAçãO ...........................................................................................................................7
UNIDADE 1 – REDES DE COOPERAçãO: conceitos e contextualização .................................9
UNIDADE 2 – CLASSIFICAçãO DE REDES INTERORGANIzACIONAIS ...........................13
Introdução ............................................................................................................................13
Seção 2.1 – Redes verticais de cooperação ............................................................................14
Seção 2.2 – Redes horizontais de cooperação .........................................................................15
Seção 2.3 – O fomento e apoio às redes empresariais como um programa 
 de política pública no Rio Grande do Sul ...........................................................17
UNIDADE 3 – TIPOLOGIAS DE REDES ...................................................................................19
Introdução ............................................................................................................................19
Seção 3.1 – Tipologia de Ernst (1994) ....................................................................................19
Seção 3.2 – Tipologia de Lewis (1992) ....................................................................................20
Seção 3.3 – Tipologia de Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (1978) ...................................21
Seção 3.4 – Tipologia de Grandori e Soda (1995) .................................................................21
Seção 3.5 – Tipologia de Casarotto e Pires (1999) ..................................................................22
Seção 3.6 – Características das três configurações de redes, 
 na ótica de Balestrin e Verschoore ......................................................................24
UNIDADE 4 – MECANISMOS DE COORDENAçãO EM REDES .........................................27
Seção 4.1 – A importância da gestão da rede .........................................................................27
Seção 4.2 – Estruturas de governança em rede ......................................................................28
Seção 4.3 – Benefícios e dificuldades de estar em rede .........................................................32
UNIDADE 5 – MARCA COMPARTILHADA: riscos e benefícios ..............................................39
UNIDADE 6 – GESTãO DA qUALIDADE EM REDES EMPRESARIAIS ...............................45
Seção 6.1 – qualidade em produtos e serviços .......................................................................45
Seção 6.2 – Modelos de gestão da qualidade de produtos e serviços ...................................47
Padronização e gerenciamento da melhoria ......................................................................47
O Ciclo PDCA – um método para gerenciar processos .....................................................48
Seção 6.3 – Técnicas e ferramentas para a gestão da qualidade ...........................................49
Brainstorming ......................................................................................................................49
Diagrama de causa e efeito .................................................................................................49
Programa 5 Ss ......................................................................................................................50
Técnica 5W 2H ....................................................................................................................51
Folha de Verificação ............................................................................................................53
Benchmarking ......................................................................................................................53
Reengenharia .......................................................................................................................54
REFERêNCIAS .............................................................................................................................57
Bibliografia Básica ...............................................................................................................57
Bibliografia Complementar .................................................................................................57
EaD
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redes empresariais e gestão da qUalidadeConhecendo a Professora
LUCINéIA FELIPIN WOITCHUNAS 
Nasci em Ijuí e nesta cidade cursei o Ensino Fundamental em 
uma escola estadual. Depois concluí o Ensino Médio profissionalizante 
em um colégio cenecista, onde recebi o título de Técnica em Conta-
bilidade. Graduei-me em Administração no ano de 2000, na Unijuí. 
Em 2003 concluí o curso de Pós-graduação em Marketing, também 
na Unijuí, e em 2005 recebi o título de mestre em Desenvolvimento, 
Gestão e Cidadania, novamente pela Unijuí.
Desde jovem sempre conciliei meus estudos à noite com o tra-
balho durante o dia. Assim, aprendi bastante e fui conquistando meus 
espaços, acumulando experiências como: gerente de recursos humanos, 
administradora hospitalar, consultora de empresas (em especial de re-
des empresariais), coordenadora de projetos de extensão e professora 
universitária.
Minha monografia de Pós-Graduação teve como título: Planeja-
mento Estratégico em redes de pequenas empresas: o processo participa-
tivo na Rede Agivest e a dissertação de Mestrado levou um longo título: 
Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e 
manutenção de redes horizontais de cooperação: um estudo multicaso. 
Como podem ver, tenho estreita relação com o tema deste livro.
Em 2003 comecei a atuar como professora universitária, na 
Unijuí e na Uergs (nesta última encerrei atividades em 2007, optando 
pela Unijuí). Atuo com maior freqüência nas áreas de teorias adminis-
trativas, planejamento, estratégias, marketing e administração rural. 
Mais informações sobre publicações, prêmio recebido e experiências 
acumuladas podem ser obtidas no meu curriculum lattes acessando a 
página <www.lattes.cnpq.br>.
Em 2008 atuei como supervisora regional do Programa Redes de 
Cooperação no convênio entre a Unijuí e a Secretaria de Desenvolvi-
mento e dos Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul – Sedai. 
Em 2009 estou coordenando um convênio com foco no Planejamento 
EaD
lucinéia FelipinWoitchunas
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Estratégico para Redes Empresariais e Empreendimentos Associados, 
que prevê o desenvolvimento de uma metodologia específica, aplicada, 
e com publicação dos resultados.
Casada desde 1994, em 2006 fui abençoada com um filho lindo 
que se chama Carlos Arthur (como podem ver, sou mãe coruja também). 
Ele é a alegria da minha vida.
Sempre gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas 
também gosto muito das atividades práticas de gestão, em especial 
consultoria empresarial. Embora não seja fácil, sempre que posso tento 
conciliar as duas coisas (aulas e consultorias).
Espero que goste do que preparei para você e se sinta muito 
motivado(a) para iniciarmos logo esta etapa. Desejo que você seja um 
ótimo aluno(a) virtual e um profissional “nota 10”. Sucesso!
Ah, ia esquecendo... somos todos gremistas lá em casa.
EaD
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redes empresariais e gestão da qUalidade
A estruturação organizacional em redes vem sendo apresentada como uma forma de so-
brevivência, principalmente para micro, pequenas e médias organizações. Castells (2001) afirma 
que “as redes são e serão os componentes fundamentais das organizações”. Continua o autor 
declarando que “a integração em redes tornou-se a chave da flexibilidade organizacional e do 
desempenho organizacional”.
Essas redes de cooperação interorganizacional aparecem como exemplos exitosos em di-
versos países que tiveram sua economia dinamizada a partir da cooperação empresarial entre 
empreendimentos de pequeno porte. Foi assim na Itália, no México, na Argentina, entre outros. 
Hoje pode-se dizer que também a Espanha está apostando neste formato de organização bus-
cando maior competitividade para os negócios.
No Estado do Rio Grande do Sul, o processo de Redes de Cooperação tomou tal importância 
que há dez anos o governo estimula as empresas gaúchas a se organizarem e competirem em 
rede por meio de uma política pública criada especialmente para o fomento e apoio ao desen-
volvimento empresarial, em parceria com Instituições de Ensino Superior – IES.
Entre os resultados possíveis de serem atingidos pelas empresas que se organizam em re-
des de cooperação estão: maior poder de barganha nas negociações; mais acesso a tecnologias; 
melhoria nos processos produtivos e de gestão; maior e melhor visibilidade de marca; custos 
compartilhados; troca de informações, entre outros.
A estrutura em rede, porém, também apresenta alguns desafios para as empresas. é pre-
ciso construir uma estrutura executiva que dê suporte aos objetivos dos associados e promova 
uma intensa articulação entre a rede e as empresas. Aproveitar as vantagens possíveis de serem 
obtidas pela nova estruturação também é fundamental.
é importante ressaltar que a qualidade permeia todo o processo de redes, pois a atuação 
no mercado com uma marca compartilhada, as negociações em conjunto, entre outros benefícios, 
pressupõem uma intensa padronização de produtos e processos. São muitas as ferramentas da 
qualidade que podem ser utilizadas pelas redes, mas na prática ainda são pouco aproveitadas. 
é preciso pensar que a qualidade é tudo e que o foco deve ser sempre o cliente, pois este 
é o elo final que dá sustentação a toda a cadeia produtiva. 
Então, estão curiosos(as) para saber um pouco mais sobre as Redes de Cooperação? Então, 
vamos lá!
Apresentação
EaD
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redes empresariais e gestão da qUalidade
redes de cooperação: conceitos e contextualização
Nesta Unidade nossos objetivos serão retomar e ver novos conceitos sobre as redes de 
cooperação empresarial. 
Vocês já devem ter ouvido falar de alguma Rede Empresarial, ou, até mesmo, devem ser 
clientes ou fornecedores de empresas que estão ligadas a algumas delas. Diversos segmentos 
estão se organizando em redes, nos setores (primário, indústria, comércio, serviços e social). Por 
exemplo: a) comércio: supermercados, farmácias, livrarias e papelarias, confecções, calçados, 
tintas; b) indústria: confecções, metalmecânica; moveleira; c) serviços: escolas de artes marciais, 
escolas de cursos livres, restaurantes, hotéis, escolas infantis, jornais, escritórios de contabilida-
de; d) primário: em 2008 o setor também constituiu uma rede de associações e cooperativas de 
produtores de leite; e) social: entidades assistenciais e filantrópicas. Enfim, existe uma infinidade 
de redes nos mais diversos segmentos.
Por que você acha que as empresas estão se organizando em rede? Responda 
esta questão, depois prossiga na leitura.
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As redes empresariais vêm surgindo como uma alternativa para as pe-
quenas empresas, que apresentam um alto índice de mortalidade ainda nos 
primeiros dois anos de existência, mas que vêem na atuação conjunta uma 
estratégia que pode gerar vantagem competitiva na disputa com grandes 
empresas, garantindo sua sobrevivência e crescimento no mercado.
O antigo modelo de organizações baseado na integração vertical, na burocracia “weberia-
na”, já não atende mais às necessidades requeridas pelo ambiente e pela gestão de negócios que 
exige, cada vez mais, estruturas flexíveis e integradas. Para Chiavenato (1996), os três velhos 
Unidade 1
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lucinéia Felipin Woitchunas
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paradigmas culturais: autocracia e desconfiança, conformismo e in-
dividualismo têm forte presença na maioria das empresas ocidentais. 
Esses fatores, aliados à organização funcional, ao caráter burocrático 
e à organização racional do trabalho constituem barreiras à mudança 
e à inovação dentro das empresas. Nesse contexto, as empresas têm 
buscado garantir sua sobrevivência em um mercado competitivo 
mediante uma nova lógica organizacional.
O fato de o mundo dos negócios ser globalizado exige uma 
mudança no modelo empresarial da pequena empresa, que não pode 
mais ser individualizado. 
Num mundo globalizado e altamente com-
petitivo como o atual, o associativismo e a união 
são o principal caminho para as pequenas em-
presas conseguirem força competitiva, afirmam 
Casarotto Filho e Pires (1999).
Castells (2001) define a constituição de redes de todos os tipos 
como a mais importante inovação organizacional associada às tecno-
logias da informação e do conhecimento, enfatizando a importância 
da “sociedade em rede”.
Para Ribaut et al (apud Amato Neto, 2000), as redes empresa-
riais, também chamadas de sociedades de empresas, consistem em 
um tipo de agrupamento de organizações que têm como objetivo 
principal fortalecer as atividades de cada um dos participantes sem 
necessariamente existir laços financeiros entre eles. Por meio das 
redes ocorre uma complementação entre as empresas associadas, 
tanto nos aspectos técnicos quanto mercadológicos, advindo de 
trocas de experiências, rateio de custos, 
inovações, entre outros. Com a rede, é pos-
sível estabelecer centrais de compras ou 
distribuição conjunta, o que pode reduzir 
significativamente os custos.
Thompson e Strickland afirmam que sempre que a tecnologia, 
instalações, atividades funcionais ou canais de distribuição possam 
ser compartilhados, pode-se reduzir custos. Sempre que existir uma 
gerência centralizada de dois ou mais negócios fica menos dispendio-
sa a operação do que com negócios independentes. Nesse contexto, 
os autores observam que as redes 
Burocracia weberiana
 São características pertinentes à 
burocracia dentro da concepção 
weberiana: o caráter legal das 
normas e regulamentos; o caráter 
formal das comunicações; o cará-
terracional e divisão do trabalho; 
a observância da impessoalidade 
nas relações; hierarquia de auto-
ridade; rotinas e procedimentos 
padronizados; competência técni-
ca e meritocracia; especialização 
da administração; profissiona-
lização dos participantes, bem 
como completa previsibilidade 
do funcionamento. Dentro do 
cientificismo estruturado de 
Max Weber as ações humanas 
devem obedecer a um rígido e 
disciplinado princípio hierárquico: 
nada deve “sair” daquilo que 
está previamente determinado. 
Um dos pontos mais duramente 
criticados pelos opositores de 
Weber na chamada “burocracia 
weberiana”, analisando-a a partir 
da Teoria Organizacional, teve 
como fator determinante a rigidez 
que Weber tentou “impregnar” 
nas ações humanas. Veja mais 
em http://www.forumseguranca.
org.br/artigos/burocracia-uma-
reflexao
Autocracia
– Literalmente significa, a partir 
dos radicais gregos autos (por 
si próprio), e cratos (governo), 
governo por si próprio. O sentido 
do termo tem uma denotação 
histórica concreta e política que 
converge em muitos pontos. Veja 
mais em: http://pt.wikipedia.org/
wiki/Autocracia
EaD
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redes empresariais e gestão da qUalidade
(...) podem surgir das oportunidades de economias de custo pelo compartilhamento de recursos ou 
combinação de atividades em qualquer ponto da respectiva cadeia de valor do negócio e do comparti-
lhamento de utilização de nome de marca. ... quanto maior a economia, maior é o potencial da empresa 
criar vantagem competitiva baseada em custos mais baixos (2002, p. 259). 
Juntas, as pequenas e médias empresas (PMEs) podem buscar cooperação, também, com 
outros elos da cadeia, estabelecendo parcerias com fornecedores, distribuidores, prestadores de 
serviços e outros. 
O estudo das redes interempresariais não é recente, porém é de forma geral 
muito abrangente e complexo, uma vez que compreende vários tipos de redes 
organizadas e constituídas de formas diferentes. 
Porter define redes como sendo “... o método organizacional de atividades 
econômicas através da coordenação e/ou cooperação interfirmas” (1999).
Amato Neto (2000) afirma que as relações intra e interempresas vêm se intensi-
ficando na economia moderna como uma das principais tendências, com relevância tanto para as 
economias dos países industrializados, como Itália, Japão e Alemanha, quanto para países emer-
gentes ou de economias em desenvolvimento como o México, Chile, Argentina e o próprio Brasil. 
Para o autor, a cooperação interempresarial pode viabilizar o atendimento de diversas necessidades 
que seriam difíceis de satisfazer em caso de atuações isoladas das pequenas empresas. 
Para Amato Neto,
... as redes estão situadas no âmago da teoria organizacional, e pode-se compreender que 
uma rede interfirmas constitui-se no modo de regular a interdependência de sistemas com-
plementares (produção, pesquisa, engenharia, coordenação e outros... (2000, p. 46).
Dessa forma, as empresas não estão agregadas em uma única firma e as 
competências e atribuições de uma rede estão ligadas muito mais aos processos 
de coordenação do que à coalizão interfirmas.
Nas palavras de Fayard (2000), as redes intensificam a 
interação entre atores sociais, promovendo uma redução do tempo e do espaço 
nas inter-relações, fatores altamente estratégicos para a competitividade das 
organizações no século 21.
Casarotto Filho e Pires (1999) abordam os mecanismos de rede como estratégias empre-
sariais e de competitividade para as pequenas empresas. Apresentam um estudo sobre cadeia 
de valor e vantagens competitivas, relatando os principais tipos e características de consórcios. 
Um dado interessante nessa obra é o exemplo de mecanismos de integração na região da Emília 
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Romagna, que relata a experiência italiana, abordando a criação do consórcio para gestão da 
marca, organização do agricultor, avanços tecnológicos e soluções para o crédito, por meio de 
cooperativas e consórcios e as comparações do exemplo da Itália com a situação brasileira.
Para Barquero (2001, p. 98), “... a rede caracteriza-se por um conjunto de vínculos fracos, 
cuja inter-relação atua no sentido de fortalecê-la com base no acesso à informação, na aprendi-
zagem interativa e na difusão da inovação”. 
Já no entendimento de Balestrin e Werschoore (2008, p. 79), “... redes de cooperação 
constituem grupos de empresas coesas e amplamente inter-relacionadas, orientadas a gerar e 
oferecer soluções competitivas de maneira coletiva e ordenada”. 
Prosseguem os autores afirmando:
As redes de cooperação empresarial podem ser definidas como organizações compostas por um grupo 
de empresas formalmente relacionadas, com objetivos comuns, prazo de existência ilimitado e escopo 
múltiplo de atuação. Nelas, cada membro mantém sua individualidade legal, participa diretamente 
das decisões e divide simetricamente com os demais os benefícios e ganhos alcançados pelos esfor-
ços coletivos. Elas são compreendidas como um modelo organizacional dotado de estrutura formal 
própria, com um arcabouço de coordenação específico, relações de propriedade singulares e práticas 
de cooperação características. Suas especificidades exigem novas práticas organizacionais e de ges-
tão, encontrando limites a replicação de modelos de gestão vigentes e utilizados nas configurações 
empresariais tradicionais. 
Sendo assim, o que se percebe de comum entre os diversos autores citados é a unanimidade 
em apontar para a importância das redes empresariais como uma alternativa aos pequenos e 
médios empresários para que possam viabilizar a sua manutenção no mercado.
Após termos estabelecido esses conceitos primários e contextualizado algumas experiências 
em termos de redes empresariais e os benefícios possíveis por meio delas, passaremos à próxima 
Unidade, na qual avançamos para o tema classificação de redes.
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redes empresariais e gestão da qUalidade
classiFicação de redes interorganizacionais
O objetivo desta Unidade é apresentar possibilidades de classificação de redes interorga-
nizacionais, diferenciando-as em redes verticais e horizontais. Também dá destaque ao apoio do 
governo de Estado do Rio Grande do Sul no fomento à constituição e desenvolvimento de redes 
horizontais de cooperação.
introdUção
O fato de existir uma grande variedade de conceitos e aplicações sobre redes de empresas 
dificulta a operacionalização de um conceito, no entanto apresentaremos algumas tipologias e 
classificações propostas por diversos autores. 
Para Castells (2001), as redes de empresas 
aparecem sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de expressões culturais diversas. 
Redes familiares nas sociedades chinesas e no norte da Itália; redes de empresários oriundos de ricas 
fontes tecnológicas dos meios de inovação, como o Vale do Silício; redes hierárquicas comunais do 
tipo Keiretsu japonês; redes organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas 
empresas verticalmente integradas, forçadas a adaptar-se às realidades da época; e redes internacio-
nais resultantes de alianças estratégicas entre empresas (p. 204).
Cândido (2001), por seu turno, alerta que as redes organizacionais e as alianças sofrem um 
grande conjunto de variações e aplicações que dependem do tipo de ambiente em que a empre-
sa ou o conjunto de empresas atue, em termos de pressões ambientais, que envolvem pessoas, 
estratégias, estrutura organizacional, tecnologia e outros fatores. Para melhor compreendê-las, 
entretanto, adotaremos a subdivisão em redes verticais e horizontais, conforme explicamos na 
seqüência.
Unidade 2
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seção 2.1 
redes verticais de cooperação 
Para Santos et. al. (1994), numa rede vertical as relações ocorrem entre uma empresa e os 
componentes dos diferentes elos ao longo de uma cadeia produtiva. As empresas, nesse caso, 
cooperam com seus parceiros comerciais: produtores, fornecedores,distribuidores e prestadores 
de serviços.
Segundo Lewis (1992), uma rede vertical proporciona mais poder às empresas integradas. 
é uma cooperação entre parceiros comerciais. Segundo o autor, uma forte rede de alianças entre 
uma empresa e seus fornecedores simplifica a logística e permite a produção de suprimentos em 
lotes mais prolongados e em volumes maiores; isso leva a custos menores e estimula a elevação 
da qualidade. 
Marques e Aguiar (1993) definem que a integração vertical ocorre 
no caso de duas ou mais firmas colocadas sob a mesma organização 
e que atuam em estágios separados do mesmo processo produtivo. 
Diferentes empresas passam a tomar decisões administrativas con-
juntamente, embora mantenham sua individualidade jurídica. Para os 
autores, a integração vertical pode ser definida como integração para trás (backward-integration) 
quando se dá na direção dos insumos de produção, e integração para a frente, quando ocorre 
em direção ao consumidor final do produto. 
Entre os benefícios que as empresas obtêm com a integração vertical, Marques e Aguiar 
(1993) citam: 
1) redução nos custos pelo ganho de escala;
2) redução dos custos de intermediação; 
3) redução do grau de incerteza associado à qualidade e pontualidade, e 
4) dificuldade na entrada de novos competidores no mercado.
De posse das informações sobre o que é uma rede vertical, elabore um fluxograma, no 
quadro a seguir, considerando diferentes estágios da cadeia produtiva (elos antecedentes e elos 
subseqüentes) de um determinado produto ou serviço.
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redes empresariais e gestão da qUalidade
Após esse esforço intelectual certamente você já consegue definir com precisão o que é 
uma rede vertical de cooperação. Passaremos, então, para o segundo tipo de rede, dentro das 
interorganizacionais. 
seção 2.2
redes horizontais de cooperação
Uma rede de cooperação horizontal é criada a partir da união de empresas de um mesmo 
segmento produtivo que decidem, mediante de uma forma associativa, criar e estabelecer estraté-
gias conjuntas, porém mantendo sua individualidade. Entre os vários objetivos conjuntos pode-se 
citar os mais freqüentes: reduzir custos com o aumento do poder de barganha, compartilhar o 
marketing, dividir custos com desenvolvimento tecnológico e de produtos, facilitar o acesso ao 
crédito, estabelecer parcerias com o mercado, criar uma marca forte, entre outros. 
Uma das situações de mudança organizacional mais notável, ao se constituir uma rede 
de empresas de um mesmo segmento, é o fato que cada empresa associada passa a ver o seu 
concorrente como parceiro.
Amato Neto (2000, p. 50), no entanto, afirma que as redes horizontais de cooperação me-
recem mais cuidado, por se tratar de um agrupamento de empresas similares 
que concorrem acirradamente no mesmo mercado e que, por isso, são con-
correntes diretas, diferentemente da relação que se dá nas redes verticais. O 
autor destaca que na maioria das vezes as redes de cooperação são criadas 
quando as empresas, isoladamente, apresentam dificuldades em: 
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
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1) adquirir e partilhar recursos escassos de produção; 
2) atender interna e externamente ao mercado em que atuam; 
3) lançar e manter nova linha de produtos.
Para Marques e Aguiar (1993), a integração horizontal se verifica quando há a combinação 
de duas ou mais firmas atuando no mesmo processo produtivo.
Vários autores, como Miles e Snow (1992), Perrow (1992) e Casarotto Filho e Pires (1999) 
desenvolveram modelos de organizações em redes. Dos modelos estudados, talvez o que mais se 
preste a analisar as redes horizontais de cooperação seja o modelo desenvolvido por Casarotto 
Filho e Pires (1999), apresentado na Figura 1.
 
 
FÓRUM DE DESENVOLVIMENTO LOCAL 
GOVERNOS 
OBSERVATÓRIO 
ECONÔMICO 
Consórcios 
Redes de 
Grandes Empresas 
Associação de 
Pequenas Empresas 
Centro Catalizador 
de Tecnologia 
Instituições de Pesquisa 
Bancos 
Cooperativ de 
Garantia de Crédito 
Instituições de Pesquisa 
Instituições de Pesquisa 
Redes de 
Grandes Empresas 
Redes de 
Grandes Empresas Consórcios 
Consórcios 
Consórcios 
 
Figura 1: Modelo Geral de Rede – Desenvolvimento de um Sistema Econômico Local 
Fonte: adaptado de Casarotto Filho e Pires (1999) 
Figura 1: modelo geral de rede – desenvolvimento de um sistema econômico local
Fonte: adaptado de Casarotto Filho e Pires (1999).
Casarotto Filho e Pires (1999) apresentam um modelo geral de rede para o desenvolvimento 
de um sistema econômico local baseado no modelo italiano de desenvolvimento regional por meio 
da formação de redes interempresariais de PMEs. Nesse modelo existe uma interconexão entre 
atores diversos: grandes empresas, bancos, institutos de pesquisas, governos, com instrumentos 
de integração e pequenas e médias empresas, conforme mostra a Figura 1.
EaD
17
redes empresariais e gestão da qUalidade
Para estes autores (1999), os novos modelos de desenvolvimento local implicam partici-
pação de toda a sociedade. O Fórum deverá ter estreita relação com os chamados mecanismos 
de articulação, quais sejam, as associações de pequenas e médias empresas, consórcios, centro 
catalisador de tecnologias, observatórios econômicos e cooperativas de garantia de crédito, entre 
outros.
Diante do exposto, pode-se afirmar que existe um consenso na literatura sobre políticas 
para geração de competitividade e desenvolvimento regional e a importância da participação 
das PMEs no processo, pois a partir do modelo de desenvolvimento regional da região norte, 
chamada “terceira Itália”, percebe-se a prática de aprendizagem organizacional, troca de infor-
mações e conhecimentos como fatores importantes nas redes, consórcios ou agências daquele 
país e que se refletiram no desenvolvimento daquela região, que hoje aparece como uma das 
mais ricas do mundo.
seção 2.3
o fomento e apoio às redes empresariais 
como um programa de política pública no rio grande do sul
Falar de redes empresariais no Rio grande do Sul e não mencionar o “Programa Redes 
de Cooperação” desenvolvido e executado pela Secretaria de Desenvolvimento e dos Assuntos 
Internacionais do Rio Grande do Sul – Sedai – seria um despropósito. 
O Programa foi desenvolvido por técnicos da Sedai e começou a ser posto em prática em 
meados de 1999, em parceria com universidades gaúchas. Em 2001 a Unijuí tornou-se parceira 
na execução do Programa e a partir de 2009 passa a atuar em quase 50% da área geográfica do 
Estado, abrangendo as regiões: Noroeste Colonial, Fronteira Noroeste, Celeiro, Alto Jacuí, Mis-
sões, Central, Fronteira Oeste, Campanha e Produção. Vale ressaltar ainda que só se tem notícia 
deste Programa como fomento de política pública, no RS, e que o mesmo não tem custo para 
os empresários, além de já ter sido executado em três governos diferentes (PT, PMDB e PSDB) 
e, recentemente, foi vinculado a um dos programas estruturantes do governo do Estado: Mais 
trabalho, mais futuro – inovação em setores tradicionais.
Desde 2000 já foram criadas, no Estado, mais de 230 Redes Empresariais somente com o 
fomento do Programa. Empregos gerados, ampliação no faturamento das empresas, redução dos 
custos, marca compartilhada, aumento na arrecadação de impostos, entre outros, foram alguns 
dos resultados já apresentados.
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
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Nesse contexto, pode-se compreender a aposta do governo gaúcho no fomento às redes hori-
zontais de cooperação como uma proposta coerente, que pode gerar resultados positivos para o de-
senvolvimento do Estado, potencializando a atuação das empresas de pequeno e médio portes.
Para exemplificar claramente o modelo de redes empregado no Estado do Rio Grande do 
Sul, trata-se de redes horizontais de cooperação; pequenas empresas que se unem em uma asso-
ciação, com objetivos comuns, para aumentar sua competitividade, ganhando espaço no merca-
do. Assim, criam uma marca única – embora mantenham sua individualidade– e compartilham 
essa marca, conhecimentos, marketing, capacitação, processos inovadores, consultoria. Buscam 
reduzir os custos de transações e apostam em parcerias com outros atores, como universidades, 
entidades de apoio, poder público e outros.
 
 
 
ASSOCIAÇÃO DE 
PEQUENAS EMPRESAS – 
REDE COM MARCA 
PRÓPRIA 
 
UNIVERSIDADES 
 
GOVERNOS 
 
SERVIÇOS/ENTIDADES 
DE APOIO 
 
Empresas que preservam 
a sua individualidade, 
mas interagem com a 
Rede e entre si. 
 
MERCADO 
Consumidor/
Fornecedor 
 
Figura 2: redes horizontais de cooperação e estrutura de articulação
Fonte: Woitchunas (2004, p. 151).
A Figura 2 expressa, de uma forma bastante simples, o modelo de articulação percebido 
nas redes horizontais de cooperação. Mostra uma estrutura interativa, em que a rede aparece 
no centro, interagindo com diversos públicos: com as universidades por meio do apoio técnico 
gerencial, com os governos por intermédio de programas de políticas públicas e apoio dos pode-
res públicos locais, com os mercados de consumo e com os fornecedores e, principalmente, com 
as pequenas empresas do segmento, estabelecendo uma estrutura de coordenação e articulação 
bastante dinâmica, evidenciando a necessidade de um modelo de gestão prospectora. 
Na próxima Unidade vamos ampliar nosso leque, das redes interorganizacionais para os 
demais tipos de redes encontrados na literatura.
EaD
19
redes empresariais e gestão da qUalidade
tipologias de redes 
O objetivo nesta Unidade é apresentar diferentes tipos de redes encontrados na literatura, 
que exibem diferentes formas de estruturação e articulação. Embora existam muitos formatos, 
será dado destaque a alguns selecionados para nosso estudo. 
introdUção
Existem diversos tipos de redes na literatura atual. Algumas tipologias de redes interem-
presariais foram selecionadas e serão apresentadas a seguir, a fim de propiciar uma melhor 
compreensão sobre o tema. 
seção 3.1
tipologia de ernst (1994) 
Ernst (1994), após reunir muitas informações disponíveis sobre a formação de redes entre 
empresas, acredita que a maioria das atividades econômicas é organizada em cinco tipos dife-
rentes de redes:
•	redes de fornecedores: envolvem a subcontratação e acordos entre um cliente e seus fornece-
dores de insumos intermediários para a produção. Ex.: Sadia com a produção integrada.
•	redes de produtores: abrangem todos os acordos de co-produção que oferecem possibilidade 
a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção e recursos financeiros/
humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bem como sua cobertura 
geográfica. Ex.: rede de cooperativas de produtores de leite que se unem para aumentar o 
volume de produção e atrair o interesse de compradores.
•	redes de clientes: incluem os encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores, canais 
de comercialização, revendedores com valor agregado e usuários finais, nos grandes mercados 
de exportação ou nos mercados domésticos;
Unidade 3
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
20
•	redes de coalizões-padrão: são construídas por potenciais definidores de padrões globais com 
o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possível a seu produto proprietário ou 
padrões de interface.
•	 Redes de cooperação tecnológica – têm o objetivo explícito de facilitar a 
aquisição de tecnologia para projetos e produção de produto , capacitam o 
desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso 
compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e de Pesquisa e de-
senvolvimento. Nesse tipo de rede as empresas exploram a tecnologia por determinado tempo 
e depois cada uma cria suas estratégias de competição individual, a partir do conhecimento 
adquirido. 
seção 3.2
tipologia de lewis (1992)
Lewis (1992) afirma que as empresas, na busca de acelerar os processos para obterem maior 
vantagem competitiva para sobreviverem no mercado globalizado, têm desenvolvido importan-
tes formas de alianças organizacionais, atuando em redes, das quais define com clareza quatro 
tipos, com objetivos distintos:
•	redes verticais: formam-se com o objetivo de garantir maior poder às empresas por meio da 
cooperação entre parceiros comerciais. Uma forte rede de alianças entre uma empresa e seus 
fornecedores simplifica a logística e permite a produção de suprimentos em lotes mais prolon-
gados e em volumes maiores. Isso leva a custos menores e estimula a elevação da qualidade. 
Nesse tipo de rede, a cooperação do desenvolvimento de produtos aumenta o poder de inovação 
conjunta;
•	redes de tecnologia: com o objetivo de obter maior força no mercado, as empresas se aliam com 
forças externas de conhecimentos técnicos, com outras empresas, universidades e laboratórios 
do governo. Esse tipo de rede garante uma importante contribuição para aumentar a compe-
tência técnica de todas as empresas. Uma rede de vínculo com fontes-chave de tecnologia é 
vista como uma dimensão básica da estratégia de negócio;
•	redes de desenvolvimento: com o objetivo de criar novo valor, essa rede pode trazer poderosas 
ferramentas para o desenvolvimento de novos produtos, processos ou tecnologias, porque provê 
as condições para inovações relevantes. Nessas redes existem fontes múltiplas de conhecimen-
tos diferentes, interligados de forma flexível por intermédio de muitos vínculos, com todos os 
membros perseguindo os mesmos objetivos;
EaD
21
redes empresariais e gestão da qUalidade
•	redes de participação acionária: o objetivo é a participação em grupos, que deve ser maior que 
a soma de suas partes. Seus membros precisam estar dispostos a colocar sua mútua necessidade 
estratégica acima dos valores dos investimentos que fazem uns nos outros. Nesse tipo de rede, 
deve haver uma clara necessidade mútua para que ela funcione como uma 
aliança. Participações acionárias recíprocas generalizadas e a existência 
de um poderoso banco central no grupo promovem o bem-estar coletivo. 
Em tempos difíceis, as empresas de um grupo se ajudam mutuamente.
seção 3.3
tipologia de laumann, galaskiewicz e mardsen (1978)
Para Laumann et al, (1978), as redes relacionadas ao processo de formação são baseadas em 
dois princípios: a competição e a cooperação. A partir disso definem então os tipos de redes:
•	Redes formadas pelo modo competitivo: as empresas mesmas pondo em prática a cooperação, 
a ajuda mútua e o compartilhamento, são encaradas como entidades que buscam suas metas 
particulares, procurando manter a autonomia nas suas operações e estratégias. 
•	Redes formadas pelo modo cooperativo: as empresas envolvidas têm 
seus objetivos particulares, mas percebem que o benefício será maior 
se juntas buscarem alcançar um objetivo maior e coletivo.
seção 3.4
tipologia de grandori e soda (1995) 
Com base em múltiplas pesquisas anteriores, Grandori e Soda (1995 apud Amato Neto, 
2000) desenvolveram uma tipologia de redes interempresariais considerando os mecanismos 
de coordenação adotados, o grau de centralização e de formalização das redes. Identificam três 
tipos de redes:
•	Redes sociais: predomina a informalidade nas relações interempresariais, não existindo qualquer 
tipo de acordo ou contrato formal. São subdivididas em redes sociais simétricas (inexistência 
de poder centralizado), e em redes sociais assimétricas (existe a presença de um agente cen-
tral, cuja função principal é coordenar os contratos formais de fornecimento de produtos e/ou 
serviços entre as empresas e organizações que participam da rede).
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
22
•	Redes burocráticas: em oposição às redes sociais, neste formato existe um contrato formal, que 
se destina a regular tanto a especificações de fornecimento (de produtos e serviços) quanto a 
própria organização da rede e as condições de relacionamento entre seus membros. Pode-se 
dividir as redes burocráticas, a exemplo das redes sociais, em simétricas e assimétricas.
•	Redes proprietárias:caracterizam-se pela formalização de acordos relativos ao direito de pro-
priedade entre os acionistas de empresas. Também podem ser classificadas entre simétricas ou 
assimétricas.
seção 3.5
tipologia de casarotto e pires (1999)
Estes autores propõem dois modelos de redes para as pequenas empresas. A rede topdown 
(Figura 1), também conhecida como modelo japonês, é representada pela união de pequenas 
empresas que atuam atrás de uma líder. A pequena empresa torna-se fornecedora ou subcon-
tratada direta ou indiretamente da empresa maior. 
Figura 1: modelo de rede topdown ou modelo japonês
Fonte: Casarotto; Pires (1999, p. 34).
Esse tipo de colaboração vertical permite que as empresas participantes produzam pro-
dutos complementares ou em fases diferentes de uma mesma cadeia produtiva, compartilhando 
recursos e informações e reduzindo riscos e incertezas. O fornecedor, no entanto, é altamente 
EaD
23
redes empresariais e gestão da qUalidade
dependente das estratégias da empresa líder, o que o caracteriza como um modelo pouco flexível 
e enquadrado nos padrões das teorias organizacionais clássicas. A indústria automobilística é um 
exemplo deste tipo de rede. Outro exemplo que temos é o sistema de integração da Sadia, que 
administra a cadeia vertical integrada nas áreas de suínos e frangos. Ou seja, a Sadia controla 
a cadeia do início ao fim para garantir qualidade, custos e padronização.
Já a rede flexível, é caracterizada pela união de pequenas empresas mediante consórcios, 
que possuem objetivos comuns e simulam a administração de uma grande empresa (Figura 2), 
apesar de manterem suas características individuais. Pelo partilhamento de funções, as empre-
sas integrantes da rede conseguem competitividade pela eficácia na relação flexibilidade-custo 
(Casarotto; Pires, 1999). O desenvolvimento econômico ocorrido na região Norte da Itália, em 
função dos consórcios, serve como exemplo. 
 
Figura 4: rede Flexível de empresas 
Fonte: Casarotto; Pires (1999, p. 34).
O modelo de consórcios visa a resolver ou pelo menos a diminuir os problemas das PMEs 
referente à falta de competências para administrar todas as etapas da cadeia de valor (P&D, 
logística, produção e marketing). Casarotto e Pires (2001) consideram que as PMEs possuem 
flexibilidade e capacidade de gerenciar o processo produtivo. À medida, porém, que o mundo 
dos negócios adquiriu complexidade, a cadeia de valor foi se expandindo, tornando suas com-
petências centrais e de produção insuficientes para manter a competitividade. 
O modelo flexível observa que nas redes horizontais existe a colaboração entre empresas 
que atuam na mesma fase de uma cadeia produtiva, realizando em conjunto de atividades co-
muns ao grupo ou atuando de forma complementar. 
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
24
Podemos ainda destacar outros autores, como:
Miles e Snow (1992), que propõem um modelo de organizações em rede no qual as em-
presas mantêm uma relação de interdependência e inter-relacionamento, mas tendo empresas 
centrais como elemento de conexão de uma dinâmica de relacionamentos em que os elementos 
são ativados por projetos específicos, relacionando três estratégias principais com as funções 
principais em redes: 
1) prospectoras – desenvolvem atividades mais relacionadas à Pesquisa e Desenvolvimento (P 
& D) e buscam inovações tecnológicas de produtos e processos, novas tecnologias de gestão, 
desenhando e projetando novos processos de trabalho e formas de gestão;
2) defensoras – com ênfase na produção, buscam aplicar os conceitos de economia de escala, 
introduzindo melhorias constantes no processo de produção, focando qualidade, produtividade 
e custos;
3) analisadoras – é uma mescla entre as estratégias prospectoras e defensoras, mas as funções 
consistem em fornecer matéria-prima e componentes para a produção e a distribuição dos 
produtos.
E, por fim, Perrow (1992), que apresenta os modelos de redes de pequenas empresas e 
um modelo de subcontratação e as relações entre as empresas dentro da sua cadeia produti-
va envolvendo: consumidores, distribuidores, produtores, serviços e finanças, fornecedores e 
matéria-prima.
seção 3.7
características das três configurações de redes, 
na ótica de Balestrin e verschoore
Balestrin e Verschoore elaboraram um quadro para apresentar as características, benefícios 
e desafios de três configurações de redes.
EaD
25
redes empresariais e gestão da qUalidade
Configurações Características Benefícios Desafios a superar
Redes de forneci-
mento
Foco nas competências 
essenciais da empresa 
líder, ficando as ativida-
des paralelas e com-
plementares a cargo da 
rede de fornecedores.
Constituem uma estrutu-
ra produtiva, integrada e 
flexível. Possuem uma or-
ganização líder, focada na 
competitividade. Buscam a 
aprendizagem e a geração 
de inovações coletivamen-
te.
Evitar o controle de 
apenas uma empresa. 
Fortalecer os elementos 
de confiança e transpa-
rência entre os mem-
bros. Equilibrar o poder 
decisório entre fornece-
dores e empresa líder.
Consórcios União de empresas 
visando à obtenção 
de ganhos de escala. 
Manutenção da indivi-
dualidade e da autono-
mia decisória da própria 
empresa. Formalizados 
por contrato específi-
co. Utilizados com fim 
predeterminado. Tempo 
de duração a vincular-se 
à realização do objetivo 
definido em contrato.
Interesses comuns direcio-
nados a superar obstáculos 
ou oportunizar novos negó-
cios aos membros. Coor-
denação democrática, na 
qual o quadro diretivo deve 
ser eleito em assembléia. 
Existência de normas e 
procedimentos que garan-
tem os sistemas de con-
trole e monitoramento da 
performance. Formação de 
equipes, com a divisão de 
trabalhos entre as empresas 
envolvidas.
Evitar a formalização 
excessiva das estratégias 
colaborativas por meio 
do contrato. Promover 
a divisão equânime das 
riquezas produzidas 
pelas empresas. Enfati-
zar estratégias também 
no consórcio como um 
todo, e não somente nas 
empresas participantes.
Redes associativas Surgem com o aumento 
das dificuldades estru-
turais das empresas. 
Partem do pressuposto 
de que as dificuldades e 
oportunidades comuns 
podem ser superadas 
com a realização de 
ações colaborativas.
Constituem uma entida-
de formalizada. Gestão 
democrática, com a parti-
cipação dos envolvidos nas 
decisões e ações da rede. 
Normas especificadas em 
estatuto e regimento, que 
representam contratos está-
veis e flexíveis. Os ganhos 
gerados em conjunto são 
distribuídos o mais equili-
bradamente possível. 
Promover um caráter 
estratégico, e não ape-
nas se apresentar como 
tábua de salvação das 
empresas associadas. 
A motivação deve ser 
equilibrada entre as ne-
cessidades individuais e 
da rede associativa. Va-
lorizar mais a integração 
flexível e a orientação 
estratégica.
quadro 1: características das três configurações de redes.
Fonte: Balestrin e Vershoore (2008, p. 100).
Embora organizadas em diferentes configurações, o objetivo comum encontrado entre 
estas é que todas as empresas participantes buscam atingir objetivos que isoladamente teriam 
poucas condições de obter.
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
26
Não é tarefa fácil, entretanto, a atuação em conjunto. Se pudessem optar, provavelmente 
estas empresas escolheriam competir de forma isolada, mas diante da diversidade de benefícios 
que passam a obter na atuação conjunta, torna-se indiscutível a importância desta união. O 
desafio passa a ser, então, como estruturar e executar a gestão destas redes ou consórcios, tema 
para a próxima Unidade.
EaD
27
redes empresariais e gestão da qUalidade
mecanismos de coordenação em redes
Nesta Unidade vamos conhecer a importância das estruturas de governança nas redes 
horizontais de cooperação e alguns mecanismos de coordenação empregados na prática. Ainda 
veremos alguns benefícios e dificuldades de estar em rede, e, por fim,fatores críticos para o pro-
cesso de formação, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de cooperação. 
seção 4.1
a importância da gestão da rede
Como já referimos nas unidades anteriores, em rede as empresas ficam mais fortes. Con-
seguem estabelecer parcerias com fornecedores e clientes, de forma mais eficaz e duradoura 
do que isoladamente. Da organização em rede pode resultar a redução de custos em diversas 
transações, aumento na capacidade de explorar novas tecnologias, capacitação gerencial, acesso 
a novas tecnologias e novos mercados, entre outros vários benefícios. 
é importante ressaltar, no entanto, que os ganhos dependem muito de como a rede se es-
trutura em sua gestão. A prática no acompanhamento em gestão de redes permite afirmar que 
o ganho de vantagens competitivas está diretamente ligado ao grau de comprometimento de 
cada associado.
Balestrin e Verschoore (2008, p. 120) identificam seis pontos relevantes que apresentam 
ganhos competitivos das Redes de Cooperação: 
1) maior escala e poder de mercado; 
2) geração de soluções coletivas; 
3) redução de custos e riscos;
 4) acúmulo de capital social; 
5) aprendizagem coletiva; 
6) inovação colaborativa.
Unidade 4
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
28
Sabemos, então, que o simples fato de estar em rede, ou de uma rede existir, não representa 
vantagem competitiva. Isso vai depender de como cada empresa, individualmente, aproveita as 
oportunidades e de como cada rede estabelece e executa suas estratégias.
é fato que as ações em rede influenciam as decisões das empresas e vice-versa. Por isso, é 
fundamental que os empresários que atuam em rede promovam um nivelamento de capacitação 
gerencial para atenuar as diferenças de conhecimento em gestão. 
Pessoas diferentes desenvolvem estilos também diferentes. Adaptando as teorias desen-
volvidas por Miles e Snow (1992), podemos identificar diferentes estilos estratégicos em cada 
empresário associado: 
1) prospector;
2) defensivo;
3) analisador e
4) reativo.
Em qualquer rede possivelmente vamos encontrar os quatro estilos. O desafio está em 
como conciliar estilos diferentes que levam a objetivos e reações diferentes. Não bastasse, ainda 
podemos perceber que cada rede também desenvolve um estilo próprio predominante que pode 
variar de prospector a reativo. 
Assim sendo, é fundamental que esteja presente um alinhamento entre os objetivos e es-
tratégias da rede com os objetivos e estratégias de cada empreendimento associado. 
Como gerenciar a rede, contemplando os objetivos coletivos e individuais de cada em-
presa?
é o que vamos analisar a seguir.
seção 4.2
estruturas de governança em rede
Entendida a relevância que a gestão assume no processo de redes interorganizacionais, 
vamos aprofundar um pouco mais este assunto.
As redes de cooperação regem-se por uma estruturação jurídica composta de estatuto so-
cial, regulamento interno e código de ética. Estes são os mecanismos que garantem uma certa 
normatização, um conjunto de regras balizadoras para as ações em conjunto.
EaD
29
redes empresariais e gestão da qUalidade
A estrutura de coordenação da rede é composta por assembléia, diretoria, conselho de 
administração e conselho fiscal, que se regem pelos instrumentos contratuais conforme mostra 
o quadro 1.
Intrumentos contratuais Ações sugeridas
Contrato constitucional
Definir a finalidade da rede de cooperação. 
Estabelecer os direitos e deveres dos associados.
Estruturar a forma como a rede será administrada.
Instituir órgãos de administração.
Estruturar a forma de eleição da diretoria.
Determinar as regras para instalação e deliberação de assembléias.
Estruturar a forma de transferências de propriedade e sucessões. 
Regulamento interno
Instituir normas gerais de conduta das empresas associadas.
Estabelecer os procedimentos para admissão de novos associados.
Definir o processo de desligamento de associados.
Estruturar a forma de realização de reuniões e decisões coletivas.
Gerar espaços e modos para a participação dos associados.
Estipular as formas de execução das ações coletivas (compras, ven-
das, etc.).
Constituir os preceitos para parcerias da rede com organizações 
externas. 
Código de ética
Instituir os princípios gerais de conduta ética.
Estabelecer os deveres individuais das empresas participantes.
Constituir normas de conduta para o relacionamento entre associa-
dos.
Constituir normas de conduta para o relacionamento entre associa-
dos e diretores.
Criar normas de conduta para o relacionamento entre colaboradores.
Definir punições para o descumprimento do código de ética.
Estabelecer os procedimentos para a instauração de um processo 
ético.
quadro 1: instrumentos contratuais
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 175).
O desenho organizacional de uma rede de cooperação é um tanto peculiar. Cada rede pode 
desenvolver uma arquitetura semelhante ou distinta, e essa decisão vai depender do ramo em que 
atua, da forma como vai manter relações com o ambiente externo, que inclui os associados, de 
um lado, e os demais atores, de outro (fornecedores, clientes, entidades de apoio, universidades, 
poder público e outros). Conhecer como cada rede se estrutura para atuar é um fator importante 
para compreender esse processo. 
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
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Entre as diferenças mais relevantes na gestão da empresa tradicional versus a gestão 
das redes de cooperação, mencionadas por Balestrin e Vershoore (2008, p. 169, 170), podemos 
destacar:
(...). Os objetivos da gestão e a forma de interação nesses dois modelos diferem. Enquanto na empre-
sa individual o principal objetivo é o lucro dos proprietários e a interação é marcada pela imposição 
hierárquica, nas redes de cooperação ele está centrado nos ganhos competitivos que proporcionam 
lucratividade às empresas associadas, sendo buscados com a interação colaborativa em rede.
Outra diferença diz respeito à contratualização. Assim como nas empresas individuais, o comprometi-
mento contratual dos participantes com a rede evita que os relacionamentos mantenham-se “soltos”, 
assegurando o envolvimento das empresas e facilitando o empreendimento de ações mais complexas. 
A contratualização regula explicitamente direitos e deveres, tornando claras as regras que regem a 
organização. quanto maior for o grupo de envolvidos, mais ele precisará de um acordo contratual. 
Por isso, os contratos são fundamentais para o desenvolvimento das redes de cooperação e das orga-
nizações como um todo.
Entretanto, a contratualização das redes não segue o padrão rígido das empresas tradicionais (...). 
Nas redes, os acordos constitucionais e a interação entre os atores são mais relevantes e 
normatizam os procedimentos. 
A estrutura que considero básica e adequada para uma rede de cooperação, independen-
temente do setor e do tamanho, deve ser composta de:
a) Instrumentos legais – a coordenação da rede se utiliza destes mecanismos de regulação para 
garantir o controle da associação. Constitui-se de estatuto, regulamento interno e código de 
ética.
b) Gestor executivo(a) – uma pessoa altamente capacitada para ajudar a desenvolver e executar 
as estratégias pensadas nas assembléias e nas reuniões de diretoria.
c) Equipe de apoio – dependendo da complexidade e do segmento pode ser constituída por 
secretário (para estabelecer uma intensa interação entre os atores), vendedor ou equipe de 
vendas, comprador, entre outros.
Obs.: a equipe de gestão da rede deve exercer um forte papel de articulação entre a rede, os 
associados e o ambiente externo.
d) Consultoria da rede – uma consultoria independente contempla a inovação e a neutralidade 
de interesse na rede. No período em que as redes recebem consultoria do programa Redes de 
Cooperação apresentam maior interação e motivação na busca de resultados.
A rede, todavia, não avança por si só. O seu sucesso está intimamente atrelado ao sucesso 
de cada empreendimento associado.Por isso, é importante que cada organização exerça uma 
administração eficaz. Nas palavras do associado de uma rede:
EaD
31
redes empresariais e gestão da qUalidade
...a rede só vai andar na medida que nossas empresas, individualmente, estiverem bem administradas.
A seguir apresento a estrutura de coordenação de uma rede de indústria de confecções:
Indicadores Descrição
Estrutura administrativa/
funcional
Assembléia.
Conselhos de Administração, Fiscal e de ética. 
Diretoria executiva: presidente, vice-presidente, secretário e tesoureiro.
Equipes de trabalho constituídas por associados: Equipe de Marketing, 
Negociação, Expansão e Inovação.
Consultoria pública e privada.
Gerente comercial.
Secretária.
Representantes terceirizados.
Comunicação e informações Via Internet, telefone e fax. é enviado resumo das assembléias para os 
ausentes. 
Planejamento e controle O planejamento é elaborado pela diretoria, gerência comercial e consulto-
ria e depois submetido à aprovação da assembléia. O controle de vendas 
acontece por software específico.
Negociação Realizada em grande parte pelos próprios segmentos.
Gerência comercial faz o controle.
Compras em conjunto: etiquetas.
Vendas em conjunto: representantes comerciais e pontos-de-venda (lojas 
próprias).
Marca Registrada no Inpi. é administrada pela coordenação da rede.
Relações com poder público e 
entidades de apoio
Entidades de apoio: Unijuí, Senai, Sebrae, ACIs, prefeituras e governo do 
Estado.
Consultoria Privada: diagnóstico e melhoria dos processos produtivos em cada empre-
sa associada para aumentar o nivelamento na rede. Estudo de viabilidade 
de novos negócios.
Pública: apoio na sensibilização, constituição, manutenção da rede.
Gerência comercial Faz a “ponte” entre a rede e as empresas individualmente, buscando 
maior nivelamento entre os associados. Também controla os pontos-de-
venda e articula com entidades de apoio.
Expansão A seleção de novos associados é administrada pela diretoria e aprovada 
em assembléia.
quadro 2: mecanismos de coordenação de uma rede de indústria de confecções
Fonte: Woitchunas (2005, p. 101).
EaD
lucinéia Felipin Woitchunas
32
Nas redes atendidas pelo Programa Redes de Cooperação existe uma dinâmica de constituir 
equipes de trabalho entre os associados, compreendendo áreas relevantes da gestão, tais como: 
negociação, marketing, inovação e expansão. 
Estrutura de coordenação da rede – O primeiro passo é o empresário reconhecer que a 
rede é um novo negócio, que funciona com uma estrutura independente, mas ao mesmo tempo 
depende fundamentalmente das empresas associadas e que não pode ser assumida por um dos 
sócios (pois cada um tem seu negócio particular). Na prática, acaba surgindo então a necessidade 
de criar uma estrutura administrativa que dê suporte aos associados e faça toda a articulação 
necessária para a evolução da rede, proporcionando resultados positivos para os associados.
seção 4.3
Benefícios e dificuldades de estar em rede
A constituição de uma rede horizontal de cooperação não é tarefa fácil e é um investimento 
a médio e longo prazos. A expectativa dos empresários ao se associarem em redes, no entanto, 
é de construir vantagens competitivas que permitam a sobrevivência de suas empresas em um 
mercado cada vez mais incerto e exigente e, mais do que isso, que garantam crescimento sus-
tentável. 
A seguir será apresentado um quadro de benefícios percebidos em uma Rede de Indústrias 
de Confecções de Pequeno Porte.
Benefícios Descrição
Marca
– Marca criada por uma agência de publicidade e registrada no Inpi. A marca comparti-
lhada dá maior visibilidade, proporciona redução de custos nos materiais promocionais 
e garantia de uma marca registrada.
Desenvol-
vimento de 
produtos
– Contratação de designers e modelistas e mostruários compartilhados.
Lançamento da 
marca
– Mobilizou centenas de pessoas, com a realização de um desfile para lojistas, funcio-
nários e comunidade em geral, contando com a presença de um estilista reconhecido 
nacionalmente.
Crédito seguro
– Contratação de um serviço de consulta ao crédito, que proporciona maior segurança 
tanto nas vendas pela rede quanto pelas empresas associadas.
Exposição em 
feiras
– Exposição na Fenit (Feira Nacional da Indústria Têxtil) realizada em São Paulo, em 
julho de 2002.
– Exposição na RS Moda, feira realizada em Porto Alegre em setembro de 2002.
Capacitação 
gerencial
– Melhoria nos processos produtivos, aumento de produtividade, controle de custos, de-
senvolvimento de produtos, entre outros, proporcionados por cursos, consultorias e troca 
de informações entre associados.
EaD
33
redes empresariais e gestão da qUalidade
Ampliação da 
produção
– Aumento da produtividade, investimento em tecnologias e troca de informações redu-
zindo tempo de recebimento de matéria-prima.
– Menor diversidade de produtos com aumento na escala.
Ampliação de 
vendas
– Aumento nas vendas para a maioria das empresas associadas.
– Enfoque em um segmento de mercado.
– Conquista de novos mercados (sozinhas, muitas empresas comercializavam apenas no 
mercado local).
Negociação
– Compras de etiquetas em conjunto.
– Contratação de consultorias.
– Contratação de estilistas e modelistas por segmentos.
– Compras diretamente de fábrica para quem comprava de atacado.
– Consultoria de crédito.
Redução de 
custos
– Aumento de produtividade.
– Negociações em conjunto: consultorias, estilistas.
– Compartilhamento de custos na contratação de serviços, na elaboração de materiais e 
outros.
– Vendas em conjunto.
– Pontos-de-venda.
Consultorias
– Pública e privada – melhoria na capacitação gerencial e na articulação com outros 
atores do entorno da rede.
Abandono da 
informalidade
– Empresas que atuavam na informalidade hoje estão legalizadas, gerando empregos, 
pagando impostos e planejando o crescimento.
Sede da rede – Cedida pela prefeitura de Ijuí.
Divulgação em 
meios de comu-
nicação
– Publicidade em rádios, jornais, revistas e universidades.
Material publi-
citário
– Elaboração de folderes e catálogos de moda em conjunto.
Apoio de pre-
feituras
– Cursos de capacitação de mão-de-obra e capacitação gerencial, transporte para feiras 
e aquisição de máquinas.
– Cedência temporária da sede da rede. 
Representantes 
comerciais
– Três representantes no Rio Grande do Sul.
– Um representante no Paraná.
– Um representante em Santa Catarina.
Pontos-de-ven-
da com a marca 
da rede
– 1 loja em Caxias do Sul, no RS.
– 1 loja em Farroupilha, no RS (encerrou atividades em dezembro de 2004).
– 1 loja em Ijuí, no RS.
Pontos-de-ven-
da de associa-
dos
– Pontos-de-venda em algumas cidades, com custo compartilhado por diversas empre-
sas.
quadro 3: principais benefícios proporcionados para os associados de uma rede de indústrias de confecções
Fonte: Woitchunas (2005, p. 134-135).
Segundo os empresários da rede pesquisada, as vantagens apresentadas são atribuídas 
ao fato de estarem organizados em rede, pois sozinhos não conseguiriam nenhum desses bene-
fícios.
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lucinéia Felipin Woitchunas
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A rede tem enfatizado a ampliação do mercado de atuação das empresas, por isso tem se 
utilizado de uma diversidade de estratégias. Dentre estas, algumas obtiveram sucesso, outras 
não. Pode-se caracterizar, neste caso, algumas estratégias realizadas que se tornaram padrão e 
outras não-realizadas, ou ainda realizadas que não trouxeram retorno e tiveram de ser abando-
nadas (Mintzberg et. al., 2000).
A estruturação em rede, contudo, não traz apenas benefícios, ou seja, muitas dificuldades 
vão surgindo durante o processo, exigindo muito da estrutura de coordenação e dos próprios 
associados. A complexidade dessa forma de organização apresenta problemas que nem sempre 
são de fácil solução.
O quadro 4 mostra um resumo das principais dificuldades apresentadas pelos associados 
da Rede pesquisada:
Indicadores Descrição
Comprometimento
A falta de comprometimento dos associados impedeou atrasa a evolução da 
rede. Dificulta o controle e as ações na rede.
Nivelamento gerencial A falta de capacitação gerencial nas empresas dificulta a gestão da rede.
Negociação
Compras em conjunto poderiam estar sendo realizadas, especialmente de 
embalagens, aviamentos, matérias-primas.
A falta de conhecimento do mercado dificulta as vendas.
Cultura 
A “visão empresarial” de cada um, diferentes graus de empreendedorismo, 
de confiança, de assumir riscos, resultam em resistências, interferindo no 
dinamismo da rede. 
Comunicação Falta de retorno das empresas associadas dificulta a gestão da rede.
Comportamento oportunista
Pressões externas de fornecedores que vêem na rede uma fonte fácil de 
venda em escala (inclusive em projetos de consultoria que não contemplam 
as necessidades da rede). Pressões internas de associados que não estão 
comprometidos.
quadro 4: principais dificuldades identificadas em uma rede de indústria de confecções
Fonte: Woitchunas (2005, p. 136)
Analisando os benefícios e dificuldades apresentados nos quadros 3 e 4, é possível perceber 
que uma ação ou estratégia leva a outra e os resultados estão interligados.
A partir de uma pesquisa realizada por mim, em duas redes de indústrias (uma de con-
fecções e outra metalúrgica), considerando teorias e evidências empíricas, os resultados per-
mitiram identificar um conjunto de variáveis, referências, citações e experiências o qual pode 
ser considerado como Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação, desenvolvimento e 
manutenção de redes horizontais de cooperação. 
O quadro 5 apresenta os fatores identificados como críticos para o processo de formação, 
desenvolvimento e manutenção das redes horizontais de cooperação. Não foi atribuída ordem 
de importância aos fatores, considerando-os igualmente relevantes.
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redes empresariais e gestão da qUalidade
Fatores 
críticos
Evidências empíricas
1. Políticas 
Públicas
– Socialização e conscientização sobre a organização em redes.
– Financiamento para o fomento e construção das redes de cooperação por meio de técni-
cos especializados.
– Formação dos técnicos.
– Envolvimento dos poderes públicos locais e regionais. 
2. Universi-
dades
 – Garantia de seriedade e responsabilidade sobre as redes que assessora, gerando credibi-
lidade e disponibilizando infra-estrutura regional de apoio para pesquisa e desenvolvimen-
to, tecnologias alternativas e capacitação gerencial, especialmente na gerência de custos e 
em novas técnicas mercadológicas.
3. Mecanis-
mos Legais
 – Estatuto, código de ética, regulamento interno e ata de constituição.
 – Criam as condições jurídicas necessárias para a atuação das redes e determinam regras 
para a convivência no coletivo.
 – Também foram considerados indispensáveis por 100% dos associados nas duas redes 
pesquisadas.
4. Entidades 
de Apoio
 – As parcerias com entidades de apoio como associações comerciais e industriais munici-
pais, entidade público-privada como o Sebrae, também são consideradas indispensáveis 
por 100% dos associados das duas redes, porque promovem subsídios a projetos, viagens a 
feiras e visitas técnicas.
5. Compro-
metimento 
dos Associa-
dos
 – Pela participação efetiva nas assembléias e reuniões da rede.
 – No cumprimento de prazos com clientes e fornecedores.
 – Na prestação de informações para a rede.
 – No nivelamento gerencial.
 – Na utilização da marca da rede.
 – Compreensão de que em um processo coletivo um depende do outro para obter sucesso 
e isso inclui informação e comunicação.
6. Nive-
lamento 
Gerencial 
 – Capacidade gerencial dos empresários para administrar suas empresas.
 – Falta de nivelamento cria disparidades que prejudicam ou impedem o desenvolvimento 
da rede, afetando todo o conjunto de associados.
7. Estrutura 
de Coordena-
ção da Rede
 – A arquitetura organizacional da rede e os mecanismos de coordenação utilizados, são 
fatores fundamentais para estabelecer uma articulação dinâmica com os diversos atores. 
 – O planejamento, o controle, a comunicação, a direção, o comando, a responsabilidade, 
enfim, a capacidade gerencial de quem está na coordenação da rede é um diferencial 
explícito entre as redes que obtiveram sucesso. A gestão da rede também interfere direta-
mente na administração das empresas associadas, tornando-se um padrão de referência 
que pode nivelar as empresas “para cima”.
 – A ausência de uma estrutura de coordenação adequada pode significar o fracasso da 
rede.
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lucinéia Felipin Woitchunas
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8. Diver-
sidade de 
Produtos
 – Dificulta a compra de matérias-primas, a aquisição de tecnologias (processos e máqui-
nas diferentes); o desenvolvimento de produtos em conjunto e as vendas. 
 – Diminui as vantagens de redução de custos, que poderiam ser obtidas com economias de 
escala.
 – quando a rede compete pela diferenciação, pode trazer benefícios nas vendas, mas isso 
dificulta a competição pelos custos. 
9. Consul-
toria
-Nas redes pesquisadas a consultoria pública foi responsável:
 – Pela seleção e sensibilização dos associados.
 – Pela constituição dos documentos legais e registro jurídico da associação.
 – Pela orientação na construção da estrutura de coordenação das redes.
 – Pelo processo de construção do planejamento estratégico das redes para um período de 
três anos.
 – Pela aproximação das empresas, por meio da rede, com os diversos atores que se encon-
tram no entorno da rede, como: administrações públicas locais, universidades, governo 
estadual, entidades de apoio.
 – A consultoria privada atua em projetos que podem melhorar tanto as empresas individu-
almente quanto as redes como um todo.
10. Comu-
nicação e 
Informação
 – O processo de informação e comunicação entre a rede e seus associados é indispensável. 
 – As redes, a exemplo de qualquer empresa, precisa ter dados, informações, para planejar 
e executar.
 – A comunicação clara e freqüente pode diminuir as resistências e aumentar a confiança 
dos associados, fator importantíssimo para que aconteça a cooperação entre os mesmos.
 – Nas duas redes pesquisadas os problemas de informação e comunicação causam gran-
des entraves, especialmente nas negociações.
11. Negocia-
ção
 – é o fator que motiva a união dos associados, num primeiro momento. Aparece como o 
primeiro ganho possível nessa união. 
 – Reduzir custos na produção, nas compras, na promoção, na contratação de serviços, ven-
der em conjunto, barganhar preços em contratos de prestação de serviços, conseguir apoio 
de políticas públicas, manter um projeto em conjunto, são alguns dos objetivos iniciais 
visualizados pelos associados ao constituir uma rede.
 – A falta de negociações desmotiva os associados e compromete o “acreditar na rede”.
12. Marca 
Comparti-
lhada
 – A marca compartilhada dá mais segurança aos associados, aos clientes e aos fornecedo-
res. 
 – Possibilita um reconhecimento mais rápido, acelerando o processo.
 – Proporciona maior segurança de atuação no mercado (em relação ao nome) quando 
devidamente registrada nos órgãos competentes.
13. Cultura
 – Características pessoais dos empresários define sua integração à rede ou não.
 – Comportamentos empreendedores aceleram os ganhos nas redes, beneficiando as em-
presas, em particular.
 – Comportamentos oportunistas desestabilizam as relações e comprometem o sucesso da 
rede. 
 – O comprometimento e a confiança estão presentes também nas características culturais 
de cada indivíduo e vai construir uma cultura empresarial no espaço coletivo, constituindo 
a rede.
quadro 5: Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes horizontais de cooperação
Fonte: Woitchunas (2005, p. 178-180).
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redes empresariais e gestão da qUalidade
Muito embora estes fatores críticos não tenham passado pela análise de testes estatísticos 
específicos com vistas a sua validação, constituem-se em referências importantesno processo de 
formação e desenvolvimento das redes. Nesse sentido, esta Unidade buscou apresentar fatores 
que precisam ser levados em consideração no processo como condição para que os interesses e 
necessidades de todos os envolvidos sejam alcançados. 
Na próxima Unidade será abordado outro fator que se constitui em item de suma impor-
tância quando falamos em constituição de redes: a marca.
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redes empresariais e gestão da qUalidade
marca compartilhada: riscos e BeneFícios
quando falamos em marca logo lembramos de marcas fortes e mundialmente conhecidas, 
mas também podemos pensar em marcas locais, não podemos? Pensou em alguma? E aí? Até 
onde vai esta marca? qual é a dimensão geográfica de sua atuação? qual o público-alvo desta 
marca? Enfim... são muitas as perguntas que podemos fazer quando falamos em marcas.
Como as empresas de pequeno porte trabalham suas marcas? 
A maioria das pequenas e médias empresas instaladas no Estado do Rio 
Grande do Sul, por exemplo, no que se refere à marca apresenta sérias deficiên-
cias. Uma grande parte, senão a maioria delas, não possui registro de marca. As 
marcas foram criadas em ato de pouca importância. Muitas têm relação direta 
com o nome do proprietário e não foram pensadas para impactar o mercado. 
Marcas fracas, sem registro, sem valor para o consumidor, para os fornecedores, 
para os distribuidores, certo? 
O Programa Redes de Cooperação, desenvolvido pela Sedai – Secretaria de Desenvolvi-
mento e Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul – tem em sua metodologia 
um espaço especial destinado à valorização da marca. Desta forma, os consultores técnicos do 
Programa foram orientados a difundir entre os empresários a importância de uma marca forte, 
legalmente registrada no Inpi, condizente com o segmento de atuação no mercado, como fator 
de fortalecimento das pequenas empresas ao longo de toda sua cadeia de valor. 
Os desenvolvedores do Programa tiveram este cuidado por reconhecerem que são muitas 
as dificuldades ocasionadas pela falta de uma marca forte em um mercado competitivo.
Uma marca compartilhada pode se tornar mais forte e se difundir mais rapidamente no 
mercado, o que pode levar à ampliação de sua área de atuação. 
Existem, entretanto, desconfianças e resistências, que, aliadas ao perfil individualista de 
muitos associados, geram alguns questionamentos:
 Como atuar em conjunto com concorrentes, sem ser surpreendido, a qualquer momento, 
por alguma atitude desleal?
Por outro lado, existe o concorrente organizado em grandes redes privadas. Percebe-se então 
a organização em rede como uma receita para comprar melhor, fazer propaganda e trabalhar a 
fidelidade de seus clientes.
Unidade 5
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A marca da rede é da associação, e, portanto, todos os associados são 
donos dela, podendo utilizá-la enquanto forem associados. As marcas são 
registradas no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). Além da 
marca, realiza-se um trabalho em prol da padronização do atendimento e dos 
ambientes internos e externos dos estabelecimentos em caso de varejo, as 
etiquetas e embalagem nas indústrias, os canais de distribuição, etc. Todas 
as empresas têm interesse no crescimento da marca, por isso buscam a qualidade em todas as 
etapas, modificando processos para atingir os objetivos almejados pela rede, gerando assim um 
alto grau de aprendizado.
As parcerias proporcionam melhor acesso a novos mercados, a novos processos de gestão 
e compartilhamento de benefícios e custos. 
Assim, divulgar e fortalecer a marca deve ser uma prioridade na rede, no entanto percebe-
se ainda uma certa dificuldade das empresas, podendo-se afirmar que a confiança não está em 
todos os parceiros e o medo de assumir um nome que pode vir a se tornar pejorativo, caso algum 
associado “manche” o nome da rede, agindo fora dos padrões éticos com fornecedores, clientes 
ou comunidade em geral, ainda exerce forte influência nos associados.
No decorrer do tempo as marcas conjuntas têm apresentado resultados satisfatórios para 
muitas empresas associadas a alguma rede, pois as ações conjuntas permitem o desenvolvimento 
de campanhas publicitárias compartilhadas, utilizando mídias como jornais, televisão, catálogos, 
folderes, panfletos promocionais, melhorando a comunicação com clientes, buscando patrocínio 
com fornecedores e firmando um conceito comum.
Algumas marcas apresentaram uma rápida ascensão nas regiões em que atuam, no Estado, 
e outras ainda, no país. A Redefort é um exemplo: uma rede estadual com mais de 190 mercados 
associados. Outro exemplo é a Rede Toklar: são mais de 60 lojas de móveis e eletrodomésticos 
espalhadas na Região Sul (Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná). Também a Datawork 
(uma rede de escolas de cursos livres), a Rede Sul Óptica e a Rede CNS (a primeira de ópticas e a 
segunda de supermercados) estão se consolidando no mercado regional. Assim como estas cinco 
redes, muitas outras têm apresentado uma ascensão importante nos mercado em que atuam.
 
 
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redes empresariais e gestão da qUalidade
Entre os fatores que facilitam uma rápida difusão das marcas das redes que são assistidas 
pelo Programa Redes de Cooperação Sedai/Unijuí, estão:
•	Localização geográfica das empresas associadas em redes (espalhadas em várias regiões do 
Estado, permitindo uma ligação e divulgação rápida).
•	Programa de desenvolvimento em âmbito estadual, proporcionando uma abrangência signifi-
cativa.
•	Universidades gaúchas desenvolvendo e pesquisando redes, promovendo divulgação também 
no meio acadêmico.
•	Poderes públicos locais interessados em apoiar a iniciativa.
•	Consultoria técnica interligada em todo o Estado, fazendo expansões rápidas e abrangentes 
em muitas regiões ao mesmo tempo.
Ainda é possível afirmar que as redes que se preocuparam em desenvolver todo o mix de 
marketing, ou seja, produto, preço, promoção e propaganda (Kotler, 1999), apresentam melho-
res resultados e estão em fase de crescimento, pois atrás da marca, existe uma estrutura sendo 
desenvolvida para dar suporte à marca da rede. Já algumas redes acharam que bastava criar 
uma marca e promovê-la na mídia, mas isso não as levou ao sucesso, pois não melhoraram seus 
processos, nem planejaram inovações, crescimento; não se conhecem entre si e querem desen-
volver produtos em conjunto; não pensaram em discutir preços e nunca debateram como seria a 
distribuição. Essa últimas redes não têm idéia da dimensão de que uma imagem favorável não 
se dá automaticamente (Shimp, 2002) e vão demorar mais para atingir o estágio mais avançado 
em que as primeiras redes se encontram. A necessidade de uma abordagem integrada para as 
atividades de comunicação torna-se fundamental.
Marca forte e reconhecida pelo mercado tem se mostrado um fator facilitador nas relações 
com os fornecedores, no acesso ao crédito, nos contratos de distribuição, na exportação, no re-
conhecimento dos clientes, e, ainda, um limitante aos novos entrantes.
Enfim, podemos concluir que organização em redes favorece a competitividade das pe-
quenas empresas e a grande importância da marca para estas redes. Da mesma forma o de-
senvolvimento local é beneficiado neste caso, pelo fato de que as pequenas empresas geram 
impostos, empregos e geralmente reinvestem no local em que estão instaladas. Assim, pode-se 
considerar o programa Redes de Cooperação como um programa de política pública vitorioso 
no cumprimento de seus objetivos: desenvolver as localidades a partir das pequenas empresas 
existentes no local. 
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Não se pode esquecer, porém, que para que uma rede de coope-
ração tenha êxito é fundamental que exista confiança e predisposição 
à cooperação por parte dos atores envolvidos. A participação do poder 
público, do apoio técnico e das entidades também são importantes 
para o sucesso de uma rede.
Para finalizar, resgatando