Gestão de pessoas

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EaD
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GESTÃO DE PESSOASUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
Maira Fátima Pizolotto
Gustavo Arno Drews
GESTÃO
DE PESSOAS
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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 2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
P695g Pizolotto, Maira Fátima.
Gestão de pessoas / Maira Fátima Pizolotto, Gustavo
Arno Drews. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 46 p. : il. – (Cole-
ção educação a distância. Série livro-texto).
1. Gestão de pessoas. 2. Gestão de pessoas – Estraté-
gias. 3. Gestão de pessoas - Processos. 4. Gestão de pes-
soas - Tendências. I. Drews, Gustavo Arno. II. Título. III.
Série.
CDU : 658.3
 658.3.05
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GESTÃO DE PESSOAS
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................5
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7
UNIDADE 1 – A GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................9
Seção 1.1 – GESTÃO DE PESSOAS (GP): Uma abordagem conceitual ................................9
Seção 1.2 – GESTÃO DE PESSOAS: Uma evolução... ........................................................... 12
Seção 1.3 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (GEP) ................................................. 17
Seção 1.4 – GESTÃO DE PESSOAS: Responsabilidade de linha e função de staff ........... 19
Seção 1.5 – GESTÃO DE PESSOAS: Consultoria interna de GP ......................................... 21
UNIDADE 2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................... 23
Seção 2.1 – A GESTÃO DE PESSOAS: Processos .................................................................. 23
Seção 2.2 – OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
 Agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar ..................... 25
UNIDADE 3 – A GESTÃO DE PESSOAS: Tendências ........................................................... 41
Seção 3.1 – Algumas tendências nos processos de GP ........................................................... 41
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 45
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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GESTÃO DE PESSOAS
Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores
MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO
Chamo-me Maira, nasci na cidade de Santo Augusto, onde
também resido.
Sou mestre em Administração de Organizações e de Recur-
sos Humanos pelo Programa de Pós-Graduação em Administra-
ção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS),
graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) e em Adminis-
tração pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e
das Missões (URI).
Minha trajetória profissional iniciou-se em uma cooperativa
(Cotrijuí – Unidade de Santo Augusto), na qual exerci, entre ou-
tras funções, a responsabilidade pelo Departamento de Pessoal.
Após a conclusão do Mestrado realizei processo seletivo para
o quadro de professores do Departamento de Estudos da Adminis-
tração (DEAd) na Unijuí, ao qual tenho a satisfação de pertencer
há 10 anos. Para além das atividades docentes no curso de Admi-
nistração e Programas de Pós-Graduação na Unijuí, exerço tam-
bém a coordenação-adjunta do curso de Administração no campus
Três Passos, a coordenação do curso de Pós-Graduação em Gestão
de Pessoas no campus Ijuí e a coordenação da Área Temática Re-
lações Interpessoais.
Também atuo em atividades de docência em Programas de
Pós-Graduação de outras Instituições de Ensino Superior (IES) de
nossa região.
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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GUSTAVO ARNO DREWS
Venho de uma família de agricultores de Augusto Pestana,
onde cursei a formação inicial em uma escola rural, que
complementei com o Ginásio Industrial na Escola Técnica 25 de
Julho e com 2º grau no Colégio Estadual Ruy Barbosa de Ijuí. In-
gressei no curso de Administração na Unijuí, que concluí em 1981.
Continuei os meus estudos em cursos de Pós-Graduação também
na Unijuí, e em 1997 ingressei no Programa de Mestrado da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul-UFRGS, que concluí em
2000, obtendo o título de mestre em Administração.
Minhas atividades profissionais iniciaram-se, ainda jovem,
no meio rural, e em 1970 ingressei numa empresa de Ijuí – Bernardo
Gressler S.A – na função de vendedor, de onde me desliguei em
1971 para ingressar na Cotrijuí, iniciando na função de auxiliar
no Departamento de Pessoal. Neste departamento exerci outras
funções, chegando à condição de gerente de Recursos Humanos.
Neste grupo gerenciei a rede de hospitais e mais tarde exerci a
Diretoria Administrativa até 1996. Em 1994 ingressei na Unijuí
como professor colaborador no curso de Administração e em 1995,
por concurso, passei ao Quadro de Professores Efetivos, que me
permitiu atuar em diferentes componentes curriculares de Gestão,
assumir a coordenação do curso por três períodos e exercer a che-
fia do Departamento de Estudos da Administração por dois man-
datos. Hoje atuo também como voluntário no Hospital Bom Pastor
de Ijuí, no cargo de presidente. Durante 12 anos fui delegado do
Conselho Regional de Administração em Ijuí.
Vejo na família o esteio para o sucesso pessoal e profissional.
Considero-me uma pessoa completa pela unidade familiar que eu
e minha esposa constituímos com as três filhas, as quais já estão
buscando também os seus rumos, tanto profissionais quanto pes-
soais. Minha ligação com família me leva ao hobby de pesquisar
antecedentes e descendência e organizar eventos de família, com
o intuito de conhecer pessoas e estabelecer relações.
Estabelecer relações também sempre foi um ponto forte que
me levou a ser professor, pois entendo que nas relações com os
alunos sempre há um grande aprendizado. Satisfaz-me muitíssimo
poder auxiliar a jovens e adultos a construírem e reconstruírem
seus conhecimentos e suas competências.
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GESTÃO DE PESSOAS
ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação
Você está convidado a viajar conosco pelo mundo da gestão, especificamente da ges-
tão de pessoas. Isto certamente será muito interessante em função de que você, logo, logo,
será um profissional tecnólogo e como tal necessita desenvolver competências para gerenciar
as pessoas que estarão sob as suas ações de gestão.
A gestão de pessoas não se limita somente às práticas de recrutar, selecionar, monitorar
o trabalho, remunerar, desenvolver e, se for o caso, desligar. O gestor de qualquer área, de
qualquer setor, acaba por se envolver em gestão de pessoas, pois à medida que detém a
responsabilidade por determinados colaboradores, a estes necessita liderar, motivar, passar
informações, gerenciar conflitos e mudanças.
Isto posto, este livro-texto temo propósito de apresentar a você o conceito, a evolução
e as tendências em gestão de pessoas e o modelo gestão de pessoas e sua divisão enquanto
processos. Abordará, também, a gestão estratégica de pessoas, enfatizando sempre o papel
do gestor de pessoas contemporâneo e o papel da consultoria interna de gestão de pessoas.
Para tanto, este livro está estruturado em três unidades. A primeira delas tratará da
Gestão de Pessoas, desde sua abordagem conceitual até o papel da consultoria interna de
gestão de pessoas.
Na segunda unidade analisaremos os processos de gestão de pessoas e suas práticas.
E, na terceira e última unidade serão abordadas as tendências em gestão de pessoas. Por fim
constam as referências bibliográficas utilizadas na construção deste livro-texto, que tam-
bém poderão ser consultadas por você para aprofundar o conteúdo estudado.
Desejamos a você uma excelente aprendizagem!
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GESTÃO DE PESSOAS
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
A GESTÃO DE PESSOAS
PROPOSTA DESTA UNIDADE
Nesta Unidade vamos apresentar uma abordagem
conceitual para a gestão de pessoas e sua evolução no con-
texto das teorias administrativas. Também enfocaremos a
necessidade de uma gestão estratégica de pessoas, a ges-
tão de pessoas como uma responsabilidade de linha e fun-
ção de staff e uma nova proposta a respeito desse tema,
que é a consultoria interna de gestão de pessoas.
Para alcançar os objetivos a que nos propomos esta Unidade está assim subdividida:
Seção 1.1 – Gestão de Pessoas (GP): uma abordagem conceitual
Seção 1.2 – Gestão de Pessoas: uma evolução...
Seção 1.3 – Gestão Estratégica de Pessoas (GEP)
Seção 1.4 – Gestão de Pessoas: responsabilidade de linha e função de staff
Seção 1.5 – Gestão de Pessoas: consultoria interna de GP
Seção 1.1
Gestão de Pessoas: Uma abordagem conceitual
Você certamente já ouviu falar de administração de recursos humanos (ARH). Em
algumas instituições ainda é comum falar em departamento de pessoal (DP). Há, ainda,
quem fale em gestão de pessoas. E então, qual a diferença que você vê nessas expressões?
ARH _______________________________________________________________________________
DP ________________________________________________________________________________
GP __________________________________________________________________________________
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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É possível que a sua resposta tenha sido que não há diferenças, por entender que a
gestão das pessoas ou dos recursos humanos de uma organização à primeira vista parece
extremamente fácil. Há quem acredite que gerenciar pessoas é colocá-las na empresa, dar-
lhes tarefas, exigir-lhes rendimento, pagar-lhes algo em troca do que fazem e se não produ-
zirem a contento dar-lhes o aviso prévio, pagar seus direitos e recomeçar o ciclo com outra
contratação... com outra... e mais outra.
Evidentemente, agindo desta forma, os resultados que a organização almeja ficarão bem
aquém do projetado quando da estruturação do seu negócio. Compreender os meandros desta
atividade de gestão de pessoas é tão importante quanto gerenciar os processos de produção, de
venda e de prestação de serviços, pois esses se dão por intermédio de pessoas. Na seção 1.2
apresentaremos um percurso histórico para você entender a evolução da nomenclatura que
citamos no primeiro parágrafo. Por ora, é importante ter claro o que é gestão de pessoas.
Nesse sentido, a gestão de pessoas é um tema da maior importância e isso justifica-se
porque é no interior das organizações que passamos a maior parte de nossas vidas, e tam-
bém, porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a
definir-lhes a visão e o propósito, a selecionar estruturas e estratégias, a realizar esforços
que envolvem as diversas áreas (departamentos), a estabelecer metas, entre tantas outras
decisões e ações.
Afinal, o que é gestão de pessoas?
Para Gil (2001), gestão de pessoas é uma função gerencial que visa a cooperação das
pessoas que atuam nas organizações no alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Na visão de Chiavenato (2004), gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas ne-
cessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas, tais como: recrutamento, sele-
ção, integração, remuneração, avaliação, desenvolvimento, entre outras.
Já na perspectiva de Dutra (2002), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
Por política o autor nos explica que é o conjunto de regras estabelecidas para liderar
pessoas com o propósito de conquistar resultados planejados; ou simplesmente, são guias
que dirigem as pessoas para a ação. E por prática entende-se a forma de cada organização
aplicar a teoria.
Este autor propõe um modelo para o desenvolvimento da gestão de pessoas que tem
como premissas as concepções de autores da área das décadas de 80 e 90 e também as
práticas de empresas que se revelaram exemplos de sucesso na gestão de pessoas. Tais idéias
consistem em:
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GESTÃO DE PESSOAS
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessá-
rias para que organização e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que
estabelecem.
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos estratégi-
cos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas.
• Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no
tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à orga-
nização e às pessoas obterem referenciais para se posicionar de forma relativa em diferen-
tes contextos e momentos dessa realidade (Dutra, 2002).
Dutra elegeu a balança como representação deste modelo de gestão de pessoas, mais
especificamente representando o contínuo equilíbrio que deve ser perseguido entre organi-
zações e pessoas. Veja melhor na figura a seguir:
Figura 1: Modelo Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra, 2002.
ATENÇÃO!!! Vamos dar uma folga na leitura e procurar interpretar esta
figura. Vimos uma balança. Até aqui tudo bem. E o que há nos pratos
dessa balança? Pessoas e organizações. E em que posição estes dois pra-
tos estão? Sobre o que a balança está apoiada? O que está posto sobre o
eixo central da balança?
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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Neste modelo tanto pessoas quanto organizações possuem um importante papel. Cabe
às pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua
carreira. Como resultado, as pessoas estão bem mais conscientes de seu papel e passam a
cobrar de si mesmas a gestão de suas carreiras, e das organizações as condições para o
desenvolvimento profissional. Segundo Dutra (2002), desde o final dos anos 90 as pessoas
passaram a valorizar mais as oportunidades de desenvolvimento dentro das organizações e
no mercado de trabalho.
Às organizações incumbe criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o
suporte e as condições para a realização mútua das expectativas e necessidades. E isso a
organização só conseguirá fazer se estiver em contínua interação com as pessoas, pois ao
mesmo tempo que desenvolve os indivíduos, ocorre o conseqüente desenvolvimento
organizacional.
Quanto aos processos de gestão, Dutra (2002) os define como interações entre as par-
tes, com um objetivo comum e dentro de parâmetros previamente definidos, e classifica-os
em função de sua natureza em: movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.
As bases estruturais consistem no conjunto de compromissos mútuosestabelecidos
entre a organização e as pessoas. Tais compromissos são traduzidos na reunião de políticas
e práticas existentes na organização e que orientam o comportamento das pessoas.
Por fim, ainda temos neste modelo os processos de apoio, que compreendem as interações
não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa
ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente, tais como: as informações, a comuni-
cação, as relações sindicais e com a comunidade, entre outras.
Complexo, não é? Nem sempre foi assim, entretanto. Como referimos anteriormente, a
seção a seguir mostrará como é que se chegou até aqui, ok?
Seção 1.2
Gestão de Pessoas: Uma evolução...
Nesta seção vamos descrever o processo evolutivo da gestão de pessoas. Ressaltamos
que esta viagem ao passado reporta as diferentes teorias administrativas, em que as ênfa-
ses iniciaram-se na tarefa e na estrutura organizacional, envolveram-se com as pessoas,
preocuparam-se com o ambiente, e atualmente estão sob o foco da tecnologia e da infor-
mação.
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GESTÃO DE PESSOAS
Vejamos a seguir uma figura-síntese dessa evolução:
Figura 2: A Evolução da GP
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
Como é possível perceber, a evolução da gestão da pessoas pode ser dividida em cinco
fases distintas. Na seqüência veremos sucintamente como se deu cada uma delas.
1. A primeira teoria foi a Teoria Clássica da Administração criada por Taylor e Ford. Aborda-
gem baseada na racionalidade, o trabalho humano era visto apenas como mecanicista e a
produção era em massa; as práticas de gestão de pessoas na época restringiam-se apenas
a recrutar, treinar e remunerar. Esse modo de organização do trabalho foi duramente
criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante e, ainda, por não permitir um
processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas (Dutra, 2002). Mostramos uma
síntese a seguir:
 
 
1 ) M O V I M E N T O D A A D M I N I S T R A Ç Ã O C I E N T Í F I C A
T A Y L O R ( 1 8 5 6 - 1 9 1 5 E U A )
F O R D ( 1 8 6 3 - 1 9 4 7 E U A )
O B J E T I V O : P R O P O R C I O N A R F U N D A M E N T A Ç Ã O C I E N T Í F I C A À S
A T I V I D A D E S A D M I N I S T R A T I V A S , S U B S T I T U I N D O A I M P R O V I S A Ç Ã O E
O E M P I R I S M O .
P R Á T I C A S D E G P :
S E L E Ç Ã O , T R E I N A M E N T O , R E M U N E R A Ç Ã O
E V O L U Ç Ã O H I S T Ó R I C A 
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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2. A segunda teoria foi a Teoria das Relações Humanas. Surgiu como conseqüência ime-
diata das relações entre organização e pessoas da Teoria Clássica, e também, pelas
conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. Estes concluíram, por meio de experimentos, que o aumento da produ-
ção se dá pela interação social e não pela capacidade física do empregado. A preocu-
pação era o lado emocional do trabalhador, as relações interpessoais, para que ele
desenvolvesse o seu potencial e encontrasse um lugar na sociedade. Esta teoria propi-
ciou um cenário favorável à introdução de uma nova abordagem para a solução dos
problemas existentes na administração (Drews; Pizolotto, 2009). Apresentamos um
resumo a seguir:
3. Terceiro momento, período posterior à Segunda Guerra Mundial (década de 50). Surgem
nas organizações os setores de administração de pessoal ou ainda os departamentos de
relações industriais com o objetivo de, além de obedecer as legislações trabalhistas, preo-
cupar-se com as condições de trabalho.
Cabe ressaltar que na tentativa de melhorar as condições de trabalho no Brasil, em
1930 criou-se a legislação trabalhista, que assume a denominação de Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT), dando garantias aos trabalhadores em diferentes aspectos.
Como conseqüência as organizações tiveram de se organizar criando a função de che-
fe de pessoal para administrar os direitos legais do trabalhador. Vejamos a seguir:
 
 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
2) ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
MAYO (1890-1949 EUA)
OBJETIVO: VALORIZAR AS RELAÇÕES HUMANAS COM ÊNFASE NOS
FATORES PSICOLÓGICOS E SOCIAIS NA PRODUTIVIDADE.
PRÁTICAS DE GP:
ALGUMA ÊNFASE NA QVT – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
 
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GESTÃO DE PESSOAS
4. Na década de 60 surge então a administração de recursos humanos, até hoje um modo de
gestão presente em muitas organizações e uma nomenclatura adotada ainda por alguns
autores. Fleury (2002) traz uma diferenciação entre a administração de pessoal e a de
recursos humanos quando reafirma que diferentemente da administração de pessoal, a
gestão de recursos humanos está mais voltada para a integração, o comprometimento dos
empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
A administração de recursos humanos (ARH) trata das seguintes práticas:
– Provisão: planejamento, recrutamento, seleção e integração.
– Aplicação: descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho.
– Manutenção: remuneração, higiene e segurança no trabalho.
– Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas.
– Controle: sistema de informações de recursos humanos.
Vejamos a seguir:
 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
3) ADM . DE PESSOAL / DEPTO. DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS
PERÍODO POSTERIOR À SEGUNDA GUERRA M UNDIAL (DÉC. DE 50 EUA).
OBJETIVO: M UDAR A ADM . DE PESSOAL DAS EM PRESAS CUJAS AS
ATIVIDADES SE RESTRINGIAM ÀS ROTINAS DE PESSOAL ORIENTADAS
PELO ENFOQUE LEGAL E DISCIPL INAR E PREOCUPAR-SE M AIS COM AS
CONDIÇÕES DE TRABALHO, A CONCESSÃO DE BENEFÍC IOS SOCIAIS E
AS NEGOCIAÇÕES SINDICAIS.
PRÁTICAS DE GP:
QVT ATRAVÉS DE HIGIENE E SEGURANÇA DO TRAB ALHO E DIREITOS E
DEVERES DOS TRABALHADORES, REM UNERAÇÃO ATR AVÉS DO
SALÁRIO INDIRETO – BENEFÍCIOS SOCIAIS -.
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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E por fim, em meados da década de 90 surge então a gestão de pessoas, já observada
na seção 1.1. Para concluir esta Unidade podemos descrever resumidamente que o processo
evolutivo da gestão de pessoas consistiu, de acordo com Dutra (2002), em três períodos:
Figura 3: Processo Evolutivo do Modelo GP
Fonte: Dutra, 2002.
 
 
 
C A R A C T E R ÍS T I C A S :
- IN T E R D E P E N D Ê N C IA D A S P A R T E S
- P R O C E S S O S E M C O N T ÍN U A M U D A N Ç A
- M U L T ID IS C IP L IN A R ID A D E
- A B E R T U R A E A D E Q U A Ç Ã O A O A M B IE N T E
P R Á T I C A S D E G P : P R O V IS Ã O , A P L I C A Ç Ã O , M A N U T E N Ç Ã O ,
D E S E N V O L V I M E N T O E C O N T R O L E .
E V O L U Ç Ã O H I S T Ó R I C A
4 ) A R H
D É C . D E 6 0
 
 
 
O P RO CESSO EVO LU TIVO D O M O D ELO GP
� OPERACIONAL ATÉ A D ÉC . D E 60 P R EO C U PAVA-SE
B AS IC AM EN TE C OM A OPE R AC ION ALIZ AÇ Ã O D E SE LEÇ ÃO ,
TR EIN AM E N TO , RE M U N E R AÇÃ O, ETC .
� GERENCIAL D O S AN OS 60 ATÉ FIN AL D O S AN OS 80 PASS A A
INTE R FE R IR N O S D IFE R ENTES PR OC ES SOS D A
O R GAN IZ AÇ Ã O, S EN D O R E QUISITAD A C OM O PAR C E IR A N OS
PR OC E S S OS D E D .O.
� ESTRATÉG ICO A PAR TIR D OS AN O S 80 COM E Ç A A ASS UM IR
PAP E L ES TR ATÉ GIC O N A IN TE R N ALIZAÇ Ã O D E N OV O S
C O NC E ITO S DE PE NS AR AS P E S S OAS N A GE R AÇ ÃO D E
VALOR PAR A AS OR GAN IZA ÇÕE S .
4) ARH
EaD
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GESTÃO DE PESSOAS
Na seção a seguir analisaremos o que significa realizar uma Gestão Estratégica de
Pessoas (GEP).
Seção 1.3
Gestão Estratégica de Pessoas
Existem muitas formas de pôr em prática a gestão de pessoas nas organizações, porém
lembramos que a gestão de pessoas deve ser instituída à luz de uma diretriz estratégica,
visando a uma maior contribuição no alcance dos resultados organizacionais.
Um bom modelo de gestão de pessoas consiste em adotar uma estratégia para admi-
nistrarpessoas. Organizações de sucesso adotam modelos apropriados para a gestão de
todos os seus recursos, inclusive para a gestão de pessoas. Tais modelos são definidos estra-
tegicamente e estruturados de tal forma que levam as pessoas a conhecer os objetivos da
organização, a dominar as técnicas de trabalho, saber onde e como promover as melhorias,
identificar sua contribuição para os resultados e compreender os impactos de sua atuação,
entre outros.
O que é estratégia, afinal?
Estratégia consiste na formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como
de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do
ambiente e a competição (Albuquerque, 2002 apud Fleury, 2002).
Devemos estar conscientes de que na vida tudo se planeja, mesmo inconscientemente;
o dia-a-dia é um planejamento constante, programamos o que vestir, o que comer, onde ir,
como ir. Assim também acontece nas organizações. Mesmo não estando escrito, o planeja-
mento existe de forma empírica. Todos os dias são tomadas decisões e o diferencial está no
planejar antes a melhor escolha para atingir os objetivos que a organização se propôs. Veja-
mos a figura a seguir:
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO
MISSÃO
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
CENÁRIOS DIAGNÓSTICO
AMEAÇAS FORÇAS
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA (PLANEJAMENTO)
OBJETIVOS INSTITUCIONAIS E SETORIAIS (RESTULTADOS FUTUROS)
ESTRATÉGIAS (CAMINHOS ALTERNATIVOS P/ ALCANÇAR OBJETIVOS)
MONITORAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 4: Planejamento Estratégico
Fonte: Lacombe e Heilborn, 2003.
O planejamento estratégico consiste num processo gerencial que possibilita ao gestor
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da organização com seu ambiente.
Na seqüência, observe a figura 5, que mostra o processo de planejamento estratégico:
Figura 5: Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: Albuquerque (apud Fleury, 2002).
 O que
De que maneira
Quando
Quem deve
FAZER
O planejamento deve identificar antecipadamente
Os custos
Os benefícios
DO QUE VAI
SER FEITO
Os recursos necessários PARA FAZER OQUE SE DESEJA
EaD
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GESTÃO DE PESSOAS
Até o momento definimos o que é estratégia e o que é planejamento estratégico. Agora
vamos estudar como a gestão estratégica se aplica quando falamos em gestão de pessoas, ok?
Gestão estratégica de pessoas, de acordo com Chiavenato (2004) é a forma de orientar
as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios.
Já na visão de Dutra (2002) a gestão estratégica de pessoas consiste num processo
estruturado de interação das pessoas que mantêm algum tipo de relação de trabalho com a
empresa, de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. A efetividade da
gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que
ela espera das pessoas.
Segundo Albuquerque (Fleury, 2002), a gestão estratégica de pessoas visa, entre
outros:
• À manutenção dos colaboradores e da organização.
• Ao crescimento e desenvolvimento dos colaboradores e da organização.
• acompanhar as tendências em gestão de pessoas.
• adequar a gestão da organização à dinâmica do mercado.
Esperamos que você tenha entendido todos os conceitos que explicamos até aqui: o
que significa Gestão de Pessoas, como evoluiu esse conceito e o que significa fazer uma
gestão estratégica de pessoas, certo? Então, daremos prosseguimento abordando de quem é
a responsabilidade pela gestão de pessoas nas organizações, ok?
Seção 1.4
Gestão de Pessoas: Responsabilidade de linha e função de staff
Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empre-
sas. Uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa. Não
é mais possível que apenas uma única área da organização centralize em suas mãos a adminis-
tração das competências e talentos de todas as pessoas dentro da organização. Em épocas passa-
das, nas quais havia estabilidade, certeza e permanência, em que pouca coisa mudava e as
pessoas trabalhavam rotineira e bitoladamente, sem acréscimos de novos conhecimentos e habi-
lidades, o órgão de ARH funcionava como o único responsável pela administração de todos os
recursos humanos da empresa. Agora, em plena Era da Informação, na qual a mudança,
competitividade, imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios básicos da empresa, esse
antigo sistema centralizador e fechado está se abrindo. E para melhor. O monopólio da ARH está
desaparecendo. E também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
20
ações da empresa. Um mundo novo e diferente está se abrindo para a ARH. E nunca ARH foi tão
necessária como nesse momento de mudança e de transição. Só que o seu papel está se tornando
diferente e inovador. Sobretudo estratégico (Chiavenato, 2004, p. 23).
Tendo por base a citação anterior e refletindo sobre o que o autor afirma, busque se
reportar à empresa em que você trabalha e reflita acerca do papel do gestor de pessoas nesta
organização. Escreva nas linhas a seguir suas impressões.
É importante ressaltar que há um princípio básico na gestão de pessoas de que esta é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Você sabe o que isso significa?
Por responsabilidade de linha entende-se que quem deve gerir as pessoas é o próprio
gerente, ou supervisor, ou líder de equipe, ao qual elas estão subordinadas, pois eles têm a
responsabilidade linear e direta pela condução de seus colaboradores. E, para que cada
gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade, ele precisa receber as-
sessoria e consultoria do órgão de gestão de pessoas, que lhe proporciona os meios e servi-
ços de apoio (staff) (Chiavenato, 2004).
Assim, gerir pessoas é responsabilidade de cada gerente, que deve receber orientação
do staff a respeito das políticas e práticas de gestão de pessoas adotadas pela organização.
Veremos melhor na figura a seguir:
Figura 6: A função de Staff e a Responsabilidade de Linha na GP
Fonte: Chiavenato, 2004.
 
Função de Staff Responsabilidade
 de linha
Orgão de ARH
Gestor de pessoas
(Gestores de linha)
- Cuidar das políticas de RH
- Prestar assessoria e suporte
- Dar consultoria interna de RH
- Proporcionar serviços de RH
- Dar orientação de RH
- Cuidar da estratégia de RH 
- Cuidar da sua equipe de pessoas
- Tomar decisões sobre os subordinados
- Executar as ações de RH
- Cumprir metas de RH
- Alcançar resultados de RH
- Cuidar da tática e operações
EaD
21
GESTÃO DE PESSOAS
E então, considerando suas impressões anotadas há pouco, você consegue identificar
se a organização em que trabalha está atualizada em termos de gerenciamento de pessoas,
responsabilidade de linha e função de staff?
Esperamos que sim, porém isso ainda não é tudo! Ela ainda deve passar pelo último
teste! Veremos qual é na última seção dessa Unidade.
Seção 1.5
Gestão de Pessoas: Consultoria interna de GP
O que você entende por consultoria?
Vamos ver se você acertou.
Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um
profissional muito qualificado e conhecedor do tema, remunedo por hora ou projeto, para
um determinado cliente (Orlickas, 1999).
Nosso assunto agora, contudo, é a consultoria interna de gestão de pessoas, uma
nova forma de gerenciar pessoas. Veremos então em que consiste!
De acordo com Orlickas (1999), a consultoria interna de gestão de pessoas é um pro-
cesso que exige que cada profissional dessa área, dentro de uma estruturaorganizacional,
seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar.
O que mesmo isso quer dizer?
Que esse perfil generalista da área de gestão de pessoas funciona como um linck entre
o cliente interno e a área de gestão de pessoas corporativa ou RH corporativo. Ou melhor, o
consultor é um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe soluções, ofere-
ce sugestões, opiniões e críticas. Em geral o cargo de consultor interno de gestão de pessoas
é de nível técnico ou gerencial e apenas um pequeno grupo de organizações já adotam essa
denominação (Orlickas, 1999).
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
22
E quais seriam os objetivos da consultoria interna de gestão de pessoas?
Orlickas argumenta que um dos maiores objetivos seria prover a organização de infor-
mações descentralizadas, pois o processo facilita a tramitação da comunicação e informa-
ção, além de oferecer melhor atendimento ao cliente interno (colaborador). Outro objetivo é
antecipar tendências em gestão de pessoas e ter sua atuação alinhada com suas estratégias
e as da organização.
Orlickas (1999) enfatiza a necessidade de tornar, cada vez mais, cada gerente de linha
um gestor de pessoas, com a finalidade de proporcionar maior disponibilidade de ação ao
consultor interno, que pode dedicar-se à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novos
produtos de gestão de pessoas, enquanto o gerente de linha estará próximo de seu colabora-
dor, ouvindo suas reivindicações.
E agora? A organização analisada já chegou a este estágio? Como explicamos com
base em Orlickas, apenas um pequeno grupo de organizações já chegou a esse estágio
evolutivo, porém nosso desejo é que você, a partir desse estudo, possa ser um disseminador
destas idéias e informações.
Na seqüência abordaremos, como prometido na primeira seção, os processos de gestão
de pessoas.
EaD
23
GESTÃO DE PESSOAS
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Nesta Unidade vamos entender a gestão de pessoas en-
quanto processos de gestão e conhecer detalhadamente cada
um destes processos e suas práticas.
Para tanto a Unidade se subdivide em duas seções, a
saber:
Seção 2.1 – A gestão de pessoas: processos
Seção 2.2 – Os processos de gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar
Seção 2.1
A Gestão de Pessoas: Processos
Você deve ter percebido que nosso livro-texto procura mostrar um contexto lógico
desde a conceituação para gestão de pessoas, sua evolução, até chegar a este momento em
que abordaremos as práticas de gestão por meio dos subsistemas ou processos.
A gestão de pessoas pode ser trabalhada enquanto subsistemas ou enquanto pro-
cessos, o que difere chamar de subsistemas ou processos é o autor que estaremos consul-
tando.
Por exemplo, Chiavenato emprega ora subsistemas ora processos, enquanto Dutra usa
a nomenclatura processos; mas cabe ressaltar que cada um destes subsistemas/processos é
instituído pelas organizações por meio de políticas e práticas próprias e adequadas a sua
cultura.
Vejamos na figura a seguir estes processos e suas devidas práticas:
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
24
Figura 1: Visão Sistêmica da Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2004.
Neste livro-texto vamos trabalhar com a concepção de Chiavenato (2004), apresentado
na Figura 1 e que engloba os seis processos de gestão de pessoas. A seguir veremos detalhadamente
quais práticas de gestão de pessoas são tratadas em cada um destes processos.
• Processo de agregar pessoas
Neste processo a organização decide acerca do planejamento, do recrutamento e sele-
ção e da ambientação das pessoas contratadas.
• Processo de aplicar pessoas
Neste processo a organização decide acerca do desenho de cargos, da descrição e aná-
lise dos cargos e da avaliação do desempenho dos colaboradores.
• Processo de recompensar pessoas
Neste processo a organização decide acerca da administração da remuneração (salá-
rio, benefícios sociais, remuneração variável, formas especiais de recompensa).
• Processo de desenvolver pessoas
Neste processo a organização decide acerca do desenvolvimento dos colaboradores
(treinamento, qualificação, educação continuada) e do conseqüente desenvolvimento
organizacional.
 
Gestão
de
Pessoas
Processos 
de 
agregar
 pessoas
Processos
de
aplicar
pessoas
Processos 
de 
recompesar
 pessoas
Processos 
de
 desenvolver
 pessoas
Processos 
de 
manter 
pessoas
Processos 
de
 monitorar
 pessoas
*Recrutamento
*Seleção
*Modelagem
 do trabalho
*Avaliação do
 desempenho
*Remuneração
*Benefícios
*Incentivos
*Treinamento
*Desenvol-
 vimento
*Aprendizagem
*Higiene e
 segurança
*Qualidade de
 vida
*Relações com
 sindicatos
*Banco de 
 dados
*Sitema de
 informações
 gerenciais
EaD
25
GESTÃO DE PESSOAS
• Processo de manter pessoas
Neste processo a organização decide acerca da higiene e segurança, relações sindicais
e qualidade de vida no trabalho.
• Processo de monitorar pessoas
Neste subsistema a organização decide acerca do banco de dados e do SIRH/SIGP
(sistema de informações de gestão de pessoas). Por meio dele a organização toma as suas
decisões e planeja estrategicamente suas políticas e práticas de gestão de pessoas, que
nortearão as atitudes e os comportamentos dos colaboradores.
Na seção a seguir faremos uma discussão mais pontual sobre cada um desses proces-
sos, certo.
Seção 2.2
Os Processos de Gestão de Pessoas:
Agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
Nesta seção trataremos da gestão de pessoas segundo os processos trabalhados por
Chiavenato (2004):
• Agregar
• Aplicar
• Recompensar
• Desenvolver
• Manter
• Monitorar
E demonstraremos detalhadamente as práticas trabalhadas em cada um destes pro-
cessos.
1)1)1)1) Processo de agregar pessoasProcesso de agregar pessoasProcesso de agregar pessoasProcesso de agregar pessoas
Este processo é responsável, para além do recrutamento e seleção conforme consta
na Figura 1, pelo planejamento e integração das pessoas na organização. Veremos então
em que consiste cada uma destas práticas.
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
26
Figura 2: Processo de Agregar Pessoas
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
a) Planejamento
Consiste numa técnica empregada para determinar de forma siste-
mática a provisão e demanda de empregados que serão necessários na
organização. É com esta técnica que a administração se prepara para
encontrar pessoas certas, nos lugares certos, a fim de serem cumpridos
tanto os objetivos organizacionais quanto os individuais (Pontes, 1996).
Procura estimar as necessidades futuras de pessoal. Deve levar em conta: as bases
organizacionais (os planos da organização), os fatores externos (as questões macro
microambientais) e a rotatividade interna (todo tipo de afastamento permanente ou tempo-
rário que ocorrer na organização).
b) Recrutamento
Visa a atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de preencher as vagas existentes na orga-
nização. Os meios de recrutar podem ser: externo (divul-
gando as vagas para o mercado de trabalho externo à
organização), interno (divulgando as vagas internamente
na organização) e misto (utilizando-se das duas formas,
concomitantemente ou não). As principais fontes de re-
crutamento são: anúncios em jornais de grande circulação, mídia em geral, universidades,
Internet, “boca a boca”.
 
Planejamento 
de Pessoal
Recrutamento 
de Pessoal
Seleção
de Pessoal
Integração de 
Pessoal
EaD
27
GESTÃO DE PESSOAS
c) Seleção
Visa a escolher entre os candidatosrecrutados aquele mais
adequado ao cargo existente na organização. Os instrumentos
de seleção mais aplicados atualmente são: análise de currículo
vitae, testes situacionais, de conhecimentos e psicológicos, dinâ-
mica de grupo, entrevista, grafologia e numerologia.
d) Integração
Consiste no processo de adaptação do novo colaborador à organização. Pode ser rea-
lizada em três momentos:
• a integração (momento inicial em que o trabalhador chega na empresa e deve conhecer a
estrutura, as normas, direitos, deveres...);
• a ambientação (período que normalmente dura o tempo
do contrato de experiência ou mais, dependendo do car-
go, em que o novo colaborador se ambienta ao setor em
que trabalha, ao seu grupo e às condições de trabalho);
• o endomarketing (processo contínuo de integração/atua-
lização do colaborador às mudanças e à dinâmica
organizacional).
ACEITE O DESAFIO! Convidamos você a descrever como ocorre o processo de agregar
pessoas na organização em que trabalha!
Após esse registro podemos passar para o segundo processo de gestão de pessoas.
2) Processo de aplicar pessoas
Esse processo será aqui trabalhado em três fases: o cargo, a descrição e análise do cargo
e a avaliação de desempenho humano. Vamos agora entender melhor cada uma delas.
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
28
a) Cargo
O cargo constitui a base da aplicação das pessoas na organização. Ele é composto
pelas atividades a serem desempenhadas pelo indivíduo e ocupa uma posição na estru-
tura da organização. Para desempenhar suas atividades a pessoa que ocupa um cargo
deve ter uma posição definida. O cargo, portanto, constitui uma unidade da organiza-
ção e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto dos
demais.
 Figura 3: Posicionamento do Cargo no Organograma
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
b) Descrição e Análise de Cargos
A descrição de cargos relata as tarefas, deveres e responsabilidades do ocupante. Con-
forme Chiavenato (2004), ao descrever o cargo faz-se uma enumeração das tarefas e atribui-
ções cabíveis ao seu ocupante, conforme pode ser detalhadamente visualizado na Figura 4
a seguir.
7
Cargo
Níveis 
hierárquicos
Áreas de Atuação
Responsabilidade
Autoridade
Slides: Lia Micaela Bergmann
EaD
29
GESTÃO DE PESSOAS
23
Fatores de especificações
Requisitos mentais
Instrução necessária; 
Experiência anterior; 
Iniciativa, Aptidões
Requisitos físicos
Esforço Físico; Concentração 
visual ou mental; Destrezas 
ou habilidades; Compleição 
Física
Responsabilidades por
Supervisão de pessoas; 
Material, equipamento ou 
ferramental; Dinheiro, 
títulos ou documentos; 
Contatos internos ou 
externos
Condições de trabalho
Ambiente físico de trabalho. 
Riscos de acidentes
Figura 4: Descrição de Cargos
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
Já por meio da análise de cargo é possível fazer uma verificação dos requisitos intelec-
tuais e físicos exigidos dos ocupantes do cargo para desempenhar as funções, ou seja, se a
pessoa está apta e possui o perfil desejado para desempenhar determinado cargo. Vejamos
melhor na Figura 5 a seguir.
Figura 10: Análise de Cargos
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
20
Conteúdo do Cargo
O que faz
Tarefas e atividades a 
executar
Quando faz
Periodicidade: diária, 
semanal, mensal, anual, 
esporádica
Como faz
Através de: pessoas, 
máquinas e 
equipamentos, materiais, 
dados e informações
Onde faz
Local e ambiente de 
trabalho
Por que faz
Objetivos do cargo;
Metas e resultados a 
atingir
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
30
c) Avaliação de Desempenho Humano
A avaliação de desempenho pode ser definida de uma forma simples, como a comparação
da relação entre o desempenho atual ou passado de um colaborador e seus padrões de desempe-
nho. Segundo Dessler (2003, p. 172), “a avaliação de desempenho também presume que os
padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-
lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho”.
Para Gil (2001, p. 161), o desempenho pode ser definido “como um conjunto de entre-
gas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.
Desenvolver o processo de avaliação tem por objetivo: analisar o desempenho e atri-
buir valor ao trabalho realizado; identificar os talentos existentes na organização; detectar
problemas de ordem pessoal, como indisciplina, desmotivação e faltas; verificar as possíveis
necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal; corrigir as deficiências detectadas
pelo processo de avaliação.
A avaliação pode ser realizada pelo supervisor do setor, pode ser conjunta (avaliado e
avaliador conversam sobre o desempenho), mas o que temos hoje de top de linha em avalia-
ção de desempenho é o modelo de avaliação 360 graus – todas as pessoas pertencentes à
organização recebem a avaliação feita de si por seus colegas de empresa e a sua auto-
avaliação, assim como dão seu parecer avaliando o desempenho de cada um.
O ciclo de avaliação 360 graus prevê o recebimento de feedbacks simultâneos e
estruturados de subordinados, superiores, pares e, em alguns casos, até de fornecedores e
clientes externos. Seu objetivo básico é apoiar as decisões gerenciais para avaliar e desenvol-
ver as equipes. A Figura 6 mostra os diferentes sujeitos que são envolvidos nesse processo.
Figura 6: Estrutura da Avaliação 360º
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
 
EaD
31
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO! Convidamos você a descrever como ocorre a avaliação de desempenho na orga-
nização em que trabalha.
Já vimos o processo de agregar e de aplicar pessoas. Passaremos agora para o terceiro
processo de gestão de pessoas, o de recompensar os sujeitos que trabalham na organização.
3) Processo de Recompensar Pessoas
Se você achar estranho esse processo ser composto por apenas
um item, a remuneração, não se apresse em tirar conclusões, pois verá
que ele é vasto e engloba uma série de benefícios e outras vantagens.
Então, vamos lá?
a) Remuneração
As pessoas ocupam cargos e executam as tarefas nas organizações para cumprir os
objetivos e metas traçadas; em contrapartida recebem um retorno por isto. O retorno cabível
ao colaborador é definiido como remuneração. Segundo Dutra (2002, p. 181), “a remunera-
ção é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. [...]
A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa
e seu status profissional para o mercado”.
Para administrar as questões salariais dos colaboradores não é suficiente tomar o salá-
rio mínimo ou o piso salarial, anotar na Carteira de Trabalho e preparar os recibos de paga-
mento a cada final de mês. Exige-se um conhecimento do que ocorre nesta linha no merca-
do, quanto pagam as demais empresas, o que prevê a legislação, as convenções coletivas,
etc. Cabe também ter claro que há uma diferença entre salário e remuneração:
Salário: é a remuneração econômica decorrente da relação de emprego (Cotrim,
1997).
Remuneração: é tudo aquilo que o empregado recebe da empresa em troca de seu
trabalho, ou seja, salário, adicionais, benefícios, serviços sociais (Gomes, 1996).
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
32
A remuneração, se apropriadamente administrada, pode ser um instrumento efetivo
para melhorar o desempenho e a satisfação do colaborador. Os programas de remuneração,
quando mal administrados, conduzem a uma alta rotatividade, absenteísmo elevado, mau
desempenho e insatisfação no cargo. Para que a remuneração seja apropriada ela precisa
ser eqüitativa (igual) interna e externamente.Definir um programa ou plano de remuneração, ou mesmo políticas salariais, impõe
às organizações três requisitos:
• submeter-se às deliberações estabelecidas pelo governo;
• sujeitar-se às convenções coletivas firmadas com sindicatos de classe (pisos salariais, adi-
cionais por tempo de serviço, por produtividade, etc.);
• definir sua própria política, respeitadas as anteriores (premiações, bônus, tabelas salariais
por cargos e níveis, méritos, promoções, enquadramentos de função, remuneração por
produção, participação nos resultados, distribuição de ações, etc.).
Um plano de remuneração é constituído por uma parte fixa, uma parte variável e uma
parte composta de formas especiais de recompensa, conforme pode ser mais bem visualizado
na Figura 7 a seguir:
Figura 7: Plano de Remuneração
Fonte: Wood, JR., 1999.
EaD
33
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO! Procure descrever como é composta a remuneração na organização em que
você trabalha.
Chegamos agora ao quarto processo de gestão de pessoas proposto por Chiavenato
(2004), que consiste em Desenvolver as Pessoas.
4) Processo de Desenvolver Pessoas
As pessoas são atores organizacionais capazes de autodireção e de desenvolvimento.
São seres vivos e como tal têm uma enorme aptidão para o crescimento, daí a necessidade
de processos de desenvolvimento de pessoas nas organizações (Drews; Pizolotto, 2009).
Esse processo é realizado por meio do treinamento, do desenvolvimento e da gestão
por competências. Explicaremos a seguir, detalhadamente, cada um deles.
a) Treinamento
Segundo Boog (1994), consiste num processo educacio-
nal de curto prazo que emprega procedimentos sistemáticos e
organizados, pelos quais as pessoas aprendem CONHECI-
MENTOS, HABILIDADES e ATITUDES – CHA – para o exer-
cício do cargo. Consiste no conhecimento adicional que é pro-
piciado ao empregado com a finalidade de auxiliá-lo no de-
sempenho de suas tarefas e levá-lo o mais próximo possível
das habilidades que o cargo exige. É o ato de aumentar o co-
nhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou traba-
lho que exerce no momento ou para o qual possa vir a ser convocado.
b) Desenvolvimento
 É um processo educacional de longo prazo que emprega procedimentos sistemáticos
e organizados, por meio dos quais as pessoas adquirem conhecimentos conceituais e teóri-
cos para propósitos genéricos. O desenvolvimento de pessoal visa a ampliar, desenvolver e
aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
34
ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. É o processo que visa a trazer
crescimento e maturidade para os indivíduos, grupos e organização, atualizando seu poten-
cial criativo. Objetiva resultados eficientes e eficazes, tendo como conseqüências:
• o aperfeiçoamento;
• mudança de atitudes e comportamentos;
• desenvolvimento de capacidades e habilidades;
• preparação para o desempenho do cargo;
• formação profissional (Drews; Pizolotto, 2009).
Por meio do desenvolvimento profissional é que surgem os talentos na organização. E
devido a sua importância é que está se constituindo nas organizações (e substituindo a
visão tradicional e pontuada de treinamento) o processo de educação continuada, que acom-
panha a evolução dos conhecimentos e da inovação tecnológica. Diuturnamente é necessá-
rio desenvolver ações de educação continuada, sob pena de se constituir uma equipe
fragilizada e pouco competitiva.
c) Gestão por Competências
Conforme Dutra (2002, p. 102), “uma pessoa é competente quando, com suas capaci-
dades, consegue entregar e agregar valor para o negócio/empresa, para ela própria e para o
meio onde vive”. Vamos então fazer uma breve imersão neste tema de gestão de pessoas por
competências.
Veja o que defende Gramigna (2007, p. 2) quando afirma que competência é um “re-
pertório de comportamentos que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que
outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas situações”.
A gestão de pessoas com base em competências é requisito básico para as organiza-
ções de hoje. Para ser contratada, a pessoa deve possuir determinadas competências para
preencher o perfil que as empresas exigem. As organizações precisam ainda se adequar a
esta nova realidade. E se competências são tidas como um repertório de comportamentos
que pessoas ou organizações dominam melhor do que outras, que comportamentos seriam
esses? Podemos continuar com a idéia do “CHA” e vamos perceber que construir e recons-
truir conhecimentos é um comportamento do indivíduo, capacitar habilidades igualmente,
mas e quanto às em atitudes? Também, e mais ainda refere-se a comportamento.
Como desenvolver uma gestão por competências? É certo que esta é uma pergunta bas-
tante complexa de responder, pois depende de muitos fatores. Certamente você deve estar
concluindo que neste processo de gestão por competências não apenas a empresa deve buscar
EaD
35
GESTÃO DE PESSOAS
o desenvolvimento dessas competências, mas igualmente as pessoas devem se autodesenvolver,
como observa Dutra (2002). De uma forma geral desenvolver uma gestão por competência
remete para a busca de um modelo de gestão de pessoas que recorra a um conjunto de políti-
cas e práticas que articule a estratégia do negócio e a arquitetura organizacional à maneira
de gerir pessoas, permitindo, assim, correlacionar de forma direta e concreta a contribuição de
cada indivíduo ao desenvolvimento e ao sucesso da empresa ou negócio (Dutra, 2002).
ATENÇÃO! Convidamos você a descrever como ocorre o processo de desenvolvimento na
organização em que trabalha. Escrever é sempre um bom exercício para refletir e organizar
o pensamento!
Agora que você já exercitou sua mente, passemos para o penúltimo processo de gestão
de pessoas proposto por Chiavenato (2004).
5) Processo de Manter as Pessoas
Esse processo engloba os temas: higiene e segurança no trabalho e as relações
estabelecidas entre as pessoas na organização.
a) Higiene e segurança no trabalho
 Figura 8: Higiene e Segurança no Trabalho
Fonte: Elaboração dos autores, 2009.
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
36
Amparadas na legislação ou mesmo por programas de qualidade de vida, as organiza-
ções adotam programas de higiene e segurança no trabalho, que visam a dar aos colabora-
dores o melhor tratamento preventivo à saúde física e mental, as melhores condições de
trabalho e proteção individual e coletiva.
Estes programas dão ênfase à:
• Higiene no local de trabalho: estabelece um conjunto de normas e procedimentos que
visam à proteção da integridade física e mental do empregado, preservando-o de ris-
cos à saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
Assim, tem caráter essencialmente preventivo, pois se preocupa com a saúde e o con-
forto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente
do trabalho.
• Segurança no trabalho: estabelece um conjunto de medidas técnicas, educacionais, mé-
dicas e psicológicas para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras ou orien-
tando as pessoas para prática preventiva e suprimir atos e condições inseguros.
Estes programas contam com alguns mecanismos de difusão prevencionista, como a
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa); Serviço Especializado em Segurança e
Medicina do Trabalho (SESMT); Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho
(Sipat); Programa de Controle Médico da Saúde Ocupacional (PCMSO) e Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). A legislação exige, ainda, uma atenção redobrada
quanto ao uso de Equipamento de Proteção Individual eColetivo (EPI), com vistas à prote-
ção dos colaboradores.
b) Relações
A manutenção dos colaboradores na empresa passa
também pela forma como se estabelecem as relações inter-
nas da gerência com sua equipe, da liderança da equipe e
dos processos de comunicação. Ao lado dessas relações
coloca-se a representação sindical dos trabalhadores, que
geralmente é percebida como inimiga, e que na verdade
pode ser vista como parceira no encaminhamento de dife-
rentes aspectos que exigem a intervenção da estrutura civil organizada. Integram as rela-
ções sindicais a realização das convenções coletivas que regulam aspectos econômicos, so-
ciais e assistenciais, as homologações de acordos coletivos e de rescisões contratuais (Drews;
Pizolotto, 2009).
 
EaD
37
GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO! Você já parou para pensar nos esforços que a organização em que você trabalha
desenvolve no sentido de atender a esse processo? Procure registrar como ocorre o processo
de manutenção na organização em que você trabalha.
E, por fim, o último dos seis processos de gestão de pessoas. A exemplo do terceiro
processo (recompensar), este também está baseado em apenas um item, porém de ampla
abrangência.
6) Processo de Monitorar Pessoas
a) Banco de Dados e Sistema de Informações em Gestão de Pessoas (SIGP)
Até aqui o gestor preocupou-se com a busca, a aplicação, a
recompensa, o desenvolvimento e a manutenção das pessoas que
com ele atuam. Para ter uma realimentação quanto à eficiência e
à eficácia destes processos é importante exercer determinado con-
trole sobre estes processos.
Para este controle de fato ocorrer faz-se necessário um banco de dados bem estruturado
e que irá gerar as Informações Gerenciais por meio do Sistema de Informações em Gestão de
Pessoas (SIGP), constituindo este um conjunto organizado de informações sobre pessoas,
procedimentos e dispositivos que fornecem aos administradores e tomadores de decisões as
informações para ajudá-los a atingir as metas da empresa.
Podemos afirmar que essa busca de dados requer um olhar “com lupa” sobre o sistema
organizacional. Na Figura 9 estruturamos uma representação do cenário que é abrangido
pelo Sistema de Informações em Gestão de Pessoas.
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
38
Figura 9: Representação de Abrangência de um Sistema de Informações
Fonte: Drews; Pizolotto, 2009.
Com base neste olhar de profundidade podem ser visualizados os indicadores de de-
sempenho em gestão de pessoas (Drews; Pizolotto, 2009):
• Estrutura de gestão de pessoas: provê informações sobre o valor e a contribuição dos
profissionais em gestão de pessoas, sobre o seu posicionamento, se tal estrutura é forma-
da por pessoas de alta competência, se está atualizada.
• Remuneração: avalia as estratégias, os sistemas de recompensa como alianças de médio e
longo prazos, conseqüência de ações como trabalho em equipe, criação de ambiente sau-
dável, de compartilhamento, etc.
• Benefícios: permitem analisar o sistema de recompensa praticado em sua totalidade.
• Absenteísmo e rotatividade: são índices que geralmente caminham paralelamente.
Absenteísmo define-se como ausência não programada ao trabalho.
• Recrutamento e seleção: precisa ser competente e flexível para, rapidamente, identificar,
atrair, selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho.
• Educação e aprendizagem – treinamento e desenvolvimento: é uma das funções de RH
que tem recebido maior atenção, análise, expectativa e cobrança de resultados. Os em-
pregados sentem-se satisfeitos quando vivenciam situações de aprendizado e crescimento
contínuo dentro da empresa.
EaD
39
GESTÃO DE PESSOAS
• Saúde ocupacional: preservação da vida saudável, aumento da produtividade, redução
das despesas, de horas pagas e não trabalhadas e por todos os aspectos humanos e sociais
envolvidos nesta questão.
• Relações trabalhistas: têm o objetivo de apresentar informações para uma gestão estra-
tégica, não só com a força de trabalho própria, mas também com os profissionais
terceirizados.
• Perfil das pessoas: é necessário o conhecimento do perfil da força de trabalho em relação as
suas competências para poder traçar planos de sucessão e direcionar investimentos em
desenvolvimento.
A figura a seguir apresenta um SIGP (Sistema de Informações de Gestão de Pessoas).
Por meio dele a organização toma as suas decisões e planeja estrategicamente suas políticas
e práticas de gestão de pessoas, que nortearão as atitudes e o comportamento dos colabora-
dores.
Figura 10: SIRH/SIGP
Fonte: Chiavenato, 2004.
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
40
ATENÇÃO! Agora convidamos você a descrever o processo de monitoração da organização
em que trabalha.
Como você pôde observar, a gestão de pessoas engloba uma série de processos que lhe
dão sustentação. Nesta Unidade trabalhamos com a proposta de Chiavenato (2004), que
sugere 6 processos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Cada
um desses processos, no entanto, pode se dividir em subprocessos que, muitas vezes, podem
passar despercebidos aos nossos olhos.
O exercício de registrar cada um deles com base em sua vivência dentro de uma orga-
nização certamente o ajudou não só a fixar esse conteúdo, mas, também, a identificar essas
práticas no seu dia-a-dia.
Vencida essa etapa, passamos para a última Unidade.
EaD
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GESTÃO DE PESSOAS
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
A GESTÃO DE PESSOAS: Tendências
Nesta última unidade mostraremos algumas tendências a
serem seguidas pelos gestores de pessoas contemporâneos visto
que a realidade atual requer práticas de gestão de pessoas
capazez de dar conta das contingências e das rápidas transfor-
mações a que as organizações estão expostas.
Para atender a esse objetivo essa Unidade está composta de uma única seção:
Seção 3.1
Algumas Tendências nos Processos de GP
Gramigna (2007, p. 8) adverte que o “vertiginoso processo de transformação, caracte-
rístico de nossos tempos, exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar
aos novos desafios”.
Para esta autora, um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que se cons-
titui no alvo principal das preocupações dos gestores de pessoas, está na capacidade de
obter, formar e manter capital intelectual. Enfatiza que se faz necessário discutir e refletir
acerca dos fatores que atraem um profissional em seu ambiente de trabalho e também o que
os faz se manterem em uma organização comprometidos e produtivos por um bom tempo.
Pesquisa realizada pela revista Exame, em 1999, com algumas das empresas conside-
radas as melhores para se trabalhar (in Gramigna, 2007) demonstrou alguns indicadores de
atratividade e manutenção de talentos nas organizações:
• Política de remuneração: salário e benefícios sociais
• Gestão do desempenho: oportunidade de carreira
• Diversos aspectos: produto, serviços e ambiente
• Delegação de responsabilidades: possibilidade de tomar decisão, liberdade e autonomia
• Ética: nas relações e negócios
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
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Faz-se necessário, então, repensar as práticas e políticas de gestão de pessoas nas
organizações visando a transformar a área em um centro de resultados.
A seguir apresentamos um quadro em que constam as várias práticas dos processos de
gestão de pessoas, numa visão restrita e dentro das novas tendências de gestão de pessoas,
fornecida por Beverly Zimpeck, consultor de RH, a Gramigna (2007, p.10-13):
Forças restritivas a uma gestão 
integrada de pessoas 
Tendências em 
gestão de pessoas 
Recrutamento sistematicamente realizado no 
mercado. 
Aproveitamento dos talentos existentes naorganização. 
Seleção realizada pela área de GP sem a 
participação dos gerentes de linha. 
Participação dos gerentes de linha no processo 
seletivo. 
Processo seletivo fechado, em que os 
candidatos não recebem feedback objetivo 
sobre suas performances. 
Abertura dos processos seletivos por meio do 
retorno sobre o desempenho dos candidatos. 
Avaliação do candidato à vaga tendo como 
base a descrição de cargos. 
Avaliação do candidato à vaga tendo como 
base o perfil de competências exigido para o 
cargo (CHA). 
Oferta de cursos e seminários resultantes de 
levantamento de necessidades de 
treinamento. 
Incremento dos projetos de identificação de 
talentos, favorecendo o rastreamento e o 
registro de colaboradores em potencial, bem 
como a identificação de necessidades de 
desenvolvimento de competências. 
Processo de levantamento de necessidades 
de treinamento com base na decisão 
unilateral e na soma de desejos dos gerentes. 
Oferta de programas de Treinamento e 
Desenvolvimento (T&D) a partir da consulta em 
diversas bases de informações (SIGP), 
avaliação de desempenho, observação no 
posto de trabalho, redes de feedback, entre 
outros. 
Programas de treinamento elaborados pela 
área de gestão de pessoas sem a 
participação da área cliente. 
Participação e influência da área cliente na 
definição de seus programas de T&D. 
Eventos extensivos a todos os colaboradores 
de determinado cargo. 
Programas de desenvolvimento de 
competências nos quais participam os que 
realmente necessitam ampliar seus domínios, 
de forma a apresentar melhores resultados no 
trabalho. 
Ausência de critérios objetivos para 
encaminhamento de profissionais aos eventos 
oferecidos no mercado: cursos, palestras, etc. 
Critérios mais objetivos no encaminhamento de 
profissionais para eventos abertos. 
Os colaboradores têm interpretado suas 
indicações para treinamentos externos como 
instrumento de premiação ou punição. 
Incremento do treinamento a distância e 
estímulo e apoio da organização aos que 
buscam o autodesenvolvimento. 
Ausência de instrumentos que permitam 
informar aos colaboradores em 
desenvolvimento seu estágio de 
competências. 
Estratégias que favoreçam a gestão do 
conhecimento e a formação de grupos de 
aprendizagem. 
EaD
43
GESTÃO DE PESSOAS
Quadro 1: Práticas Desfavoráveis e as Tendências em Gestão de Pessoas
Fonte: Gramigna, 2007.
Difusão da cultura paternalista, na qual os 
colaboradores vêem a organização como 
responsável pelo seu desenvolvimento. 
Momento de transição da cultura paternalista 
para a participativa, na qual organização e 
colaborador são responsáveis pelo 
desenvolvimento profissional – era da 
empregabilidade. 
Estruturas organizacionais fortemente 
hierarquizadas. 
Estruturas organizacionais achatadas. 
Carreiras apenas verticais. Carreiras verticais e principalmente laterais, por 
meio da avaliação de competências. 
Gestão do desempenho individual. Gestão do desempenho do indivíduo no 
contexto da equipe em que trabalha. 
Cultura do controle fundamentada no 
relacionamento hierárquico. 
Cultura do envolvimento e comprometimento, 
com ênfase no trabalho em equipe. 
Remuneração por desempenho individual. Remuneração pelo desempenho da equipe, da 
unidade e da organização. 
Uso da remuneração para disciplinar relações 
salariais. 
Uso da remuneração como estratégia de 
comunicação e mudança de comportamentos. 
Proliferação de títulos de cargos para justificar 
salários mais elevados. 
Redução natural, uma vez que o cargo deixa de 
ser o fulcro do processo. 
Foco no cargo por meio de avaliações de 
desempenho baseadas em fatores/critérios 
comuns. 
Foco na pessoa por meio da avaliação e 
remuneração por competências. 
Uso de descrições de cargos delimitadoras 
das responsabilidades individuais. 
Uso das competências requeridas pelo papel do 
indivíduo na equipe e na organização. 
Busca da eqüidade interna. Uso de abordagens variadas e mutáveis, em 
função de características de processos, 
conjuntura, mercado, etc. 
Especialização das atividades de gestão de 
pessoas. 
Integração das atividades de gestão de 
pessoas. 
Definição da prática de remuneração como 
ferramenta essencialmente de controle. 
Definição da prática de remuneração como 
ferramenta estratégica. 
Tentativa tímida de relacionar a política de 
remuneração aos objetivos organizacionais. 
Vinculação da política de remuneração à 
estratégia da organização e as suas 
competências essenciais. 
Uso apenas da parte fixa da remuneração 
(salário fixo). 
Uso do salário variável como fonte de 
produtividade. 
Resistência ao uso da remuneração por 
desempenho. 
Uso do salário variável para recompensar o 
desempenho da equipe, unidade e organização. 
Uso de escalas salariais com elevado número 
de níveis e faixas ou amplitudes estreitas. 
Uso de bandas amplas, com número mínimo de 
níveis e faixas ou amplitudes elevadas. 
 
EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews
44
Embora sucinta, esta Unidade certamente lhe forneceu uma série de informações e
diretrizes para pensar sobre as tendências que se apresentam nos processos de gestão de
pessoas, assim como fatores que podem identificar uma postura restritiva no que tange a
esses processos.
Na seqüência você encontrará as referências consultadas
para a produção deste livro e se tiver interesse e dispuser de tem-
po, sugerimos que recorra a essas publicações para aprofundar
seus estudos.
Esperamos ter contribuído para o seu aprendizado!
 
EaD
45
GESTÃO DE PESSOAS
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