Atividade Objetiva 3_ Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade - S20212.093 Ques�onários A�vidade Obje�va 3
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A�vidade Obje�va 3
Entrega 23 nov em 23:59 Pontos 1 Perguntas 5 Disponível 10 ago em 0:00 - 23 nov em 23:59 4 meses Limite de tempo Nenhum Tenta�vas permi�das 2
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MANTIDO Tenta�va 2 7 minutos 1 de 1
MAIS RECENTE Tenta�va 2 7 minutos 1 de 1
Tenta�va 1 22 minutos 0,6 de 1
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Enviado 23 nov em 5:28
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Graduação Semestral | 2021.2
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0,2 / 0,2 ptsPergunta 1
Leia o texto a seguir:
 
A simplicidade do programa 5S e a facilidade de obtenção de resultados prá�cos, visíveis e valiosos tornam-no uma importante estratégia da Gestão da Qualidade. E sugere, inclusive, um processo prá�co ú�l para começar um programa de
grande porte para a produção da qualidade nas organizações.
Fonte: PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prá�ca. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Qual alterna�va apresenta um bene�cio realmente a�ngível para organizações que adotam o Programa 5S?
 
 Promover a organização minuciosa apenas da área que o u�liza. 
 Ordenar e manter itens de uso frequente e de uso esporádico à disposição, muito próximos das pessoas que talvez os u�lizem. 
 Limpar os locais de trabalho seguindo cronograma bimestral de saneamento. 
 Incen�var as pessoas a procurar se desenvolver profissional e pessoalmente, e a se portar de modo coopera�vo. 
A alterna�va está correta
O senso de autodisciplina (shitsuke), quando efe�vamente implantando, leva as pessoas a cooperarem umas com as outras, incen�vando que a cri�cidade e a cria�vidade sejam usadas cole�vamente, beneficiando a organização como um todo.
 Organizar as áreas de estocagem, evitando todos os �pos de descarte. 
0,2 / 0,2 ptsPergunta 2
Leia o texto a seguir:
 
Por que mais organizações não se comprometem totalmente com o pensamento lean? Além da resistência normal devido à síndrome do “não inventado aqui”, chegamos à conclusão de que a maioria das representações do pensamento lean
ocorre “de fora para dentro”. Trata-se de descrições de uma empresa lean: para eliminar os desperdícios e buscar a perfeição, a empresa lean tem uma definição clara de valor, fluxos de valor ní�dos que são administrados por um gerente
próprio, processos que fluem melhor devido ao uso de um sistema puxado e uma organização de melhoria con�nua. Assim, para buscar o lean nas suas organizações, os execu�vos as moldam na direção daquilo que definimos como uma
empresa lean. Na nossa experiência, eles invariavelmente produzem resultados visíveis no começo, mas então os esforços lean tendem a se desacelerar e esmorecer, sem chegar à transformação esperada. Infelizmente, muitas vezes ocorre
um retrocesso. Observando com novos olhos os poucos execu�vos que alcançaram o sucesso con�nuo com o lean, como aconteceu com a empresa de Orry nos 10 anos em que seguiu a liderança de Art Byrne, o lendário CEO lean (que,
durante toda a sua carreira, conduziu mais de 30 reviravoltas lean, primeiro como CEO, depois como proprietário-inves�dor de um fundo de inves�mento), percebemos que essas empresas adotaram o pensamento lean, não a organização
lean. Execu�vos de sucesso, CEOs ou COOs, não transformaram seus negócios para “enxugá-los”; em vez disso, mudaram seu jeito de pensar sobre o negócio e então ensinaram essa nova mentalidade aos seus colegas e às suas equipes.
Fonte: BALLÉ, Michael; [et al.]; tradução: Costa, Francisco Araújo da. A estratégia lean: para criar vantagem compe��va, inovar e produzir com crescimento sustentável. Porto Alegre : Bookman, 2019
 
Como vimos na maioria das representações do pensamento lean ocorre “de fora para dentro. Como podemos definir o Lean?
 As ações de melhoria significam somente a chance de eliminar problemas na produção, ou mesmo de promover modificações nas estratégias de uma organização. 
 Lean Manufacturing é produção enxuta, nas industrias mas não no setor de serviços, isso significa enxugar quadro de pessoal, por este mo�vo é uma metodologia muito eficaz na redução de custos operacional das empresas. 
 Um pensamento lean deve começar pela ação de solucionar os problemas de longo prazo, assim é possível entender melhor as questões futuras. 
 No pensamento lean temos uma mentalidade tradicional onde líder é quem define a situação, decide o que fazer, promove as mudanças e, por fim, lida com as consequências, especialmente as inesperadas. 
A alternativa está correta, pois no pensamento lean temos uma mentalidade tradicional onde líder é quem define a situação, decide o que fazer, promove as mudanças e, por fim, lida com as consequências, especialmente as inesperadas. Por
outro, temos também o pensamento lean, que começa trabalhando com as pessoas para melhorar as coisas imediatamente, onde se cria uma confiança mútua para que se encontre os problemas reais.
 A atuação preven�va dos responsáveis pelos processos e da equipe responsável pela Gestão da Qualidade pode levar a organização ao prejuízo e ao desperdício, por este mo�vo deve-se sempre pensar em redução de quadro de funcionários. 
0,2 / 0,2 ptsPergunta 3
Leia o texto a seguir:
 
A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que iden�ficam para o produto/processo em questão suas funções, os �pos de falha que podem ocorrer, os efeitos e as possíveis causas dessa falha. Em seguida, são
avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com base nessa avaliação, são tomadas as ações necessárias para diminuir os riscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo.
Para aplicar a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo de trabalho que vai definir a função ou caracterís�ca daquele produto/processo; relacionar todos os �pos de falha que possam ocorrer;
descrever para cada �po de falha suas possíveis causas e efeitos; relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já́ foram tomadas. Por fim, para cada causa de falha, atribuir índices a fim de avaliar os riscos em
três critérios: severidade, ocorrência e detecção. Por meio dessa análise de riscos é que se discutem as medidas de melhoria.
Fonte: LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010. Disponível em: h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788536517797. Acesso em: 15 ago. 2019 (adaptado).
I. Na análise de riscos da metodologia FMEA, o componente “severidade” está associado à gravidade da causa geradora do problema que pode vir a acontecer em um produto, serviço ou processo.
 
II. O componente “detecção”, avaliado durante a aplicação de um FMEA, está associado à facilidade ou à dificuldade que se tem para perceber a causa geradora de um determinado problema em um produto, serviço ou processo.
 
III. A chance da causa geradora de um problema potencial acontecer é avaliada, ao longo da aplicação de um FMEA, através do componente “ocorrência”.
 
É correto o que se afirma em
 II e III, apenas. 
Alterna�va correta. As afirmações II e III estão corretas apenas.
A afirmação I está incorreta, pois “severidade” é um componente da análise de riscos que permite refle�r sobre qual a gravidade do efeito para o produto, serviço ou processo em questão. Logo, “gravidade” não está associada à causa que faz com que um
potencial problema aconteça.
A afirmação II está correta porque “detecção” refere-se à quão fácil é perceber que a causa geradora de um problema aconteceu.
A afirmação III também está correta, pois “ocorrência” é um componente associado às oportunidades pelas quais um problema pode vir a ocorrer.
 II, apenas.I, apenas. 
 I e II, apenas 
 I, II e III. 
0,2 / 0,2 ptsPergunta 4
Leia o caso a seguir:
 
Uma empresa do segmento metalomecânico, fundada em 1978 na região central de Portugal, desenvolve suas a�vidades em quatro setores: setor de tratamento de peças de pequeno porte; setor de tratamento de peças de grande porte;
estoque de produtos semiacabados e acabados; e setor de corte e tratamento final de peças. Os quatro setores encontram-se interligados devido à natureza da a�vidade da empresa.
A empresa presta serviços de outsourcing (fornecimento terceirizado) e produz peças específicas. Seu sistema de produção não é caracterizado por uma linha con�nua ou um processo de produção linear con�nuo. De modo muito esporádico,
é criada uma linha de produção quando um pedido requer elevadas quan�dades do mesmo produto.
Esta empresa não tem um planejamento da produção a médio/ longo prazo e organiza os trabalhos a efetuar numa base quase diária. Em outras palavras, isto é, surge um pedido e cabe ao encarregado de produção delegar tarefas para a sua
execução, segundo as qualificações e disponibilidade dos funcionários que se encontrarem na fábrica nesse dia.
Os serviços ou produtos desta empresa são bastante diferenciados, elaborados segundo os requisitos do cliente, logo o regime de fabricação e a forma de trabalhar da empresa dificultam muito o processo de padronização. Tal dificuldade
ficou bem evidente nas visitas realizadas na fábrica, onde foi possível observar a natureza da a�vidade, a polivalência dos funcionários e a falta de definição de padrões.
Fonte: NUNES, R.; CASEIRO, A.; ALBERTO, F. Kaizen: estudo de caso numa empresa metalomecânica. Disponível em: h�p://intercostos.org/documentos/congreso-15/NUNES.pdf. Acesso: 16 ago. 2019. Adaptado.
Considerando as informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir.
 
I. Para a falta de planejamento e de padronização dos métodos produ�vos desta empresa, é possível recomendar a adoção de kaizen.
 
II. Pode ser criado um Programa 5S na empresa, para guiar exclusivamente as situações de pedidos com grandes quan�dades de produto.
 
III. A delegação pontual de tarefas a certos funcionários, sem planejamento prévio, representa riscos aos processos dessa empresa, sendo recomendável o estudo dos modos de falha potenciais e suas causas u�lizando FMEA.
 
É correto o que se afirma em:
 III, apenas. 
 I e II, apenas. 
 II, apenas. 
 I e III, apenas. 
Alterna�va correta, porque as afirmações I e III estão corretas.
 
A afirmação I está correta, pois o kaizen promove um ciclo de melhoria con�nua nos processos em que é adotado. Ele implica na adoção de planejamento para as a�vidades e, após ações de melhoria, demanda a padronização dos procedimentos, tornando
o processo mais previsível e de controle mais fácil.
A afirmação II está incorreta porque o Programa 5S pode ir muito além dos processos que requerem o atendimento de pedidos com grandes quan�dades de produto. É possível adotar o Programa 5S em toda uma organização, para que suas a�vidades
como um todo sejam beneficiadas.
A afirmação III está correta, pois o FMEA tem por finalidade facilitar a análise dos modos pelos quais possíveis falhas podem ocorrer. Relendo sobre a situação apresentada no caso, vê-se que a delegação de responsabilidades sem planejamento prévio
pode implicar em falhas na execução do processo, falta de mão de obra para realizar as a�vidades, prejuízos na qualidade do processo produ�vo e do produto final, entre outras falhas possíveis.
 I, II e III. 
0,2 / 0,2 ptsPergunta 5
Observe o FMEA a seguir, referente à produção da estrutura principal de uma bicicleta, denominada “quadro”.
Nota: S/G: severidade/ gravidade;
O: ocorrência;
D: detecção;
RPN: número de prioridade de risco.
Fonte: CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016, p. 134 (adaptado).
Considerando as informações apresentadas, assinale a opção correta.
 Os conteúdos da coluna “modos de falha potencial” estão diretamente relacionados às notas de “detecção” atribuídas no formulário deste FMEA. 
 Os resultados apresentados na coluna RPN recomendam que sejam realizadas primeiramente ações preven�vas para o modo de falha “quebra” com mecanismo potencial de falha “processo de solda fora da especificação”. 
A alterna�va está correta porque, ao observar a linha do formulário FMEA contendo o modo de falha “quebra” e mecanismo potencial de falha “processo de solda fora da especificação”, pode-se notar que ela contém as maiores notas de Severidade, 
Ocorrência e Detecção. A mul�plicação dessas notas resulta no maior RPN apresentado no formulário FMEA. Ademais, as ações a serem adotadas para esta situação são de cunho preven�vo, porque o FMEA leva à análise e à produção de ações 
preven�vas, capazes de impedir ou ao menos atenuar problemas que possam vir a acontecer.
 Os resultados apresentados na coluna RPN recomendam que sejam realizadas primeiramente ações preven�vas para o modo de falha “quebra” com mecanismo potencial de falha “subdimensionamento do cordão de solda”. 
 Os conteúdos da coluna “causas ou mecanismos potenciais de falha” jus�ficam as notas de “severidade” atribuídas no formulário deste FMEA. 
 Os resultados apresentados na coluna RPN recomendam que sejam realizadas primeiramente ações corre�vas e de melhoria para o modo de falha “quebra” com mecanismo potencial de falha “processo de solda fora da especificação”. 
Pontuação do teste: 1 de 1
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