2-Organização, Sistemas e Métodos

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Santos, Aloísio Andre dos.
Organização, Sistemas e Métodos / Aloísio Andre dos Santos. – Serra: Multivix, 2018.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
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Diretor Geral
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Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Caro aluno, seja bem-vindo!
Nesta disciplina, apresentaremos a você os conteúdos básicos relativos aos tipos de 
estratégia, assim como a análise organizacional e os critérios e levantamento de infor-
mações em uma organização. Estudar e conhecer os tipos de estratégia de atuação 
na gestão e análise organizacional contribui no processo de resolução de problemas e 
busca de soluções para melhoria dos resultados econômicos das instituições. Você irá 
conhecer também os conteúdos básicos relativos ao layout. Iremos entender que as 
mudanças que ocorrem nas organizações têm efeito direto no layout das instalações. 
Entendermos o conceito de processo, tanto para produto quanto para serviço e, após 
esse entendimento, iremos conceituar planejamento e análise de processo, para que 
possamos compreender a diferença entre eles. Apresentaremos a você o conceito de 
fluxograma de processo e os símbolos comumente usados para fazê-lo. O conceito de 
documentação e seus desdobramentos serão estudados na disciplina, assim como os 
tipos de documentos que podem ser utilizados nos processos produtivos. A divisão 
do trabalho e seus desdobramentos serão apresentados, assim como as vantagens e 
desvantagens em diferentes situações. Ao final da disciplina, iremos estudar a arqui-
tetura organizacional e os tipos de sistemas de informação organizacional.
Objetivos da disciplina
Esperamos que, até o final da disciplina, você possa:
• Explicar o conceito de estratégia.
• Identificar os tipos de estratégias.
• Analisar o ambiente organizacional.
• Identificar critério para levantamento de informações nas organizações.
• Explicar o conceito de layout.
• Identificar os tipos de layout.
• Explicar o conceito de processo.
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• Definir planejamento e análise de processo.
• Definir análise de processo.
• Distinguir planejamento e análise de processo.
• Definir documentação.
• Distinguir tipos de documentos.
• Definir divisão do trabalho.
• Distinguir divisão do trabalho e especialização.
• Identificar tipos de sistemas de informação organizacional.
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
 > FIGURA 1 - Entrada, processo, saída 15
 > FIGURA 2 - Extremidades e meios no contextoestratégico 17
 > FIGURA 3 - Formulação de Estratégia Empresarial 21
 > FIGURA 5 - Correntes com roldanas 31
 > FIGURA 6 - Produção de carro em linha ou série 33
 > FIGURA 7 - Layout de produto 34
 > FIGURA 8 - Layout de processo: indústria metalúrgica 35
 > FIGURA 9 - Layout de um hospital 37
 > FIGURA 10 - Construção de um navio: layout fixo 38
 > FIGURA 11 - Sistema de manufatura automatizado 40
 > FIGURA 12 - Layout de um supermercado 41
 > FIGURA 13 - Montadora de automóveis 45
 > FIGURA 14 - Construção de aeronave de grande porte – processo complexo 
46
 > FIGURA 15 - FIGURA 3 – Análise de processo 50
 > FIGURA 16 - Exemplo de fluxograma sendo visto em aparelho móvel 53
 > FIGURA 17 - Aparelho de videocassete 58
 > FIGURA 18 - Manual de Instruções 60
 > FIGURA 19 - Documentos comerciais 60
 > FIGURA 20 - Anotações para plano de voo 62
 > FIGURA 21 - Manual de usuário 67
 > FIGURA 22 - Exemplo de formulário 70
 > FIGURA 23 - Fábrica da Bethlehem (1918) 75
 > FIGURA 24 - Representação de divisão do trabalho 77
 > FIGURA 25 - Representação de uma divisão do trabalho 79
 > FIGURA 27 - Linha de montagem na década de 1920 85
 > FIGURA 28 - Especialização do Trabalho 87
 > FIGURA 29 - Tela de acesso para compra de passagens da Latam 92
 > FIGURA 30 - Data Mining: representação gráfica 97
 > FIGURA 31 - Três níveis organizacionais de uma empresa 100
LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE QUADROS
 > QUADRO 1 - Recursos empresariais ou organizacionais 14
 > QUADRO 2 - Resumo de organização, sistemas e métodos 16
 > QUADRO 3 - Símbolos comumente usados em fluxogramas 55
 > QUADRO 4 - Pontos positivos e negativos da Divisão do trabalho 84
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
SUMÁRIO
1UNIDADE
2UNIDADE
1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE ORGANIZACIONAL 13
1.1 ORGANIzAçãO, SISTEMAS E MÉTODOS: CONCEITOS 13
1.2 ESTRATÉGIAS 17
1.2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 17
1.2.2 ESTRATÉGIA NA GESTãO 18
1.2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS 19
1.3 ANÁLISE ORGANIzACIONAL 22
1.3.1 FORçAS – PONTOS FORTES 23
1.3.2 FRAQUEzAS – PONTOS FRACOS 23
1.3.3 CRITÉRIOS PARA LEVANTAMENTO DE INFORMAçãO NA ANÁLISE ORGA-
NIzACIONAL 24
CONCLUSÃO 26
2 LAYOUT 28
2.1 LAYOUT 28
2.1.1 PROJETO DE LAYOUT 30
2.1.2 TIPOS DE LAYOUT 32
2.1.2.1 LAYOUT LINEAR OU PRODUTO 33
2.1.2.2 LAYOUT DE PROCESSO 35
2.1.2.3 LAYOUT DE POSIçãO FIXA 38
2.1.2.4 LAYOUT CELULAR 39
CONSIDERAÇÕES FINAIS 42
CONCLUSÃO 42
3 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSO 44
3.1 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS 44
3.2 PLANEJAMENTO DE PROCESSO 47
3.3 ANÁLISE DE PROCESSO 49
3UNIDADE
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3.3.1 TÉCNICA DE ANÁLISE DE PROCESSO 52
3.3.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSO 52
CONCLUSÃO 56
4 DOCUMENTAÇÃO 58
4.1 INTRODUçãO 58
4.2 DOCUMENTAçãO 59
4.2.1 MANUAL 64
4.2.1.1 TIPOS DE MANUAIS 65
4.2.2 MANUAL DO USUÁRIO 67
4.2.3 MANUAL DE PROCEDIMENTOS 68
4.3 FORMULÁRIOS 69
CONCLUSÃO 72
5 DIVISÃO DO TRABALhO 74
5.1 INTRODUçãO 74
5.2 DIVISãO DO TRABALHO 76
5.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DIVISãO DO TRABALHO 80
5.2.2 ESPECIALIzAçãO E DIVISãO DE TRABALHO 86
CONCLUSÃO 90
6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL 92
6.1 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAçãO ORGANIzACIONAL 95
6.1.1 SISTEMAS DE INFORMAçãO EM RECURSOS HUMANOS 98
6.2 ARQUITETURA ORGANIzACIONAL 99
CONCLUSÃO 103
REFERêNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 104
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
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SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Definir o conceito de 
estratégia.
> Identificar os tipos 
de estratégias 
empresariais.
> Analisar o ambiente 
organizacional.
> Identificar critérios 
para levantamento 
de informações nas 
organizações.
UNIDADE 1
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE 
ORGANIZACIONAL
Caro aluno, seja bem-vindo! 
Nesta unidade, trabalharemos os conteúdos básicos relativos aos tipos de estratégia, 
assim como a análise organizacional e os critérios de levantamento de informações 
em uma organização. Estudar e conhecer os tipos de estratégia de atuação na gestão 
e análise organizacional contribui no processo de resolução de problemas e busca de 
soluções para melhoria dos resultados econômicos das instituições. À medida que os 
gerentes pressionam para melhorar os resultados, eles se afastam de posições com-
petitivas viáveis e acabam por negligenciar a qualidade do ambiente interno e, por 
sua vez, do clima organizacional. Dessa forma, as estratégias de atuação no levanta-
mento de informações sobre a organização se tornam critério de competitividade 
nas empresas e, ao mesmo tempo, enfatizam o papel da liderança em fazer e imple-
mentar claras escolhas estratégicas.
1.1 ORGANIzAÇÃO, SISTEMAS E MéTODOS: 
CONCEITOS 
Organização
Uma organização pode ser considerada uma instituição, lucrativa ou não, que pro-
cura reunir recursos (financeiros, humanos, materiais, mercadológicos etc.) para al-
cançar seus objetivos e propósitos a curto, médio e longo prazos. Sob o enfoque da 
administração, o objetivo da organização é atingir um resultado financeiro positivo, 
fruto da geração de receitas sobre os custos provenientes da sua existência. 
Ao nos referirmos ao ato ou efeito de organizar, nos referimos também à função orga-
nização, determinando, desta forma, quais os recursos e atividades serão necessários 
para atingir os objetivos da instituição. Esse ato ou efeito de organizar implica atribuir 
forma, funcionamento, responsabilidades e coordenação para todos os atores envol-
vidos na instituição, direta ou indiretamente, assim como direcionar a esses indiví-
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duos a autoridade necessária para e execução de suas tarefas. 
Nessa lógica, o ato ou efeito de organizar busca dar sentido e organização para todos 
os recursos organizacionais que estão listados no Quadro 1.
QUADRO 1 - RECURSOS EMPRESARIAIS OU ORGANIzACIONAIS
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
É através da função organização que as estruturas organizacionais são concebidas e, 
dessa forma, os métodos e sistemas são projetados e planejados, assim como a divi-
são do trabalho e toda a sua coordenação.
Sistemas
Os sistemas mencionados na função organização podem ser conceituados como um 
conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas que, trabalhados, geram infor-
mações necessárias ao processo decisório da empresa. Empresa significa uma orga-
nização lucrativa, ou seja, que visa ao lucro (receita maior que o custo).
A construção dos sistemas é realizada por meio de dados e informações, tendo um 
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
fim próprio, devendo atender a um objetivo específico. O sistema, assim como a em-
presa, é composto por entradas (matéria-prima, por exemplo), um processo de trans-
formação e saídas (produto acabadoou serviço) – como pode ser observado pela 
Figura 1. 
FIGURA 1 - ENTRADA, PROCESSO, SAíDA
Fonte: Shutterstock, 2018
Observe, pela Figura 1, que as esferas passam pela entrada, percorrem o chamado 
processo de transformação e saem com o mesmo formato em que entraram – não 
se modificam. Esse fluxo de produção (ou sistema de produção) é típico do setor de 
transporte em que o processo de transformação significa a atividade de deslocamen-
to das pessoas ou das cargas de um ponto A para um ponto B. As pessoas não são 
transformadas pelo processo, como acontece na produção de um carro, quando as 
matérias-primas são transformadas até o produto final. As pessoas são apenas deslo-
cadas não transformadas em um produto.
Segundo Ballestero-Alvarez (2015, p. 3), esse fluxo de produção, ou simplesmente sis-
tema, funciona como uma série de elementos inter-relacionados e interdependentes 
que mantêm entre si níveis diversos de organização para atingir um determinado fim 
específico e comum a todos eles. Tal organização variará em função do que ocorrer 
no ambiente dentro do qual o sistema se insere e participa. 
Dessa forma, o sistema deve ainda levar em consideração o ambiente em que está 
inserido (interno e externo) uma que vez as tecnologias, a política, a economia, as re-
lações interpessoais, entre outras, podem alterar todo o processo de transformação, 
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impactando no resultado (produto ou serviço).
Métodos
Método pode ser considerado como a forma de operacionalizar o que está previsto 
na função organização. Pode ser entendido como o controle (envolve o planejamento 
estratégico, o controle gerencial e controle operacional), já que todas as funções não 
produzem resultados sem ele. 
Controle, por sua vez, pode ser conceituado como meio ou maneira de assegurar que 
o resultado esperado seja obtido. O controle também age como função corretiva e 
para oferta de parâmetros.
Podemos resumir organização, sistemas e métodos da seguinte forma, conforme 
Quadro 2:
QUADRO 2 - RESUMO DE ORGANIzAÇÃO, SISTEMAS E MéTODOS
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS MÉTODOS
Visualizada como o desenvol-
vimento ou adequação dos 
sistemas funcionais da insti-
tuição, de forma a capacitá-la 
no processo de suas atividades 
dentro dos conceitos de produ-
tividade.
Conjunto de métodos, procedi-
mentos e/ou técnicas que, tra-
balhados, geram informações 
necessárias ao processo deci-
sório da empresa.
Forma de executar os referidos 
sistemas com o menor dispên-
dio de energia e maior eficácia 
dos executores localizados em 
todos os níveis hierárquicos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
As organizações, para sobreviverem, controlam os seus sistemas e métodos. Quando 
tratamos de organizações lucrativas – empresas –, o controle tem como foco a busca 
pela vantagem competitiva.
Obter vantagem competitiva é superar o concorrente em algum 
critério de competitividade, que pode ser preço, qualidade, fle-
xibilidade, confiabilidade, tempo de entrega, suporte ao cliente.
Para alcançar vantagem competitiva e superar os concorrentes em relação a algum 
dos critérios destacados, as empresas lançam mão de estratégias, as chamadas es-
tratégias empresariais. Assim, acabam definindo regras de funcionamento para os 
sistemas e métodos destacados anteriormente.
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
1.2 ESTRATéGIAS 
As rápidas transformações que ocorrem no mundo, principalmente no campo das 
tecnologias, geram uma série de ameaças e oportunidades que deverão ser evitadas 
ou aproveitadas. O que se espera de um gestor é que maximize o desempenho da 
empresa ampliando a sua participação no mercado e aumentando o valor de suas 
ações, evitando os riscos eminentes e vencendo o concorrente por meio de uma es-
tratégia empresarial.
1.2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Podemos conceituar estratégia emprestando o conceito do meio militar, que seria o 
emprego de forças contra algum inimigo. Nos negócios, como nas forças armadas, a 
estratégia e as táticas preenchem a lacuna entre as extremidades e os meios, confor-
me apresentado pela Figura 2.
FIGURA 2 - EXTREMIDADES E MEIOS NO CONTEXTO ESTRATéGICO
Fonte: Elaborado pelo autor
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Estratégia é um termo que vem do grego, strategia, que significa generalship. Nas 
forças armadas, a estratégia geralmente refere-se a manobrar as tropas em posição 
antes que o inimigo esteja realmente envolvido. Trazendo para o campo das orga-
nizações, o emprego de tropas é central, podendo ser substituído pelos recursos or-
ganizacionais e as táticas como os métodos utilizados no sistema de transformação. 
Pela Figura 2, é possível perceber que, para que uma organização atinja seus objeti-
vos, são necessárias estratégias para que o meio de ligação entre as entradas e a saída 
não se torne uma dificuldade, mas sim uma travessia tranquila e sem turbulências.
Estratégia refere-se a decisões direcionais básicas, isto é, a propósitos e missões, defi-
nindo, assim, ações importantes e necessárias para a entrega do produto ou serviço. 
Em suma, estratégia é um termo que se refere a uma teia complexa de pensamen-
tos, ideias, insights, experiências, objetivos, conhecimentos, memórias, percepções e 
expectativas, que fornece orientação geral para ações específicas em busca de fins 
específicos. 
A estratégia é, ao mesmo tempo, o curso que traçamos, a jornada que imaginamos e 
o rumo que percorremos – a viagem que realmente fazemos. É uma estrutura geral 
que fornece orientação para ações a serem tomadas e, ao mesmo tempo, é moldada 
pelas ações tomadas. Isso significa que a pré-condição necessária para formular a 
estratégia é uma compreensão clara e difundida dos fins a serem obtidos. Sem esses 
fins em vista, a ação é puramente tática e pode degenerar rapidamente em nada 
além de um tremor.
1.2.2 ESTRATÉGIA NA GESTãO
Em gestão, estratégia é uma ação que os gestores realizam para atingir um ou mais 
dos objetivos da organização. O emprego do termo estratégia na gestão pode signifi-
car integrar atividades organizacionais e utilizar/alocar os recursos escassos dentro do 
ambiente organizacional para atender aos objetivos atuais. Também pode significar 
uma análise de como as decisões tomadas pela alta direção estão sendo trabalhadas 
no ambiente interno – e como são refletidas no ambiente externo. 
A estratégia, na gestão, também pode ser definida como o conhecimento dos obje-
tivos, a incerteza dos eventos e a necessidade de levar em consideração o comporta-
mento provável ou real dos outros. Seria um modelo de decisões de uma organização 
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
que mostra seus objetivos e metas, reduz as principais políticas e os planos para atin-
gir esses objetivos e define o negócio que a empresa deve seguir, o tipo de organi-
zação econômica e humana que deseja ser e a contribuição que pretende fazer aos 
seus acionistas, clientes e à sociedade em geral.
1.2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Muitas empresas enfrentam desafios únicos. Estratégias específicas, como identifi-
car os pontos fortes do produto, ajustar preços ou adquirir outro negócio, têm sido 
historicamente usadas para fazer com que uma pequena empresa comece a operar. 
Entender essas estratégias e implementá-las habilmente pode ajudar os empreen-
dedores a alcançar o sucesso.
Uma empresa pode adotar a estratégia de crescimento, que implica introduzir novos 
produtos ou adicionar novos recursos aos produtosexistentes. Às vezes, uma peque-
na empresa pode ser forçada a modificar ou aumentar sua linha de produtos para 
acompanhar os concorrentes. Caso contrário, os clientes podem começar a usar a 
nova tecnologia de uma empresa competitiva. Por exemplo, as empresas de telefo-
nia celular estão constantemente adicionando novos recursos ou descobrindo novas 
tecnologias, e as empresas que não atendem à demanda do consumidor não perma-
necem no negócio por muito tempo.
As empresas têm como opção os seguintes tipos de estratégias:
1. Estratégia de crescimento – encontrar um novo mercado para seus produtos. 
Às vezes, as empresas encontram novos mercados para seus produtos por acaso 
ou, na maioria das vezes, por meio de pesquisas de mercado. Por exemplo, um 
pequeno fabricante de sabão pode descobrir, ao realizar uma pesquisa junto aos 
funcionários, se estes gostam ou não dos seus produtos. Caso a pesquisa mostre 
um resultado positivo, a empresa, além de vender sabão em lojas de varejo, po-
deria embalar o sabão em recipientes maiores para os trabalhadores da fábrica. 
2. Estratégia de diferenciação de produtos – diferenciar-se em qualidade ou en-
tregar um serviço superior ao do concorrente. Por exemplo, um pequeno fabrican-
te de purificadores de ar pode se destacar dos concorrentes por causa do design 
de seu produto. As empresas usam a estratégia de diferenciação de produto para 
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se diferenciar dos principais concorrentes ou, até mesmo, para criar fidelidade à 
marca.
3. Estratégia de manipulação de preços – envolve a cobrança de preços mais altos 
por um produto. No entanto, o produto deve apresentar algo especial, que justifi-
que seu preço superior – como uma nova tecnologia, por exemplo. Essa estratégia 
pode ser usada, por exemplo, para recuperar rapidamente os custos de produção 
e publicidade. A empresa X pode ser a primeira a introduzir um novo tipo de pai-
nel solar. Sendo a única que vende o produto, os clientes que realmente querem 
os painéis solares pagarão o preço superior. Uma desvantagem desta estratégia é 
a tendência de atrair a concorrência de forma relativamente rápida. 
4. Estratégia de aquisição – implica a compra de outra empresa ou uma linha de 
produtos. Por exemplo, um pequeno varejista de produtos de mercearia pode 
comprar uma cadeia de supermercados semelhantes, para expandir suas opera-
ções, e vice-versa.
Já a estratégia funcional enfatiza uma área funcional específica de uma organiza-
ção. Ela é formulada para atingir alguns objetivos de uma unidade de negócios, ma-
ximizando a produtividade dos recursos. Ocasionalmente, a estratégia funcional é 
denominada estratégia departamental. Exemplos de estratégia funcional compreen-
dem estratégia de produção, estratégia de marketing, estratégia de recursos huma-
nos e estratégia financeira.
A estratégia funcional preocupa-se em desenvolver competência diferenciada para 
fornecer uma unidade de negócio com uma vantagem competitiva. Cada unidade 
de negócios ou empresa possui seu próprio conjunto de departamentos, e cada de-
partamento tem sua própria estratégia funcional. 
As estratégias funcionais são adaptadas para apoiar a estratégia competitiva. Por 
exemplo, uma empresa que segue uma estratégia competitiva de baixo custo pre-
cisa de uma estratégia de produção que enfatize a operação de redução de custos 
e também uma estratégia de recursos humanos que enfatize a retenção do menor 
número possível de funcionários altamente qualificados para trabalhar na organiza-
ção. Outras estratégias funcionais, como estratégia de marketing, estratégia de publi-
cidade e estratégia financeira, também devem ser formuladas apropriadamente para 
apoiar a estratégia competitiva em nível de negócios.
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SUMÁRIO
Os planos organizacionais tornam-se cada vez mais detalhados e específicos quando 
os gerentes mudam de negócios corporativos para estratégias de nível funcional.
Independentemente do tipo de estratégia, a empresa tem a necessidade de analisar 
o ambiente, seja ele externo ou interno, conforme pode ser observado pela Figura 3.
FIGURA 3 - FORMULAÇÃO DE ESTRATéGIA EMPRESARIAL
Fonte: Elaborado pelo autor
Pela Figura 3 é possível perceber que a estratégia está fundamentada em três pontos 
principais:
1. Entendimento e revisão dos objetivos da empresa.
2. Análise do ambiente externo (análise ambiental).
3. Análise do ambiente interno (análise organizacional).
No que se refere à organização, sistemas e métodos, a análise organizacional está 
condicionada às oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo das em-
presas. Dessa forma, a identificação de forças e fraquezas no ambiente interno é fator 
determinante do sucesso. 
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Segundo Dorival (2009, p. 38), as empresas, diferentemente dos seres vivos, sofrem 
um processo de entropia negativa, ou seja, nascem, crescem e continuam crescendo 
permanentemente. No entanto, em virtude do seu funcionamento, estas empresas 
passam a ter problemas no processo de transformação e acabam por não atender 
aos indicadores operacionais e econômicos. Esses problemas estão relacionados à 
desorganização do trabalho, ao desperdício de tempo e de esforço, falhas na coor-
denação de atividades, defeitos, quebra de equipamentos, falta de materiais entre 
outros.
Ainda segundo Dorival (2009, p. 5), a organização de uma empresa não é um projeto 
simples como pode parecer. Dessa forma, mesmo um projeto da organização sendo 
bem elaborado, é necessária sempre uma análise organizacional para que os proces-
sos possam ser racionalizados e otimizados, resultando em bons resultados para a 
empresa.
1.3 ANÁLISE ORGANIzACIONAL
A elaboração de uma estratégia empresarial passa pela análise do ambiente interno, 
ou ambiente organizacional, de forma a identificar as forças e fraquezas da institui-
ção. Sendo assim, a gestão do ambiente organizacional deve se fazer de estratégias 
buscando-se garantir que o processo de transformação entregue o produto ou servi-
ço planejado para o cliente.
As estratégias utilizadas no ambiente organizacional se referem ao controle eficaz 
dos métodos, o que inclui a revisão do desenvolvimento, do ambiente de trabalho, 
do quadro pessoal e dos processos de operação de uma empresa ou outro tipo de as-
sociação. A realização de uma análise organizacional detalhada e periódica de uma 
empresa pode ser uma maneira útil para a gerência identificar problemas ou inefi-
ciências que surgiram ao longo do tempo.
Os componentes essenciais da realização de uma análise organizacional incluem a 
avaliação de fatores externos que podem afetar o desempenho da organização, além 
da avaliaçao estratégica dos recursos e o potencial da própria organização. Pontos 
fortes e fracos internos, juntamente a oportunidades e ameaças externas, são chaves 
para o sucesso de uma organização. Dessa forma, não é possível desprender a análise 
organizacional do estabelecimento de estratégias.
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
1.3.1 FORçAS – PONTOS FORTES
Os pontos fortes de uma organização são características internas que podem dar 
uma vantagem sobre os concorrentes, podendo ser destacados: 
• Cumprimento de metas financeiras.
• Oferta de produtos ou serviços de alta qualidade.
• Investimento em novas tecnologias.
• Pessoal treinado e capacitado.
Esses são alguns dos pontos fortes que uma organização pode focar nodesenvolvi-
mento para melhorar sua posição dentro de um setor. A entrega eficiente de produ-
tos ou serviços e a excelência do atendimento ao cliente são outros fatores positivos.
A avaliação das forças organizacionais geralmente envolve a avaliação dos objetivos 
atuais de gerenciamento, recursos, mão de obra e marketing. Geralmente, a análise 
interna examina os recursos disponíveis e as competências essenciais de uma organi-
zação. Nesse sentido, determinar as capacidades da organização ajuda seus líderes a 
elaborar planos de longo prazo e tomar decisões acertadas. 
1.3.2 FRAQUEzAS – PONTOS FRACOS
As fraquezas de uma organização são outro exemplo de características internas que 
podem afetar suas operações e nível de desempenho. A identificação de pontos fra-
cos ajuda a organização a identificar problemas para que ela possa fazer as mudan-
ças necessárias. 
Os pontos fracos podem incluir:
• Falta de liderança.
• Baixa moral dos funcionários.
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• Comportamento organizacional inadequado.
• Estrutura organizacional ineficiente.
• Problemas financeiros.
• Baixo fluxo de caixa.
• Custos elevados de produção.
• Tecnologia desatualizada.
• Disfunções nos processos organizacionais.
• Defeitos nos produtos finais entre outros.
As empresas podem utilizar questionários, pesquisas, formulários, sistemas de infor-
mação, redes sociais de forma a conhecer detalhadamente o ambiente interno e, 
com isso, lançar mão das estratégias na gestão da organização, sistemas e métodos. 
De fato, uma dificuldade encontrada pelas empresas diz respeito aos recursos huma-
nos e as relações de trabalho existentes na empresa. Sendo assim, se torna imprescin-
dível trabalhar com instrumentos que aproximem o prescrito do real e não indiquem 
forças e fraquezas que não sejam a realidade das empresas.
1.3.3 CRITÉRIOS PARA LEVANTAMENTO DE 
INFORMAçãO NA ANÁLISE ORGANIzACIONAL
Para que a empresa possa fazer o levantamento dos pontos fortes e fracos no am-
biente interno, alguns instrumentos podem ser utilizados para coleta de informações 
– desde pequenos questionários até mesmo a observação direta no ambiente de 
trabalho. Alguns instrumentos comumente usados são:
1. Fluxogramas
É um tipo de diagrama que apresenta um retrato dos processos de produção, 
sendo uma representação esquemática. Os fluxogramas são desenvolvidos por 
meio de gráficos e informações dos próprios funcionários, ilustrando como ocorre 
também o fluxo de informação dentro da organização.
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SUMÁRIO
2. Brainstorming
Técnica criada por volta da década de 40, do século XX. Visa estimular a geração 
de ideias e extrair dos funcionários informações sobre processos de produção, dia 
a dia da organização e soluções possíveis para melhoria da qualidade.
3. Questionários
Instrumento de investigação para coletar informações de diferentes tipos, poden-
do conter questões fechadas ou abertas, conforme interesse dos investigadores. 
Atualmente, os questionários podem ser respondidos diretamente pela internet, 
com geração instantânea de relatórios e gráficos.
4. Entrevista
Conversa entre duas ou mais pessoas, podendo ser formais ou informais, sobre 
diferentes pontos de interesse da organização.
5. Observação
Examinar com atenção o ambiente de trabalho, procurando detalhar e descrever 
as atividades de forma imparcial.
Na atualidade, existem diferentes formas e instrumentos para levantamento de in-
formações, desde instrumentos internos ou até mesmo empresas especializadas na 
coleta de dados e formulação de relatórios internos. Cabe à organização definir o me-
lhor meio e cuidar para que as informações disponibilizadas realmente representem 
a realidade da empresa.
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CONCLUSÃO
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de entender o significado de organização, 
sistemas e métodos, além da importância do contexto estratégico nas organizações e 
a necessidade de análise do ambiente interno e externo de forma a melhorar a quali-
dade dos produtos e serviços. Como podemos perceber, as organizações, para sobre-
viverem, controlam os seus sistemas e métodos. Quando tratamos de organizações 
lucrativas, no caso as empresas, o controle tem como foco a busca pela vantagem 
competitiva, que significa superar os concorrentes em algum critério de competi-
tividade, tais como preço, qualidade, flexibilidade, tempo de entrega, confiabilida-
de e suporte ao cliente. Vimos também que no dia a dia de uma empresa podem 
ocorrer diversos problemas, como quebras de equipamentos, faltas de produtos em 
estoques, disfunções na organização e divisão do trabalho – situações que podem 
impactar no produto ou serviço final. Dessa forma, o estabelecimento de estratégias 
no campo do ambiente interno se torna primordial para resolução dos problemas e 
estabilização dos processos de produção.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Definir o conceito de 
layout.
> Identificar os tipos de 
layout.
> Analisar ambientes 
e identificar 
modificações, 
buscando tornar o local 
mais eficiente.
UNIDADE 2
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2 LAYOUT
Nessa unidade, apresentaremos os conteúdos básicos relativos a layout. Veremos 
que as mudanças que ocorrem nas organizações têm efeito direto no layout das ins-
talações. Uma tendência de fabricação aparente é construir instalações menores e 
mais compactas, com mais automação e robótica. Nessas situações, as máquinas 
precisam ser colocadas mais próximas umas das outras para reduzir o manuseio do 
material. Além disso, outra tendência é um aumento nos sistemas automatizados 
de manuseio de materiais, incluindo sistemas automatizados de armazenamento e 
recuperação.
2.1 LAYOUT 
Ao se iniciar o processo de implantação de uma organização, seja ela de grande, 
médio ou pequeno, alguns dos problemas fundamentais a serem resolvidos são a 
definição do local onde se instalará a mesma e qual o tipo de arranjo físico (FIGURA 
1) será necessário para que a organização atinja os seus objetivos. A avaliação desses 
fatores é determinante para o sucesso do empreendimento.
FIGURA 4 - EXEMPLO DE ARRANjO FíSICO PARA MONTAGEM DE UMA AERONAVE DE 
GRANDE PORTE
Fonte: Shutterstock, 2018
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SUMÁRIO
Na dinâmica geral das empresas, um papel importante está 
reservado ao arranjo físico – ou layout. Determinar o arranjo fí-
sico de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos 
dos componentes de um produto ou serviço a fim de obter o 
relacionamento mais eficiente e econômico entre o pessoal, os equipa-
mentos e os materiais que se movimentam.
No Brasil, a palavra layout pode ser escrita “leiaute”. Assim, se 
você encontrar alguns livros com esse nome, saiba que se trata 
da mesma coisa.
De acordo com Jones e George (2008), layout pode ser definido como uma técnica de 
administração de operações, cujo objetivo é criar a interface homem-máquina para 
aumentar a eficiência do sistema de produção. Por outro lado, Paranhos Filho (2007) 
destaca que layout é um fluxo bem estudado que permite o rápido atravessamento 
do produto pelo sistema produtivo.Nessa ótica, podemos perceber que um projeto 
bem elaborado de um layout ocasiona menos tempo perdido em cada recurso e 
maior tempo para o processo de transformação da matéria-prima em produto final, 
reduzindo o tempo de produção. 
De acordo com Venanzi (2013, p. 38), o layout:
corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existen-
tes na organização, envolvendo, além da preocupação com a melhor adapta-
ção das pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade 
desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e ma-
térias-primas. Em um sentido amplo, corresponde à distribuição física de ele-
mentos em determinado espaço, no intuito de atender satisfatoriamente às 
necessidades dos clientes, fornecedores e funcionários, fazendo-os interagir 
com o ambiente organizacional e, consequentemente, aumentando a produ-
tividade e reduzindo custos.
Três perguntas devem ser respondidas em relação ao arranjo físico:
1. Como deve ser o projeto do arranjo físico?
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2. Quais tipos de arranjos físicos existem?
3. Quais os fatores determinantes na escolha do arranjo físico?
2.1.1 PROJETO DE LAYOUT
O projeto do layout das instalações de uma empresa (fábrica, indústria etc.) refere-
se ao arranjo de todos os equipamentos, máquinas e móveis dentro da planta, após 
serem claramente definidos os objetivos da mesma. O layout consiste em áreas de 
produção, áreas de suporte e áreas de pessoal.
A necessidade de um projeto de layout de instalações surge tanto no processo de 
uma nova empresa ou até no processo de redesenho da mesma, a partir da necessi-
dade de reorganização. A necessidade no primeiro caso é óbvia, mas no último caso é 
por causa de muitos desenvolvimentos, bem como muitos problemas na instalação, 
como a mudança no design do produto, obsolescência de instalações existentes, mu-
dança na demanda, acidentes, excesso de sucata e retrabalho, mudança de mercado, 
introdução de um novo produto etc.
Os principais objetivos de um projeto de layout de uma instala-
ção incluem:
1. Integração geral e uso efetivo do homem, máquina, material 
e serviços de apoio.
2. Minimização do custo de manuseio de material, colocando adequada-
mente as instalações da melhor forma possível.
3. Melhor supervisão e controle.
4. Conveniência do empregado, segurança, moral melhorada e melhor am-
biente de trabalho.
5. Maior flexibilidade e adaptabilidade às mudanças nas condições.
6. Minimização de resíduos e maior produtividade.
7. ilidade, tempo de entrega, suporte ao cliente.
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SUMÁRIO
Princípios do layout da planta
Alguns princípios do layout da planta são:
a. Integração
Significa a integração de instalações de centros de produção como trabalhado-
res, maquinário, matéria-prima etc., de maneira lógica e equilibrada.
b. Movimentos mínimos e movimentação de material
O número de movimentos de trabalhadores e materiais deve ser minimizado. 
É melhor transportar materiais em massa ideal, ou seja, em embalagens que 
comportam certas quantidades de produtos que maximizam os espaços de es-
tocagem e armazenagem, em vez de em pequenas quantidades.
c. Fluxo suave e contínuo
Gargalos, pontos de congestionamento e rastreamento de retorno devem ser 
removidos pelas técnicas apropriadas de balanceamento de linha, ou seja, equi-
líbrio entre quantidade de equipamentos, funcionários, produção, tempo.
d. Utilização do espaço cúbico
Utilização de todo o espaço do ambiente, do piso até o teto. Dessa forma, mais 
materiais podem ser acomodados no mesmo local. Caixas ou sacos contendo 
matéria-prima ou bens podem ser empilhados um sobre o outro para armaze-
nar mais itens. Equipamentos de manuseio de materiais suspensos, como cor-
rentes com roldanas (FIGURA 5), economizam espaços valiosos.
FIGURA 5 - CORRENTES COM ROLDANAS
Fonte: Shutterstock, 2018
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e. Ambientes seguros e melhorados
Locais de trabalho seguros, bem ventilados e livres de poeira, ruídos, cigarros, 
odores e outras condições perigosas aumentam definitivamente a eficiência 
operacional dos trabalhadores e melhoram sua disposição. Tudo isso leva à sa-
tisfação entre os trabalhadores e, portanto, melhores relações empregador-em-
pregado.
f. Flexibilidade
Nos setores automotivo e outros nos quais os modelos de produtos mudam de-
pois de algum tempo, é melhor permitir toda a flexibilidade possível no layout. 
O maquinário é organizado de tal maneira que as mudanças do processo de 
produção podem ser alcançadas com o menor custo ou distúrbio.
2.1.2 TIPOS DE LAYOUT
Existem vários tipos de layout e cada um deles é indicado de acordo com determina-
das características tais como: quantidade e tipo de produto ou serviço; diversidade ou 
mix; movimentações dos materiais dentro da fábrica. 
Tendo em vista o tipo de indústria e o volume de produção, o tipo de layout a ser se-
lecionado deve ser decidido a partir do seguinte:
1. Linear ou Produto 
2. Processo
3. Posicional
4. Celular 
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SUMÁRIO
2.1.2.1 LAYOUT LINEAR OU PRODUTO
É também é conhecido como layout de tipo. Isso implica que várias operações na 
matéria-prima são executadas em uma sequência, e as máquinas são colocadas ao 
longo da linha de fluxo do produto, ou seja, as máquinas são dispostas na sequência 
em que a matéria-prima será operada. Esse tipo de layout é preferido para produção 
contínua, ou seja, envolve um fluxo contínuo de material em processo em direção ao 
estágio final do produto. Um exemplo é a produção carros, conforme pode ser ober-
vado pela FIGURA 6.
FIGURA 6 - PRODUÇÃO DE CARRO EM LINhA OU SéRIE
Fonte: Shutterstock, 2018
Vantagens do layout de produto
1. Menos requisitos de espaço para o mesmo volume de produção.
2. Manuseio automático de materiais, menor movimentação de movimentação 
de materiais, tempos e custos.
3. Menos inventário no processo (estoque).
4. O produto é concluído em menor tempo.
5. Melhor coordenação e simples planejamento e controle da produção.
6. Fluxo de trabalho suave e contínuo.
7. Trabalhadores menos qualificados podem servir ao propósito.
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Desvantagens do layout de produto
1. Como o produto especificado determina o layout, uma alteração no produto 
envolve grandes alterações no layout e, portanto, a flexibilidade do layout é 
consideravelmente reduzida.
2. O ritmo ou taxa de trabalho depende da taxa de saída da máquina mais lenta. 
Isso envolve tempo ocioso excessivo para outras máquinas se a linha de produ-
ção não estiver adequadamente balanceada.
3. Como as máquinas estão dispostas ao longo da linha, são necessários esto-
ques dessas máquinas que devem ficar em stand by (pelo menos algumas), 
porque, se uma máquina na linha falhar, pode levar ao fechamento da linha 
de produção completa. Dessa forma, layout do produto envolve maiores inves-
timentos de capital.
4. É difícil aumentar a produção para além das capacidades das linhas de produ-
ção.
O layout de produto é geralmente usado em sistemas em que um produto precisa 
ser fabricado ou montado em grandes quantidades. Neste tipo, as máquinas e os ser-
viços auxiliares estão localizados de acordo com a sequência de processamento do 
produto, sem qualquer armazenamento de estoque dentro da própria linha.Outra 
representação simples desse tipo de layout pode ser visualizada pela FIGURA 4.
FIGURA 7 - LAYOUT DE PRODUTO
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
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SUMÁRIO
Pode-se perceber, pela FIGURA 7, o fluxo em linha. No caso do produto A, o fluxo é 
simples e retilíneo, composto de seis etapas. Para o produto B, o fluxo é maior, com-
posto de 18 etapas, mas sempre um fluxo contínuo e direcionado. Alguns exemplos 
são um restaurante self-service, uma indústria de geladeiras e até mesmo aeronaves, 
dependendo do tamanho.
Sabia que a Embraer, empresa brasileira que produz aerona-
ves, possui uma linha de produção seriada para aeronaves de 
pequeno porte? Já as aeronaves maiores, da chamada linha 
EBM190 e EMB195, são montadas no layout posicional ou fixo.
2.1.2.2 LAYOUT DE PROCESSO
Esse tipo de layout é também conhecido como layout funcional, sendo caracterizado 
por manter máquinas semelhantes ou operações similares em um único local. Em 
outras palavras, todos os equipamentos iguais estarão em um lugar, isto é, as máqui-
nas são organizadas de acordo com suas funções. Geralmente, esse tipo de layout é 
empregado em setores envolvidos na produção sob demanda e em atividades não 
repetitivas de manutenção ou fabricação (produção seriada). A FIGURA 8 apresenta 
um layout de processo.
FIGURA 8 - LAYOUT DE PROCESSO: INDúSTRIA METALúRGICA
Fonte: Shutterstock, 2018
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Vantagens do layout de processo:
1. Existe uma grande flexibilidade no que diz respeito à distribuição de trabalho 
a equipamentos e trabalhadores.
2. Melhor utilização do equipamento disponível.
3. Um número comparativamente menor de máquinas é necessário, envolvendo 
assim investimento de capital reduzido.
4. Melhor qualidade do produto, porque os supervisores e os trabalhadores aten-
dem a um tipo de máquinas e operações.
5. Variedades de empregos provenientes de diferentes ordens de serviço tornam 
o trabalho mais interessante para os trabalhadores.
6. Os trabalhadores de uma seção não são afetados pela natureza das operações 
realizadas em outra seção. Por exemplo, um operador de torno não é afetado 
pelos raios da soldagem, pois as duas seções são bastante separadas.
Desvantagens do layout de processo (comparado ao layout do produto)
1. Para a mesma quantidade de produção, o layout do processo precisa de mais 
espaço.
2. O manuseio automático de material é extremamente difícil.
3. Mais material em processo permanece na fila para outras operações.
4. A conclusão do mesmo produto leva mais tempo.
5. Inventário de trabalho em processo é grande.
6. O controle de produção se torna difícil.
7. A matéria-prima deve percorrer distâncias maiores para ser processada para 
produtos acabados. Isso aumenta o manuseio de materiais e os custos asso-
ciados.
8. Necessita de mais inspeções e coordenação eficiente.
Em um layout de processo (também chamado de layout de job shop), máquinas e 
serviços similares estão localizados juntos. Portanto, em um tipo de layout de proces-
so, todas as perfuratrizes estão localizadas em uma área do layout e todas as fresado-
ras estão localizadas em outra área. Um exemplo de fabricação de um layout de pro-
cesso é uma oficina mecânica. Os layouts de processo também são bastante comuns 
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em ambientes não industriais. Exemplos incluem hospitais, faculdades, bancos, ofi-
cinas mecânicas e bibliotecas públicas. Pela FIGURA 9, podemos ver um exemplo de 
um layout de processo de um hospital.
FIGURA 9 - LAYOUT DE UM hOSPITAL
Fonte: Shutterstock, 2018
A melhoria do layout de processos acarreta a minimização do custo de transporte, 
uma vez que pode proporcionar menor distância e tempo. 
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2.1.2.3 LAYOUT DE POSIçãO FIXA
O layout por posição fixa do produto é inerente à construção naval, fabricação de 
aeronaves, como pode ser observado pela FIGURA 10. No layout por produto perce-
bemos que o produto passa pelo equipamento de produção que ficam estacionado, 
enquanto, no layout fixo, o inverso se aplica: homens e equipamentos são movidos 
até o produto que permanece em um lugar até o final de sua produção.
FIGURA 10 - CONSTRUÇÃO DE UM NAVIO: LAYOUT FIXO
Fonte: Shutterstock, 2018
Vantagens do layout de posição fixa
(i) É possível designar um ou mais trabalhadores qualificados para um projeto, do 
início ao fim, a fim de garantir a continuidade do trabalho.
(ii) Envolve menos movimento de materiais.
(iii) Existe flexibilidade máxima para todos os tipos de mudanças no produto e pro-
cesso.
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(iv) Vários projetos diferentes podem ser feitos com o mesmo layout.
Desvantagens do layout de posição fixa
(i) Geralmente, envolve um baixo conteúdo de trabalho em andamento.
(ii) Parece haver baixa utilização de mão de obra e equipamentos.
(iii) Envolve altos custos de manuseio de equipamentos.
Layout por posição fixa do produto é limitado a itens grandes feitos individualmente 
ou em lotes muito pequenos. Nesse tipo de layout, o produto é mantido em uma po-
sição fixa, e todos os materiais, componentes, ferramentas, máquinas, trabalhadores 
são levados e organizados em torno dele. Só então a montagem ou fabricação é rea-
lizada. O layout do departamento de localização de material fixo envolve o sequen-
ciamento e a colocação de estações de trabalho em torno do material ou produto. 
É usado na montagem de aeronaves, construção naval e na maioria dos projetos de 
construção civil. 
2.1.2.4 LAYOUT CELULAR
A fabricação celular é um tipo de layout em que as máquinas são agrupadas de acor-
do com os requisitos do processo para um conjunto de itens semelhantes (famílias 
de peças) que exigem processamento semelhante. Esses grupos são chamados de 
células. Portanto, um layout celular é um layout de equipamento configurado para 
suportar a fabricação celular e onde os processos são agrupados em células usando 
uma técnica conhecida como tecnologia de grupo (GT). Essa tecnologia envolve a 
identificação de peças com características de design semelhantes (tamanho, forma 
e função) e características de processo semelhantes (tipo de processamento neces-
sário, maquinário disponível que executa esse tipo de processo e sequência de pro-
cessamento). 
Trabalhadores em layout celular são treinados de forma cruzada para que possam 
operar todos os equipamentos dentro da célula e assumir a responsabilidade por sua 
saída. Às vezes, as células alimentam uma linha de montagem que produz o produto 
final. Em alguns casos, uma célula é formada pela dedicação de certos equipamentos 
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à produção de uma família de peças sem realmente mover o equipamento para uma 
célula física (chamadas de células virtuais ou nominais). Dessa forma, a empresa evita 
o fardo de reorganizar seu layout atual. No entanto, as células físicas são mais comuns.
Uma versão automatizada de fabricação celular é o Sistema de Manufatura Flexível, 
do inglês, Flexible Manufacturing System (FMS), que são sistemas de produção alta-
mente automatizados (FIGURA 11). Com um FMS, um computador controla a trans-
ferência de peças para os váriosprocessos, permitindo que os fabricantes atinjam 
alguns dos benefícios dos layouts de produtos, mantendo a flexibilidade da produção 
de pequenos lotes. 
FIGURA 11 - SISTEMA DE MANUFATURA AUTOMATIzADO
Fonte: Shutterstock, 2018
Algumas das vantagens da manufatura celular incluem:
• Custo: A fabricação celular proporciona um tempo de processamento mais 
rápido, menos manuseio de material, menos estoque em processo e menor 
tempo de configuração, o que reduz os custos. 
• Flexibilidade: A fabricação celular permite a produção de pequenos lotes, o 
que proporciona algum grau de flexibilidade aumentada. Este aspecto é bas-
tante aprimorado com os FMSs.
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SUMÁRIO
• Motivação: Como os funcionários são treinados para executar todas as máqui-
nas da célula, o tédio é menos um fator. Além disso, como os trabalhadores 
são responsáveis pela produção de suas células, mais autonomia e proprieda-
de estão presentes.
Como exemplos de layout celular, podemos citar os hipermercados (com lanchone-
tes, padarias, açougues fazendo parte da planta), conforme FIGURA 12. 
FIGURA 12 - LAYOUT DE UM SUPERMERCADO
Fonte: Shutterstock, 2018
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O layout de uma planta existente pode precisar ser revisado e aprimorado com alte-
rações e adições consideradas necessárias, acompanhando a tendência de mudan-
ças tecnológicas e competitivas que ocorrem no setor. A revisão do layout da planta 
torna-se necessária em situações como:
• Expansão da capacidade de produção devido ao aumento permanente da 
demanda envolve o fornecimento de novas instalações físicas para aumentar 
a produção do produto.
• A adoção de inovações tecnológicas e melhorias para aprimorar a posição 
competitiva.
O layout da instalação também pode ter que ser revisado como 
parte de campanhas de simplificação do trabalho para melho-
ria das técnicas de produção e sequência sistematizada e sim-
plificada das operações da planta.
Há outros tipos de layout que são mais apropriados para uso em organizações de ser-
viços. Isso inclui layouts de armazenamento/depósito, de varejo e de escritório.
CONCLUSÃO
Nesta unidade, vimos que o layout da instalação é um elemento importante, pois 
afeta a eficiência da empresa por impactar a produtividade e os custos da operação. 
Um layout eficiente pode reduzir o manuseio desnecessário de material, ajudar a 
manter os custos baixos e manter o fluxo do produto nas instalações. Também vimos 
que muitas situações exigem uma mistura dos principais tipos de layout (produto, 
processo e celular), e essas misturas são comumente chamadas de combinação ou 
layouts híbridos (mistos).
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Explicar o conceito de 
processo.
> Definir planejamento 
de processo.
> Definir análise de 
processo.
> Diferenciar 
planejamento e análise 
de processo.
UNIDADE 3
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3 PLANEJAMENTO E ANÁLISE 
DE PROCESSO
As equipes de planejamento e análise desempenham papel crucial nas empresas 
ao realizar orçamentos, previsões e análises que dão suporte às principais decisões 
estratégicas, gerenciais e operacionais. Poucas empresas, se é que existem, podem 
ser consistentemente lucrativas e crescer sem planejamento e análise de processo 
adequados. 
Os profissionais de planejamento e análise utilizam análises quantitativas e qualitati-
vas de todos os aspectos operacionais de uma empresa, a fim de avaliar o progresso 
do alcance das metas, e também o estabelecimento de novas metas e planos futuros. 
Esses profissionais verificam as tendências econômicas e de negócios, avaliam o de-
sempenho passado da empresa e tentam antecipar obstáculos e problemas poten-
ciais, tudo com o objetivo de prever os resultados futuros da empresa.
Um produto ou um serviço é representado por seu desenho de processo – um do-
cumento completo que permite enxergar a empresa por meio de fluxos entre os 
diversos recursos materiais e humanos. Esse desenho mostra a forma geométrica dos 
componentes (equipamentos), suas dimensões com tolerâncias, as etapas de produ-
ção, lista de materiais e qualquer outra informação considerada necessária para que 
o produto ou serviço possa ser produzido. 
No desenho do processo, o ponto de partida é reunir as informações mais recentes re-
lativas às metas de projeto do produto ou serviço que se referem à taxa de produção, 
custo da instalação, equipamentos, mão de obra entre outros. Todas as informações 
devem ser incluídas na origem da cadeia de suprimentos (aquisição e fornecimento), 
até a etapa final de produção. 
3.1 PLANEjAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS
Quando nos referimos às organizações, podemos definir processo como um método, 
uma maneira de agir ou até mesmo um conjunto de medidas tomadas para atingir 
algum objetivo da organização.
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SUMÁRIO
Para uma montadora de automóveis (FIG. 13) obter o seu pro-
duto final – o automóvel, é necessário um processo que trans-
forme as matérias-primas nesse produto, ou seja, é preciso um 
método ou um conjunto de medidas que envolvem equipa-
mentos, mão de obra, recursos financeiros, informações entre outros. A for-
ma como a matéria-prima será transformada depende da qualidade dos 
equipamentos, da capacitação das pessoas, da disponibilidade de recursos 
associados às exigências do mercado (desempenho do motor do automóvel, 
qualidade de acabamento, preço, rendimento entre outros).
FIGURA 13 - MONTADORA DE AUTOMóVEIS
Fonte: Shutterstock, 2018.
O termo processo também pode ser entendido como a execução de uma série de 
operações em um conjunto de dados. Por exemplo: (1) uma CPU processa as infor-
mações enviadas por vários programas; (2) um processo de negócios compreende 
uma coleção de tarefas vinculadas que encontram seu fim na entrega de um serviço 
ou produto a um cliente. Ainda pode ser definido como um conjunto de atividades e 
tarefas que, uma vez concluídas, atingirão uma meta organizacional. 
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Um processo requer uma série de ações para alcançar um determinado objetivo, 
podendo ser simples ou complexo, com base no número de etapas, no número de 
sistemas envolvidos entre outros. Processos podem ser de curta ou longa duração. Os 
mais longos tendem a ter maior dependência de equipamentos, espaço físico e mão 
de obra, além de um maior requisito de documentação, como é o caso da construção 
de navios e aeronaves de grande porte, como destacado pela FIG. 14.
FIGURA 14 - CONSTRUÇÃO DE AERONAVE DE GRANDE PORTE – PROCESSO COMPLEXO
Fonte: Shutterstock, 2018.
O processo que está por trás da construção de uma aeronave envolve equipamentos 
de última geração, bilhões de dados armazenados, milhares de profissionais envolvi-
dos, desde técnicos, engenheiros e executivos, amplos espaços destinados à monta-
gem e aos projetos de layout. Isso porque esse processo deve envolver entradas cla-
ramente definidas e uma única saída. Os insumos são compostos de todos os fatores 
que contribuem direta ou indiretamente para o valor agregado do serviço ou produ-
to. Nesse sentindo, o processo precisaser planejado de forma a garantir os padrões 
de qualidade desejados, tanto no processo produtivo quanto na entrega do produto 
ou serviço ao mercado.
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SUMÁRIO
3.2 PLANEjAMENTO DE PROCESSO
Um planejamento de processo consiste em fazer as coisas certas na ordem certa e, 
segundo Lobo e Silva (2014, p. 18), em um ambiente de produção. Esse planejamen-
to inclui:
[...] estabelecer a sequência geral de passos, que começam com a aquisição 
de materiais e terminam com a criação de um produto acabado. O planeja-
mento do processo é frequentemente associado com o planejamento do pro-
jeto, embora as funções específicas de cada ferramenta sejam usadas de for-
ma diferente no planejamento estratégico global (LOBO E SILVA, 2014, p. 18).
Planejamento do processo não é um conceito novo. Em se tratando da produção de 
um produto, refere-se a um plano de como as suas partes serão produzidas, quais 
máquinas deverão ser usadas, em que ordem será produzido e quais as tolerâncias 
(padrões e especificações como dimensões, peso, durabilidade) desejadas. Envolve 
decisões estratégicas e uma análise cuidadosa para planejar e adaptar as peças, a 
produção de cada componente que você deseja construir, os níveis de estoque de-
sejados e o layout necessário. O planejamento de processo é geralmente visto como 
a interface entre os estágios de projeto e fabricação, ou seja, torna-se cada vez mais 
importante, dependendo do número de componentes (equipamentos, mão de obra, 
materiais) e também do número total de produtos que serão produzidos (demanda 
do mercado). Se você produz apenas uma pequena quantidade do produto final, por 
exemplo, talvez possa criar processos mais precisos, uma vez que a complexidade de 
equipamentos e mão de obra é menor. Por outro lado, se há grande quantidade de 
produtos, há uma maior dificuldade em se verificar todos os componentes, necessi-
tando de maior atenção para a padronização e as normas de produção.
Atenção para saber
Ao se tratar do processo de produção de serviços, o que muda 
é que, em vez de se ter um produto final (como automóvel, 
cadeira, moto), temos a execução de um serviço que pode ser 
realizado envolvendo um material (transporte de carga) ou até mesmo uma 
pessoa (transporte de passageiros). Em ambos os casos, há o envolvimen-
to de pessoas, equipamentos, arranjo físico, padronização, ou seja, todos os 
componentes que constituem o processo de produção de um produto. 
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O planejamento do processo, também chamado de planejamento de produção ou 
engenharia de processo, pode resultar em aumento de produção, maior precisão e re-
torno mais rápido para tarefas vitais de negócios. É o ato de preparar instruções deta-
lhadas de trabalho para produzir uma peça ou entregar determinado tipo de serviço. 
Trata-se de uma descrição completa de etapas específicas no processo de produção. 
Através do planejamento de processos, as informações do projeto são convertidas em 
etapas e instruções para fabricar produtos e serviços com eficiência e eficácia.
Você sabe a diferença entre eficiência e eficácia?
A eficácia refere-se a fazer a tarefa certa, completar atividades 
e alcançar metas. A eficiência é fazer a tarefa de forma oti-
mizada, de maneira mais rápida ou com menos gastos. Por exemplo, um 
carro pode ser uma forma de transporte muito eficaz, capaz de mover as 
pessoas para lugares específicos. Porém, um carro pode não ser o modo 
mais eficiente de transportar pessoas por causa do grande gasto de com-
bustível. 
Fonte: https://www.diferenca.com/eficiencia-e-eficacia/. Acesso em: 30 jul. 2018.
Comumente, são utilizadas ferramentas computacionais com o objetivo de simplifi-
car e melhorar o planejamento de processos e obter um uso mais eficaz dos recursos 
de manufatura.
Os princípios gerais para avaliar ou aprimorar processos são:
1) Definir as saídas e, em seguida, observar as entradas necessárias para produzi-las.
2) Descrever os objetivos do processo e avaliá-los com frequência, para garantir que 
os mesmos são apropriados. Isso inclui medidas específicas, como pontuações de 
qualidade e tempos de resposta.
3) Quando mapeado, o processo deve aparecer como um fluxo lógico, sem voltar aos 
passos ou departamentos anteriores.
4) Qualquer passo executado precisa ser incluído na documentação. Caso contrário, 
deve ser eliminado e documentado.
5) As pessoas envolvidas no processo devem ser consultadas sobre o aprimoramento, 
pois geralmente possuem as informações mais atuais.
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SUMÁRIO
O planejamento de processo na manufatura pode incluir as seguintes atividades:
• Seleção de estoque. 
• Determinação de métodos de usinagem.
• Seleção de máquinas-ferramentas.
• Seleção de ferramentas de corte. 
• Determinação da configuração do layout.
• Sequenciamento da produção.
• Processamento.
• Embalagem.
• Armazenagem.
Para resumir, planejamento de processo é uma ação importante em uma empresa 
de produção, pois verifica quais processos, materiais e instruções serão usados para 
produzir um produto. Também descreve uma instalação de fabricação, processos e 
parâmetros que devem ser usados para alterar materiais de um formulário primário 
para um estágio final predeterminado.
3.3 ANÁLISE DE PROCESSO
A Análise de Processo é uma abordagem metódica para melhorar o entendimento 
e o redesenho do fluxo de trabalho da organização. Ela atua como uma ferramenta 
para manter e melhorar os processos de negócios e também ajuda a alcançar os be-
nefícios incrementais de transformação, como redução de custos, utilização otimiza-
da de recursos, alocação eficaz de recursos humanos e eficiência.
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FIGURA 15 - FIGURA 3 – ANÁLISE DE PROCESSO
Fonte: Shutterstock, 2018.
Sendo assim, a análise de processo pode ser usada para compreender como o pro-
cesso opera e para determinar alvos em potencial para melhorias por meio da remo-
ção de resíduos e aumento da eficiência, ou seja, nada mais é do que uma revisão de 
todo o fluxo do de materiais, informações, equipamentos e pessoas de uma organiza-
ção para chegar a um entendimento completo da cadeia de suprimentos. 
Além disso, também é útil estabelecer metas para o propósito de melhoria de pro-
cessos, o que é possível eliminando atividades desnecessárias, reduzindo o desper-
dício e aumentando a eficiência. Assim, acaba por contribuir para o desempenho 
global das atividades empresariais. 
Objetivos da análise de processo
1. Identificar os fatores que dificultam a compreensão do processo. 
2. Determinar a integridade do processo. 
3. Remover gargalos.
4. Encontrar redundâncias. 
5. Determinar a alocação de recursos. 
6. Configurar o tempo do processo.
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SUMÁRIO
Entendimento, qualidade e eficiência são os três critérios básicos, por meio dos 
quais se pode analisar o processo e determinar as áreas que requerem mudança.
Etapas envolvidas na análise de processo
Etapa 1 - Entrevistar os principais participantes do processo.
Discutir com os participantes sobre o que eles fazem, por que e como fazem. Identifi-
que as informações e entradas requeridas pelos trabalhadores para executar a tarefa 
atribuída a eles. Pesquisa sobre a fonte de entrada e saída de cada tarefa. 
Etapa 2 - Realizar a discussãoem grupo.
Entrevistas em grupo e sessão de brainstorming são atividades que devem ser reali-
zadas com o objetivo de gerar ideias, validando e refinando as informações coletadas, 
na primeira etapa. 
Saiba Mais
Segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, brainstor-
ming é uma técnica para desenvolvimento de novas ideias ou resolução de 
problemas, baseada numa discussão em que várias pessoas fazem muitas 
sugestões, para que sejam escolhidas as melhores, ou uma fusão delas. Para 
mais informações sobre essa técnica, leia a matéria Como fazer uma sessão 
de brainstorming funcionar?, de Claudia Gasparini, no site da Revista Exame.
Etapa 3 - Identificar os gargalos e redundâncias.
Descobrir os gargalos em cada tarefa que causa atrasos e várias medidas para re-
movê-los. Além disso, identifique as atividades desnecessárias, cuja eliminação pode 
facilitar o processo. 
Etapa 4 - Criar esboço.
Faça um esboço desde o início de todo o processo, analisando os requisitos do pro-
cesso de negócios que surgiram após entrevistas e discussões. 
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Etapa 5 – Compare.
Ao final, compare o último fluxo do processo com o anterior e marque as áreas que 
requerem mudanças, conforme a pesquisa realizada. 
A análise do processo envolve examinar todos os componentes de um processo - 
entradas, saídas, mecanismos e controles - inspecionando cada componente indi-
vidualmente e interagindo para produzir resultados. Esses componentes geralmen-
te podem ser categorizados em pessoas, processos, aplicativos, dados e tecnologia 
necessários para suportar uma meta ou objetivo de negócios. As análises cobrem e 
revelam a qualidade, o tempo e os custos em todos os pontos de um processo de 
negócios, do início até a conclusão.
3.3.1 TÉCNICA DE ANÁLISE DE PROCESSO
A palavra análise significa dividir em partes menores. Uma análise de processo faz 
exatamente isso: divide um processo em etapas menores. Documento de instruções 
é outro nome para análise de processo. Quando escrevemos uma receita ou as coor-
denadas de um endereço, por exemplo, utilizamos esse método. 
Existem dois tipos de análise de processo: 
•	 Informativa: quando se fornecem dados para que a análise seja realizada.
•	 Diretiva: quando os comandos são fornecidos e direcionam para análise.
Para qualquer um dos tipos, o fluxograma é uma ferramenta simples e eficaz para o 
entendimento do processo ou de parte dele.
3.3.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Também chamado de mapa do processo, o fluxograma (FIG. 16) é uma figura ou de-
senho das etapas separadas de um processo em ordem sequencial. Os elementos que 
podem ser incluídos no fluxograma são: sequência de ações, materiais ou serviços que 
entram ou saem do processo (entradas e saídas), decisões que devem ser tomadas, 
pessoas envolvidas, tempo envolvido em cada etapa e/ou medições do processo.
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SUMÁRIO
FIGURA 16 - EXEMPLO DE FLUXOGRAMA SENDO VISTO EM APARELhO MóVEL
Fonte: Shutterstock, 2018.
O fluxograma visualizado na FIG. 4 pode ser de um processo de fabricação, processo 
administrativo ou de serviço, um plano de projeto. Esta é uma ferramenta genérica 
que pode ser adaptada para uma ampla variedade de propósitos.
Quando utilizar um fluxograma: 
• Para desenvolver a compreensão de como um processo é feito.
• Para estudar um processo de melhoria contínua na empresa.
• Para comunicar aos outros como um processo é feito.
• Quando uma melhor comunicação é necessária entre pessoas envolvidas no 
processo.
• Para documentar um processo.
• Para planejar um projeto.
Procedimentos básicos do fluxograma:
• Defina o processo a ser diagramado e escreva o título no topo do fluxograma.
• Discuta e decida sobre os limites do seu processo: onde ou quando o processo 
começa? Onde ou quando acaba? 
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• Discuta e decida sobre o nível de detalhe a ser incluído no diagrama.
• Faça um brainstorming. Escreva suas contribuições em um cartão, bloco ou 
nota adesiva (post-it). A sequência do processo não é importante neste mo-
mento, embora pensar em sequência possa ajudar as pessoas a lembrar de 
todas as etapas.
• Organize as atividades na sequência correta.
• Quando todas as atividades estiverem incluídas, e todos concordarem que a 
sequência está correta, desenhe setas para mostrar o fluxo do processo.
• Revise o fluxograma com outras pessoas envolvidas no processo (trabalhado-
res, supervisores, fornecedores, clientes) para ver se eles concordam que o pro-
cesso foi desenhado com precisão.
Considerações sobre fluxograma:
• Inicialmente, não se preocupe muito em desenhar o fluxograma da maneira 
correta (lembre-se da tempestade de ideias). O caminho certo é o caminho 
que ajuda os envolvidos a entender o processo.
• Identifique e envolva na criação do fluxograma todas as pessoas relacionadas 
àquele processo, inclusive fornecedores, clientes e supervisores. Envolva-os nas 
sessões reais de fluxograma entrevistando-os e/ou mostrando-lhes o fluxogra-
ma de desenvolvimento entre as sessões de trabalho. Obtenha o feedback.
• Não atribua a um especialista técnico a responsabilidade de desenhar o fluxo-
grama. As pessoas que realmente realizam o processo devem fazê-lo.
• Existem softwares para desenhar fluxogramas que são úteis para desenhar o 
diagrama final, mas o método dado aqui funciona melhor para os estágios 
iniciais da criação do fluxograma, que deverá ser aperfeiçoado.
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SUMÁRIO
Veja no QUA. 1 os símbolos comumente (frequentemente) utilizados na construção 
de um fluxograma.
QUADRO 3 - SíMbOLOS COMUMENTE USADOS EM FLUXOGRAMAS
Um passo no processo; o passo é escrito dentro da caixa. 
Normalmente, apenas uma seta sai da caixa.
Direção de fluxo de uma etapa ou decisão para outra.
Decisão baseada em uma pergunta. A questão está 
escrita no losango. Mais de uma flecha sai do losango, 
cada uma mostrando a direção que o processo leva 
para uma dada resposta à pergunta. (Muitas vezes as 
respostas são “sim” e “não”).
 Está relacionado às tarefas de atraso ou de espera.
Link para outra página ou outro fluxograma. O mesmo 
símbolo na outra página indica que o fluxo continua lá.
Refere-se a tarefas de entrada ou saída.
Refere-se a um tipo de documento
 Símbolos alternativos para pontos iniciais e finais
Fonte: Elaborado pelo autor.
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O mapeamento do processo de negócios detalha as etapas que uma empresa realiza 
para concluir um processo, como contratar um funcionário ou solicitar e enviar um 
produto. Eles mostram “quem”, “o que”, “quando”, “onde” e “como” relativos a essas 
etapas – e ajudam a analisar o “por quê”. Esses mapas também são chamados de 
Diagramas de Processos de Negócios e Fluxos de Negócios. Como outros tipos de 
diagramas, eles usam símbolos definidos, como círculos, retângulos, losangos e setas 
para representar as atividades de negócios.
Curiosidade
Os estudos sobre mapeamento de negócios iniciaram na dé-
cada de 20, quando o engenheiro industrial e especialista em 
eficiência Frank Bunker Gilbreth introduziu o “fluxograma de 
fluxo” para a Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME). 
Anos mais tarde, o engenheiro industrial Allan H. Morgensen usou as fer-
ramentas de Gilbreth para ensinar a empresários, em suas