PRODUCAO TEXTUAL-INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL-PTI-ADM

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 : Universidade Anhanguera-Unidade: Pindamonhangaba.
SUPERIOR EM ADMINISTRAÇÃO-EAD
MINISTRAÇÃO 5°/6° SEMESTRE
 Mauro Sérgio Raymundo 
REVITALIZAÇÃO DE PRODUTOS. 
Empresa pesquisada : AmBev/inBev-Industria de Cerveja.
Situada : Santa Catarina.
GUARATINGUETA
2021
Mauro Sérgio Raymundo
REVITALIZAÇÃO DE PRODUTOS. 
Trabalho apresentado em requisito a produção textual individual referente ao 5°/6° semestre, Portfólio para as disciplina de: 
Composto Mercadológico.
 Profª. Ma. Jaqueline dos Santos Ferrarezi.
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Planejamento e inteligência de Marketing.
Prof.ª Ma.Suzi Bueno de Almeida. 
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 Pesquisa Mercadológica.
 Prof.ª Ma. Emília Yoro Okayama.
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 Processo Criativo.
Prof.ª Ma. Nicole Cerci Mostagi.
Universidade Anhanguera –Pindamonhangaba.
 Guaratingueta
2021
SUMÁRIO 
1 - INTRODUÇÃO................................................................4
2.0- Passo 1- 1º PRODUTO...................................................5
2.1- Passo 1- 2º PRODUTO...................................................6
3.0- Passo 2 – PREÇO...........................................................7
3.1- Passo 2 – PREÇO...........................................................8
4.0- Passo 3 – PRAÇA...........................................................9
4.1- Passo 3 – PRAÇA..........................................................10
4.2- Passo 3 – PRAÇA..........................................................11
5.0- Passo 4 – PROMOÇAO.................................................12
5.1 - Passo 4 – PROMOÇAO ...............................................13
6.0 - CONCLUSOES.............................................................14
6.1 - CONCLUSOES.............................................................15
7.0 - REFERENCIA/FONTES...............................................16
7.1 - REFERENCIA/FONTES...............................................17
7.2 - REFERENCIA/FONTES...............................................18
7.3 - REFERENCIA/FONTES...............................................19
1-INTRODUÇÃO 
Com a Globalização dos produtos, a indústria Brasileira vem se adaptando com a grande busca dos consumidores e a mais diversas formas de ofertas das empresas utilizando os meios de comunicação via: radio, outdoors, panfletos, propagadas nas ruas e principalmente por meios da internet disponibilizando lojas virtuais e sites de grandes empresas trabalhando em parcerias para atender o público alvo que são os consumidores de forma pratica, rápida e barato.
As empresas que estão trabalhando sem utilizar estas ferramentas estão caminhando para o fim de suas atividades e sua falecia é certa, haja vista que as demais empresas estão ligadas nas ameaças que o comercio hoje traz e buscam cada vez mais melhorar suas atividades diminuindo custo mantendo a mesma qualidade e sim aumentando a distribuição de seus produtos atingindo o máximo de clientes, perpetuando sua marca e apostando na aceitação de seus produtos no mercado.
Podemos observar que as grandes empresas de sucesso tem um perfil inovador e trabalha continuamente na revitalização de seus produtos através de pesquisas de demanda de cada produto em todas as regiões do pais e também nos países estrangeiros.
Suas observações são baseadas no clima de cada região, poder de compra, agressividade da concorrência e até mesmo da aceitação do produto nas regiões.
No caso da AmBev/inBev, foi percebido um grande potencial de vendas e oportunidade de criação de uma imensa indústria de cervejas buscando a perpetuação de uma marca muito importante no mercado.
Sua busca não somente foi em criar grandes marcas de cervejas bem como também adquirir grandes marcas já existentes no mercado trazendo sua tecnologia de produção e conquistando seus consumidores apreciadores de cerveja.
2.0 – PASSO 1 - 1º PRODUTO
Cerveja: CORONA EXTRA.
Uma marca de cerveja mais popular do México, fundada em 1925 e foi a segunda cerveja a ser produzida pelo ´´ Grupo Modelo``. Em 2012 a multinacional Belga-Brasileira Anheuser-Busch inBev comprou o Grupo Modelo, dona cerveja Corona Extra.
Cerveja com sabor refinado e qualidade acima da média mas com um valor acima do mercado brasileiro precisando de uma revitalizada no produto para buscar um público de poder aquisitivo menor.
2.1 – 2º PRODUTO
Esta cerveja realmente vem com uma força muito grande no Brasil, qualidade, sabor e requinte. A cerveja Stella Artois é originaliza Desde 1366 em Leuven, cidade belga que também abriga hoje a sede da InBev; A AmBev enviou o mestre-cervejeiro Gabriel Galembeck para Leuven para estudar a receita da cerveja e importar seu processo de produção para São Paulo.
Esta cerveja também é muito cobiçada no mercado brasileiro mas o preço não possibilita alcançar todas as classes da sociedade, segue o mesmo problema que a Corona Extra apresenta, necessitando também de um trabalho para fazer uma precificação mais adequada para possibilitar o alcance de todos os brasileiros talvez não como uma rotina mas em momentos especiais pode apreciar uma cerveja de renome e sabor requintado.
3.0- Passo 2 – PREÇO 
Este processo é muito delicado, até mesmo porque não podemos levar apenas em consideração a necessidade de uma precificação mais adequada afim de abranger todas as classes sociais, está envolvido diversos fatores que temos que analisar cuidadosamente e qualquer decisão tomada devera tem um período determinado para um raio x no que se refere ao consumo dos produtos verificando se as quantidades vendidas foram suficientes para o avanço da linha de equilíbrio, apresentando rentabilidades necessárias para que o produto tenha vida própria e possa ser um item de classificação financeira positiva.
Quando o assunto é preço, diversos itens devem ser revistos bem como o custo financeiro para com:Aluguel, agua, luz, telefonia, internet, salários, comissões de vendas, maquinários, mao de obra, insumos, matéria prima, transporte, combustível para maquinário, custos com financiamentos, investimentos e demais outras despesas existentes em uma indústria.
A precificação também depende das ameaças de uma concorrência muito agressiva e embora a ação de uma precificação menor possa fazer frente aos concorrentes e trazer uma procura maior, temos que nos preocupar também com a reação dos correntes equiparando também os preços para se manter ativos no mercado.
Esta ação pode neutralizar os resultados positivos nos trazendo apenas a diminuição de nossa margem de contribuição.
Precisamos ser cautelosos e agir com muita responsabilidade.
3.1- Passo 2 – PREÇO
Existem alguns fatores que dificulta uma política de preço menos agressiva afim de beneficiar o consumidor final.
Na organização industrial existem alguns fatores determinantes do sucesso competitivo. Através da aplicação de questionários, foram identificados dois fatores que são considerados pela AmBev/SC como muito importante para a competitividade do setor. Operar plantas com elevada capacidade de produção e ser empresa de grande porte, elementos que podem ser observados no Quadro abaixo, junto com os outros fatores determinantes do sucesso competitivo.
	Fatores
	Classificação*
	Na organização industrial
	O elevado grau de desverticalização para trás (produzir grande parte dos insumos)
	3
	Operar plantas com elevada capacidade de produção
	4
	Ser empresa de grande porte
	4
	Nas relações intersetoriais
	Manter relações comerciais de longo prazo com os principais fornecedores
	3
	Manter relações comerciais de longo prazo com os principais clientes
	4
	Manter sistemas de distribuição própria
	2
	Poder comprar matérias-primas ou componentes com baixo preço
	4
	A alta conformidade às especificações técnicas na compra de matérias-primas ou
componentes
	4
	A compra de matérias-primas ou componentes com elevado grau de atendimento a
especificações particularesda empresa
	4
	A compra de equipamentos com baixo preço
	3
	A rapidez de entrega na compra de equipamentos
	3
	A eficiência da assistência técnica na compra de equipamentos
	3
	O alto conteúdo/sofisticação tecnológica dos equipamentos comprados
	3
	A alta conformidade às especificações técnicas dos equipamentos comprados
	3
	A alta durabilidade dos equipamentos comprados
	3
	Ter facilidade de importação de equipamentos
	3
É um processo muito delicado mas necessário para uma distribuição mais agressivas das cerveja buscando benefícios mútuos entre indústrias e consumidor final.
4.0- Passo 3 – PRAÇA
• PRAÇA – canais, cobertura, localização, estoque, transporte.
Canais: 
A Ambev abrange todos os canais que possibilitam a distribuição de seus diversos produtos principalmente a seus grandes distribuidores de bebidas no pais. Também conta com os grandes impermercados, supermercados, mercadinhos, bares, lanchonetes, clubes e todo ponto de venda que possibilita a vendas de suas bebidas.
Cobertura:
Sua cobertura: Todas as regiões, estados, cidades, bairros, vilarejos e também exporta para todos os países em parceria.
Localização: A Ambev está localizada em Santa Catarina mas manter vários outros polos em todo Brasil inclusive em São Paulo que produz a Stella Artois, desta forma consegue fazer a distribuição das suas bebidas com mais rapidez.
4.1- Passo 3 – PRAÇA
Estoque:
O Objetivo principal do gerenciamento de um estoque é ter exatamente o produto no momento que o cliente se dispõe a comprar, desta forma a necessidade de um programa que consiga controlar através da demanda do produto e assim formar um estoque apropriado levando em consideração os picos de vendas, lead time de produção e de logística.
Transporte:
Em continuidade ao seu programa de renovação de frota, a Cervejaria Ambev comprou 228 caminhões Mercedes-Benz. São 212 modelos semipesados Atego e 16 extrapesados da linha Actros. ... Os 1.600 caminhões elétricos e-Delivery têm previsão de entrega até 2023 e serão usados para o transporte de bebidas.
4.2- Passo 3 – PRAÇA
Mediante a todos os quesitos referente a praça, os produtos Corona Extra e Stella Artois tem todas as características positivas para conseguir melhorar sua performance de vendas utilizado as ferramentas de um excelente produto, tem um canal amplo de atuante, uma cobertura completa facilitando o consumo do produto, um estoque vasto e bem administrado e uma logística pontual.
5.0- Passo 4 – PROMOÇAO
A competitividade, muito embora seja um tema amplamente explorado pela literatura, carece de consenso no que tange ao seu conceito e às formas de avaliação. Diante disso, Possas e Carvalho (1994 apud POSSAS, 1999, p. 173) consideram que “ser competitivo é ter condições de alcançar bons resultados [...] no processo de concorrência”. Trata-se de um significado geral que pode ser utilizado nos vários caminhos que este tema pode seguir.
Dentro das diversas definições, Ferraz et al. (1997, p. 3) definem competitividade como “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Percebe-se, contudo, que há uma similaridade em boa parte dos estudos sobre competitividade quanto ao foco limitado às características de desempenho ou de eficiência técnica das firmas e produtos, e que a competitividade das nações resultaria da agregação desses resultados. Diante disso, se amplia a visão sobre o tema e passa-se a considerá-lo sob duas abordagens: uma onde a competitividade é vista como um desempenho e é percebido pelo market-share, atribuindo-lhe uma perspectiva ex-post e que catalisa os fatores preço e não-preçoii; e outra, que a vê como eficiência, ou seja, como potencial, onde as escolhas técnicas refletiriam seu grau de capacidade para competir e assim, a competitividade seria vista como fenômeno ex- ante.
Por fim, os fatores sistêmicos, aqueles que se apresentam como externalidades para as empresas, sobre os quais estas não detêm praticamente nenhum poder de intervenção, mas que afetam sua competitividade. Os principais são: o ambiente macroeconômico (taxa de câmbio, carga tributária, oferta de crédito, políticas salariais), os políticos-institucionais (política tributária e tarifária, apoio fiscal ao risco tecnológico), os legais-regulatórios (proteção à propriedade industrial, ambiental, do consumidor), os infra-estruturais (qualidade e custo de energia, transporte, telecomunicações), os sociais (sistema de qualificação da mão-de-obra,
políticas de educação, trabalhista e seguridade social) e os internacionais (tendência do comércio mundial, fluxos internacionais de capital e de investimento de risco e de tecnologia). Tal quais os fatores internos, os sistêmicos tem efeito mais horizontal e de caráter genérico em sua morfologia e intensidade com que impactam na competitividade entre os setores industriais. Neste quesito, os fatores estruturais se caracterizam como sendo de caráter setor- específico, explicitando as peculiaridades dos padrões de concorrência percebidos em cada ramo produtivo.
Dada a base teórica que norteia este estudo, adentra-se nas especificações metodológicas para relatar como foi delineada a coleta e análise dos dados.
5.1- Passo 4 – PROMOÇAO
Quando se refere a Promoção podemos seguir várias linhas de atuação.
Tratar a promoção como desconto direto no produto, inserir uma premiação para aquisição do produto em questão, mediante a quantidade comprada ganhar outra unidade e por ai vai.
No caso do produto em questão (Stella e Corona) poderíamos tratar desconto direto no produto, assim podendo obter uma maior penetração de mercado.
-Para divulgação iremos utilizar as redes sociais, sites, outdoor, radio e divulgação no ponto de venda que é imenso.
Temos que ficar atento para observar se a ação está obtendo resultado e evitar futuros prejuízos.
6.0 – CONCLUSOES:
Para revitalizar dois produtos: Corona Extra e Stella Artois precisamos nos voltar o olhar para a AmBev/SC, no sentido de avaliar suas condições competitivas e as estratégias adotados para seu posicionamento no mercado cervejeiro no Estado. Sua estrutura de mão-de-obra demonstra preocupação com capacitação, pois entende que mesmo detentora das melhores práticas administrativas, produtivas ou organizacionais, precisa ter pessoas capacitadas para atender este aspecto da competitividade. Quanto aos relacionamentos externos, aponta a relação com fornecedores e/ou garantia de matérias-primas, e relações com a mão-de-obra, como vantagens de custo. Através das relações com usuários, assistência técnica e formas de comercialização, adquire algumas vantagens de diferenciação.
Sua competitividade fica mais evidente quando se trata dos produtos e reestruturação produtiva. Considera-se mais competitiva através da terceirização do fornecimento da maioria de suas matérias-primas e ao adotar tecnologias de gestão como, círculo de controle de qualidade, Just in time interno e externo, robótica e participação nos lucros.
Na diferenciação do produto, a AmBev/SC aponta como principais fatores para adquirir vantagem de diferenciação: ergonomia e design, estética, linhas de produtos, imagem e marca, e qualidade do produto. Utiliza como principais estratégias para aumentar sua participação no mercado: redução do custo dos insumos, novas estratégias de comercialização, capacidade de atendimento a sua demanda, qualidade do produto, publicidade, rapidez e cumprimento dos prazos de entrega e acredita que preços baixos seja um fator indispensável.
Quanto aos fatores estruturais determinantes da competitividade referente à organização industrial, a empresa aponta dois como essenciais: operação em plantas com elevada capacidade de produção e ser uma empresa de grande porte. Tal fato corrobora o atual
Modelo mundial do setor que é caracterizado pela concentração. Nas relações 
6.1 – CONCLUSOES:
Inter setoriais se sobressaem as perspectivas de manter relações de longo prazocom os principais clientes, aquisição de insumos produtivos de baixo preço e dotados de alta conformidade com as especificações. A pesquisa apontou ainda, o posicionamento da AmBev/SC frente aos condicionantes de infraestrutura, macroeconômicos, legais-regulatórios e sociais.
Como empresa participante dos grupos de indústrias tradicionais por fabricar bens de consumo final (bebidas), apresenta atributos inerentes de competitividade propostos por Ferraz et al. (1997). A organização mantém práticas focadas em menores custos e maior adequação de uso dos seus produtos, valoriza a diversidade (40 marcas), preza pela eficácia da gestão e evidencia a segmentação de mercados pela inserção de novos tipos de cerveja.
Diante do exposto, conclui-se que a AmBev/SC se posiciona de forma competitiva no mercado cervejeiro, cujos resultados econômicos atestam sua liderança mercadológica. Das condições competitivas construídas, sobressaem as relacionadas aos determinantes empresariais na construção deste quadro. Deve ser enfatizado que as metodologias de gestão, metas ambiciosas, controles austeros de custos, remunerações agressivas, estratégias de crescimento fundamentadas em princípios de gerenciamento de receita e custos, contribuem para a posição alcançada no mercado.
Sendo assim a AmBev tem estrutura para um precificação mais conservadora afim de buscar uma maior capacidade de vendas no mercado trazendo benefícios para os clientes de baixa renda.
Esta experiência deve ser acompanhada de perto e caso a concorrência e os índices de vendas não forem positivo podendo retornar a política de precificação normal.
7.0 - REFERENCIA/FONTES
REFERÊNCIAS 
Colaborar: Leitura-Atividades Virtual.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Corona_Extra-30/10/2021
Google -https://pt.wikipedia.org/wiki/Stella_Artois-30/10/2021.
Google - https://transportemoderno.com.br/2018/11/20/ambev-reforca-a-frota-com-228-caminhoes-mercedes-30/10/2021.
AC NIELSEN - The Nielsen Company. Disponível em: <www.acnielsen.com.br>. Acesso em: 30 out. 2021.
ALAFACE – Associação Latinoamericana de Fabricantes de Cerveja. Disponível em:
<www.alaface.com>. Acesso em: 30 out. 2021.
7.1 - REFERENCIA/FONTES
ALICE web – Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior via internet. Disponível em: <www.aliceweb.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 30 out. 2021.
AMBEV – Companhia de Bebidas das Américas. Disponível em:
<http://www.AmBev.com.br/soc_01.htm>. Acesso em: 30 out. 2021.
CÁRIO, S.A.F.; PEREIRA, L.B.; SOUZA, J.P. Características do padrão produtivo e determinantes da competitividade: requerimentos para a construção de vantagens competitivas. In: PEREIRA, L.B.; CÁRIO, S.A.F.; KOHELER, M. (org). Padrão produtivo e dinâmica econômica competitiva: estudo sobre setores selecionados em Santa Catarina.
Florianópolis: Imprensa Universitária da UFSC, 2021. P. 10-30
CENTRAL Cervejas e Bebidas. Sobre a cerveja. Disponível em:
<http://www.centralcervejas.pt/default.asp?s=11726>. Acesso em: ,30 out. 2021.
7.2 - REFERENCIA/FONTES
CERVEJAS e cervejarias. Disponível em: <www.cervejasecervejarias.com.br> . Acesso em: 30 out. 2021.
ERBER, F. S.; CASSIOLATO, J. E. Política industrial: teoria e prática no Brasil e na OCDE.
Revista de Economia Política. v. 17, n. 2, 30/10/20021
FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HAGUENAVER, L. Made in Brasil: Desafios Competitivos para a Indústria. Rio de Janeiro: Campus, 2021.
LEMOS, M. L. F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia competitiva.
POSSAS, M. S., CARVALHO, E. G. Competitividade internacional: um enfoque teórico. In: Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural, 32, Brasília, Anais... Brasília: SOBER, 2021: p. 1211-1229.
7.3 - REFERENCIA/FONTES
UN COMTRADE. United Nations Commodity Trade Statistics Database. Disponível em: < http://comtrade.un.org/>. Acesso: 30-10-2021.