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75 MARKETING INTERNACIONAL Unidade II 5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E SEGMENTAÇÃO EM MARKETING O Sistema de Informação de Marketing – SIM pode ser definido como os recursos humanos e tecnológicos da empresa envolvidos na coleta, na qualificação, na análise, na disseminação e no arquivamento de informações relevantes às decisões de marketing (KEEGAN, 2005). O desenvolvimento do SIM veio atrelado à necessidade das empresas de se orientarem ao consumidor, uma vez que cresceram distanciando‑se dos mercados de atuação, de modo que necessitaram de informações na tomada de decisões. Na atualidade, quando falamos de empresas globais, o SIM é de fundamental importância, pois o quadro geral de uma empresa pode ser beneficiado pela sua ação. Assim, podemos dizer que decisões rápidas são consequências de um SIM bem estruturado. Numa analogia, Nosé Jr. (2005) incluiu o Simi, uma sigla para Sistema de Informação de Marketing Internacional. Com isso, o profissional de marketing contaria com outra ferramenta a ser utilizada para abrir fronteiras em uma estratégia de ação bem ousada. Dessa forma, ambos os sistemas, SIM e Simi, forneceriam ao pesquisador bases sólidas, qualitativas e quantitativas, necessárias para a análise do mercado nacional e internacional, de modo que quaisquer tipos de fonte, interna ou externa, estariam integradas ao Simi, com o qual seriam analisadas e separadas as equivocadas. Muitas fontes prestam serviços de informações às quais todas as empresas podem recorrer, apesar de nem todas prestarem esse serviço gratuitamente. São exemplos disso: • Órgãos de informação estatística: IBGE, Seade, Ipea etc. • Associações de classe: Associações de Fabricantes, de Distribuidores, de Importadores etc. • Publicações em geral: revistas, jornais, boletins etc., sejam físicos ou por internet). • Sindicatos: relacionados ao ramo da atividade procurada. • Empresas organizadoras de feiras e congressos. • Órgãos internacionais: OMC, FAO, ONU etc. • Bancos e instituições financeiras. 76 Unidade II • Câmaras de comércio. • Empresas de consultoria. • Instituições de Ensino e Pesquisa (universidades, institutos de pesquisa etc.). Keegan (2005) ressalta que o Sistema de Informação de Marketing (SIM) de uma empresa é a melhor forma de conhecer o mercado, antecipar‑se a ameaças, defender‑se de ataques de concorrentes e mudanças no ambiente competitivo, descobrir oportunidades de negócios, entre outros benefícios, de forma a assegurar o sucesso das operações. Tradicionalmente, o SIM é abastecido com informações internas (da própria organização, como histórico de vendas e participação de mercado) e externas (das fontes citadas anteriormente, além das ferramentas de pesquisa de mercado). Observação A Coca‑Cola, por exemplo, cruza os dados do consumo de refrigerantes com a população de cada país atendido por ela, gerando uma estatística de litros per capita. Dessa forma, consegue monitorar o crescimento de cada um. Para ser eficiente, o sistema de coleta e análise de informações globais deve ser padronizado. O ponto inicial é haver uma lista de assuntos relevantes para a empresa, que podem ser reunidos em seis grupos, como mostrado na tabela a seguir: Quadro 5 – Categorias para o Sistema de Informação de Marketing Global Categoria Cobertura Análise potencial Estimativas de demanda, comportamento do consumidor, exame do produto, canais e meios de comunicação Concorrência Estratégias Câmbio Atratividade da moeda do país, taxas de juros, expectativa de analistas Leis e normas Leis, regras de impostos e remessa de lucros Recursos Físicos, financeiros e humanos Geral Ambientes social, político e cultural Os profissionais de marketing investigam os mercados globais em busca de oportunidades de negócios a serem aproveitadas. Nessa tarefa, incluem‑se ler jornais e revistas e assistir aos noticiários do país, já que a maioria das informações das empresas globais vem do acompanhamento sistemático dos mercados. 77 MARKETING INTERNACIONAL Outras fontes de informações são os distribuidores, fornecedores, funcionários do governo e pesquisa. Um caso de sucesso utilizando pesquisa foi o lançamento do sabão em pó ALA, no Nordeste brasileiro. De acordo com Spers, Wright e Castro (2008), durante meses, profissionais da Unilever visitaram as donas de casa de baixa renda no sertão nordestino e, nessas visitas, descobriram que as mulheres lavavam roupa no rio com sabão em pedra e levavam o sabão em pó em saquinhos, amarrados à cintura, somente para perfumar as roupas. Eram pessoas de baixa renda e analfabetas. De posse das informações, a Unilever lançou o sabão em sacos de 200 gramas, o menor do Brasil, com cores chamativas e três letras grandes – para ser facilmente identificado pelas consumidoras analfabetas –com preço abaixo de R$ 1,00. Em alguns anos, chegou a mais de 22% de participação de mercado, só perdendo para o OMO, também da Unilever. Saiba mais Saiba mais sobre a importância da informação para o planejamento e o controle em marketing, lendo este artigo: MATTAR, F. N. SIM ‑ Sistemas de Informação de Marketing. Revista Mercado Global, a. XIII, n. 67, p. 24‑45, mar./abr. 1986. Disponível em: https://bit.ly/3Pnm19U. Acesso em: 25 jun. 2015. 5.1 Pesquisa de mercado No campo de batalha de verdade, a posição mais vantajosa a ocupar em relação ao sol é tê‑lo às suas costas e nos olhos do seu adversário. Em termos metafóricos, como a fonte de luz que torna possível manobrar, o sol representa a inteligência. Estrategicamente, inteligência significa reconhecimento e informações, bem como o meio e os métodos específicos de coletar, processar e aplicar o conhecimento. A questão que precisa ser examinada primeiro é: quais as fontes e as técnicas de coleta de informações são práticas em determinadas condições (TZU II, 1999, p. 64). O objetivo da pesquisa de mercado internacional é idêntico ao da nacional: coletar dados para serem transformados em informações. A pesquisa de marketing é a elaboração, coleta, análise e registros sistemáticos de dados relevantes sobre a situação específica de marketing com a qual uma organização se depara. As empresas utilizam a pesquisa de marketing em uma ampla variedade de situações. Por exemplo, a pesquisa de marketing pode ajudar os profissionais de marketing a entender a satisfação do cliente e seu comportamento de compra. Ela pode ajudá‑los a avaliar o potencial e a participação de mercado ou estimar a eficácia da determinação de preços, produtos, distribuição e atividades promocionais (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 87). 78 Unidade II Entretanto, há pelo menos três características dos mercados internacionais que tornam a pesquisa diferente, segundo Keegan (2005): • Novos paradigmas: os pesquisadores devem estar preparados para deparar‑se com novos paradigmas, pois o ambiente é diferente do mercado nacional. • Novo ambiente: pode causar um choque cultural que obscureça as respostas encontradas e impeça o pesquisador de analisar as informações corretamente. • Concorrente: a empresa pode precisar redefinir o que considera concorrente, pois o cenário internacional é muito diferente do nacional, assim como a correlação de forças. Dada a importância da pesquisa na etapa de definição das estratégias, muitas empresas optam por contratar institutos de pesquisa para realizar a tarefa. Por exemplo, A. C. Nielsen, GFK e Ipsos atuam praticamente no mundo todo e têm filiais no Brasil. 5.2 Inteligência de marketing As pesquisas mundiais confrontam‑se com várias dificuldades. Uma delas é que, como cada país é diferente do outro, os parâmetros de análise são diferentes. Na Rússia, cerca de 40% das atividades econômicas são informais e não fazem parte do cálculo do PIB. Na Alemanha, a venda de televisores é classificada em despesas com lazer, ao passo que, nos Estados Unidos, em despesas com equipamentos domésticos. Em termos de análise, é fundamental que dados das pesquisas sejam comparáveis. Nas Filipinas,por exemplo, o consumo de refrigerantes é medido em copos consumidos; em outros, em latas, e ainda em outros, em litros. Para padronizar, as empresas globais centralizam a função de orientar as pesquisas. A função de organizar as informações é de responsabilidade da inteligência de marketing. Essa atividade tem a meta de sistematizar a coleta e a análise de dados dos mercados. Depois dessa fase, divulga os resultados aos níveis estratégicos, certificando‑se de que as informações estão sendo usadas como deveriam. Para a inteligência de marketing, é importante ter respostas positivas às seguintes questões: • As informações colhidas pela inteligência estão circulando em todas as áreas? • Os executivos sentem‑se seguros com as informações de que dispõem sobre o mercado? • Os usuários consideram que as análises e estimativas estão corretas? • Os gerentes de nível médio têm bons conhecimentos sobre concorrência? • Há nível baixo de surpresas por ocorrências no mercado? • O número de usuários dos dados do Sistema de Informação de Marketing é expressivo? 79 MARKETING INTERNACIONAL 5.3 Segmentação, determinação de alvos e de fontes Há decisões específicas a serem tomadas para que uma empresa torne‑se global; tais decisões estão relacionadas a segmentação, determinação de alvos e de fontes. Portanto, as empresas precisam identificar aqueles segmentos que podem ser atendidos, em vez de enfocar todos os mercados e concorrentes mais fortes. As organizações reconhecem que não podem apelar para todos os compradores do mercado, pelo menos não da mesma maneira para todos, pois eles são muito numerosos, muito espalhados e muito variados quanto às suas necessidades e práticas de compra (KOTABE; HELSEN, 2000). O mercado é dinâmico, seja o doméstico, seja o internacional. O cigarro, por exemplo, é um produto de consumo global, porém fortes campanhas antitabagistas estão surtindo efeito, e o consumo em diversos países vem diminuindo, segundo Keegan e Green (2006). A saída, para grandes fabricantes, como a Philip Morris, é atuar nos países em industrialização, que estão vivenciando forte crescimento econômico, modismos, nos quais as marcas gozam prestígio. A orientação da Philip Morris e de outras empresas na mesma situação são embasadas em segmentação de mercado e determinação de alvos. Para que isso aconteça, o conceito de segmentação de mercado deve ser lembrado – identificação e classificação de grupos de consumidores, conforme características comuns (KEEGAN, 2005). A ação de avaliar os segmentos e da concentração dos esforços de marketing, seja em uma região, país ou grupo potencial é chamada de determinação de alvos. Segmentar e determinar alvos são as tarefas necessárias para direcionar o desenvolvimento das estratégias de uma empresa. Porém, ainda é necessário realizar mais uma terceira tarefa – determinar a fonte do produto, que significa encontrar a oferta (produto) que poderá atender as necessidades ou desejos detectados. Essa determinação inclui a decisão sobre a origem desse produto, ou seja, se a empresa irá fabricá‑lo (e onde), se irá comprá‑lo de algum produtor ou ainda se terceirizará a sua produção. Essas decisões são inerentes ao processo de globalização. 5.3.1 A segmentação em mercados globais Desde a década de 1960, as empresas buscam formas de identificar segmentos comuns nos países, o que vários estudos apontaram nas populações nacionais como vontade de ser bonito, amor materno, evitar dor e outros. Diante dessa situação, Levitt (1983) defendeu a tese de que havia oportunidade para as empresas atuarem globalmente com pequenas alterações no composto de marketing. Ele via grande aceitação para produtos regionais, como sushis e hambúrgueres, tendência essa a qual chamou de “pluralização de consumo”. O que Levitt previu é o que se vê hoje: estabelecimentos especializados de temaki (uma iguaria típica da culinária japonesa) espalhados por diversas cidades ocidentais pelo mundo, ou brasileiros consumindo paletas mexicanas numa tarde quente. Keegan e Green (2006) definem segmentos de mercados internacionais como extensos grupos de países ou consumidores individuais com atributos homogêneos (gostos, preferências etc.). 80 Unidade II As empresas globais, portanto, podem lançar mão de diversos critérios para segmentar seus mercados, como por exemplo demográficos, psicográficos, comportamentais, relacionados a benefícios e outros. O processo de segmentação comporta quatro etapas: • Escolha dos critérios de segmentação: — critérios demográficos; — critérios de personalidade e de estilo de vida; — critérios de comportamento face ao produto (segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelização; segmentação face ao processo de decisão; segmentação em função das quantidades de mercadorias adquiridas; segmentação em função da rentabilidade; segmentação em função de situações ou eventos; segmentação em função dos hábitos de utilização); — critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto; — segmentação multicritérios. • Descrição das características de cada segmentação. • Escolha de um ou mais segmentos: — dimensão dos diferentes segmentos; — permeabilidade do segmento a novos concorrentes; — recursos da empresa. • Definição de política de marketing para cada segmento selecionado. 5.3.2 Tipos de segmentação em marketing global Segmentação demográfica Divide o mercado com base em características da população: idade, sexo, renda, ocupação, tamanho da família, religião, escolaridade etc. (KEEGAN, 2005). A renda nacional é a variável mais importante para a maioria dos produtos, tanto de consumo, como industriais. É comum a utilização da renda per capita como índice de medida, mas tão importante quanto ela é o poder de compra. 81 MARKETING INTERNACIONAL Um mercado altamente visado é composto por indivíduos com mais idade, alto poder de compra e que valorizam produtos de marcas exclusivas. A revista Veja, em meados dos anos 2000, popularizou a denominação desse grupo como sendo de classe AAA (ou triple “A”). São alvos para carros como Lamborghini ou Ferrari, roupas Dior ou Chanel, Vodca Grey Goose e hotéis exclusivos ao redor do mundo. Saiba mais Conheça exemplos de produtos exclusivos enfocados na classe AAA em: CAPELO, R. 10 carros de luxo mais caros do planeta. A soma dos dez primeiros e de US$ 3,3 milhões, ou R$ 7,5 milhões na cotação atual. GQ, 2014. Disponível em: http://glo.bo/3a7Bcnx. Acesso em: 25 jun. 2015. 11 HOTÉIS de luxo mais caros do mundo. Forbes Brasil, 2015. Disponível em: https://bit.ly/3sG6d8u. Acesso em: 25 jun. 2015. Já para o mercado de produtos de baixo preço, como cigarros e bebidas, o tamanho da população é a principal variável. Países como China e Índia, por exemplo, que possuem um contingente populacional de mais de dois bilhões e duzentos milhões de habitantes, representam um importante mercado para esse segmento. Outra variável interessante é idade. Jovens, por exemplo, formam um grupo global pelo fato de não terem questões culturais muito arraigadas e apresentarem comportamento de consumo relativamente homogêneo, além de favorecem o desenvolvimento de um programa unificado de marketing global. Keegan (2005) aponta como exemplo estratégias mercadológicas de marcas de tênis voltadas para um público mundial de 18 a 25 anos. A evolução das telecomunicações é um fator que contribui para unificação desse segmento, o que justifica a produção e transmissão de programas e comerciais globais dirigidos a jovens do ocidente e do oriente. Segmentação psicográfica Outra forma de reunir os consumidores é segundo seus hábitos de consumo. A SRI International, empresa de consultoria, criou um método de análise dos consumidores baseados em seus valores, atitudes e estilo de vida, que chamou de Vals™ – Value, attitude and lifestyle (valor, atitude e estilo de vida). Esse método inclui a classificação da amostra pesquisada em oito categorias de perfis: • Inovadores (innovators):receptivos a novas ideias, bem‑sucedidos e sofisticados, normalmente optam por produtos e serviços recém lançados, sofisticados e caros; são orientados para a própria imagem como meio de expressar sua personalidade. 82 Unidade II • Racionais (thinkers): motivados pela racionalidade, são consumidores práticos, preferindo durabilidade e funcionalidade nos produtos que compram; dão valor ao conhecimento e à responsabilidade, procurando, de forma ativa, mais informações para decidir uma compra. • Realizadores (achievers): motivados pelo desejo de ter e conquistar, a vida social é integrada à profissional; são bem‑sucedidos, orientados para a carreira e consomem muito. Orientam‑se para uma imagem que demonstre seu sucesso e têm orgulho disso. • Experimentadores (experiencers): consumidores jovens e impulsivos, com altos gastos em roupas, entretenimento e oportunidades sociais, adoram novidades e logo perdem o interesse; procuram situações excitantes, adorando a vanguarda e o risco e suas escolhas enfocam produtos e serviços “descolados”. • Crédulos (believers): motivados por ideais e crenças, são conservadores, convencionais, consumidores previsíveis e têm vínculos fortes com família, religião e comunidade; preferem produtos conhecidos e são leais a marcas tradicionais. • Lutadores (strivers): instáveis e inseguros, precisam imitar os outros buscando aprovação social. Com recursos limitados, enfocam produtos da moda e consideram que comprar é uma atividade social e uma oportunidade para aparecer junto aos outros; são impulsivos, mas limitados na realização dos desejos. • Executores (makers): práticos e autossuficientes, são motivados pela autoexpressão e enfocam praticidade e funcionalidade; vivem ao redor da família, incentivando o trabalho e a recreação; buscam produtos básicos e não aceitam os valores ligados a luxo. • Sobreviventes (survivors): de idade mais avançada, são preocupados com a segurança. A limitação de recursos leva‑os a atender as necessidades básicas e a enfocar o dia a dia; são consumidores cautelosos e fiéis a marcas, buscando frequentemente oportunidades de descontos. A finalidade do método Vals é identificar o tipo de valor, atitude e estilo de vida de cada pessoa pesquisada. Com esse método, pode‑se saber as preferências dos respondentes sobre produtos, mídias, hobbies, além de ser possível conhecer atitudes com relação a determinadas situações. A aplicação do método Vals é realizada por meio de questionário específico, composto das 35 perguntas a seguir: 1. Eu estou frequentemente interessado em teorias? 2. Eu gosto de pessoas e lugares extraordinários? 3. Eu gosto de muita variedade em minha vida? 4. Eu gosto de fazer coisas que eu possa fazer todos os dias? 83 MARKETING INTERNACIONAL 5. Eu sigo as últimas tendências da moda? 6. Como diz a Bíblia, o mundo foi literalmente criado em seis dias? 7. Eu gosto de estar no comando de um grupo? 8. Eu gosto de aprender sobre arte, cultura e história? 9. Eu frequentemente procuro algo excitante? 10. Eu realmente me interesso por poucas coisas? 11. Eu prefiro fazer algo a comprá‑lo? 12. Eu me visto mais na moda do que a maioria das pessoas? 13. O Governo Federal deveria incentivar mais atos religiosos nas escolas públicas? 14. Eu sou mais habilidoso do que a maioria das pessoas? 15. Eu me considero um intelectual? 16. Eu admito que gosto de me exibir? 17. Eu gosto de experimentar coisas novas? 18. Eu me interesso em saber como funcionam as estruturas mecânicas, como motores? 19. Eu gosto de me vestir na última moda? 20. Tem muito sexo na televisão hoje em dia? 21. Eu gosto de liderar outras pessoas? 22. Eu gostaria de morar um ano ou mais em um país estrangeiro? 23. Eu gosto muito de algo excitante em minha vida? 24. Eu tenho que admitir que os meus interesses são reduzidos e limitados? 25. Eu gosto de fazer objetos com madeira, metal ou outro material qualquer? 26. Eu gosto de ser considerado “na moda” (fashion)? 27. A vida de uma mulher só é completa se ela puder formar um lar feliz para a sua família? 84 Unidade II 28. Eu gosto do desafio de fazer algo que nunca tenha feito antes? 29. Eu gosto de aprender coisas mesmo que elas não tenham nenhuma utilidade para mim? 30. Eu gosto de fazer coisas com as minhas próprias mãos? 31. Eu sempre procuro algo que me traga empolgação? 32. Eu gosto de fazer coisas novas e diferentes? 33. Eu gosto de olhar lojas de computadores e automóveis? 34. Eu gostaria de entender melhor como funciona o universo? 35. Eu gosto que a minha vida seja a mesma semana a semana? As pessoas pesquisadas devem escolher uma resposta entre as quatro opções possíveis: • Concordo totalmente. • Concordo parcialmente. • Discordo parcialmente. • Discordo totalmente. Cada opção de resposta tem um valor específico em pontos (concorda totalmente – 4 pontos; concorda parcialmente – 3 pontos; discorda parcialmente – 2 pontos; discorda totalmente – 1 ponto). A tabulação soma pontos para cada resposta. Para identificar quais os grupos com maior tendência, é preciso tirar a nota média de determinadas questões: Quadro 6 – Resultados para o método Vals Perfil Média das questões de número Inovadores 3, 5, 7, 17, 21, 28, 32 Racionais 1, 8, 15, 22, 29, 34 Realizadores 13, 27, 24, 35 Experimentadores 2, 3, 5, 9, 12, 17, 19, 23, 26, 28, 31, 32 Crédulos 6, 13, 20, 24, 27, 35 Lutadores 5, 12, 16, 19, 26 Executores 4, 11, 14, 18, 25, 30, 33, 35 Sobreviventes 10, 24, 27, 35 Adaptado de: Buiatti (2006). 85 MARKETING INTERNACIONAL Como resultado, espera‑se identificar a tendência do respondente (ou grupo de respondentes na tabulação cruzada) segundo as oito categorias definidas. Saiba mais Conheça mais sobre o método Vals, lendo este artigo em inglês: US FRAMEWORK and Vals™ Types. Strategic Business Insights, 2009‑2015. Disponível em: https://bit.ly/3ldAQOr. Acesso em: 16 maio 2022. O método Vals não é o único utilizado em segmentação psicográfica (embora seja o mais usado). Keegan (2005) conta que a Porsche passou a usar uma segmentação psicográfica diferente da Vals depois que suas vendas caíram, na década de 1980. Até então a empresa identificava seus consumidores como sendo homens, com mais de 40 anos, com nível universitário e renda anual superior a US$ 200 mil, e orientava sua comunicação de marketing para esse público. Entretanto, a empresa percebeu que a compra dos carros era muito mais motivada por fatores emocionais que demográficos. Assim, pesquisou e identificou cinco tipos de compradores, mostrados na tabela a seguir: Quadro 7 – Perfis psicográficos dos clientes Porsche Categoria Porcentual de todos os compradores Descrição Top guns 27% Motivados e ambiciosos, preocupam‑se com o poder. Querem ser notados. Elitistas 24% Fortuna antiga. Para eles, um carro é só um carro, e não extensão da personalidade. Possuidores 23% Possuir é o que importa. O carro é um troféu para quem deu duro. Bon vivants 17% Socialites internacionais que procuram fortes emoções. Fantasiosos 9% O carro é uma forma de fugir da realidade. Não se importam em impressionar os outros, podendo até se sentir culpados por possui um carro. Adaptado de: Ederewhevbe, Iweka e Ogbonna (2013). Os perfis psicográficos usados pela Porsche foram elaborados pela BSB, empresa internacional de pesquisa. A BSB chegou a esses perfis por meio de um estudo que abrangeu 18 países. Dos dados 86 Unidade II coletados, traçaram‑se cinco perfis psicográficos que representam 95% da população adulta dos países estudados: • Lutadores: representando 26% da população, são jovens com idade média de 31 anos e vida agitada, motivados para alcançar sucesso e que buscam prazeres materiais; para eles, tempo e dinheiro são escassos. • Realizadores: representando 22% do total, os participantes desse segmento são mais velhos que os lutadores, são seguros, têm posses e preocupam‑se com o status e a qualidade. • Pressionados: representando 13% do total, é um segmentoformado principalmente por mulheres, sofrem constantes pressões financeiras e familiares. • Adaptados: representando 18% do total, é o segmento formado por pessoas mais velhas, satisfeitas com a própria vida que mantêm seus valores e enfrentam a adversidade com mente aberta. • Tradicionais: representando 16% dos consumidores, os integrantes desse grupo estão irremediavelmente ligados ao passado e valorizam a cultura do país. Existem ainda outros estudos que traçam perfis de população, segundo critérios variados. Um desses estudos identificou um grupo majoritário na Rússia, que chamou de Kuptsy. Ao contrário dos novos ricos russos, esse grupo prefere os produtos nacionais aos estrangeiros, pois consideram estes últimos inferiores. Uma empresa que quisesse conquistar esse grupo teria de “nacionalizar” seu produto ou produzi‑lo no país para ter sucesso. Caracterizações multiculturais da Y&R (Young & Rubicam) A Y&R desenvolveu um estudo psicográfico de segmentação em vinte países, enfocando os objetivos, as motivações e os valores que influenciam a escolha do consumidor. Esse estudo foi norteado pelo pressuposto de que o comportamento humano é influenciado por certos processos psicológicos que são fundamentais e desconectados da cultura, vividos por indivíduos do todo o mundo. O estudo divide os consumidores em três grupos gerais, que são subdivididos em sete subgrupos: os limitados (os pobres resignados e os pobres batalhadores), a maioria mediana (os acostumados, os aspirantes e os bem‑sucedidos) e os inovadores (os transitórios e os reformadores). Os objetivos, as motivações e os valores desses subgrupos abrangem desde sobrevivência, desistência, subsistência (pobres resignados) até a necessidade de melhoria social, consistência social e altruísmo social (reformadores). A combinação dos dados das caracterizações (4Cs – Cross Cultural Consumer Characterisation) com outros dados leva à previsão do comportamento de compra por produto e por categoria em segmentos diversos. 87 MARKETING INTERNACIONAL Quadro 8 – Comportamento de compra Grupo Atitudes Trabalho Estilo de vida Comportamento de compra Pobres resignados — Infeliz— Desconfiada — Mão de obra não especializada — Recluso — Televisão — Gêneros de primeira necessidade — Preço Pobres não resignados — Infeliz— Insatisfeita — Mão de obra artesanal — Esportes — Televisão — Preço — Lojas de desconto Habituados — Feliz— Pertencer a algo — Artesanal — Ensino — Família — Jardinagem — Hábito — Lealdade à marca Aspirantes — Infeliz— Ambiciosa — Venda — Colarinho branco — Esportes da moda — Lojas de modas — Consumo — Exibicionista — Crédito Bem‑sucedidos — Feliz— Diligente — Gerencial — Técnico — Viagens — Jantar fora — Luxo — Qualidade Transitórios — Rebelde — Estudante — Artes/artesanato — Impulso — Liberal — Saúde — Interesse especial por revistas — Produtos singulares Reformadores — Crescimento interior— Melhorar o mundo — Técnico — Empresário — Leitura — Eventos culturais — Ecologia — Feito ou cultivado em casa Fonte: Keegan e Green (2006, p. 206). Segmentação de comportamento Keegan e Green (2006) citam a classificação do mercado de acordo com como as pessoas compram e usam os produtos, bem como com qual frequência fazem suas aquisições e qual quantidade. A classificação pode dar‑se também com relação à taxa de utilização (alta, baixa, média e não utilização), bem como pela situação do usuário (potencial, não usuário, ex‑usuário, usuários regulares, iniciantes e usuários de concorrentes). Por exemplo, sites de e‑commerce mundiais, como Amazon e AliExpress, podem segmentar seus clientes em função do volume de operações de compra (alto, médio ou baixo), independentemente de sua localização geográfica. Segmentação por benefício Divide o mercado de acordo com os benefícios que os compradores procuram em um produto ou um problema que o produto resolve por ele, segundo Keegan e Green (2006), como seguro de carro ou vida, ração para animais de estimação, troca de óleo, leite em pó entre outros. Tal abordagem de segmentação pode gerar resultados altamente satisfatórios, devido à melhor compreensão sobre o problema que determinado produto pode resolver ou o benefício oferecido, independentemente da geografia. Como benefícios, há, ainda, outras formas de identificar comportamentos de compra de consumidores. A Nestlé descobriu que as atitudes dos donos dos gatos com relação à alimentação dos bichos são uniformes no mundo. Em vista disso, criou uma campanha para a ração Friskies, enfatizando que, por ser seca, atende melhor à natureza independente dos gatos, que se alimentam quando quiserem. 88 Unidade II Segmentação de ambiente Agrupa mercados de acordo com o ambiente político, cultural e social em que estejam inseridos, como a existência ou não de regulamentação governamental sobre determinada indústria (KEEGAN, 2005). Por exemplo, não há entraves legais para compra de armas de fogo nos Estados Unidos, e há proibição formal da venda e consumo de bebidas alcoólicas em diversos países árabes. A determinação de alvos envolve a seleção de um ou mais segmentos do mercado para ser atendido e, então, a escolha de uma estratégia para atuação no mercado‑alvo. Segmentação geográfica Kotler (2000) comenta a localização do target. O mercado é dividido em unidades territoriais, como cidades, regiões, países etc. Essa é uma forma muito comum de trabalhar: as grandes empresas que têm força de venda normalmente distribuem regiões específicas a cada um dos vendedores, independentemente de combinarem critérios com o outro. Ainda em termos geográficos, é possível fazer segmentação por zonas climáticas: proximidade ou afastamento do mar, tipo de relevo etc. Por exemplo, um fabricante de equipamentos para esquiar pode definir seu segmento em função de zonas de temperatura muito baixas. 5.4 Critérios para determinação de mercado‑alvo global O processo de determinação de mercado‑alvo global vem em seguida à identificação dos grupos de consumidores com necessidades desejos e semelhantes. Determinação de alvo é a avaliação e a comparação dos grupos identificados, seguidos da seleção daqueles que forem de maior potencial. O resultado da determinação de alvo é a criação de um marketing mix que traga retorno sobre as vendas, ao mesmo tempo em que a empresa entrega o máximo de valor para o cliente. Na determinação do alvo, os critérios para definir os mercados internacionais nos quais empresa irá atuar são semelhantes aos usados no mercado nacional, segundo Keegan (2005). O tamanho do segmento e o potencial de crescimento são dois deles. Critérios para determinação de mercado‑alvo: • Tamanho e potencial de mercado: o tamanho deve ser suficiente para atender os objetivos de lucros da empresa. Caso o tamanho não seja suficiente, avalia‑se ainda a possibilidade de estímulo da demanda. A vantagem da determinação de mercados‑alvos globais é a padronização do produto, o que permite o atendimento a vários países com mercados consumidores semelhantes e a mesma oferta. 89 MARKETING INTERNACIONAL • Concorrência potencial: normalmente se evitam mercados com forte concorrência, porém, a participação em um mercado já tomado por um ou mais fortes players pode ser definida por meio de uma oferta agressiva, para segmentos ou nichos pouco ou nada atendidos. A Fuji conquistou uma parte do mercado europeu, até então liderado pela Kodak, que detinha 40% de participação, oferecendo produtos similares a preços mais baixos, produtos para o segmento “amador‑avançado”, negligenciado pela Kodak. A estratégia da Fuji contemplou ainda a melhoria da distribuição – ponto forte da Kodak – e atingiu, anos depois, 25% de participação de mercado europeu. • Compatibilidade e visibilidade: avalia‑se, aqui, a possibilidade de entrada em mercados‑alvo globais suficientemente grandes, mas que possuem poucos players ou obstáculos. Outro critério para determinar a atratividade do mercado é a concorrência. Pormuitas vezes, uma empresa domina um país em setores estratégicos, como a distribuição. A ação ali pode ser arriscada. Se o mercado for julgado atraente, a empresa deve definir o tipo de estratégia de marketing que usará. Algumas empresas optam por um único marketing mix e uma distribuição extensiva no maior número de pontos de venda possível. Outras optam por atingir um segmento em cada país e usam a mesma estratégia para todos os países. E, por fim, há aquelas que optam por vários marketing mix, mirando diversos segmentos. 5.5 Ambiente competitivo internacional Como já discutimos anteriormente, para diminuir o protecionismo os países ocidentais – entre eles, o Brasil – criaram a OMC, pois é comum que algumas nações protejam os fornecedores locais (KEEGAN, 2005). Os Estados Unidos, por exemplo, cobram tarifas aduaneiras sobre o suco de laranja brasileiro para deixá‑lo mais caro, por competir com o mercado local. A OMC possui órgãos responsáveis por receber reclamações contra a prática comercial considerada ilegal, como o subsídio governamental à exportação e taxas para impedir a importação. As empresas podem também representar contra uma concorrente interna. Observação A Kodak, por exemplo, apresentou representação contra a Fuji em virtude de práticas de distribuição no Japão com as quais não concordava. Após um período de discussão, a OMC pôde pedir sanções comerciais contra o perdedor. Quanto às leis que regulam a atividade comercial, é importante que os profissionais de marketing fiquem atentos, uma vez que há diferenças entre os países. Na Holanda, as empresas precisam registrar‑se na Câmara do Comércio e fornecer detalhes de sua atividade. Na China, não há leis que protejam patentes, de modo que os produtos podem ser livremente copiados. Na Índia, o congresso aprovou uma lei exigindo que os produtos alimentícios fossem obrigados a divulgar sua fórmula: a Coca‑Cola manteve‑se fora desse mercado por 16 anos, até a lei ser modificada. 90 Unidade II No Ministério do Exterior do Brasil, as leis que regulam o comércio exterior estão em processo de simplificação. São milhares de leis que abrangem dezenas de órgãos governamentais, as quais serão transformadas de forma a funcionar como única norma e, assim, fazer valer as regras de comércio exterior. No Brasil, há muitos entes envolvidos no comércio exterior, o que não é ruim, mas precisamos simplificar para que o exportador entenda como funciona o sistema de comércio exterior brasileiro. A legislação do comércio brasileiro remonta à década de 1940, o comércio evoluiu, o mundo abriu‑se, e a legislação brasileira teve de ser simplificada. Ainda, em termos de desenvolvimento de mercados internacionais, é necessário entender os diferentes ambientes mercadológicos globais. Observação A Amparts International, uma empresa de distribuição de peças dos Estados Unidos, descobriu que o mercado de peças de ônibus da Cidade do México é maior do que todo o mercado estadunidense. 6 ESTRATÉGIAS PARA MARKETING GLOBAL Lançar produtos padrão nos mercados de origem não é o mesmo que lançá‑los em mercados externos. Cada mercado tem suas próprias características, e isso pode explicar o motivo certos produtos terem boa aceitação em um mercado, mas serem inadequados a outro. Se nem todos os mercados aceitam um mesmo produto, como expandir os negócios da empresa? Na realidade, é comum passarmos a consumir produtos originários de outros países que até então não estavam disponíveis na região em que moramos ou ainda preferir produtos estrangeiros, apesar de termos similares nacionais. A base da economia de um país, via de regra, está baseada em grande parte na própria indústria local. Porém vender peixe para o Japão é possível, mesmo sendo um país formado por um arquipélago, assim como é para o Brasil importar peixes, mesmo tendo à sua disposição uma enorme variedade de espécies vindas de seu extenso litoral, sem contar o volume também considerável de pescados de água doce. Para certas operações de expansão, é possível aplicar o mesmo marketing mix para obter o mesmo posicionamento, mas existem outras possibilidades de combinação, como manter o produto e adaptar o apelo promocional, ou fazer adaptações no produto e manter o conteúdo da comunicação, bem como adaptar produto e promoção ou ainda criar um novo produto. O panorama político‑econômico da região e suas características sociais e culturais, como vimos ao estudar os ambientes de marketing, são os pontos de partida para avaliação de mercados externos e decisões estratégicas. 91 MARKETING INTERNACIONAL Como exemplo, podemos citar o automóvel Ecosport, da Ford. Lançado em 2003, criou um segmento (os Sport Utility Vehicles – SUV) em que nem uma outra montadora brasileira decidiu entrar por cerca de 10 anos, gerando bons volumes de vendas e excelentes margens de lucro para a Ford Brasil. O fato é que a participação das empresas pode dar‑se de diversas formas, desde esforços de importação e exportação – forma mais simples de atuação – até a aquisição de empresas já existentes no mercado alvo. 6.1 O processo de exportação Exportar é vender produtos nacionais para o mercado externo. Esse processo pode ocorrer como um prolongamento da atividade comercial interna ou em decorrência de uma adaptação do composto de marketing. No primeiro caso, chamamos o processo de venda de exportação. Preço, promoção e produto permanecem idênticos ao mercado interno, com exceção do local de destino da mercadoria (distribuição). A venda de exportação funciona para vários tipos de produtos. Imagine, por exemplo, um fabricante brasileiro de sapatos que aceite pedidos de varejistas de outros países. Quando existe a adaptação de um ou dos vários itens do composto de marketing, denominamos o fato como marketing de exportação. Aqui, o composto de marketing é adaptado para o mercado‑alvo. Essa adaptação pode ocorrer com o produto, o preço, a estratégia de comunicação e promoção ou com todos eles ao mesmo tempo. Para fazer a adaptação, a empresa precisa dedicar esforços para conhecer e entender o mercado‑alvo, bem como reconhecer as oportunidades locais. Seguindo o mesmo exemplo, se o fabricante brasileiro de sapatos decidir posicionar seus produtos em outra categoria no exterior ou fazer alterações físicas nos sapatos que serão exportados, de acordo com o mercado alvo, estará, portanto, desenvolvendo marketing de exportação. Mas não bastam adaptações de produtos e serviços para estar apto a exportar. No processo, a empresa terá de vencer vários obstáculos. O quadro a seguir mostra as principais tarefas que envolvem o processo de exportação. Quadro 9 – Principais problemas enfrentados pelas empresas exportadoras Logística Providenciar transporte Determinação de taxas de transporte Documentação Obtenção de informações financeiras Embalagem Obtenção de seguro Procedimentos legais Burocracia governamental Responsabilidade pelo produto Licenciamento 92 Unidade II Assistência técnica de exportação Consumidores/tarifas Providenciar disponibilidade de peças Providenciar serviços de consertos Providenciar assistência técnica Providenciar armazenagem Informações do mercado estrangeiro Publicidade Trabalho de vendas Informações de marketing Fonte: Keegan e Green (2006, p. 224). 6.2 Políticas nacionais para exportação e importação No processo de exportação, as empresas também enfrentam restrições legais ao seu produto. Os Estados Unidos, por exemplo, apesar de pregarem o livre comércio mundial, protegem seus agricultores, taxando o suco de laranja importado. O Brasil, como um dos maiores exportadores de suco de laranja, é fortemente prejudicado por essa taxação, que visa somente deixar o suco brasileiro mais caro para o consumo e, dessa forma, proteger os citricultores estadunidenses, que não conseguem produzir suco tão barato como os brasileiros. A essa prática, dá‑se o nome de protecionismo. Observação Alguns países das Europa também agemde forma protecionistas quanto a produtos agrícolas, como a França e a Alemanha, que ironicamente pregam o livre comércio para seus produtos. O fato é que os governos dos países agem de forma a preservar os seus produtos nacionais. Afinal, é de alta relevância a preocupação com deficits comerciais e desenvolvimento econômico importante. Os governos trabalham em três dimensões para apoiar as exportações das empresas nacionais: praticando incentivos fiscais para exportação (prática de alíquotas mais baixas na taxação de produtos que são vendidos para o exterior); oferecendo subsídios (investimento direto ou indireto nas empresas nacionais, favorecendo os custos e o preço final do produto a ser exportado) e oferecendo assistência governamental (geração de informações para as empresas nacionais sobre mercados externos e promovendo os produtos no exterior por meio da participação em eventos e organizando missões comerciais). O controle do ingresso de produtos estrangeiros é outra forma de preservar os produtos nacionais. Vejamos quais são essas formas de controle: • Tarifas: determinadas por categorias de produtos. 93 MARKETING INTERNACIONAL • Barreiras não tarifárias: — cotas: por esse meio, os países estabelecem um limite de unidades ou de volume que podem ser importadas. A partir desse limite, as importações ficam proibidas; — restrições de compra: o país pode determinar que os órgãos estatais só comprem produtos nacionais; — procedimentos alfandegários: alguns países criam regras para admitir a entrada de produtos em seu território apenas como forma de limitar a importação, o que pode ser desde classificação do produto até a exigência de laudos sanitários; — controle monetário: o governo pode exigir que os importadores depositem antecipadamente o valor da importação. Dessa forma, impõe um custo financeiro adicional ao produto, inibindo sua compra; — regras restritivas: um governo pode barrar a importação de carne bovina em razão do aparecimento de um foco de febre aftosa no rebanho nacional, por exemplo, assim como a restrição atingiu a indústria automobilística na Europa, no que tange à poluição. A Comunidade Europeia tem legislação bastante avançada quanto ao controle de poluição por veículos automotivos. Por isso, algumas empresas estrangeiras preferem ficar fora do mercado, para não ter de investir na adaptação de seus veículos às regras antipoluição. 6.3 Seleção de mercados para exportação Mercado potencial, concorrência, características do marketing mix são alguns dos critérios envolvidos na seleção de mercados para exportar produtos. Feitas as análises desses critérios, dá‑se início à tarefa de seleção dos mercados e, para isso, é desenhado um perfil do produto e do mercado que implica identificar: • público‑alvo; • público potencial; • necessidade atendida pelo produto; • função ou solução trazida pelo produto; • preço do produto concorrente; • quando o produto é comprado; • onde o produto é comprado; • razão para a compra do produto. 94 Unidade II Se você avaliar bem, as repostas a tais perguntam levam a elaboração do composto de marketing (ou marketing mix), pois tratam da equação: produto + preço + praça + promoção. A partir da elaboração dos perfis do produto e do mercado, parte‑se para a seleção dos mercados alvo. Essa seleção é baseada na avaliação dos seguintes itens: • Potencial de mercado: trata‑se da avaliação do quanto o mercado pode responder pelas vendas. Existem várias fontes de informação para responder a essa pergunta, como publicações das Nações Unidas, do Foreign Commercial Service (Serviço Comercial do Exterior) e também nas câmaras de comércio que são mantidas por diversos países. • Informações sobre acesso a mercados para exportadores: referem‑se aos controles exercidos pelos países de mercados‑alvo para a entrada de produtos estrangeiros, incluindo tarifas, cotas, regulamentos de câmbio e acordos preferenciais entre países. • Concorrência: trata da avaliação da concorrência no que diz respeito a volume produzido/vendido, preços praticados, qualidade oferecida e outros atributos do produto concorrente. • Adequação do produto: avaliação sobre a utilidade do produto no mercado‑alvo. Essa avaliação abrange a existência de apelos para o consumidor, necessidades de adaptações e custos envolvidos, restrições à importação ente outros. • Custos de embarque: trata desde as modalidades até diferenciações que devem ser desenvolvidas no produto caso já exista algum similar de produção nacional, uma vez que, nesses casos, as tarifas para o produto estrangeiro serão, naturalmente, mais altas. • Serviços necessários: a partir do momento em que o produto requeira serviços adicionais, como instalação e assistência técnica, dentre outros, é necessário avaliar como serão prestados e quais os custos envolvidos. 6.4 Organização de empresas internacionais As empresas exportadoras podem estar organizadas de várias formas: contando com um departamento interno, encarregado da exportação, ou montando uma trading, uma estrutura independente específica para atuar em exportação. A forma de se organizar depende do volume e do tipo de mercados atendidos. A decisão sobre a forma de organização da empresa para atuação no mercado externo, por meio de exportação, depende do envolvimento desejado na operação e as opções são representação direta no mercado, representação independente ou marketing piggybak. • Representação direta no mercado: essa opção oferece, como vantagens, o controle e a comunicação. Decisões sobre desenvolvimento do programa de exportação, distribuição dos recursos, mudanças de preços são favorecidas por serem realizadas unilateralmente, pela própria empresa. Vale salientar que essa modalidade não significa vender diretamente ao 95 MARKETING INTERNACIONAL cliente ou consumidor, mas, sim – acontece na maioria dos casos – que a venda será realizada por atacadistas ou varejistas locais. • Representação independente: os baixos volumes de vendas resultantes de mercados menores não justificam a operação por representação direta; então, nesse caso, o mais adequado é vender por meio de um distribuidor independente. Lembrete O mercado japonês é formado por milhares de pequenos varejos, já o estadunidense, por ter grandes varejistas, como o WalMart. • Marketing piggybak: essa modalidade refere‑se ao uso de canais de distribuição de terceiros. A vantagem reparte‑se para ambas as partes: o exportador aproveita o sistema de distribuição já consolidado, beneficiando‑se de custos compartilhados e, portanto, menores; para o distribuidor a vantagem reside na maior ativação do sistema e no consequente aumento de receita. A oferta de linhas de produtos que se complementam (de diversos produtores) facilita o sucesso da operação por oferecer uma venda mais completa para o comprador. Sobre o marketing piggyback, Keegan e Green (2006) comentam que o uso dessa técnica, a qual aproveita uma equipe de vendas “matriz”, é uma inovação na distribuição internacional muito divulgada nos últimos tempos. 6.5 Estratégias globais para entrada no mercado A liderança no mercado de origem não é garantia de sucesso nas operações em mercados externos. Adequação do produto ou da comunicação também podem não ser o bastante. Então, qual outra estratégia precisa ser elaborada para a entrada das empresas em mercados globais? Nesse ponto, outra questão a ser levantada é como as empresas podem, de fato, atuar no mercado externo. Estabelecer uma planta fabril é apenas uma das opções e, muitas vezes, em razão de custos ou falta de experiência no mercado, ela pode ser a causa do insucesso de muitos negócios internacionais. Vamos, então, verificar os modelos de atuação possíveis, e você perceberá que muitos produtos que talvez compre aqui mesmo, no Brasil, como tênis Mizuno ou Nike, não são necessariamente fabricados na Mizuno ou na Nike instaladas aqui, e que um carro, como o Punto, pode ser fabricado pela própriaFiat, em Betim‑MG, reproduzindo o mesmo modelo produzido na Itália, país de origem da montadora. 6.5.1 Licenciamento Acordo contratual no qual uma empresa (licenciadora) coloca um bem à disposição de outra (a licenciada), em troca do pagamento de royalties, taxas de licenciamento etc. O bem licenciado pode ser a patente de um produto, métodos operacionais, marcas etc. A duração do contrato de 96 Unidade II licenciamento e o montante de royalties que uma empresa recebe são considerados questões de negociação comercial entre as partes, que definem quais bens serão licenciados, o preço que será praticado e se a concessão do direito é de fabricação, uso ou venda. Para impedir que o licenciador use a tecnologia licenciada para competir com o licenciado, este último pode ter suas vendas limitadas a seu país de origem. A Nike é um exemplo de empresa que cede sua marca para fabricantes de camisa, bonés, calças, meias etc. Nesse caso, a empresa cede a patente ou repassa o processo de fabricação para terceiros. A vantagem do licenciamento é não haver necessidade de investimento em mercados externos com a montagem de fábricas e distribuição, somente usufruindo dos lucros apurados. O risco é o licenciado aprender a fazer o serviço tão bem a ponto de, com o fim do contrato, lançar uma marca própria, aproveitando o canal de distribuição e, assim, tornar‑se concorrente do antigo parceiro. No mercado brasileiro, temos o exemplo da Schincariol, que foi fabricante e distribuidora da cerveja Antarctica durante décadas. Quando a parceria terminou, a Schincariol dominava a técnica de fabricação, conhecia os fornecedores de matérias‑primas e os canais de distribuição, daí a lançar marca própria foi um pequeno passo. Esse fato também é muito comum com grandes atacadistas, quando comercializavam produtos fáceis de serem fabricados e com boas margens de lucro. Outro exemplo é a marca Pelezinho, licenciada por meio da Mauricio de Sousa Produções para diversas empresas de roupas (camisetas) em outros países. 6.5.2 Joint ventures (empreendimento conjunto) Acordo contratual em que duas ou mais empresas são sócias em um novo empreendimento, assumindo riscos e oportunidades de negócios, tradicionalmente, combinam pontos fortes. Além de questões financeiras, operacionais e mercadológicas, uma joint venture é a única possibilidade de entrada em alguns países que proíbem o controle acionário estrangeiro. As empresas originais continuam existindo e operando depois da criação da joint venture. Como exemplo, citamos a BRF (Brasil Foods), empresa brasileira fabricante dos produtos Sadia e Pedigão, que formou uma joint venture com a empresa chinesa DCH (Dah Chong Hong), para ter acesso ao mercado chinês. A nova empresa tem 50% do capital para cada sócio. A BRF e a DCH continuam existindo como empresas independentes. 6.5.3 Controle acionário Apesar da exigência de muito mais comprometimento de capital e gerenciamento, essa modalidade consiste em uma forma mais completa de participação de mercado, que pode chegar a 100%. O controle acionário pode ser a evolução natural de empresas que começam a atuar em determinado mercado por meio de licenciamento ou joint venture. A Ralston Purina pôs fim a uma joint venture de vinte anos com uma empresa japonesa, para dar início à sua própria subsidiária de alimentos para animais domésticos (KEEGAN; GREEN, 2006). 97 MARKETING INTERNACIONAL 6.5.4 Aquisição Outra forma de atuar nos mercados é a partir da compra de empresas locais. A principal vantagem dessa alternativa é que, com a empresa comprada, vêm a experiência da equipe, o conhecimento do mercado e suas particularidades. É uma alternativa mais cara que a montagem de uma empresa própria ou em parceria, mas também acarreta menos riscos. No processo de abertura da economia brasileira, na década de 1990, centenas de empresas de todos os setores foram compradas por investidores estrangeiros; ainda há o exemplo do Santander, banco espanhol, que comprou o Banespa e iniciou sua operação com uma grande quantidade de agências, clientes e funcionários treinados. Outra razão para a compra de empresas é a aquisição de técnicas de fabricação exclusivas ou de patentes, que de outra maneira não seria possível. Há alguns anos, a Coca‑Cola comprou uma fábrica de refrigerantes no Maranhão, o Guaraná Jesus, que era líder imbatível na região. Dessa compra, o propósito estratégico era apenas evitar a expansão da fábrica para outros estados, prevenindo uma possível ameaça de sua liderança. 6.5.5 Investimento direto É a aquisição de ativos no país‑alvo. Eles podem ser unidades fabris, armazéns, estruturas de distribuição, escritórios etc., como a WEG, uma empresa brasileira com sede no interior de Santa Catarina: trata‑se da maior fabricante de motores elétricos do mundo e está presente em dezenas de países. Em 2014, adquiriu duas empresas chinesas e, com isso, garantiu sua entrada no mercado chinês. 6.5.6 Fusão Junção de duas ou mais empresas para a formação de uma nova companhia. As empresas originais deixam de existir. Por exemplo, em agosto de 2004, a Ambev (empresa brasileira dona das marcas Antarctica e Brahma) e a Interbrew (empresa belgo‑canadense dona de diversas marcas de cerveja europeias e canadenses) fundiram‑se e formaram a InBev. A Ambev e a Interbrew deixaram de existir, e todos os ativos das duas companhias foram transferidos para a nova empresa. Com esse movimento, a Ambev entrou nos mercados europeu e canadense. 6.5.7 Abordagens de marketing em mercados globais No marketing global padronizado, que é análogo ao marketing de massa para um só país, são requeridos a criação do mesmo marketing mix para um amplo mercado de massa de compradores potenciais, recursos para distribuição extensiva para o maior número possível de pontos de venda, custos mais baixos de produção, recursos para comunicação. 6.6 Parcerias estratégicas internacionais A crescente atividade econômica global tem permitido o aparecimento de uma nova parceria entre empresas. Não se trata de fazer joint venture para explorar um segmento em determinado país, mas criar empresas mundiais que tragam vantagens competitivas aos participantes. A principal razão está 98 Unidade II na natureza do mercado global: dinâmico, turbulento e imprevisível. Isso cria sério risco às empresas, as quais podem ver, de uma hora para outra, seus mercados mudarem de mãos ou mesmo desaparecerem, por conta de uma mudança tecnológica. A principal razão para a realização de parcerias é elas serem consideradas o meio mais rápido e barato de adquirir‑se uma estratégia global. Muitas vezes, o desenvolvimento de novos produtos requer alto investimento, de modo que a parceria é uma maneira de reduzi‑lo. Foi o que motivou a Boeing no desenvolvimento de um novo avião a procurar parceiros japoneses, uma vez que a parceria também pôde facilitar o acesso da empresa a novos mercados (GUERRA, 2011). As parcerias internacionais têm cinco características principais: • duas ou mais empresas estabelecem uma estratégia de longo prazo para atingir a liderança mundial em um segmento; • todos os participantes da parceria possuem pontos fortes específicos que completam os pontos fortes dos demais, favorecendo a todos; • todos estão no mesmo nível de decisão, não havendo nenhum majoritário; • a atuação é global, não ficando restrita a regiões ou países; • quando atuam em segmentos não abrangidos pelo acordo, os parceiros podem ser concorrentes entre si. A parceria internacional também deve ater‑se a alguns requisitos para obter sucesso, como o compartilhamento da missão e dos valores entre os parceiros, além da necessidade de haver semelhança entre as culturas ou ao menos pontos de fácil assimilação. Os requisitos para o sucesso são: • Missão: as empresas devem compartilhar os objetivos. Se não forem comuns, que ao menos sejam semelhantes, para não causar conflitos na administração. • Cultura: os valores culturais são um dos fatoresmais importantes para determinar o modo como a empresa opera. Trata‑se do “jeito de fazer” de cada empresa. Como exemplo, temos a GE, que tentou uma parceria frustrada com a Siemens. Segundo analistas, o principal fator do fracasso foi o fato de a GE ser comandada com orientação financeira e a Siemens ser dirigida por engenheiros, que valorizam os aspectos técnicos. • Estratégia: o fato de os parceiros de um projeto terem outras parcerias ao mesmo tempo depende da forma como os envolvidos pretendem atuar nos diversos segmentos de mercado. Obviamente, não devem criar operações conflitantes entre si. 99 MARKETING INTERNACIONAL • Administração: a forma de organizar a administração deve ser flexível, de forma a se adaptar às condições de cada país e ao momento em que ocorre a atividade. Segundo especialistas, o grande desafio das parcerias é criar vantagens competitivas em relação aos concorrentes do segmento a partir da troca de informações e experiências entre os parceiros. Como podem ser concorrentes em outras atividades, as empresas devem saber regular a quantidade e a qualidade das informações trocadas. Trata‑se de uma área delicada, com fronteira tênue e imprecisa. • Filosofia: várias tentativas de parceria foram feitas entre empresas ocidentais e orientais, principalmente japonesas. Como a maioria fracassou, as empresas de consultoria partiram para uma avaliação dos possíveis motivos dos fracassos. O principal reside na diferença dos japoneses ao encararem o negócio: os ocidentais têm por objetivo o retorno financeiro imediato, bem como metas de curto prazo, com a necessidade de a cada trimestre mostrar aos acionistas lucros crescentes, sob pena de verem as ações em bolsa perderem valor; para os japoneses, porém, o fundamental é a montagem do negócio, visando à liderança no mercado e, assim, a base de ingresso em outros setores. • Sucesso: um exemplo de sucesso de parceria internacional é a joint venture entre a divisão de motores da empresa estadunidense General Electric – GE e a estatal aeroespacial francesa, Société Nationale d’Études et de Construction de Moteurs d’Aviation – SNECMA, em 1974, e que perdura até os dias atuais. A GE tinha interesse em entrar no mercado europeu de turbinas para jatos. Dividindo com a francesa os custos de montagem da operação e o de implantação do projeto, além de cuidar do desenvolvimento de áreas nas quais tinha maior habilidade, a parceria criou um dos motores de maior sucesso da indústria aeronáutica, gerando bilhões de retorno. Se, na área de parcerias internacionais, há vários exemplos de sucesso, certamente também os há de fracasso. Um deles foi a tentativa de união entre a AT&T (companhia americana de telecomunicações) e a Olivetti (companhia italiana de computadores). Aparentemente, ambas tinham tudo para dar certo, uma vez que a Olivetti atuava na Europa, no setor de equipamentos para escritórios, e a AT&T, nos Estados Unidos, no setor de microprocessadores e telecomunicações: a empresa estadunidense ficaria incumbida de distribuir os computadores da parceira nos Estados Unidos, e a Olivetti, de distribuir os computadores da AT&T na Europa. A operação, entretanto, não deu certo. Segundo análises posteriores dos executivos das duas empresas, as diferenças culturais eram muito grandes, de modo a não ter como superá‑las. Os locais mais atraentes para parcerias internacionais são os países da América Latina, do leste e do sudoeste asiático e ex‑países comunistas. Um ponto comum entre eles é o enorme potencial do mercado. As empresas que pretendem formar parcerias com operadores locais entram com know‑how, e o parceiro, com o conhecimento do mercado. A Rússia é um exemplo de país com grande potencial e problemas de igual nível. Apesar de possuir mão de obra qualificada e consumidores que valorizam a qualidade, seu sistema legal está em constante mudança, há escassez de suprimentos e a máfia russa atua em quase todos os setores. 100 Unidade II 6.7 Estratégias de expansão de mercado Novos mercados em países onde a empresa já atua e ela ainda não opera sugerem quatro diferentes opções estratégicas para expansão de mercado. Quadro 10 – Quatro estratégias para expansão de mercado Mercado País Concentrado Diversificado Concentrado Foco acentuado Foco no país Diversificação Diversificação de país Diversificação global Fonte: Keegan e Green (2006, p. 261). A estratégia de foco acentuado (1) refere‑se à concentração em alguns poucos segmentos e em poucos países, podendo significar um ponto de partida para as empresas que desejam ingressar em mercados internacionais; nesse caso, a empresa utiliza os recursos disponíveis para suprir as necessidades de investimentos. Foco no país (2) é estratégia de concentração em alguns poucos países e diversificação de segmentos; essa opção estratégica leva a empresa para alguns poucos países selecionados para a operação em vários segmentos. É a opção das empresas que querem diversificar dentro dos mercados em que já atuam. Uma alternativa estratégica global clássica é a diversificação de países e concentração em um segmento (3); nesse caso, a empresa trabalha em segmentos diferentes, ou seja, a empresa propõe‑se a atender ao mercado mundial. Já a diversificação de país e de segmentos (4) é a estratégia de empresas globais que atuam em diversos segmentos de mercado. Foco e diversificação estão ligados às abordagens de marketing: • Marketing global concentrado: o marketing mix deve atingir um único segmento de mercado global. • Marketing global diferenciado: abordagem mais ambiciosa que a do marketing global concentrado, pois envolve a determinação de dois ou mais segmentos distintos do mercado como alvo, com a oferta de variados marketing mix; tal abordagem permite ainda uma cobertura mais ampla do mercado (variações de modelos dentro de uma linha de produtos). São muitas as varáveis chaves na decisão sobre a abordagem dos mercados‑alvo. Alguns consumidores são nacionalistas, prezam o aspecto da fabricação no país de origem. Nesse caso, a comunicação deve enfocar a qualidade do produto fabricado em outro país e seus benefícios. 101 MARKETING INTERNACIONAL O conceito “país de origem” pode também ser trabalhado em situações em que o estímulo da demanda requeira a popularização. A Swatch revitalizou a indústria suíça de relógios oferecendo um produto mais acessível em termos de preço e com modelos mais modernos, atraindo o público jovem. 6.8 Estágios de desenvolvimento de empresas As empresas podem operar em cinco modelos, chamados de estágios de desenvolvimento, que podem ser vistos como alternativas estratégicas. O que diferencia um estágio de outro é o modelo operacional, a visão de mundo e a orientação de mundo, como pode ser visto no quadro a seguir: Quadro 11 – Comparativo dos estágios de desenvolvimento de empresas Nacional Internacional Multinacional Global Transnacional Estratégia Nacional Internacional Multinacional Global Global Modelo Não se aplica Federação coordenada Federação descentralizada Atividade centralizada Rede integrada Visão de mundo País de origem Mercados de extensão Mercados nacionais Mercados ou recursos globais Mercados ou recursos globais Orientação Etnocêntrica Etnocêntrica Policêntrica Mista Geocêntrica Recursos chaves Localizados no país de origem O essencial está centralizado Descentralizados e autossuficientes No país de origem exceto marketing e determinação de fontes de suprimento Dispersos, interdependes e especializados Papel das unidades do país Está apenas em um país (de origem) Competência para adaptação e estímulo para crescimento Exploração de oportunidades locais Marketing e determinação de fontes de suprimento Contribuições para a empresa em âmbito mundial Conhecimento País de origem Criado na matriz (centralizado) e transferido Retido nas unidades operacionais Marketing e determinação de fontes de suprimento, desenvolvidos em conjuntoe compartilhados Todas as funções desenvolvidas em conjunto e compartilhadas Adaptado de: Keegan e Green (2006, p. 262‑264). Uma empesa está no estágio nacional quando tem enfoque apenas no seu mercado de origem; assim, naturalmente, é etnocêntrica. A empresa que vê oportunidades nos mercados externos e movimenta‑se para explorá‑los estendendo seus programas de marketing caracteriza o estágio internacional. O estágio multinacional é o das empresas que atuam em mercados externos e percebem as semelhanças entre esses mercados e o do país de origem. Já as empresas em estágio global consistem em uma conformação limitada da transnacional, uma vez que enfoca recursos globais ou mercados globais. 102 Unidade II E, por fim, portanto, as transnacionais entendem que recursos e mercados precisam ser vistos de forma global e, por isso, desenvolvem estratégias integradas com aproveitamento tantos dos mercados alvo como dos recursos disponíveis nesses mercados. 6.9 Elementos estratégicos de vantagem competitiva Sugerem Keegan e Green (2006) que uma boa forma de a empresa entender os concorrentes consiste em analisar a indústria. Lembrando que formam uma indústria um conjunto de empresas que produzem bens que podem ser substituídos por outros iguais ou similares, fabricados por empresas que formam esse conjunto, ou seja, produtos concorrentes entre si. Portanto, o trabalho das empresas que pertencem a uma determinada indústria é reduzir a taxa de retorno sobre os investimentos para impedir a entrada de novos concorrentes. Isso vem ao encontro do que defende Michael Porter (1991), ao afirmar a necessidade do desenvolvimento de forças, especificamente cinco, para a obtenção de vantagem competitiva no mercado. Ameaça de novos concorrentes Rivalidade entre concorrentes já existentes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de produtos e serviços substitutos Figura 17 – As cinco forças competitivas de Porter Segundo Porter (1991), as empresas precisam desenvolver forças que as deixem protegidas para cinco situações críticas que podem acontecer. Seguindo a imagem anterior, vamos começar analisando a primeira força – ameaça de novos concorrentes –, porque esses novos competidores podem trazer novas maneiras de atender ao mercado – mais vantagens, por exemplo, para o consumidor –, além de entrarem, naturalmente, desejando conquistar fatias do mercado, bem como posicionando‑se para tanto. Novos concorrentes podem significar, ainda, sinônimos de preços mais baixos, provocando margens mais apertadas, o que poderá resultar em menor rentabilidade ao longo do tempo. Porter também identifica a existência de oito formas de construção de barreira à entrada de novos concorrentes: • Economia de escala: volume de produção suficiente para redução do custo unitário do produto (à medida que se eleva o volume de produção, os custos unitários tendem a ser menores em função de maiores volumes de compra de matéria‑prima, processos mais econômicos etc.). Esse conceito aplica‑se a produção, P&D, administração geral, marketing e às demais funções da empresa. 103 MARKETING INTERNACIONAL • Diferenciação de produto: produto com alto grau de diferenciação fideliza os clientes à marca, um atributo com condições de erguer uma barreira forte frente à concorrência. • Capacidade de capital: para desenvolver e manter instalações, P&D, comunicação, vendas, assistência técnica, crédito junto às instituições financeiras etc. • Capacidade para absorção de custos de mudança: decorrentes da necessidade de mudança de fornecedores e produtos. • Canais de distribuição: estabelecimento forte de canais de distribuição que garantam o atendimento dos mercados. • Política governamental: em alguns casos, o governo impede a entrada de novos concorrentes, protegendo a indústria nacional. A seguir, é imprescindível avaliar tanto o poder de barganha dos compradores como dos fornecedores. Os fabricantes procuram pagar o menor preço possível pelas matérias‑primas e insumos para manter seus custos baixos e aumentar suas margens. Uma forma de defesa para o comprador é fechar pedidos grandes para a obtenção de preços mais baixos; além disso, o atendimento de grandes pedidos de um determinado cliente acaba por fazer o fornecedor ficar dependente dele quando a maior parte da produção está direcionada a ele. Isso cria a necessidade de manter esse cliente pela representatividade da receita no faturamento total da empresa. Já o poder do fornecedor sobre o comprador é o reverso da medalha. Os fornecedores levam vantagem se forem grandes e poucos. Outra força importante é estar preparado para a possível entrada de produtos substitutos que podem passar a ser preferidos pelos consumidores, devido a aspectos, como preço, características mais vantajosas, maior disponibilidade etc. O adoçante Nutrasweet foi líder de mercado, graças à patente de sua fórmula e qualidade. À medida que as patentes caducaram, o fabricante precisou reduzir o preço para conservar a fatia de mercado. Além disso, o fabricante precisou enfrentar uma nova geração de adoçantes artificiais. E, por último, mas não menos importante, Porter alerta para o nível de rivalidade entre os concorrentes. A rivalidade compreende todas as ações para se obter vantagem. A manifestação dessa rivalidade pode ser por meio da competição de preços, batalhas publicitárias, tentativas de diferenciação. Segundo Keegan e Green (2006), a vantagem competitiva ocorre quando se equiparam a competência que distingue uma empresa e os fatores cruciais para seu sucesso dentro da indústria. As empresas devem então buscar condições de superioridade de competência em relação às necessidades de seus clientes para conseguir superar o desempenho de seus concorrentes. 104 Unidade II A alavancagem de vantagem competitiva pode ser feita basicamente por meio de duas maneiras básicas: • adoção de uma estratégia de custo baixo que resulte em produtos inferiores aos dos concorrentes; • adoção de estratégias de diferenciação de produto que resultem em benefícios únicos que justificam preços mais elevados. Porter (1991) propõe alternativas estratégicas, conhecidas como estratégias genéricas de vantagem competitiva, que estão alinhadas à construção das cinco forças para obtenção de vantagem competitiva, tendo como base as forças competitivas de baixo custo e diferenciação. Quadro 12 – Estratégias genéricas de vantagem competitiva Escopo competitivo Custo mais baixo Diferenciação Alvo amplo Liderança em custo Diferenciação Alvo restritivo Foco em custo Diferenciação focalizada Fonte: Porter (1991). • Vantagem por liderança em custo: o posicionamento da empresa é o de preço mais baixo do mercado. Nesse caso, a operação deve dar‑se em mercados amplamente definidos ou com ampla variedade de produtos. Essa estratégia requer instalações e tecnologia mais eficientes que gerem economia em escala e a conquista de maior participação de mercado, para que o custo unitário dos produtos seja baixo e impeça os concorrentes de praticarem mesmo patamar de custos e preços. A vantagem da liderança em custo beneficia a posição dianteira em experiência na construção do produto e refinamento de todo o processo (produção, assistência técnica). • Vantagem por diferenciação: o posicionamento da empresa é o de oferecer bens únicos ou que são vistos como tal. Nesse caso, o preço é mais alto e está atrelado aos benefícios do produto, como qualidade superior, atendimento diferenciado, serviços entre outros. O benefício dessa opção estratégica é a eficácia na obtenção de retornos financeiros acima da média. Na decisão estratégica, é importante lembrar que os mercados restritivos são estritamente definidos e, portanto, é imprescindível ter capacidade para a criação de valor para o consumidor. Como vantagem da estratégia por diferenciação focalizada, os mercados, apesar de pequenos, oferecem margens e faturamento alto. Pertencema esse mercado, por exemplo, os produtos de alta especificidade, como equipamentos de áudio high‑end. 105 MARKETING INTERNACIONAL 6.10 Coca‑Cola: um exemplo de marketing global Existem empresas mundiais para as quais não se encontram parâmetros de comparação: são as megamarcas. Um exemplo é a Coca‑Cola, que é vendida em 195 países e que, por mais incrível que possa parecer, gera mais lucros no Japão do que nos Estados Unidos, vendendo 243 milhões de litros/dia. É considerada por alguns como a empresa mundial que mais investe em estratégias de marketing. A Coca‑Cola é a marca mais conhecida no mundo inteiro. Por dia, cerca de 1,2 milhões de latas são consumidas em cerca de 200 países. Alavancar é a ordem do século XXI para a Coca‑Cola. Desde o primeiro presidente da empresa, Asa Chandler (1851‑1929), já se atentava taticamente ao marketing, que sedimentou, hoje, princípios mais sólidos. Para conquistar clientes, Chandler imprimia cupons que permitiam às pessoas experimentar o refrigerante gratuitamente e distribuía prêmios a quem vendia a bebida, como relógios, calendários, balanças com o logo da Coca‑Cola aos farmacêuticos etc. Hilda Clark, cantora de ópera, foi a primeira celebridade por ele contatada. Figura 18 – Imagem de divulgação da Coca‑Cola Disponível em: https://bit.ly/37SO68d. Acesso em: 17 maio 2022. Durante a Segunda Guerra Mundial, os soldados estadunidenses recebiam Coca‑Cola, o que ajudou a empresa a solidificar sua imagem em todos os países do teatro de operações europeu (SMITH, 2007, p. 130). Com o passar dos anos, houve uma necessidade de adaptação do refrigerante em cada país onde a bebida era consumida, de modo que a marca tivesse seu toque local. Embora sua logomarca seja oficialmente vermelha e branca, cada país poderia divulgá‑lo e dar‑lhe a feição mais próxima de seu consumidor local. Para isso, a empresa contratou agências de vários países para desenvolver uma propaganda mais regionalista. Como exemplo, a Espanha mostrou o produto como algo que poderia ser misturado ao vinho. E, por incrível que pareça, uma região do Brasil tem uma versão do logotipo da Coca‑Cola em azul: trata‑se do Festival Folclórico de Parintins, no Amazonas. A disputa entre dois bois folclóricos, o Boi Garantido, de cor vermelha, e o Boi Caprichoso, de cor azul, tem patrocínio da Coca‑Cola com as duas cores aplicadas (SILVA, 2012, p. 6). Para ter‑se uma ideia da abrangência mundial da marca Coca‑Cola, ela está presente em países, como Mianmar, Cuba e Síria, também em mercados difíceis, como Paquistão, Camboja, Libéria, Zimbábue e Colômbia, segundo Pendergrast (2013). 106 Unidade II A marca é tão forte que nem mesmo o atentado de 11 de setembro às torres gêmeas de Nova Iorque afetou suas vendas, isso porque o produto é considerado pelos estadunidenses um gênero de primeira necessidade. No entanto, embora o mercado estadunidense seja grande, hoje dois terços da receita da empresa vêm de fora dos Estados Unidos. Pendergrast (2013) pondera que, apesar de seu marketing já pesado, a Coca‑Cola tem procurado evoluir continuamente. A eficiência dos comerciais de TV, por exemplo, tem declinado em razão da fragmentação da mídia. Anúncios em horário nobre que atingiam 70% dos estadunidenses, em 1960, caíram para menos de 15%. Diante dessa situação, a Coca‑Cola tem testado novas maneiras de chegar ao público, como os shoppings centers (já é realidade) e áreas de reuniões de adolescentes, as Coke Red Lounge. 7 MIX DE MARKETING GLOBAL 7.1 Decisões de produtos Um produto pode ser definido como um conjunto de atributos físicos, psicológicos, de utilidade e simbólicos que, no todo, trazem satisfação ou benefícios a seu comprador ou usuário (KEEGAN; GREEN, 2006, p. 319). Existem várias formas de classificação de produtos e, dentre as mais usadas, sendo também a mais básica, é a que os identifica pela forma como são usados: produtos de consumo e produtos industriais. 7.1.1 Produtos locais ou globais? Esse questionamento está intimamente ligado ao conceito do marketing internacional e das operações globais. Segundo Keegan e Green (2006), as empresas precisam verificar a potencialidade de seus produtos para uma possível expansão. Isso quer dizer que produtos bem‑sucedidos em um determinado mercado podem não ter escala para justificar investimentos em marketing, produção, gerenciamento ou até mesmo em P&D para serem viáveis em âmbito global. Além disso, o desempenho do produto precisa responder às metas e objetivos das empresas e à sua visão de oportunidade. Dois erros básicos são vistos em muitas empresas de operação global: o primeiro é o de negligenciar os produtos que são criados localmente, pelas suas subsidiárias e o segundo é o de acreditar que seus produtos de sucesso, criados em seus mercados de origem, serão bem sucedidos em outros mercados. Há três categorias de produtos: locais, internacionais e globais. • Produtos locais são aqueles com potencial em apenas um mercado local. Podem ser produtos que atendem às necessidades específicas e preferências específicas de mercados nacionais. A Coca‑Cola detém uma marca de refrigerante à base de guaraná no Brasil e outra à base de ginseng no Japão. Apesar do sucesso de várias empresas que possuem produtos locais, essa não é uma receita que pode ser replicada indiscriminadamente, porque há que se avaliar os custos da 107 MARKETING INTERNACIONAL oportunidade. Um produto local bem‑sucedido pode ser inviável em uma operação global, tanto porque o volume de vendas em outros mercados não é suficiente para justificar investimentos para o seu desenvolvimento (marketing, P&D, produção), quanto porque seus atributos não são apreciados em outras praças. • Produtos internacionais são os com potencial de extensão para outros mercados nacionais. Tal condição é especialmente significativa junto aos produtos industriais, devido à sua baixa ou nenhuma sensibilidade ambiental, porém há diversos produtos de consumo que apresentam alta possibilidade de internacionalização, como é o caso de diversos eletrônicos. • Produtos pensados para atender a distintos mercados nacionais são os chamados produtos globais, cujas marcas também são construídas dentro de um conceito global. É importante lembrar que a marca é o símbolo do produto e, portanto, para ser internacional ou global, precisa ter o mesmo reconhecimento nos mercados nacionais onde se pretende vendê‑la. A Sony é um exemplo de marca global. Segundo Kotler (2006), uma marca é um nome, um termo, um símbolo, um desenho – ou uma integração desses elementos –, que deve identificar bens ou serviços de uma empresa ou diferenciá‑los da concorrência. Marcas globais são classificadas por sua estatura e sua vitalidade. Essas duas categorias justificam a necessidade de que a criação e a construção de marcas sejam conduzidas por profissionais de marketing: a estatura refere‑se à força atual da marca; o que sugere um trabalho contínuo de manutenção de seu posicionamento e vitalidade diz respeito à importância e aos atributos da marca que a destacam no mercado. Se tomarmos como exemplo a marca Nike, podemos verificar que sua estatura reflete muito mais que a identificação de calçados esportivos, mas, principalmente, uma atitude, um perfil, um estilo de vida. Produtos globais requerem ainda mais do que construção de marca, para serem viáveis em mercados internacionais. Investimentos em P&D são críticos para atenderem às demandas específicas do mercado, como padrões de segurança e de combate à poluição, como é o caso da indústria automobilística, como o desenvolvimento de estratégias que equalizem aspectos relacionados a custos de produção. Quadro 13 – Marcas mais valiosas – Ranking 2014 1° Apple 21° H&M 41° Gucci 61° Caterpillar 81° DHL 2° Google 22° Nike 42° Philips 62° Xerox 82° Chevrolet 3° Coca‑Cola 23° American Express 43° L’Oréal 63° Morgan Stanley 83° Ralph Lauren 4° IBM 24° Pepsi 44° Accenture 64° Panasonic 84° Duracell 5° Microsoft 25°
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