PIM VII GF

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PIM VII GESTÃO FINANCEIRA
UNIP
Contabilidade
Universidade Paulista (UniP)
31 pag.
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
 
 
 
 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR EM GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR – PIM VII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMPARO – SÃO PAULO 2020 
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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
 
 
 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICA-
ÇÃO CURSO SUPERIOR EM GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA S.A 
PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR – PIM VII 
 
 
ALUNO: Robson Rafael Ribeiro - R.A.1866077 
 
 
 
Projeto Multidisciplinar - PIM VII apresentado como um dos pré- 
requisitos para aprovação do bimestre vigente ao Curso Superior de 
Tecnologia em Gestão Financeira. 
 
 
 
 Orientador: Prof. Fábio Teixeira Arten 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMPARO – SÃO PAULO 2020 
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Robson Rafael Ribeiro 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII: 
 
Análise dos processos organizacionais da empresa MAGAZINE LUIZA S.A., nas 
disciplinas: Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM VII, apresentado ao Curso 
Superior de Tecnologia em Gestão Financeira, da Universidade Pau-
lista, como requisito básico para obtenção de nota nas disciplinas de 
Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. 
Este PIM VII foi examinado em ______/_______/_________, pelos se-
guintes professores: 
 
 
 
 
 
 
Professor 1 
 
 
 
 
Professor 2 
 
 
 
 
Professor 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
 
 
O presente trabalho busca compreender como as mudanças no cenário 
econômico e tecnológico vem impactando também a concorrência no mercado vare-
jista através de um estudo de caso. 
Estas análises atreladas a compreensão da dinâmica competitiva no setor 
proporcionam uma perspectiva pela qual se pode compreender o porquê do cresci-
mento da Magazine Luiza nos últimos anos e seu destaque em meio a pandemia. Não 
são todas empresas que conseguem acompanhar esse cenário dinâmico. Finalmente, 
realizou-se uma análise do posicionamento estratégico da organização, podendo con-
cluir que a Magazine Luiza parece estar bem posicionada e tomando as decisões que 
proporcionarão à organização resultados cada vez melhores. 
A controladoria tem a função de subsidiar esse processo, apoiando e su-
prindo os gestores em todas as etapas, com informações confiáveis. O sistema de 
informações tem grande importância nesse processo, captando ocorrências externas 
e internas e apoiando a empresa no processo de tomada de decisão. 
Após o estudo e análise dos dados e informações obtidas através de pes-
quisas, constatou-se que as funções desempenhadas pelo setor de controladoria no 
Magazine Luiza está coerente com as funções descritas pela teoria. 
Alinhada a essas diretrizes, se observa as questões de saúde e segurança, 
qualidade de vida de seus colaboradores, bem como o desenvolvimento socioeconô-
mico e o bem-estar das comunidades que se relaciona. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras chaves: Controladoria, Financiamento, Sustentabilidade. 
 
 
 
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ABSTRACT 
 
 
 
The present work seeks to understand how the changes in the economic and 
technological scenario have also been impacting competition in the retail market 
through a case study. 
These analyzes linked to the understanding of the competitive dynamics in the 
sector provide a perspective from which to understand why Magazine Luiza's growth 
in recent years and its prominence in the midst of the pandemic. Not all companies are 
able to keep up with this dynamic scenario. Finally, an analysis of the organization's 
strategic positioning was carried out, concluding that Magazine Luiza seems to be well 
positioned and making the decisions that will provide the organization with even better 
results. 
Controllership has the function of supporting this process, supporting and sup-
plying managers at all stages, with reliable information. The information system is of 
great importance in this process, capturing external and internal occurrences and sup-
porting the company in the decision-making process. 
After studying and analyzing the data and information obtained through re-
search, it was found that the functions performed by the controlling sector at Magazine 
Luiza are consistent with the functions described by the theory. 
In line with these guidelines, health and safety issues, the quality of life of its 
employees are observed, as well as the socio-economic development and well-being 
of the communities it relates to. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Key words: Controllership, Financing, Sustainability. 
 
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Sumário 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 8 
Descrição Organizacional ....................................................................................... 8 
Principais fornecedores e insumos .......................................................................... 10 
Principais concorrentes ............................................................................................ 11 
PROPÓSITO ........................................................................................................... 12 
VISÃO ...................................................................................................................... 12 
VALORES E PRINCÍPIOS ....................................................................................... 12 
Porte da Organização ............................................................................................ 12 
Composição da força de trabalho da organização ................................................... 12 
Benefícios ................................................................................................................ 13 
Principais produtos .................................................................................................. 13 
Principais mercados e segmentos ........................................................................... 15 
Controladoria ......................................................................................................... 16 
Sistema de custeio ABC .......................................................................................... 18 
Objetos de custos ...........................................................................................................................18 
Módulo de recursos .......................................................................................................................19 
Módulo Atividades .........................................................................................................................19Fontes De Financiamento ..................................................................................... 20 
Composição Acionária ............................................................................................. 20 
Cronograma dos vencimentos ................................................................................. 22 
Debêntures .............................................................................................................. 23 
Desenvolvimento Sustentável .............................................................................. 24 
Inciativas 2020 ......................................................................................................... 28 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 29 
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES ................................................................................... 30 
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TABELA .................................................................................................................. 30 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O objetivo principal do presente trabalho é analisar as oportunidades e ris-
cos para a empresa Magazine Luiza, referida como Magalu, manter ou mesmo am-
pliar os bons resultados dos últimos anos. Ser capaz de crescer com manutenção de 
rentabilidade e com o menor uso de capital em ambientes cada vez mais competitivos 
são desafios constantes para as empresas varejistas e para investidores deste setor 
que precisam estar constantemente vigilantes pois no varejo pequenos erros podem 
significar falências de empresas com longos históricos de bons resultados. A geração 
de valor para os acionistas de uma empresa envolve muitas variáveis que são dinâ-
micas e relacionadas entre si caracterizando uma complexidade que faz com que 
acadêmicos e gestores busquem nos estudos de casos sobre empresas fontes de 
inspiração e conhecimento. A importância deste trabalho será contribuir com um es-
tudo de caso, que abordará temas como, estoques, logística, o uso da matemática 
nos negócios bem como seu papel na economia brasileira. O presente trabalho con-
tará ainda com a estrutura apresentada a seguir: 
Inicialmente, será feita uma caracterização da organização, abordando as-
pectos referentes ao histórico e estrutura. Logo em seguida será avaliado o papel da 
contabilidade da empresa, onde poderemos analisar o método ABC e suas principais 
características. 
Na sequência, analisamos as fontes de financiamentos com foco nas de-
bêntures. 
Finalmente conheceremos o sistema implantado de desenvolvimento sus-
tentável, verificando se a empresa desenvolve suas atividades com foco na conserva-
ção do meio ambiente e eficiência de seus processos. 
 
Descrição Organizacional 
 
No ano de 1957 O casal Luiza Trajano e Pelegrino José Donato compraram 
uma pequena loja na cidade de Franca, interior de São Paulo, chamada “A Cristaleira”, 
e a inauguram no dia 16 de novembro. Tem início o que seria uma das maiores redes 
de varejo do País, o Magazine Luiza. O nome da loja foi escolhido em um concurso 
cultural, promovido em uma rádio local – um exemplo de que, desde então, a empresa 
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ouve e respeita a opinião de seu público. 
Em 1966 eles ampliaram o espaço da loja, que possuía 500m2 na época. O 
crescimento é impulsionado por uma nova dupla de sócios: Wagner Garcia e Maria 
Trajano Garcia, sua esposa e irmã de Dona Luiza. A primeira sede administrativa da 
empresa é implantada em Franca. Em 1974 o Magazine Luiza reinaugura a chamada 
Loja Número 1 - primeira grande loja de departamentos, com mais de 5.000m2 para 
receber um número cada vez maior de clientes fiéis. 
Em 1976 um novo sócio traz ainda mais alegria e conhecimentos para a em-
presa: Onofre de Paula Trajano que se juntam ao grupo. A sede administrativa da 
empresa é implantada no novo e imponente espaço: o Escritório Central. O Magazine 
Luiza adquire as Lojas Mercantil, que possuía filiais em Barretos-SP, Igarapava-SP e 
Franca-SP, sendo a primeira importante aquisição da rede. 
Nos anos de 1980 Com vocação visionária, o Magazine Luiza é uma das pri-
meiras redes a implementar um sistema de computação nas lojas. Fazer o futuro acon-
tecer antes sempre foi uma das marcas da empresa, pioneira também em diversos 
outros setores, começa a expansão para fora do Estado de São Paulo. O Magazine 
Luiza chega a diversas cidades do Triângulo Mineiro, uma das regiões mais ricas e 
desenvolvidas do Estado de Minas Gerais. Mais e mais clientes começam a ser con-
quistados. 
Em 1986 é inaugurado o 1º Centro de Distribuição (CD), em Ribeirão Preto-SP. 
Totalmente automatizado, o CD é um grande passo para consolidar o crescimento da 
rede, por meio de uma logística ágil e inteligente. 
No ano de 1991 é Criada a Holding LTD, para preparar o grupo para a expansão 
dos negócios. Logo a seguir, uma nova liderança assume o comando da rede, com 
Luiza Helena Trajano à frente. Uma grande transformação no modelo de gestão é 
iniciada, com objetivo de fortalecer a empresa para os novos desafios que surgem. Ao 
final de 2015, foram anunciadas mudanças na estrutura corporativa da Companhia, 
em linha com as mudanças estratégicas em curso. Luiza Helena Trajano, que presidiu 
a Companhia nos últimos 24 anos, assumiu, em 1º de janeiro de 2016, a presidência 
do Conselho de Administração, e Marcelo Silva, diretor superintendente da Compa-
nhia nos últimos seis anos, assumiu a vice-presidência do órgão. Frederico Trajano, 
diretor executivo de Operações, passou ao cargo de diretor presidente (CEO). A ter-
ceira maior empresa varejista do Brasil, acumula mais de 60 anos de história. 
 No primeiro semestre de 2017, sem revelar valores, a companhia adquiriu a 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/2017
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startup mineira de tecnologia Integra Commerce, especializada em relacionamento 
entre lojistas e plataformas digitais abertas, ou marketplaces. Com essa aquisição, 
passou a não mais existirem intermediários entre os lojistas e o marketplace. 
Em 2019 - Magalu adquire a Netshoes, maior e-commerce esportivo do Brasil, 
e, no mundo físico, inaugura sua milésima loja. Empresa faz oferta de ações e arre-
cada mais de R$ 4 bilhões de reais. Na Black Friday, protagoniza um show ao vivo na 
tevê, a "Black das Blacks". Sua marca vira uma das trinta mais valiosas do País. Pri-
meiro Expo Magalu, evento para sellers, reúne milhares de pessoas em São Paulo. 
Empresa entra no Pará. Frederico Trajano é apontado como executivo do ano pelo 
Valor Econômico. 
Já em 2020 - Magalu iniciou o ano com a aquisição do marketplace de livros 
Estante Virtual. Frente as limitações de isolamento impostas pelo combate à dissemi-
nação da covid-19, a empresa acelerou seu processo de desenvolvimento e imple-
mentação do Parceiro Magalu. MagaluPay foi lançado como nova funcionalidade do 
superaplicativo da companhia. 
 
 
 
 
Figura 1: Slogan da empresa 
 
Principais fornecedores e insumos 
No setor de varejo, a relaçãode interdependência do comércio com a indústria 
é muito forte e pode ser saudável para ambos se cada um considerar que o ganho vem 
de um preço justo ao consumidor, um ganho justo para o trabalhador e ganhos justos 
para ambos os parceiros. É o conceito do ‘ganha-ganha’ – todos ganham e se 
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desenvolvem, contribuindo também para o desenvolvimento do País. 
Para oficializar esta visão, o Magazine Luiza assina com seus fornecedores, 
desde 2002, uma Carta de Parceria, na qual todos os aspectos negociados são espe-
cificados, garantindo assim a tranquilidade para realizar o planejamento ao longo do 
ano, em uma relação de grande transparência. Esta prática contribui para a profissio-
nalização e melhoria dos procedimentos, e reduz os riscos de uma produção mal pla-
nejada, que poderia prejudicar as duas partes. 
E para tornar a comunicação com os fornecedores do grupo ainda mais ágil e 
segura expandiu sua parceria com a Accesstage especialista em soluções para inter-
câmbio de dados financeiros, a Accesstage implementou a solução Portal Finan-
ceiro e, além de aperfeiçoar o contato da Magazine Luiza com seus parceiros, também 
garantiu ainda mais transparência a todos os processos. 
Por terem traçado um plane estratégico de expansão no marketplace comercia-
lizam produtos de várias empresas de vários segmentos de todo país. 
 
Principais concorrentes 
Amazon, Casas Bahia e Ponto Frio (Via Varejo), Americanas (BW2 Digital). 
 
 
 
 Figura 2: Principais concorrentes de mercado. 
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PROPÓSITO 
Levar ao acesso de muitos o que é privilégio de poucos. 
VISÃO 
Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de produ-
tos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e como o cliente 
desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar sempre o cliente com o 
melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos. 
 
VALORES E PRINCÍPIOS 
 
• Gente que Gosta de Gente: Trabalhamos de forma colaborativa, com transpa-
rência, humildade e respeito. Temos energia positiva e comemoramos resulta-
dos. 
• Mão na Massa: Fazemos acontecer e trabalhamos duro, sem medo de errar. 
• Simplicidade e Inovação: Estamos em constante aprendizado, sempre exer-
cendo autonomia com responsabilidade. 
• Cliente em 1º Lugar: Colocamos o cliente no centro das decisões e temos pai-
xão por servir. 
• Atitude de Dono: Fazemos mais com menos e pensamos na empresa como um 
todo. 
 
Porte da Organização 
Crescimento de 49% de vendas totais até 2T 2020, 182% de crescimento no E-co-
merce, 8,6 Bi de vendas totais 2,2 Bi de geração e caixa e 5,8 Bi de caixa líquido, 
tudo isso em meio a pandemia, fruto de um ótimo trabalho da atual gestão. 
 
 
Composição da força de trabalho da organização 
 
Ela encerrou o ano de 2019 cerca de com 43.000 colaboradores próprios e ter-
ceirizados sendo 20 novos diretores promovidos. 
Por meio do programa de inclusão social, vale destacar que o Magazine Luiza 
contou com 4% de preenchimento da cota exigida pela legislação para a contratação 
de pessoas com deficiência em 2017. O programa envolve iniciativas que estão relaci-
onadas a adaptação das instalações para colaboradores e clientes, bem como treina-
mento e desenvolvimento através uma nova plataforma de ensino à distância, disponí-
vel para 100% dos colaboradores com novos conteúdos e trilhas de aprendizagem, em 
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dezembro de 2017, a Companhia contava com 928 colaboradores com deficiência. 
 
Benefícios 
Além do vale alimentação, convênio médico e odontológico opcionais, e pre-
vidência privada, o Magazine Luiza oferece opções diferenciadas aos seus colabora-
dores: 
• Cheque Educação Especial: Oferecido aos colaboradores que possuem filhos 
portadores de necessidades especiais; 
• Bolsa De Estudos: Apoio ao plano de autodesenvolvimento, de forma a contri-
buir para o plano de carreira na Companhia; 
• Crédito Consignado: Linha de crédito com taxas de juros especiais; 
• Consórcio Para Funcionários: Condições especiais e taxas exclusivas aos cola-
boradores; 
• Cheque Mãe: Oferecido a todas as colaboradoras que possuem filhos com 
idade entre um mês e 10 anos e 11 meses; 
• Programa Bebê À Vista: Oferecido às colaboradoras gestantes, engloba o 
acompanhamento gestacional, isenção das coparticipações de consultas e exa-
mes, curso online e livro do bebê; 
• Refeitório: Destinado aos colaboradores que atuam nos Centros de Distribuição, 
com desconto simbólico em folha de pagamento; 
• Academia: Destinado aos colaboradores que atuam no escritório de negócios 
de São Paulo com desconto simbólico em folha de pagamento; 
• Grupo De Corrida: Destinado aos colaboradores e dependentes que atuam no 
escritório central de Franca/ SP, com desconto simbólico em folha de paga-
mento. 
 
Principais produtos 
 
• Ar e Ventilação; 
• Acessórios de Tecnologia; 
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https://www.magazineluiza.com.br/ar-e-ventilacao/l/ar/
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21 
 
• Armarinhos; 
• Áudio; 
• Automotivo; 
• Bebês; 
• Bebidas e Alimentos; 
• Beleza e Saúde; 
• Brinquedos; 
• Cama, Mesa E Banho; 
• Câmeras e Filmadoras; 
• Casa e Jardim; 
• Celulares; 
• Colchões; 
• Eletrodomésticos; 
• Eletroportáteis; 
• Esportes e Lazer; 
• Ferramentas E Segurança; 
• Games; 
• Informática; 
• Instrumentos Musicais; 
• Linha Industrial; 
• Livros; 
• Mercado; 
• Móveis e Decoração; 
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https://www.magazineluiza.com.br/armarinhos/l/am/
https://www.magazineluiza.com.br/audio/l/ea/
https://www.magazineluiza.com.br/automotivo/l/au/
https://www.magazineluiza.com.br/bebe/l/bb/
https://www.magazineluiza.com.br/bebidas-e-alimentos/l/ba/
https://www.magazineluiza.com.br/beleza-e-saude/l/cp/
https://www.magazineluiza.com.br/brinquedos/l/br/
https://www.magazineluiza.com.br/cama-mesa-e-banho/l/cm/
https://www.magazineluiza.com.br/cameras-e-filmadoras/l/cf/
https://www.magazineluiza.com.br/casa-e-jardim/l/cj/
https://www.magazineluiza.com.br/celulares-e-telefones/l/te/
https://www.magazineluiza.com.br/colchoes/l/co/
https://www.magazineluiza.com.br/eletrodomesticos/l/ed/
https://www.magazineluiza.com.br/eletroportateis/l/ep/
https://www.magazineluiza.com.br/esporte-e-lazer/l/es/
https://www.magazineluiza.com.br/ferramentas-e-seguranca/l/fs/
https://www.magazineluiza.com.br/games/l/ga/
https://www.magazineluiza.com.br/informatica/l/in/
https://www.magazineluiza.com.br/instrumentos-musicais/l/im/
https://www.magazineluiza.com.br/linha-industrial/l/pi/
https://www.magazineluiza.com.br/livros/l/li/
https://www.magazineluiza.com.br/mercado/l/me/
https://www.magazineluiza.com.br/moveis-e-decoracao/l/mo/
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21 
 
• Papelaria; 
• Perfumaria e Cosméticos; 
• Pet Shop; 
• Relógios; 
• Serviços; 
• Suplementos Alimentares; 
• Tablets; 
• Telefonia Fixa; 
• Tv E Vídeo. 
Promoções que fazem parte do calendário anual da empresa: Liquidação Fan-
tástica, Liquidação da Madrugada, Só amanhã, Black Friday e a campanha 50 anos 
50 casas em comemoração dos 50 anos da empresa no ano de 2008. 
Principais mercadose segmentos 
• Lojas Convencionais; 
• Lojas Virtuais; 
• E-commerce; 
• Marketplace; 
• Magazine Você; 
• Televendas; 
• Luizacred; 
• Luizaseg; 
• Quero de casamento; 
• Lista de casamento; 
• Magazine você; 
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https://www.magazineluiza.com.br/papelaria/l/pa/
https://www.magazineluiza.com.br/perfumaria/l/pf/
https://www.magazineluiza.com.br/pet-shop/l/pe/
https://www.magazineluiza.com.br/relogios/l/re/
https://www.magazineluiza.com.br/suplementos-alimentares/l/sa/
https://www.magazineluiza.com.br/tablets/l/tb/
https://www.magazineluiza.com.br/telefonia-fixa/l/tf/
https://www.magazineluiza.com.br/tv-e-video/l/et/
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21 
 
• Clube da Lu; 
• Cartão de crédito Luiza; 
• Consórcio Luiza. 
• Época Cosméticos 
• Softbox 
• Integra 
• Logbee 
• Netshoes 
• Estante Virtual 
 
Controladoria 
 
A empresa Magazine Luiza, é multi-canal e está cada vez mais digital, com foco 
na otimização de processos e no melhor atendimento aos clientes, para usufruírem de 
suas inovações quando, como e onde quiserem. 
A controladoria é a área coordenadora das informações sobre gestão econô-
mica; contudo, ela não substitui integralmente ou plenamente a responsabilidade dos 
gestores por seus resultados obtidos, porém, sua tarefa é no sentido de induzi-los à 
otimização do resultado econômico através da quantificação, para analisar a situação 
de saúde financeira e patrimonial da empresa sob vários aspectos. 
Ricardino (2005, p.14): “Desta forma, pode-se dizer que a controladoria tem as 
missões de viabilizar e otimizar os resultados da empresa a fim de garantir a sua so-
brevivência”. 
Garcia (2010) após diversas leituras em Catelli (2001), teve a oportunidade de 
dissertar a controladoria como um emaranhado de tendências gerenciais em diversos 
ramos da gestão organicista, tais como: a Contabilidade, no entanto é apoiada tam-
bém nas demais ciências como Economia, Administração, Estatística, Psicologia. 
Pode ser vislumbrada em dois vértices, onde estará disposta tanto como um 
componente de área do conhecimento e como órgão administrativo. 
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21 
 
Padoveze (2004) claramente justifica porque existe controladoria, citando al-
guns aspectos elementares do empresariado, conforme segue: 
a) A empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade; 
b) A empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente; 
c) O resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial; 
d) O resultado econômico é a base para a tomada de decisões; 
e) O Modelo de Gestão, deriva das crenças e valores que corresponde a um 
conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial; 
f) As atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um 
Processo de Gestão que corresponde ao Planejamento, Execução e Controle; 
g) As informações requeridas pelos Gestores são devidamente suportadas por 
sistemas de informações. 
“Porter (1992) aponta que, se a empresa fizer uma opção pela liderança em 
custos, ela deverá ter um controle maior sobre seus custos para conseguir oferecer 
preços mais acessíveis do que os oferecidos pela concorrência. Dessa forma, a em-
presa precisará de dados informativos precisos e detalhados sobre a estrutura de cus-
tos”. 
Os custos podem ser classificados como diretos, indiretos, fixos e variáveis. 
A contabilidade financeira prepara informações para acionistas, analistas de investi-
mentos e outras partes interessadas. Já a contabilidade gerencial prepara informa-
ções para a administração e outros cargos dentro da empresa. 
Com relação a diluição das despesas fixas, aumento dos investimentos em ní-
vel de serviço e aquisição de novos clientes. 
De acordo com Crepaldi (2004), os sistemas de custos podem ser utilizados 
para diversas finalidades, tais como: 
• Projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos 
clientes e possam ser produzidos e oferecidos com lucro; 
• Sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos contínuos e descontínuos 
(reengenharia) em qualidade, eficiência e rapidez; 
• Auxiliar os funcionários ligados à produção nas atividades de aprendizado e 
aprimoramento contínuo; 
• Orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos; 
• Escolher fornecedores; 
• Negociar preços, características dos produtos, qualidade, entrega e serviço 
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com clientes; 
• Estruturar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços 
para os mercados e público-alvo (CREPALDI, 2004, p. 24). 
Analisar informações é a incumbência principal do setor de controladoria. Para 
tanto, é fundamental realizar a administração das informações internas e externas, 
bem como organizar os dados para servirem de base às tomadas de decisão dos ges-
tores da empresa. 
A gestão estratégica empresarial é a metodologia usada pela empresa Magazi-
ne Luiza S.A. para atingir os propósitos traçados no planejamento, principalmente 
quando o assunto é utilização de recursos, realidade ambiental e melhoria do relacio-
namento entre as pessoas. Esse tipo de gestão está diretamente ligado ao plano es-
tratégico da empresa. 
Nesse cenário controladoria é uma forte ferramenta de planejamento e infor-
mação para o aumento da lucratividade da empresa em um mercado cada vez mais 
globalizado, competitivo e transformado pelas inovações tecnológicas. 
 
Sistema de custeio ABC 
 
 
O custeio baseado em atividades ABC foi a metodologia de custeio utilizada no 
modelo de custos do Magazine Luiza. A sua principal característica, quando compa-
rada com os métodos tradicionais de apuração de custos, é o tratamento refinado dos 
custos indiretos. A metodologia ABC é composta por três dimensões principais: os 
recursos, as atividades e os objetos de custos. 
Objetos de custos 
Os objetos de custos (produtos ou serviços que se desejam custear), para se-
rem oferecidos, demandam a execução de atividades (combinação de diversos recur-
sos para gerar um determinado serviço) que necessitam dos recursos envolvidos em 
todos os gastos decorrentes da gestão e operação do negócio. Dessa forma, por meio 
do estabelecimento de direcionadores de custos (taxas de consumo/alocação de cus-
tos) de recursos para atividades e de atividades para objetos de custos. 
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Módulo de recursos 
Esta parte do sistema ABC traz e inclina-se aos recursos recebido em termos 
de informações corporativo-sistemáticas dos vários sistemas da empresa, sistemas 
esses classificados como: recursos humanos, contratos, orçamento, materiais de con-
sumo, móveis e utensílios, viagens, contábil e outros, que são obtidas em níveis de 
agregação diferenciados, por exemplo, por representação regional, por departamento 
ou por subdivisão de uma unidade. 
Para garantir consistência dos dados, todos os valores apurados pelo Sistema 
de Custos estarão em tangível singularidade com os registros contábeis. Em outras 
palavras, os valores dos recursos apurados estão em consonância com os saldos re-
gistrados nas correspondentes contas descritas centralmente nas prerrogativas do 
Sistema Contábil. 
Como exemplo, a apresentação de tais através de uma conta depreciação e 
contas referentes a gastos com o uso de imóveis a apropriar, existente em todas as 
unidadesadministrativas das lojas. Essa despesa tem seu custo distribuído de modo 
equacionado sob unidades existentes em cada localidade, em função da utilização da 
área útil ocupada (por metro quadrado). Os recursos assim distribuídos para todas as 
unidades da empresa têm seus custos alocados para as subdivisões de unidades em 
função do número de colaboradores existentes em cada uma, sendo, posteriormente, 
apropriados para as atividades no módulo de atividades. 
Módulo Atividades 
Essas são as despesas específicas e de alocação não definida, pertencentes 
ao módulo de recursos. O segundo grupo compreenderá todas as atividades identifi-
cadas em cada unidade da estrutura hierárquica e que terão seus custos destinados 
aos objetos de custos somente. As atividades recebem conexões do fato através do 
módulo de recursos e recebe estimativas sobre os valores referentes a seus custos, 
estes serão mensurados por intermeio dos direcionadores de primeiro estágio que 
distribuem os recursos por cada conjunto de atividades, estes conjuntos na Magazine 
Luiza são listados e pressupostos no formato de lista de departamentos e sistemas 
gerenciais das diversas áreas da organização responsáveis por gerenciar diversos 
problemas inclusive a definição dos sistemas de custos. 
 
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Figura 3: Etapas de elaboração e feedback de modulo de atividades em sis-
tema ABC. 
 
 Fontes De Financiamento 
 
Com o intuito de alavancar seu caixa e atender seu crescimento expansio-
nista no curto, médio e longo prazo, a empresa Magazine Luiza S.A. passou a emitir 
ações no mercado de capitais e a expedição de debêntures, como forma de autofina-
ciamento. 
 Os dividendos são distribuídos, de forma ordinária, anualmente, mediante 
deliberação da Assembleia Geral sobre a destinação do lucro líquido do ano base. 
E para de atender seu projetos no longo prazo, em setembro de 2017 a 
empresa ingressou na bolsa de valores e São Paulo a B3, o que injetou 1,1 bilhão de 
reais no caixa da empresa. A oferta de ações, somada ao 1,0 bilhão de reais de fluxo 
de caixa das operações no ano, fizeram a empresa terminar 2017 com uma posição 
de caixa líquido de 1,7 bilhão de reais. 
As ações do Magazine Luiza (MGLU3) obtiveram o melhor desempenho na 
B3, com valorização de 511%. No ano de 2016, a ação rentabilizou 501% e no acu-
mulado de dois anos registra valorização de 3.258%. Além disso, as ações passaram 
a integrar o Índice Ibovespa a partir de janeiro de 2018. 
 Composição Acionária 
O capital social está dividido da seguinte maneira, até Maio/2020: 
Composição Acionária 
Acionistas Quantidade 
de Ações 
Percentual 
Controladores 950.455.836 58% 
Ações em Circulação 674.275.876 41% 
Total de Ações 1.624.731.712 100% 
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ATIVO jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Equivalentes de Caixa 625,7 221,8 305,7 388,9 1.103,5 
Títulos e Valores Mobiliários 441,1 238,7 4.448,2 2.231,3 1.878,8 
Contas a Receber 1.460,8 1.875,0 2.915,0 2.147,0 4.386,1 
Estoques 2.556,3 2.885,7 3.801,8 4.075,5 4.198,2 
Partes Relacionadas 126,2 239,2 370,0 726,2 863,0 
Tributos a Recuperar 712,7 745,7 864,1 877,4 748,9 
Outros Ativos 112,7 145,1 136,3 143,5 100,2 
Total do Ativo Circulante 6.035,6 6.351,2 12.841,2 10.589,9 13.278,8 
ATIVO NÃO CIRCULANTE
Títulos e Valores Mobiliários 0,3 0,3 0,2 - - 
Contas a Receber 11,3 11,7 16,8 14,2 10,6 
Tributos a Recuperar 944,6 1.275,5 1.137,8 1.217,5 1.185,6 
Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 27,0 14,2 12,7 18,9 73,1 
Depósitos Judiciais 480,1 518,2 570,1 599,4 656,5 
Outros Ativos 34,7 36,4 11,0 11,3 12,1 
Investimentos em Controladas 293,6 305,0 305,1 288,0 318,6 
Direito de uso 1.804,9 2.168,2 2.273,8 2.292,4 2.362,1 
Imobilizado 941,2 1.016,1 1.076,7 1.103,2 1.099,5 
Intangível 1.509,5 1.556,0 1.545,6 1.575,5 1.561,7 
Total do Ativo não Circulante 6.047,0 6.901,6 6.949,9 7.120,2 7.279,9 
TOTAL DO ATIVO 12.082,7 13.252,8 19.791,1 17.710,1 20.558,6 
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores 3.395,9 3.802,8 5.934,9 4.132,7 5.334,0 
Parceiros e Outros Depósitos 235,9 639,3 
Empréstimos e Financiamentos 43,3 313,4 10,0 6,5 1.650,8 
Salários, Férias e Encargos Sociais 302,3 349,8 354,7 263,3 329,0 
Tributos a Recolher 174,2 208,8 352,0 176,9 206,4 
Partes Relacionadas 113,1 125,6 152,1 52,8 103,4 
Arrendamento Mercantil 212,6 213,1 330,6 330,6 333,8 
Tributos Parcelados - - - - - 
Receita Diferida 43,0 43,0 43,0 43,0 43,1 
Dividendos a Pagar - 112,0 123,6 123,6 123,6 
Outras Contas a Pagar 688,4 688,2 701,7 547,0 806,2 
Total do Passivo Circulante 4.972,6 5.856,8 8.002,6 5.912,2 9.569,4 
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Empréstimos e Financiamentos 1.120,4 832,7 838,9 847,4 14,0 
Arrendamento Mercantil 1.621,3 1.991,2 1.949,8 1.981,2 2.063,7 
Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 58,1 65,3 39,0 32,6 26,4 
Provisão para Riscos Tributários, Cíveis e Trabalhis 813,0 941,0 1.037,1 1.065,7 1.112,3 
Receita Diferida 384,3 370,5 356,8 342,9 328,9 
Outras Contas a Pagar 1,9 1,8 2,0 - - 
Total do Passivo não Circulante 3.999,1 4.202,4 4.223,5 4.269,8 3.545,4 
TOTAL DO PASSIVO 8.971,7 10.059,2 12.226,1 10.182,0 13.114,8 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social 1.719,9 1.719,9 5.952,3 5.952,3 5.952,3 
Reserva de Capital 268,1 296,3 323,3 304,5 257,4 
Ações em Tesouraria (9,5) (80,4) (124,5) (175,9) (129,1) 
Reserva Legal 65,6 65,6 109,0 109,0 109,0 
Reserva de Retenção de Lucros 546,9 434,9 1.301,8 1.301,8 1.301,8 
Ajuste de Avaliação Patrimonial 1,2 3,4 3,2 5,6 (13,7) 
Lucros (Prejuízos) Acumulados 518,7 753,8 - 30,8 (33,7) 
Total do Patrimônio Líquido 3.110,9 3.193,6 7.564,9 7.528,1 7.443,8 
TOTAL DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 12.082,7 13.252,8 19.791,1 17.710,1 20.558,6 
Tabela 1: Composição acionária. 
Balanços patrimoniais ativos e passivos no 2 Trimestre 2020 
(Valores expressos em milhares de Reais - R$) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTRUTURA DE CAPITAL (em R$ milhões) jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20
(-) Empréstimos e Financiamentos Circulante (43,3) (313,4) (10,0) (6,5) (1.650,8) 
(-) Empréstimos e Financiamentos não Circulante (1.120,4) (832,7) (838,9) (847,4) (14,0)(=) Endividamento Bruto (1.163,7) (1.146,1) (848,8) (853,8) (1.664,8) 
(+) Caixa e Equivalentes de Caixa 625,7 221,8 305,7 388,9 1.103,5 
(+) Títulos e Valores Mobiliários Circulante 441,1 238,7 4.448,2 2.231,3 1.878,8 
(+) Títulos e Valores Mobiliários não Circulante 0,3 0,3 0,2 - - 
(+) Caixa e Aplicações Financeiras 1.067,1 460,8 4.754,1 2.620,2 2.982,3 
(=) Caixa Líquido (96,6) (685,3) 3.905,3 1.766,3 1.317,5 
(+) Cartões de Crédito - Terceiros 817,2 1.142,0 2.121,0 1.365,7 3.705,3 
(+) Cartão de Crédito - Luizacred 68,2 157,4 269,5 649,2 782,6 
(+) Contas a Receber - Cartões de Crédito 885,4 1.299,4 2.390,5 2.014,9 4.487,9 
(=) Caixa Líquido Ajustado 788,8 614,1 6.295,8 3.781,2 5.805,4 
Endividamento de Curto Prazo / Total 4% 27% 1% 1% 99%
Endividamento de Longo Prazo / Total 96% 73% 99% 99% 1%
EBITDA Ajustado (Últimos 12 Meses) 1.395,2 1.511,8 1.659,7 1.548,0 1.314,7 
Caixa Líquido Ajustado / EBITDA Ajustado 0,6 x 0,4 x 3,8 x 2,4 x 4,4 x
Caixa, Aplicações e Cartões de Crédito 1.952,5 1.760,2 7.144,6 4.635,1 7.470,2 
Figura 4: ativos e passivos 
 
De acordo com a análise do Balanço Patrimonial o Capital de Giro Líquido 
(CGL) da empresa será: 
CGL = Ativo Circulante – Passivo Circulante 
CGL = 6.035,6- 4.972,6= 1.063,0 
 
3.4 Empréstimos e Financiamentos 
 
(Valores expressos em milhares de Reais - R$) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5: Estrutura de capital. 
 
Cronograma dos vencimentos 
 
O cronograma de pagamento da parcela dos empréstimos e financiamentos está de-
monstrado abaixo: 
 
 
 
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Figura 6: Vencimentos dos empréstimos. 
 
Debêntures 
 
“Aos 07 (sete) dias do mês de março de 2013, às 14:00 horas, na sede social 
do Magazine Luiza S.A. (“Companhia”), situada na Rua Voluntários da Franca, n.º 
1.465, na Cidade de Franca, Estado de São Paulo. Foi deliberada a emissão de 
R$200.000.000,00 (duzentos milhões de reais) sendo R$100.000.000,00 (cem mi-
lhões de reais), o valor total da 1ª (primeira) série (“1ª Série”) e R$100.000.000,00 
(cem milhões de reais) o valor total da 2ª (segunda) série (“2ª Série”); (b) Número de 
Séries: a Emissão será realizada em 2 (duas) séries; (c) Quantidade de Debêntures: 
serão emitidas 200 (duzentas) Debêntures” (ATA DA REUNIÃO EXTRAORDINÁRIA 
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO REALIZADA EM 07 DE MARÇO DE 2013). 
A empresa realizou em 16 de junho de 2019 a 4ª. emissão de notas promissó-
rias comerciais, em série única, sendo emitidas 160 notas com valor nominal unitário 
de R$ 5.000. Os valores captados serão utilizados para otimização do fluxo de caixa 
no curso e gestão ordinária dos negócios. 
No que refere-se ao contrato de financiamento junto à Financiadora de Estu-
dos e Projetos - FINEP, o objetivo é de investir em projetos de pesquisa e desenvolvi-
mento de inovações tecnológicas. 
E ainda celebrou contrato de financiamento junto ao Banco do Nordeste do 
Brasil - BNB, com o objetivo de modernizar, reformar as lojas da região nordestina e 
construir um novo Centro de Distribuição no município de Candeias (BA). 
 
 
 
 
 
 
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Desenvolvimento Sustentável 
 
Um tema difícil, porém muito discutido nas últimas décadas, uma vez que con-
flita interesses de ganhos de produção e a aquisição de matéria-prima o que muitas 
vezes é escasso. 
O Brasil é um dos países com mais leis e decretos no sentido de preservar o 
meio ambiente e as empresas que cumprem as mesmas e não somente por exigên-
cias governamentais, essas assumem o compromisso com seus Stakeholders e o pla-
neta. 
“Se se mantiverem as tendências de crescimento 
da população mundial, industrialização, contami-
nação ambiental, produção de alimentos e esgota-
mento dos recursos, este planeta alcançará os li-
mites de seu crescimento no curso dos próximos 
cem anos. O resultado mais provável será um sú-
bito e incontrolável declínio tanto da população 
como da capacidade industrial” (DIAS, 2017, p. 
37)” 
 
A empresa MAGAZINE LUIZA S.A fonte de estudo desse trabalho tem aderido 
algumas maneiras de ajudar o meio ambiente e isso começa no seu Código de Ética 
e Conduta : 
 
Parágrafo 3 Código de Ética e Conduta 
Item 3.1 – Todos nós devemos 
 
“Desempenhar nossas funções com cuidado e diligência, nossas ações devem 
ser voltadas a responsabilidade social e ao meio ambiente;” 
“Buscar formas de mitigar os impactos ambientais de nossas operações e in-
corporar ações que ajudem a melhorar as condições ambientais do nosso Planeta. No 
mínimo, todos nós devemos seguir a legislação e a regulamentação ambiental vigente 
em todos os locais nos quais atuamos” 
Embora não exerça atividade de agressão ao meio ambiente, o Magazine Luiza 
tem consciência de que gera impactos indiretos e, por isso, desenvolve políticas e prá-
ticas de preservação e conscientização em relação aos recursos naturais. A empresa 
adota ainda lixeiras de coleta seletiva em seus escritórios e centros de distribuição, 
desenvolvendo campanhas de sensibilização para o tema no Portal Luiza e na Rádio 
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Luiza sobre preservação e cidadania ambiental. 
O Centro de Distribuição de Louveira-SP e o CD de Alhandra-PB também fo-
ram projetados para obter grande aproveitamento da iluminação natural, reduzindo o 
consumo de energia, e também para o aproveitamento da água da chuva, reduzindo 
o consumo de água tratada. Os pallets de madeira foram adquiridos com certificação 
de manejo sustentável de florestas, contribuindo com a preservação ambiental do pla-
neta. 
O Centro de Distribuição de Louveira, no interior de São Paulo, tem a certifica-
ção de responsabilidade ambiental emitida pela CETESB por cumprir com os proce-
dimentos necessários para a destinação final ambientalmente correta dos pneus in-
servíveis em conformidade com o disposto na Resolução Nr. 416. 
Em busca da utilização consciente, o Magazine Luiza passou a adotar, a partir 
de 2012, o papel de remanejo florestal de marcas homologadas com o selo FSC (Fo-
rest Stewardship Council), uma sigla em inglês para Conselho de Manejo Florestal. A 
certificação florestal deve garantir que a madeira utilizada em determinado produto é 
oriunda de um processo produtivo manejado de forma ecologicamente adequada, so-
cialmente justa e economicamente viável, além de garantir o cumprimento de todas 
as leis vigentes. Com a utilização deste papel a empresa garantiu o replantio de 3 mil 
árvores. Além disso, o Magazine Luiza desenvolve, de forma permanente, campanhas 
de conscientização em todos os canais de comunicação internos e também nas reu-
niões. A empresa instalou 139 coletoras de pequenos eletrônicos, em lojas da capital 
e do interior do estado de São Paulo, para que recebam a destinação correta. Em 
2016, mais de 380 kg deste material foram reciclados. 
“Tinoco e Kraemer (2011, p. 99) apontam como principais benefícios para a 
implantação de práticas ambientais: 
• Redução de custos pela eficiência dos processos. 
• Redução de consumos (matéria-prima, água, energia). 
• Minimização do tratamento de resíduos e efluentes. 
• Diminuiçãode prêmios de seguros, multas, entre outros. 
A Gestão de resíduos sólidos (PNRS) Lei 12.305, de 02 de agosto de 2010 e 
recicláveis de uma empresa da- se pela implementação de programa que atenda à 
Política Nacional de Resíduos Sólidos internamente, por meio da criação de um mo-
delo inovador na gestão de resíduos recicláveis. Emissões de carbono, eficiência 
enérgica e uso responsável dos recursos naturais: estabelecimento de metodologia 
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de gerenciamento de emissões de carbono para formulação de objetivos e metas, 
além de conscientização dos colaboradores sobre a importância das questões ambi-
entais. 
Os esforços da empresa são direcionados para evitar poluição, eliminar desvi-
os de processo, reduzir o desperdício, controlar e gerenciar resíduos por meio do aper-
feiçoamento contínuo das nossas ações, sempre tendo por objetivo a redução e a 
conservação de recursos e energia. 
A empresa visa promover o consumo eficiente de recursos naturais, por meio 
de indicadores de monitoramento, planos de comunicação interna e implantação de 
melhorias na operação. 
Neste sentido, conta com um Comitê de Energia Elétrica e Água para redução 
de custos e gestão da melhor forma de utilização de recursos naturais. 
Comitê de Energia e Água multissetorial (Administração e Riscos, Compras 
Corporativas, Operação de Lojas, Logística, Gestão de Pessoas e Relações Corpora-
tivas e Sustentabilidade). O comitê mantém reuniões semanais de alinhamento e atu-
alização do plano de ação, que contempla duas frentes macro: uma para as ações em 
caso de queda de energia e falta de água, visando não perder a produtividade, e outra 
para as ações de economia, otimização e redução do uso de energia e da água. 
De imediato, visando a redução de consumo e otimização de energia, nos 16 
Estados onde a empresa atua foram implementados processos de monitoramentos 
diários e permanentes, de consumo comparado à média da região e de unidades simi-
lares e do tempo de queda de energia em cada unidade. 
Para as situações de queda de energia, a equipe multidisciplinar está traba-
lhando em estudos de utilização de geradores e reforço da proteção de data center e 
áreas críticas, assim como equipamentos de no break para evitar danos aos outros 
equipamentos. 
 
Foram instalados no escritório na cidade de São Paulo redutores de consumo 
de água nas torneiras dos banheiros e copas, válvula de descarga com 2 estágios e 
também nos chuveiros dos vestiários, que resultou na redução de 50% do consumo. 
Esta experiência será levada para as demais unidades, com a proposta de um mutirão 
para identificar vazamentos e torneiras pingando em todas as unidades. Foi elabora-
do também um plano de comunicação, utilizando os canais internos da empresa para 
conscientização e alinhamento, por considerar que a partir da adoção de medidas 
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concretas dentro da empresa, os colaboradores poderão mudar a forma de utilizar á 
água e energia, e consequentemente levarão estes novos hábitos para suas residên-
cias e comunidades. 
Como o maior impacto dos negócios envolve o consumo de energia elétrica re-
novável, em 2017, a fim de reduzir o indicador, foi realizada a troca de mais de 40 mil 
lâmpadas fluorescentes por lâmpadas de LED, luzes com sensor de presença em 117 
lojas, foi feita também uma revisão de disjuntores e interruptores para locais onde ain-
da se ligam 100% das lâmpadas a partir de um único toque e a empresa Bulbless foi 
responsável pelo descarte ecologicamente correto. O Magazine Luiza também realiza 
compra de energia elétrica renovável no mercado livre para 45 lojas, com custo 20% 
menor em relação ao custo do mercado cativo e, em Minas Gerais, na área de conces-
são da CEMIG, produz sua própria energia por meio de uma central geradora hidrelé-
trica, que atende o consumo de todas as lojas nesta área. Com as iniciativas realiza-
das ao longo do ano, o consumo de energia elétrica da empresa foi reduzido em 4%, 
totalizando um consumo de 75.408.824 kWh. 
O Magazine Luiza busca a construção de parcerias mutuamente benéficas com 
fornecedores, pautadas pela conduta ética e transparente nos negócios e pelo respei-
to às legislações ambientais e aos direitos humanos. 
A gestão do impacto ambiental, a promoção e a difusão da cultura de valoriza-
ção do meio ambiente, são realizadas por meio da implementação de políticas e pro-
cessos para garantir o cumprimento das legislações de meio ambiente e promover a 
cultura de gestão sustentável das operações. 
O Consórcio Luiza realizou várias campanhas para reduzir o impacto de resí-
duos no meio ambiente, como a digitalização e eliminação de contratos impressos, 
além de pontos de coleta de óleo de cozinha, garrafas pet e latas de refrigerantes. 
 A empresa também lançou o programa Vou de Carona, incentivando os cola-
boradores a deixar o carro em casa. No Nordeste, a empresa destinou 237 pneus para 
reciclagem, contribuindo para o descarte adequado destes resíduos. Para reduzir o 
consumo de energia elétrica, o novo centro de distribuição de Ribeirão Preto foi refor-
mado considerando a maior exploração da iluminação natural. 
Para os equipamentos de informática de lojas iniciou-se um projeto piloto de 
homologação de três diferentes tipos de desktops que consomem menos energia. 
Ainda nas lojas está em andamento um estudo de alternativas para o uso ar condicio-
nado nas salas técnicas. 
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Desde 2013 parte da frota de caminhões do Magazine Luiza tem passou a ter 
o seu desempenho mecânico e funcional monitorado detalhadamente a partir de siste-
mas de auditoria da Ticket Car e Produsoft . 
Além da redução de custos com uso inadequado e antecipação dos desgastes 
com a manutenção preventiva, estes sistemas agregaram valor ambiental ao monito-
rar também a emissão de CO2 (GEE) por meio do sistema Carbon Control 4.0. 2015 
a fro-ta era de 162 veículos e reduziu a emissão de GEE para 3.169,970 toneladas. 
Em 2016 atingimos a nossa meta, a frota passou para 183 veículos e reduziram a 
emissão para 2.454.395 toneladas. As manutenções preventivas e corretivas da frota 
são reali-zadas através do sistema de Gestão de Frota Produsoft, que monitora e 
emite alertas dentro dos prazos determinados para conclusão das manutenções. Em 
2016 foram 3.236 manutenções, sendo 1.117 preventivas e 2.119 corretivas. 
Dessa maneira, a empresa reforça seu modelo de negócios, baseado na cria-
ção de valor nas dimensões econômica, social e ambiental, em direção a uma eco-
nomia mais sustentável e um planeta mais preservado para as gerações futuras. 
 
Inciativas 2020 
 
Apoio aos pequenos fornecedores: Em especial os micro transportadores, 
mais vulneráveis aos efeitos econômicos; 
Desde abril, anunciaram a doação de R$ 50 Milhões: Recursos doados para o 
combate à disseminação da covid-19 no Brasil; 
 Contratações programadas: Além do compromisso de não demissão, contra-
tarão mais de 2mil novos colaboradores; 
214 lojas operando com energia solar até final do ano: Até início de 2021, outras 300 
lojas também adotarão o sistema. 
Combate à violência contra a mulher: Post da Lu atingiu 750 mil compartilhamentos 
só no Instagram. 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A análise do mercado varejista demonstrou como o varejo brasileiro está 
retomando suas atividades pós-pandemia, é impossível falar desse mercado e não 
comentar a questão do comércio online. Com uma taxa de crescimento mundial de 
aproximadamente 145%, sendo a taxa de crescimento brasileira de 47%, é o canal 
que está revolucionando o mercado. A adesão de smartphones no Brasil vem cres-
cendo nos últimos anos muito por conta do movimento da Magalu em smatirizar a 
população, com isso, para os próximos anos, há uma tendência grande de aumento 
de vendas via e-commerce e marketplace, devemos considerar ainda que a pandemia 
mudou nosso jeito de viver e dentre isso o jeito de comprar, o que faz com que os 
players deste mercado precisem estar aptos a competir dadas estas novas mudanças. 
A partir das reflexões aqui fomentadas, fica evidente que o estudo relacio-
nado a empresa Magazine Luiza, alcançou e a tingiu as expectativas iniciais. Sob 
a perspectiva da gestão financeira, analisou-se a controladoria da empresa em ques-
tão, descrevendo o impacto do método ABC adotado nas tomadas decisões. A pro-
posta do estudo de caso, levou à percepção da necessidade das organizações à 
selecionarem acertadamente suas fontes de financiamento, decisões essas que 
são fundamentais para o atual mundo empresarial. 
Observamos ainda que a empresa possui fontes de recursos próprios e de 
financiamento de terceiros, para manter o fluxo de caixa, uma vez que distribui divi-
dendos de acordo com seu calendário de pagamento e ainda emite ações na Bolsa 
de Valores de São Paulo, sendo uma das que mais se valorizaram nos últimos anos. 
Finalizando esse estudo de caso com os dados obtidos, vimos que a em-
presa tem a consciência do Desenvolvimento Sustentável prezando por boas práticas 
ambientais e as legislações vigentes, protegendo assim o meio ambiente para as ge-
rações futuras. 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1: 
Slogan da empresa 
https://pegaki.com.br/como-o-magazine-luiza-se-valorizou-mais-de-1000-em-4-anos/ 
acesso em 10/09/2020 às 23h. 
 
Figura 2 
Principais concorrentes de mercado. 
https://noticiasdesalto.com.br/entretenimento/o-magazine-luiza-e-a-batalha-do-va-
rejo/ acesso em 01/10/2020 às 18:30h. 
 
Figura 3 
Etapas de elaboração e feedback de modulo de atividades em sistema ABC. 
https://slideplayer.com.br/slide/3500392/ 
acesso em 01/10/2020 às 18:30h. 
 
Figura 4: ativos e passivos 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUS-
grS8IkQeL+Wg== acesso em 12/11/2020 às 18:00h. 
 
Figura 5 
Estrutura de capital 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUS-
grS8IkQeL+Wg== acesso em 10/09/2019 às 18:00h. 
 
Figura 6 
Vencimentos dos empréstimos 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUS-
grS8IkQeL+Wg== acesso em 10/09/2019 às 18:00h. 
 
 
TABELA 
Tabela 1 
Composição acionária 
https://www.google.com/search?q=copsi%C3%A7%C3%A3o+acion%C3%A1ria+ma-
gazine+2020&oq=co-
psi%C3%A7%C3%A3o+acion%C3%A1ria+magzine+2020&aqs=chrome..69i57.8139
j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8 
acesso em 10/09/2020 às 19:40h. 
 
 
 
 
 
 
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https://pegaki.com.br/como-o-magazine-luiza-se-valorizou-mais-de-1000-em-4-anos/
https://noticiasdesalto.com.br/entretenimento/o-magazine-luiza-e-a-batalha-do-varejo/
https://noticiasdesalto.com.br/entretenimento/o-magazine-luiza-e-a-batalha-do-varejo/
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Planilha-de-Resultado?=CHN0/Z4bUSgrS8IkQeL+Wg==
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7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
Código de Ética e Conduta site: 
 https://ri.magazineluiza.com.br/ListEstatutos.aspx?idCanal=/EigR-
dOu6BBQndW6fU+bTw== 
acesso em 26/10/2020 às 18h. 
 
Ata da Reunião Extraordinária do Conselho De Administração Realizada em 07 De 
Março de 2013 
https://ri.magazineluiza.com.br/Show/Ata-da-RCA-das-14-00---Segunda-Emissao-de-
Debentures?=sGtruCEYyP-
zwwyLNcCiNFw==&partner_id=39866&gclid=Cj0KCQiAwf39BRCCARI-
sALXWETz3r1Rfh7mLAQidfvKPmrXF8Dus2mXi3xGyI90o-AuecUm6D3araa0aAjaU-
EALw_wcB 
acesso em 20/11/2020 às 18h. 
 
CAPARRÓS, Raquel, GARCIA. Solimar; Desenvolvimento sustentável – São Paulo, 
2019. 
 
DIAS, R. Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017. 
 
TINOCO, J.E.P; KRAEMER, M.E.P. Contabilidade e Gestão Ambiental: Gastos, Ati-
vos, Passivos, Despesas (Custos) e Receitas Ambientais. 3ª edição. São Paulo. Atlas, 
2011. 
 
CATELLI, Armando; GUERREIRO, Reinaldo. Mensuração de atividades – compa-
rando o ABCx GECON. Caderno de Estudo – FIPECAFI, São Paulo, 2001. 
 
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Principios da administração financeira, 10ª edição. São 
Paulo, Editora Pearson Addison Wesley, 2004. 
 
RICARDINO, Álvaro. Contabilidade gerencial e societária – origens e desenvolvi-
mento. Atlas, São Paulo, 2005. 
 
OLIVEIRA, M. Sérgio; Fontes de financiamento – São Paulo: Editora Sol, 2013. 
 
SILVA, M. Alexandre; Controladoria; Alexandre Saramelli, Divane Alves da Silva - São 
Paulo: Editora Sol, 2013. 
 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho supe-
rior. Rio de Janeiro. Campus, 1989. 
 
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