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UNIP INTERATIVA
 
PIM VIII – Curso Superior de Tecnologia
Curso: Gestão Financeira
Nome da Empresa do grupo: Refrigeradores Express
Orientador: Fábio R. Brandão dos Santos
2013
Relatório sobre jogos de Empresas PIM VIII
I. Pontos importantes para a gestão empresarial
a) Análise do negócio: 
Descreva como foi o planejamento orçamentário feito pelo grupo na
aplicação dos R$ 2.500.000,00. Aponte como foram investidos, como
foram planejados os gastos e o que foi feito com as sobras de caixa. 
O planejamento orçamentário da equipe para aplicar os R$ 2.500.000,00 nos
primeiros dois anos da empresa, com a finalidade de obtermos resultados
econômicos satisfatórios foi discutido em 3 dimensões: Foram tomadas
decisões de diagnóstico, macro estratégia e estratégias funcionais.
Precisávamos de uma visão panorâmica e fatores
relevantes como informações de mercado, demanda e logística, tecnológicas
dos produtos, pessoas e finanças nos auxiliaram neste planejamento.
Definimos a visão e missão da indústria e como seria a capacidade de nossa
fábrica. Planejamos uma capacidade total da fábrica de 20.000 RPB ao longo
do período proposto, iniciando com 17.000 e a expansão de 500 módulos por
trimestre até o final do período de 2 anos..Essa decisão foi derivada da análise
da pesquisa do ano anterior que informava um dos períodos de maior
demanda nas 3 regiões foi de 154.350 de RPB, como seriam 7 equipes
calculamos que cada teria uma fatia de mercado em torno de 22.000
aparelhos. Inicialmente este investimento foi maior nos três primeiros
trimestres totalizando despesas com a instalação no montante de R$
621.250,00. 
Como nossa meta era uma capacidade de 20.000 planejamos as compras de
matéria-prima na quantia de 60.000 unidades por trimestre, pois mesmo que
nossa produção inicial fosse de 17.000 ainda teríamos uma pequena sobra de
matéria-prima no estoque. Os custos iniciais de compras foram de R$
120.000,00 no 2° trimestre.
Em P&D inicialmente Investimos R$ 12.000,00 e a cada trimestre, valores de
R$5.000,00 a R$ 6.000,00, que chegariam a R$ 40.000,00 ao longo de todo o
período, investimento este necessário para obtermos maior lucratividade e
diferencial no mercado.
Planejamos Investimentos também em propaganda, iniciamos com R$
12.000,00 distribuídos nas três regiões no 2° trimestre, de acordo com a nossa
estratégia, repetindo-se no 5° trimestre o mesmo valor. 
Admitimos operários e contratamos vendedores em número suficiente para a
produção e vendas, gastos necessários e orçados a partir do 3º período.
Com as sobras de caixa investimos o saldo em aplicações financeiras, com um
retorno acumulado pela estratégia da empresa ao longo prazo inicialmente de
66,25% no planejamento orçamentário. Encerramos com um retorno de 29%.
b) Análise dos Índices de Liquidez da empresa.
Faça uma análise dos índices de liquidez da empresa, emita relatório com
parecer. Tome como base o período “1” e o período “8”. Considere a
liquidez imediata, a corrente e a seca. 
Índice de Liquidez imediata: Disponibilidade / Passivo Circulante
Período 1 Período 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18 529.428,71 / 564.555,48 = 0,93
Na análise do Índice de Liquidez imediata observamos que caiu de R$ 7,18
para R$ 0,93 a disponibilidade imediata para cada unidade monetária do
passivo circulante. Justificando a queda de capital disponível no 8° período
informamos que como praticamente todo o capital está distribuído entre as
despesas operacionais e administrativas, custos com mão de obra,
investimentos em marketing e em P&D, fornecedores, impostos, não há quase
sobra de caixa, e no 1° período tínhamos poucas despesas, apenas em
marketing, P&D e despesas administrativas, permitindo maior disponibilidade
de caixa.
 
Índice de Liquidez corrente: Ativo circulante / Passivo Circulante
Período 1 Período 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18 3.186.856,39 / 564.555,48 = 5,64
Na análise do Índice de Liquidez corrente observamos que caiu de R$ 7,18
para R$ 5,64 indicando o quanto a empresa possui de ativo circulante para
cada unidade monetária do passivo circulante., ou seja a capacidade de
pagamento de suas dívidas. Neste caso observamos uma queda, mas nada
preocupante para a companhia, pois consideramos ainda um bom resultado.
Índice de Liquidez seca: Ativo circulante - estoques / Passivo Circulante
Período 1 Período 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18 1.948.428,72 / 564.555,48 = 3,45
Na análise do Índice de Liquidez seca também observamos que houve uma
queda nos valores. Demonstra que a empresa tinha para cada R$ 1,00 de
dívida, R$ 7,18 de capacidade de pagamento no 1° período e no 8º período a
sua capacidade diminuiu para R$ 3,45. Se analisarmos o contexto atual da
empresa mencionado anteriormente na análise de liquidez imediata, estes
valores estão justificados. 
II. Justifique sua estratégia de liderança
a)A princípio, as empresas tomam decisões limitadas. Com o avanço
do jogo, aumenta-se o número de decisões. Por que escolheram
determinada região como prioridade? Justifique a sua resposta. 
Apostamos nas regiões 2 e 3 em liderança de mercado. Após análise das
informações disponibilizadas, verificamos que as maiores demandas
encontravam-se nestas regiões, mesmo com rendas inferiores à região 1, havia
grande força em vendas nestas localidades.
A pesquisa da demanda global do ano anterior foi decisiva para a nossa
escolha. Nos períodos de maior demanda observamos que a região 1 seria a
única que não teríamos interesse em oferecer nosso produto, pois
precisaríamos investir muito em P&D para um público de maior poder
aquisitivo, porém pequeno, e este não seria nosso objetivo.
Consideramos então as regiões 2 e 3 como prioridade em nossas metas. Com
grande potencial de vendas o foco foi dividido entre a região 3 onde está
concentrada a maior população, portanto havia grande possibilidade de
sucesso em vendas e também percebemos que a região 2, onde instalamos
nossa fábrica, nos traria resultados satisfatórios de mercado. 
b)As decisões de produto englobam a identificação de
oportunidades de lançamento de produtos e serviços, a adequação
destes às necessidades e desejos dos clientes (pesquisa e de-
senvolvimento), a formulação das estratégias de produtos (como
diferenciação, posicionamento, segmentação) e a administração do ciclo
de vida do produto. Justifique a política de P&D que a empresa
desenvolveu para atender às necessidades de cada região. Caso não
tenha sido utilizada, justifique por que a empresa não escolheu como
estratégia investir em P&D.
Investimos no desenvolvimento do produto uma vez que o mesmo modelo
estava disponível para todas as outras fábricas concorrentes e este seria nosso
diferencial no mercado. Não fizemos diferenciação de produto para as regiões,
pois entendemos que a qualidade do produto RPB deveria estar distribuída
para todos igualmente, independente do público, apenas o valor na região 1,
com maior renda per capita, seria maior que das regiões 2 e 3. No período 8 já
tínhamos atingido o nível 2 em qualidade do produto RPB o que permitirá nova
possibilidade de reajuste de preços e a satisfação do cliente garantida por obter
um produto diferenciado em qualidade.
c) Na realidade, é difícil estabelecer um preço adequado mediante uma
situação específica. O jogo, tendo como modelo esta realidade, deve
também refletir tal dificuldade. Por exemplo, podemos citar como critério
a variação no nível dos estoques de produtos acabados, ou seja: se os
estoques estiverem elevados e a demanda for maior que as vendas, o
preço será considerado alto e, se os estoques estiverem baixos e a
demanda for maior que as vendas, o preço estará baixo. 
Descrevao cálculo que a empresa desenvolveu para precificar os
produtos acabados nas três regiões. Justifique a política de preço e suas
variações em cada trimestre (a partir do 4º período). 
Inicialmente preferimos seguir a pesquisa de preço dos produtos RPB
disponível no mercado e ofertar pelo mesmo valor que os clientes estariam
dispostos a pagar segundo pesquisa apresentada. Desta forma
disponibilizamos nosso produto para a região 1 por R$110,00 e para as regiões
2 e 3 por R$ 105,00.
Estes valores estavam abaixo do mercado e por este motivo nossa demanda
acima da esperada em todas as 3 regiões.
Mantemos estes preços até o 6° período e após comprarmos informações em
pesquisas de mercado analisamos e verificamos que havia a possibilidade de
aumentarmos nossa parcela de lucro nas vendas dos produtos e que mesmo
assim continuaríamos abaixo do preço mercado. Desta forma resolvemos
aumentar para R$ 120,00 cada RPB na região 1 e nas regiões 2 e 3 o preço de
venda passaria para R$ 110,00. Assim continuamos mantendo um preço
competitivo e atraente no mercado, permitindo alcançar uma liderança nas
vendas dos produtos RPB. 
d) Faça uma análise horizontal da DRE da empresa, considere os
dois últimos períodos. Emita parecer dos itens mais importantes, tais
como: receita bruta de vendas; lucro/prejuízo bruto; armazenagem e
transporte.
ANÁLISE HORIZONTAL DA DRE - REFRIGERADORES EXPRESS
CONTA PERÍODO
 7
AH% PERÍODO
8
AH%
Receita Bruta Vendas 2.035.000 100 1.760.000 -13,51
Comissão de vendas 40.700 100 35.200 -13,51
Receita líquida de vendas 1.994.300 100 1.724.800 -13,51
Custo Produtos Vendidos 941.474 100 968.359 2,86
Lucro/Prejuízo Bruto 1.052.825 100 756.440 -28,15
Custos fixos produção 162.000 100 175.500 8,33
Despesas Administrativas 56.240 100 58.240 3,56
P&D 5.000 100 5.000 0
Propaganda 2.500 100 3.000 20,00
Armazenagem 114.090 100 12.690 -88,88
Transportes 197.940 100 117.488 -40,64
Outros Gastos 22.500 100 22.500 0
Sub-total de despesas 562.271 100 394.418 -29,85
Contratação e treinamento 4500 100 8.200 82,22
Salário vendedores 193.200 100 188.600 -2,38
Perdas MOD 48.470 100 2.754 -94,32
Total de despesas 808.441 100 593.972 -26,53
Lajida 244.383 100 162.468 -33,52
Depreciação 17.550 100 17.550 0
Lucro/Prejuízo Operacional 226.833 100 144.918 -36,11
Lucro antes do IR 230.433 100 140.571 -39,00
Imposto de renda 69.130 100 42.171 -39,00
Lucro/Prejuízo líquido 161.303 100 98.400 -39,00
A análise horizontal da DRE nos permitiu verificar a variação em porcentagem
de cada conta comparando os dois últimos períodos do balanço.
Verificamos que a receita bruta de vendas teve uma queda de 13,51% no 8°
período comparado ao 7° período. Esta queda se ocasionou pela redução do
número de produtos produzidos no período anterior pelo fato de problemas
externos com fornecimento de energia. O Lucro bruto teve uma queda
considerável de 28,15%. 
Com relação as despesas de armazenagem o resultado foi satisfatório,
diminuímos em 88,88% do valor gasto no 7° período.
Expressivo também foram os números com relação ás perdas de MOD,
chegando ao patamar de 94,32% sobre o 7° período.
Os valores gastos com transporte também foram bons, queda de 40,64% sobre
o período anterior.
Finalizando com queda de 39% do lucro líquido no 8° período com relação ao
7° período.
e) A Análise SWOT é uma ferramenta importante para traçar
estratégias em uma organização. Comente e/ou faça uma análise SWOT
da sua empresa. de distribuição foi adequado à região? Foram
comprados relatórios para ajudar na alocação desses produtos em cada
região? Justifique a sua resposta. 
De acordo com a ferramenta de análise de SWOT (Força e Oportunidade,
Fraqueza e Ameaças), foram tomadas algumas decisões estratégicas
importantes para desenvolvimento dos negócios de nossa empresa.
Como forças e oportunidades verificamos um amplo mercado consumidor nas
regiões 2 e 3, nosso foco de vendas. Investimentos no desenvolvimento na
melhora da qualidade do produto, sendo um diferencial oferecido aos nossos
clientes. A escolha de localização de nossa fabrica na região 2 mostrou se
acertada, os custos logísticos foram razoáveis. Preço abaixo do mercado. Boa
administração evitando desconto de duplicatas ou factoring, com aplicações
financeiras praticamente em todos os períodos, gerando rendimentos para a
empresa.
Como fraquezas e ameaças podemos citar fatores externos como falta de
energia e desastres ambientais que nos atingiram reduzindo nossa produção.
Grandes concorrentes no mercado, oferecendo maior quantidade de produtos e
conquistando fatia de mercado.
A compra de relatórios com informações do mercado e concorrentes foi
importantíssima para mudarmos algumas estratégias, colocando em prática
decisões para uma eficácia organizacional.
Adquirimos pesquisas como “Parcela de mercado” e “Preço de Venda” que nos
proporcionaram analisar e verificar oportunidades. A distribuição de nossos
produtos nas regiões focadas, estavam de acordo com o que planejamos,
porém, a demanda foi maior do que podíamos produzir verificando esta
fraqueza, percebemos a oportunidade de aumentar nossa fábrica, com a
expansão antecipada e também reajustando nossos preços, mantendo
vantagens competitivas.
III. Tomar uma decisão sempre requer seguir mais de um caminho.
Neste caso, foi necessário decidir o tamanho da empresa, a
localização, a política de compras dentro dos prazos
estipulados, escolher as estratégias (mercado que vai liderar), o
público-alvo, o preço de venda por região, a quantidade de
funcionários para a indústria e vendedores por região, a P&D,
entre outras. Todas as decisões precisavam de ajustes, de
acordo com as ocorrências do cenário informadas no periódico
SDNews. 
a) Sendo assim, quais foram as decisões equivocadas que o grupo
realizou em cada período? Justifique a sua resposta. 
Nos primeiros 4 períodos, mantivemos nosso planejamento, pois
acreditávamos que nossas decisões estavam apropriadas ao que o nosso
grupo esperava, principalmente quando publicaram os balanços de todas as
equipes e nossa fábrica se diferenciava pelos melhores resultados.
No entanto a partir do 5° período tomamos algumas decisões que não foram
bem sucedidas como aumentando nosso investimento em publicidade,
ocasionando uma maior demanda que não foi possível atender, perdendo
vendas e beneficiando o concorrente.
Outra decisão equivocada foi quando aceitamos o acordo sindical sem
negociar e depois pudemos constatar que as empresas concorrentes que
negociaram conseguiram diminuir suas despesas em até 50%.
 
b) Foi necessário mudar o planejamento e as estratégias? Justifique a
sua resposta. 
Sim. Planejamos para todo o período um investimento total da capacidade da
fábrica de 20.000 unidades, iniciando com 17.000 e a cada trimestre a compra
de um módulo de 500 para aumentarmos a expansão. Acreditávamos que
deveríamos começar com cautela e isto foi o planejado. 
Ocorre que no 6° período decidimos antecipar a expansão da fábrica devido a
nossa demanda estar superior à nossa produção, o que consequentemente
ocasionou o aumento das despesas antecipadas com a expansão e mesmo
assim não atingimos nosso objetivo de aumentarmos nossa produção e
atendermos nossos clientes..
 
Esse modelo de jogos empresariais tem como objetivos: inserir o aluno
em um cenário real, inserir o aluno em decisões em grupo, ter interação,
fazer análise de mercado, traçar estratégias de ação etc. Sendo assim,
faça um comentário geral sobre sua aprendizagem empresarial no jogo. 
Nosso grupo como um todo acredita que, foi de extrema importância o
conhecimento adquirido neste projeto permitindo colocar em prática o
aprendizado do conteúdo adquirido ao longo de todo o curso, através de ações
práticas, decisivas eestratégicas.
Foi possível entender a gestão empresarial, a realidade de mercado,
estratégia, planejamento e negociações.
Compreendemos que um empreendimento sofre ações internas e externas,
que a administração exige planejamento e que devemos estar preparados para
obtermos resultados satisfatórios. 
Esta experiência foi sem dúvida de um alto grau de aprendizagem para todos
nós. Analisamos, definimos, agimos, discutimos, corrigimos, entendemos
conceitos e técnicas de estratégia empresarial, desenvolvemos competências e
como se relaciona uma organização.
Acreditamos que o objetivo foi atingido, saímos mais experientes, com uma
visão empresarial ampla e principalmente o entendimento do importante papel
do gestor nos negócios.