ULTIMO RELATORIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I

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BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTAGIO SUPERVISIONADO I
 
Acadêmico Wagner Salgado Rolim Rodrigues
 Orientadora Prof.ª Riviane Belchior
Fortaleza - Ceará
 2018.1 
 			WAGNER SALGADO ROLIM RODRIGUES
 
ESTÁGIO SUPERVISIONADO I
Relatório apresentado ao curso de
Administração do Centro Universitário 
Estácio do Ceará Como requisito de 
aprovação do Estágio Curricular 
Supervisionado I 
Orientadora Prof.ª Riviane Belchior
Fortaleza – Ceará
2018.1
 SUMÁRIO 
	
1. OBJETIVO................................................................................................................4
2 . INTRODUÇÃO	6
3 . CARACTERIZAÇÕES DO ALUNO E DA EMPRESA	7
3.1. Caracterizações do Aluno	7
3.2. Caracterizações da empresa	9
3.2.1. Missão	11
3.2.2. Visão	12
3.2.3. Valores	13
3.2.4. Princípios	14
3.2.5. Descrição do mercado onde a empresa está inserida:	16
4.0. ANÁLISE ORGANIZACIONAL	21
4.1. Estrutura Organizacional	21
4.2. Matriz SWOT	24
5. DESCRIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA	26
6.1 Diagnóstico da área de estudo	33
7. SUGESTÕES DE MELHORIAS E PLANO DE CONTINUIDADE..........................39
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................47
9. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................49
	
1 - OBJETIVO
Não basta satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo, no mundo da competitividade que estamos vivendo, é de vital importância colocar o cliente em primeiro lugar, pois é ele que determina com a superação de suas expectativas gerando qualidade. Dessa forma, o estudo justifica-se por buscar maiores informações, na literatura especializada, a respeito de qualidade no atendimento ao cliente.
	Atualmente tem-se observado mudanças em algumas organizações, como o despertar para a satisfação não só da organização, mas principalmente satisfação das necessidades e anseios dos clientes e superação de expectativas do mesmo.
	A excelência no atendimento busca o melhoramento contínuo de uma empresa, pelo fato de oferecer produtos e/ ou serviços de alta qualidade, e maior satisfação das pessoas envolvidas pela empresa, aumentando o faturamento, melhoria da produtividade e diferenciando da concorrência.
	O objetivo geral deste trabalho é analisar com e feito o atendimento ao cliente na empresa estagiada no seu dia-a-dia, enfocando a importância do marketing para a relação da empresa-cliente.
E os seus objetivos específicos são:
- Analisar as necessidades do consumidor com sua plena satisfação;
- Estudar o equilíbrio entre cliente e empresa;
- Utilizar-se de todas as armas disponíveis, pré-venda, venda e pós-venda, para atender aos anseios dos clientes com qualidade, praticidade e rapidez.
Devido à nova orientação, decorrente do novo ambiente competitivo gerado pelas inovações tecnológicas, o marketing atual não deve ser considerado uma função, mas uma maneira de fazer negócios e tem que estar ligado a tudo em uma empresa. Precisa ser parte da função de todos, desde a recepcionista até a diretoria da empresa.
Assim, este trabalho busca justificar pelo fato de que as transformações ocorrem com tanta rapidez e são tão imprevisíveis que os padrões e comportamentos já estabelecidos no mercado não são mais sustentáveis levando as empresas a estarem sempre atentas às tendências do mercado.
	Toda e qualquer empresa deve prestar um adequado e excelente serviço ao cliente, independente do porte, desafio enfrentado ou setor de atividade a qual ela pertence, tornando-se mais competitiva, fazendo do serviço ao cliente uma arma para vencer a concorrência.
2 - INTRODUÇÃO
Este relatório de estágio supervisionado descreve atividades realizadas nessa empresa, por motivo que, além de meu falecido pai ter sido um acionista da mesma, e ter trabalhado no passado, com isso obteve livre acesso para a pesquisa do trabalho. Assim com esta facilidade, como entrar nos diferentes setores da empresa para aplicar a metodologia, como forma de obter as informações necessárias para a construção da pesquisa.
Será utilizada uma das metodologias mais utilizadas no mundo, tanto no contexto acadêmico para entender novas tendências e conceitos, quanto no contexto empresarial para estudar a aceitação de um determinado produto no mercado. A entrevista é utilizada para coletar informações objetivando descrever, comparar ou explicar um determinado conhecimento, atitudes e comportamentos. È essencial ter uma pesquisa bem feita para poder produzir um trabalho de qualidade, para isso informações de maneira fácil e com maior precisão através do entrevistado.
Este estágio foi uma oportunidade de entrar em contato com o mercado de trabalho, de forma a complementar e aperfeiçoar as competências sócio- profissionais através de uma ligação entre o sistema educativo e o contato com o mundo laboral.
O estágio foi realizado na revenda de carros Mitsubishi, Mito Comércio de Veículos Ltda, cuja sede está localizada na Avenida Washington Soares, nº 1100, bairro Edson Queiroz, na cidade de Fortaleza – CE. No estágio buscou-se desenvolver e aperfeiçoar os conhecimentos adquiridos no decorrer do Curso Superior de Administração de Empresas realizado na instituição de ensino Centro Universitário Estácio de Sá. 
No dia primeiro de janeiro de 1928, Pio Rodrigues fundou a primeira Casa Pio. No ano de 1953 Clóvis Rolim, seu genro, criou o Grupo C. Rolim, estando hoje na quarta geração da família na condução dos negócios. Em 1963 foi criada a Crasa, C. Rolim Automóveis S/A, na Avenida Duque de Caxias 2265, esquina com a Avenida José Bastos, a qual possuía um terreno enorme, onde ficavam os circos que vinham a Fortaleza.
O atual presidente, Ricardo Rolim, recorda de sua infância, quando aprendeu a dirigir em um Gordini que tirava “escondido” de seu pai. De lá para cá, o empresário acredita que já foram vendidos mais de 40 mil carros Ford. A empresa cresceu e reúne em uma área de 17 mil metros quadrados, além da concessionária Ford, Crasa Motos, Mito comércio de Veículos Mitsubishi e Consorcio. Detalhe: está no mesmo local há quarenta oito anos. O nosso objeto de estudo será precisamente a Mito Comércio de Veículos Ltda que é especializada na venda e serviços de veículos nacionais (produzidos em Catalão – Goiás) e importados ( feitos no Japão que passam por Catalão concentrando-se na fábrica e distribuídos para todas as concessionárias do Brasil) da marca Mitsubishi. Entre os serviços podemos enumerar: Pós-venda, funilaria, pintura, agendamento de serviços, reparos em geral, revisões venda de acessórios, garantia, peças.
3 – CARACTERIZAÇÕES DO ALUNO E DA EMPRESA
3.1. Caracterizações do Aluno
	Aluno de nome, Wagner Salgado Rolim Rodrigues, brasileiro, residente na capital Cearense, Fortaleza, cursando o 7º semestre, no ano 2018.1 de Administração, pela Universidade Estácio de Sá. Prestando a disciplina de Estágio supervisionado I, que tem início do estágio na data 05/02/2018, e termino na data 05/07/2018. O local de realização do estágio é na revenda de carros da marca Mitsubishi, Mito Comércio de Veículos Ltda, situada na Avenida Washington Soares, 1101, no bairro Edson Queiroz.
Após ter abandonado o curso superior para tentar a vida no exterior por dez anos, de volta ao Brasil, desejou concluir seu curso superior. Dentro desse período vem empenhando-se na conclusão do curso de administração de empresas. Atualmente está atuando no ramo de consultoria imobiliária. Além da dedicação das tarefas e obrigações profissionais, sempre encontra tempo no final do dia para cuidar da sua saúde, fazendo academia, mantendo assim boa disposição física e mental do corpo, melhorando com isso o desempenhopara o trabalho no dia seguinte. 
Tem facilidade de relacionamento interpessoal, sempre cultiva muitas amizades, por outro lado é bastante persistente na busca dos seus objetivos pessoais e profissionais. Aprendeu que nada na vida vem tão facilmente e que o trabalho, a boa educação e o respeito ao próximo fazem pessoas melhores. Hoje segue buscando ser um profissional melhor e continua se capacitando.
No histórico profissional, iniciou em meados do ano de 1988, quando começou a trabalhar como vendedor de acessórios para carros em uma empresa que seu pai era um dos sócios. Ao contrário do que se pensa e pelo fato de seu pai ser sócio não iniciou em um cargo alto, já que não tinha experiência. Despertou para o trabalho, como vendedor, onde teve a oportunidade de aprender com funcionava. Continuou nessa empreitada por dez anos atingindo o cargo de gerência por merecimento próprio.
	Com a recessão no Brasil em 1998, a grande diminuição da atividade econômica tomou conta. Tomou uma importante decisão de tentar a vida no exterior, mais especificamente nos Estados Unidos. Perdurou por dez anos, onde adquiriu fluência no idioma americano, estudando, trabalhando e convivendo com novas culturas.
Com o retorno ao Brasil em 2008, sentiu muita dificuldade para readaptação no seu próprio país. Somente dois anos depois decidiu montar um negócio, no ramo de alimentação com conhecimento e capital adquirido nesse período morando fora. Não tendo êxito como empresário individual, optou por uma mudança de segmento.
 Prestou um curso de corretor de imóveis, tirando sua licença o “Creci”. Realizou estágio em grandes imobiliárias como: M2 imóveis e Madre de Deus Imóveis, tornando-se profissional no ramo, entendendo todo o processo desde compra, venda, locação, avaliação, preço, financiamentos etc.; O corretor é obrigado a executar a mediação com diligência e prudência, e a prestar ao cliente, espontaneamente, todas as informações sobre o andamento do negócio. Intermediação na compra, venda, permuta e locação de imóveis atendendo as necessidades dos clientes, orientando ambas as partes com relação às documentações e todos os trâmites. Profissão que está desenvolvendo até hoje, só que agora autônomo. Entender o seu trabalho é fundamental para fazê-lo bem. 
3.2. Caracterizações da empresa
	
Empresa que possui a razão social, Mito Comércio de Veículos Ltda , inscrita sob o CNPJ nº 08.624.092/0001-92, que usa o nome fantasia de Mito simplesmente, localizada na Avenida Washington Soares nº1101, no bairro Edson Queiroz, e CEP.60.811.—341,atende pelo número de telefone (85) 3278-8181, na cidade de Fortaleza- Ceará. Vem atuando nesse ramo por 25 anos. 	
	A atividade econômica principal (CNAE) da MITO é o comércio a varejo de automóveis, camionetas e utilitários novos. Atividades econômicas secundárias é o comércio a varejo de automóveis e utilitários usados, representantes comerciais e agentes do comercio de veículos automotores, serviços de manutenção e reparação mecânica de veículos automotores, comércio a varejo de peças e acessórios novos para veículos automotores, atividades de intermediação e agenciamento de serviços e negócios em geral, exceto imobiliários e locação de automóveis sem condutor. Com capital social de R$ 9.577.900,00(nove milhões, quinhentos e setenta e sete mil e novecentos reais) a empresa foi fundada em seis de janeiro de mil novecentos e noventa e três, em natureza jurídica de Sociedade Empresária Limitada, conserva-se no ramo de atuação por vinte cinco anos.
No ano de 1953 Clovis Rolim, criou o Grupo C. Rolim, estando hoje na quarta geração da família na condução dos negócios. Em 1963, foi criada a Crasa, na Avenida Duque de Caxias 2265, esquina com a Avenida José bastos, a qual possuía um enorme terreno, onde ficavam os circos que vinham a Fortaleza.
Buscar sempre o novo e o melhor, construindo para transformar e semeando para perpetuar. Esses foram os princípios em que Clovis Rolim alicerçou sua trajetória empresarial vibrante e vitoriosa. Com orgulho permanecem disciplinadamente comprometidos com seus princípios e filosofias, que são a fonte e a força da tomada de decisões. O entusiasmo, segundo eles, vem pelos sentimentos guiados e iluminados pelo exemplo e pela história de seu fundador. 
O atual presidente, empresário Ricardo Rolim, acredita que já foi vendido mais de quarenta mil carros Ford. A empresa cresceu e reúne uma área de dezessete mil metros quadrados, além da concessionária Ford, Crasa motos, Mito veículos Mitsubishi e Consórcio Crasa Conbrav. Detalhe é que se encontra no mesmo local há quarenta e oito anos.
A Mitsubishi Motors do Brasil (MMCB) foi uma das primeiras montadoras a chegar ao país, em 1991, após a abertura das importações. Seis anos depois, em 1997, a empresa lançou a pedra fundamental de sua unidade industrial em Catalão, sudeste de Goiás. Neste momento, a marca dos três diamantes iniciou uma nova trajetória, deixando de ser representante, para se tornar a primeira fábrica de automóveis no país com capital 100% nacional e, também, a primeira a se instalar na região Centro-Oeste.
A solidez e o arrojo comercial do Grupo foram fatores determinantes para a atração de grandes marcas do setor automotivo, mais uma área de atuação onde a marca da competência C. Rolim também se coloca em destaque. A Mito representa a marca Mitsubishi e é uma das principais concessionárias da marca em volume de vendas no Brasil. Essa posição de destaque mostra a perfeita combinação entre a tecnologia Mitsubishi e o arrojo comercial que é a marca do Grupo C. Rolim.
3.2.1. Missão
	Missão é o propósito, é o motivo da existência de uma Organização. Trata-se de um propósito genérico, mas duradouro, que pretende vigorar por bastante tempo, ainda que possa ser mudado com o passar dos anos. Definir a missão e outros elementos da Identidade Organizacional é importante especialmente porque uma Organização tem diversos stakeholders (partes interessadas), que precisam conhecer e estar alinhados com o propósito da Organização, para saberem o que dela podem esperar.
	A Missão é parte essencial do "pensamento estratégico". Uma boa "Declaração de Missão" leva em conta a visão do cliente, suas necessidades, à forma que se acredita ser a mais certa para fazer coisas. Deve ser curta, inspiradora e dar uma clara noção dos procedimentos e comportamentos esperados.
	Comercializar veículos, peças genuínas e serviços inovadores com qualidade, proporcionando satisfação total, respeitando os valores de cada consumidor, superando suas expectativas e assim contribuir diariamente para o bem estar dos nossos clientes e colaboradores.
	Segundo Campos (2004, p.23) “O gerenciamento de qualidade envolve a coordenação de recursos humanos e materiais imprescindíveis para o alcance de objetivos da empresa nos aspectos técnico-operacionais e de relações humanas com os clientes.” 
De acordo com Las Casas (2006, p.26) “Os serviços possuem um impacto e econômico, neste sentido a administração de recursos humanos em relação aos serviços prestados ao cliente se constitui na base de uma gestão eficiente.”
Conforme Mckenna (1997, p31) “O advento da globalização favoreceu as condições para as mudanças organizacionais e a administrativas das organizações, com base no desenvolvimento tecnológico e os novos redirecionamentos das políticas de mercado.” 
Com tantos avanços tecnológicos, similaridades entre os produtos, preços ditados em função da concorrência, um fator preponderante faz com que as empresas obtenham êxito ou fracasso no seu seguimento de atuação na busca constante de qualidade no atendimento ao seu público alvo. Desse modo é fundamental conhecer as motivações, comportamentos e as necessidades dos clientes e os respectivos fatores prioritários para satisfazê -los.
3.2.2. Visão
Na visão da organização são destacadas quais são os objetivos a serem alcançados pela empresa com as suas atividades. É necessário que se estabeleça prazospara a obtenção dos resultados, sendo estes condizentes com a real capacidade da empresa de alcança-los. Traçar objetivos irreais ou distantes demais podem acarretar em desmotivação precoce, trazendo a consequente perda de foco no que tange ao andamento dos negócios.
Na visão da Mito é Ser a empresa líder nacional na avaliação do consumidor em produtos e serviços automotivos. Lançar tendências, criar e desenvolver tecnologias alternativas, atingindo o maior número de vendas do seu segmento.
	Conforme Las Casas (2006) “a qualidade do produto “serviço” encontra-se nas mãos dos empregados que prestam o serviço, que o produzem e entregam ao cliente.” 
Segundo Campos (2004) “a expansão do mercado e a melhoria dos serviços e produtos originou a necessidade de um reordenamento organizacional para a inserção da gerência de qualidade no atendimento ao cliente, tendo como foco inicial a organização dos departamentos e setores que deverão estar fortalecidos em nível informacional para desburocratizar o atendimento.”
“A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar isto é, preservar o passado –é muito mais arriscado do que construir o futuro”. (Peter Drucker,1985)
Para Drucker, (1985) a criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo, de um ato de vontade. Assim como a pesquisa sistemática pode resultar na invenção, também pode - e precisa - haver uma busca premeditada de oportunidades para inovar.
O gerenciamento deverá favorecer as condições adequadas para que os colaboradores possam desenvolver com sucesso as condições para atingir a qualidade no atendimento, assim como fortalecer o clima organizacional, a partir de um trabalho compartilhado.
3.2.3. Valores
Neste item são colocadas todas as crenças das quais a sua empresa irá se basear para dar andamento a suas atividades. Aqui se destacam os valores pessoais dos empreendedores, que permeiam suas ações perante a vida e que devem ser seguidos também no andamento dos seus negócios. São ideais seguidos ao longo de sua trajetória e que dão o embasamento para o desenvolvimento de atividades e atitudes ao decorrer do caminho empresarial.
O cliente está no centro de tudo que fazemos. Ouvimos com atenção suas necessidades. Cada interação é importante. Segurança e qualidade são compromissos fundamentais. Nosso sucesso depende dos nossos relacionamentos dentro e fora da empresa. Encorajamos diferentes maneiras de pensar e colaborar, para melhor oferecer a experiência ao cliente. Agimos com integridade, somos guiados por engenhosidade e inovação, cada um de nós é responsável pelos resultados e estamos determinados a vencer. 
De acordo com Chiavenato (1997, p. 126). “É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização". 
Quanto maior for a motivação das pessoas, maior será o nível do Clima Organizacional. O contrario também é verdadeiro: quanto menor a motivação, menor é o nível do Clima Organizacional.
	
Para Deal e Kennedy (1988) “os valores organizacionais são as crenças e princípios básicos numa organização. Eles constituem o núcleo da cultura organizacional, definem o sucesso e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Enquanto essência da filosofia da organização para obter o sucesso, os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário”.
“Enquanto uma atitude representa diversas crenças focalizadas num objeto ou situação especifica, um valor é uma única crença que orienta transcendentalmente as ações e os julgamentos através de objetos e situações específicos, é um imperativo para a ação, uma medida para avaliar ações, atitudes, comparações e justificativas do eu e dos outros” (Rokeach, 1981, p.91).
Basicamente, os valores organizacionais são crenças sobre o que é bom e desejável para a empresa. Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e constituem uma motivação para a ação. As organizações, como todos os grupos sociais, estabelecem limitações para a tendência à variabilidade do comportamento individual, estabelecendo parâmetros que facilitem a obtenção dos interesses do grupo.
3.2.4. Princípios
Os princípios organizacionais devem ser compreendidos como a representação do modo de pensar da instituição. Os princípios organizacionais são diretrizes de atuação que norteiam os comportamentos, procedimentos e tomadas de decisões. De acordo com Arantes (1998) “Os princípios gerais irão orientar decisões em todos os níveis e poderão contribuir para o sucesso ou insucesso da empresa”. Por isso precisam ser bem pensados e formulados. Estes princípios, além de orientar, devem expressar em que a organização acredita e como entende, percebe, conceitua e define seu objeto de trabalho e o comportamento desejado.
Para Costa (2002, p.64) “É o conhecimento que produz um significado sobre a realidade.” 
Conforme Arantes, (2000, p.12l) “Ele irá orientar as decisões em todos os níveis e poderá contribuir para o sucesso ou para o fracasso da empresa. Por isso, precisa ser bem pensada e bem formulada”. (Arantes, 2000, p.12l).
A Mito é o conjunto de pessoas formado por seus funcionários, dirigentes, corretores, prestadores de serviços e parceiros de negócios que, individual e coletivamente, se orientam pelos seguintes valores, exemplos e compromissos:
Cooperação, transparência, justiça e atitude de atender com genuíno interesse são nossos valores fundamentais.
A busca pela perfeição exige humildade, determinação e paciência.
Todos têm o direito de participar e expor suas opiniões, por meio do diálogo numa conduta igualitária e ética.
Erros acontecem e precisam ser assumidos e corrigidos de imediato, como oportunidade de aprendizado, melhoria e crescimento.
O trabalho deve ser realizado com entusiasmo e visto como oportunidade de desenvolvimento.
A dedicação de cada um deve ir além das atribuições da sua função. Não se beneficiar da função para vantagens pessoais e manter uma postura de simplicidade sem personalismo.
É nossa responsabilidade realizar uma administração simples, flexível, ágil e integrada. Preparar sucessores capazes de ampliar os horizontes da Corporação.
A realização profissional deve ser resultado do estímulo ao autodesenvolvimento e da busca de novos desafios.
  
3.2.5. Descrição do mercado onde a empresa está inserida:
	
O setor automotivo brasileiro passou por um processo de busca de competitividade apenas após a abertura comercial. Esta busca ocorreu em um ambiente de entrada de novos competidores e de facilidade de importação de peças e carros prontos. O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise da competição entre empresas. 
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o macroambiente. Uma mudança em qualquer uma das forças requer uma nova análise para reavaliar o mercado.
 Porter é considerado um dos maiores teóricos sobre a concorrência e estratégias competitivas. Para esse autor (1998, p. 11), a situação de competição no setor industrial depende basicamente de cinco forças: 
1) a entrada de novos concorrentes; 
2) a ameaça de substitutos; 
3) o poder de barganha dos clientes; 
4) o poder de barganha dos fornecedores; 
5) a rivalidade entre os concorrentes atuais.
Fonte: Porter (1986, p. 23). 
Para analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes o professor Michael Porter, em 1979, publicou o artigo : Como as forças competitivas moldam a estratégia, onde tornou-seum clássico com uma lógica simples e conceitual , mas que exige uma visão abrangente do negócio. Para desenvolver a análise é preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa está inserida , chamadas por Forças de Porter. Em seu modelo considerou que há uma força central e outras quatro que impactam a central de formas diferentes. E identificando-as se encontra os fatores que de terminam a atratividade de um ramo de negócios.
Maximiano (20 06 , p. 23 ) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia ”. 
Assim, Serra, Torres e Torres (2004 , p. 78) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70. O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade , dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos . 
Aaker (2007, p. 63) diz que, “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.
Segundo Porter (1989, p. 10), “existe dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma organização pode possuir: a liderança em custo e a diferenciação do produto ou serviço. Quando combinadas com as atividades que a empresa procura alcançar, levam a três estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque”.
Segundo ele, o propósito estratégico da empresa é construir uma posição no setor onde possa melhor lidar contra essas forças ou usá-las para o seu favorecimento. Para gerar uma agenda estratégica de ação, é de extrema necessidade o conhecimento dessas cinco fontes básicas.
A primeira estratégia genérica segundo Porter (1989, p. 11), “é a liderança em custo. O baixo custo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade”. 
“A segunda estratégia genérica é a diferenciação, que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado singular, no âmbito de toda a indústria. A empresa pode ter muitos diferenciadores na mesma atividade, cada um deles destacando um atributo diferente dos de seus concorrentes” (PORTER, 1989, p. 12). Da mesma forma que a estratégia de liderança em custos, a estratégia de diferenciação também apresenta riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador a favor dos concorrentes com menor custo ainda que ofereçam menos diferenciação.
A terceira estratégia genérica, segundo Porter (1989, p. 13) é o “enfoque.” A estratégia de foco visa atender muito bem a um mercado determinado. “A estratégia baseia-se na condição de que a empresa é capaz de atender a um segmento específico mais efetivamente, e também, mais eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla”.
A análise das cinco Forças de Porter é uma das ferramentas de gestão empresarial que se aplica a qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. Suas conclusões são importantes para mostrar qual a posição da organização no mercado, visualizando pontos positivos e negativos, além de forças e fraquezas da própria empresa e da concorrência.
O mercado concorrente é formado pelas empresas que oferecem produtos ou serviços idênticos ou similares aos seus. É muito importante conhecer os concorrentes (diretos ou indiretos), seus diferenciais, público, produtos e serviços, valores, estratégias… Fazer uma pesquisa completa do mercado concorrente certamente auxiliará na compreensão do estágio em que seu mercado se encontra, assim como no desenvolvimento de estratégias eficazes. Nunca pense que concorrência seja algo ruim, ela pode ser estimulante, impulsionando a economia e o crescimento dos empreendimentos.
Segundo Pesquisa feita com 13 fabricantes de veículos que atuam no Brasil, em termos de satisfação dos clientes com o serviço de pós-venda oferecido na rede de concessionárias, mostra o Costumer Service Index (CSI) divulgado pela consultoria J.D. Power do Brasil e obtido com exclusividade pelo Broadcast, serviço de informações em tempo real da Agência Estado. Em segundo e terceiro lugares, ficaram a Hyundai e Mitsubishi, respectivamente mostrou clientes mais satisfeitos com as marcas asiáticas. Toyota, Mitsubishi e Hyundai lideram ranking de satisfação no pós-venda.
O novo estudo mede a satisfação de consumidores com suas concessionárias por meio da análise de cinco fatores: consultoria de serviços, início de serviços, qualidade de serviços, instalações onde os serviços são prestados e processo de retirada do veículo. A satisfação é calculada com base em uma escala de zero a mil pontos. Não esquecer de pesquisar detalhes como preço, qualidade do veículo, acabamento, durabilidade, perfeição no atendimento, funcionalidade e forma de apresentação da mercadoria. 
Na Mito, buscamos observar constantemente o mercado concorrente , buscando implementar diferenciais e aspectos personalizados à empresa, destacando-a das outras que oferecem produtos e serviços semelhantes. 
Com a MITO Acessórios, o cliente personaliza o seu Mitsubishi do seu jeito. A Mitsubishi Motors disponibiliza acessórios originais, desenvolvidos, testados, mantendo a qualidade e a garantia.
Disponibilizamos uma linha completa com itens de conforto e segurança, proteção, estilo e esportividade, funcionalidade e interior para deixar o veículo mais esportivo, aumentar a capacidade de carga e para deixá-lo ainda mais robusto. 
A garantia continua original de fábrica. Quando o prazo de garantia do veículo Mitsubishi terminar, você pode contar com o “kit peças”. Com ele, se tem a segurança e qualidade de peças originais, garantia de 12 meses e inspeção gratuita de 21 itens. Uma oportunidade para fazer a manutenção do veículo com excelente custo-benefício. 
Na MITO reuni-se veículos de diversos gostos e estilos. Temos carros sedan, 4X4 e o Crossovers, ou seja, cidade e campo. Seja de caráter conservador, arrojado ou aventureiro, a Mito tem um automóvel para satisfazer os mais consideráveis desejos. Essa é uma das suas aproximações em relação à clientela. Conforto, sofisticação e desempenho. Nessa modalidade podem desfrutar de belos roteiros, com a companhia da família, amigos e a bordo dos veículos da marca dos três diamantes. Conforto, sofisticação e desempenho. 
Operando há 25 anos no Brasil, a Mitsubishi adotou um novo posicionamento. A montadora assume o conceito “Mitsubishi. Drive your world” para reforçar, além do segmento 4×4 (Pajero Full, Pajero e L200Triton), as frentes de negócio Crossovers (New Outlander, ASX) e Sedan (Lancer). A nova estratégia cria três diferentes mundos para a marca: o mundo urbano para a categoria dos sedans, o mundo 4×4 para os veículos off-road e o mundo sem fronteiras para os crossovers.
4.0. ANÁLISE ORGANIZACIONAL
4.1. Estrutura Organizacional
O Desenho Organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão disponibilizados e aplicados. O Desenho Organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização, ou seja, procura atender a quatro requisitos básicos: 
● Estrutura Básica → Divisão do Trabalho e Diferenciação 
● Mecanismo de Operação → Regras e Regulamentos 
● Mecanismos de Decisão → Hierarquia de Autoridade 
● Mecanismo de Coordenação → Integração 
O Desenho Organizacional devereunir e compatibilizar quatro características principais: diferenciação, formalização, centralização e integração. Nas empresas, cada uma dessas características varia enormemente e provoca uma imensa heterogeneidade de desenhos organizacionais, razão pela qual não existem duas empresas com desenhos iguais.
Estrutura Organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Ela se configura por meio de um desenho que representa a organização da empresa. Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. A responsabilidade cabe aos executivos que respondem pelas funções de planejamento, organização, direção e controle das ações empresariais, tendo em vista os resultados a serem obtidos. A finalidade da estrutura é identificar as tarefas a serem desempenhadas; as funções e recursos. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: a informal e a formal. A estrutura informal surge da interação social das pessoas. Ela nasce espontaneamente quando as pessoas passam a se relacionar umas com as outras. Essas relações não aparecem na estrutura. A estrutura formal é representada pelo organograma ou desenho organizacional.
 	
Na empresa alvo do estudo, a MITO, observou-se o seguinte organograma:
Organograma Mito Comércio de Veículos Ltda
4.2. Matriz SWOT
SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste em uma ferramenta de análise bastante popular no âmbito empresarial.
Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão.
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.
Afinal! O que é a Análise SWOT? Nada mais é que um Diagnóstico estratégico de um determinado cenário (empresa, corporação) - muito importante para o seu Gestor. Tal Sistema fora criado por Albert Humphrey em meados de 1970.
Indicado para organizações de todos os portes. Serve para analisar os pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças de um negócio. Em seguida, o empreendedor pode organizar um plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da empresa. É útil porque incentiva o empreendedor a analisar sua empresa sob diversas perspectivas de forma simples, objetiva e propositiva.
Matriz SWOT - Mito Comércio de Veículos Ltda
	
Pontos Fortes:
- Alta tecnologia/desempenho;
- Sistema multimídia;
- Motor 144cv;
- Controle automático de tração e instabilidade;
- Elegante e luxuoso;
- Marca consagrada/confiável/durável;
- Sistema com nove airbags;
- Espaço da cabine ampliado;
- Agendamento de teste drive;
- Logística de distribuição;
- Competências operacionais;
- Diferencial de vendas;
- Mão de obra capacitada;
- Marketing ativo;
- Vasta participação no mercado.
	
Pontos Fracos/Fraquezas
- Tem preço maior do que seus concorrentes;
- Carro duro/desconfortável;
- Modelos limitados comparados à concorrência;
- Comunicação interna deficiente;
- Desbalanceamento entre atividades em sequência;
- Gestão Orçamentária ineficiente. 
	
Ameaças
- Inflação;
- Alta do dólar;
- IPI sem redução;
- Baixo crescimento do PIB;
- Preço dos concorrentes;
- Novos concorrentes/modelos;
- Turn over – saída de funcionários; treinados para o concorrente.
	
Oportunidades
- Expandir para maiores mercados;
- Ampliar segmentos baixando os preços;
- Tendência de incentivo do governo;
- Concorrência entre bancos;
- Comercializar um produto diferenciado;
- Possibilidade de vendas à frotista/governo/produtores rurais/construção civil.
5. DESCRIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA 
Tem-se percebido que desde os primeiros estudos de administração há preocupação com a integração interfuncional . (LAWRENCE; LORSCH, 1967). As áreas funcionais de uma empresa são agrupamentos de processos existentes nas organizações que estão interligados e que juntos e em sintonia mantém o bom funcionamento da empresa. A coordenação e a integração de cada uma dessas áreas funcionais são algumas das principais responsabilidades da administração geral. 
Peci e Sobral (2008) comentam que as organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais. Essas áreas e tarefas representam dezessete atividades especializadas que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização. 
Já segundo a perspectiva de Kwasnicka (2004), dentro da óptica de hierárquicas, destacam-se quatro áreas funcionais principais, que mostram quais são as decisões tomadas em cada um dos níveis e como esses níveis se relacionam . 
Segundo Maximiano (2006) , as principais funções organizacionais e que são coordenada s pela administração geral da empresa, são : 
- Finanças: A análise dos números de uma empresa é de suma importância para o seu desenvolvimento. Tais números configuram-se em forma de demonstrações contábeis que são elaboradas de maneira a transmitir informações fieis sobre a vida financeira e econômica da empresa. Atende à organização cuidando eficazmente e protegendo os seus recursos financeiros. São de competência das finanças, investimentos, financiamentos, controle e destinação dos resultados. Quando falamos de finanças, pode-se dizer que é um método de administração dos recursos disponíveis, encaixando-se no meio empresarial ou particular, discutindo-se a distribuição e aplicação dos recursos, seja ele um salário de especifica pessoa ou faturamento de uma organização.
Segundo Gitman (1997, p. 589) “O planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.”
Para Telo (web 2004) “O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados.” Se analisarmos ambas as ideias, concluímos que um plano financeiro é, portanto, nada mais do que uma declaração do que deve ser feito no futuro em relação às finanças.
Para Telo (web, 2004) “A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é uma razão frequentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e falência de empresas”.
Na MITO tem um setor financeiro onde diariamente são lançadas no sistema as contas a pagar e a receber e são liquidadas somente após a autorização do presidente da empresa. Segundo ele tão importantes quanto os valores de suas contas são os prazos de pagamento e recebimento. Saber as datas corretas vai permitir a tentativa de harmonizar saídas e entradas, a fim de que , não dê descontos prejudiciais para aquele momento e tenha certeza de que vai ter dinheiro em caixa para cumprir suas obrigações no vencimento.
O pós-venda tem grande influência na sustentação financeira da concessionária, além, é claro, da relevância na fidelização do cliente, na construção da imagem da marca e nos índices de recompra. Isso sem contar nas novas indicações que um cliente bem atendido é capaz de gerar.Portanto, toda concessionária que deseja executar um trabalho eficaz de pós-venda deve ter em seu DNA a excelência nos seus processos de atendimento e executar com maestria suas tarefas desde o agendamento prévio à entrega do veículo pronto ao cliente.
 - Operações: Para uma empresa decolar, é preciso estruturar o negócio, colocar a mão na massa e gerar valor à marca. E é aí que entra o profissional de operações. Ele é responsável pela excelência dos processos operacionais e pela gestão estratégica que garantem competitividade ao negócio, não só no posicionamento atual de mercado, mas também na construção e renovação do sucesso da empresa com políticas de mudanças operacionais, especialmente de logística. Em outras palavras, o profissional dessa área coordena e acompanha de perto todas as atividades que efetivamente geram valor ao negócio e o mantêm de pé.
	O planejamento operacional é realizado através de documentos escritos de maneira formal e homogênea, apresentando um período de tempo ainda curto do que o planejamento tático ( OLIVEIRA, 1999).
	Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento operacional é uma ferramenta gerencial para identificar os recursos que precisam estar disponíveis para determinando produto e serviço, podendo ser um planejamento anual, bienal e com detalhamento semanal e até trimestral.
	Na visão de Maximiano (2000), o planejamento operacional especifica atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos. Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos. 
O objetivo da MITO é ser referência como empresa fornecedora brasileira dos melhores veículos comerciais, agregados, automóveis, componentes e serviços, para suprir as necessidades dos clientes. Buscamos continuamente aperfeiçoar nosso negócio de automóveis, fornecendo veículos e serviços de alto desempenho e confiabilidade.
 - Recursos humanos: Também é chamado de gestão de pessoas, começa com os cuidados com a entrada de pessoas na organização, sua permanência e até a sua saída . Tem como componentes as tarefas de: planejamento , recrutamento e seleção de pessoas para a mão-de-obra necessária, treinamento e desenvolvimento , avaliação e desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde e segurança, administração de pessoal e funções pós -emprego .
 	 O setor de RH tem como foco, portanto, o cliente interno da empresa, ou seja, o seu conjunto de funcionários. Cabe ao departamento de RH estabelecer políticas de motivação e treinamento, pensar em planos de carreira e promoções e trabalhar para melhorar as relações entre as equipes e a qualidade de vida dos colaboradores.
	Recursos humanos administram todos os tipos de relações da empresa com seus empregados, mesmo antes de entrar no mercado de trabalho, algumas pessoas fazem parte dos planos de recursos humanos de certas empresas (MAXIMIANO, 2000, p. 245).
	A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo mundo, sendo esta transformação causada por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2011).
Dada à complexidade da natureza do trabalho e os conflitos existentes nas relações interpessoais, deve-se sempre assegurar qual atitude o momento exige ou é mais apropriada (KWASNICKA, 1995, 142). 
A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas. Na MITO as pessoas constituem o mais importante ativo e a contribuição delas simboliza , mais que tudo, a importância do fator humano em plena era da informação, pois são elas quem produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios. A tendência atual é administrar com as pessoas, tratando-as como parceiras.  
 - Marketing: Estabelece relações entre a organização e seus clientes . Abrange as diferentes atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, distribuição, preço , e promoção. O marketing consiste em uma linha de pensamento que reúne uma série de estratégias publicitárias que enaltecem e valorizam um produto ou marca dentro de um mercado. O marketing para concessionárias tem melhor aderência quando utiliza estratégias de abordagem e comunicação menos invasivas, focadas na experiência e na criação de vínculos de valor com os clientes.
	O estudo do comportamento do consumidor analisa o que os consumidores compram, porque compram, quando eles compram, onde compram com que frequência compram, e com que assiduidade usam o que compram. (Mowen e Minor 2003).
	Segundo Giglio (2002, p.38) os fatores psicológicos são utilizados pelo marketing para atingir os consumidores e conquistá-los, colocando-os no centro do Ambiente de Marketing. Isso implica mudanças no eixo decisório das empresas, pois, ao invés de decidirem conforme as potencialidades de produção ou de vendas deverão oferecer produtos e serviços que venham ao encontro de expectativas do cliente.
	Assim, Kotler (2000, p.58) define: Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
 - Pesquisa e desenvolvimento: Essa função tem como objetivo, transformar as informações de marketing , as melhores ideias e os avanços tecnológicos e da ciência em produtos e serviços; Se trata de uma ferramenta importantíssima que também se aplica a empresa em questão .
	De acordo com Moura (2008, p. 2), “um dos determinantes decisivos da competitividade é o desenvolvimento da tecnologia. Neste sentido, tem-se que a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma organização podem levar a uma vantagem competitiva”.
	Organizações que competem por inovação em produto, criam novos conceitos de produtos para os clientes ou segmentos de mercado definidos, e tentam assegurar o sucesso através da contínua introdução de novos produtos no mercado, diferenciam-se pela competitividade (MOURA, GALHANO e FISCHMANN, 2007. p 4).
	Nesta perspectiva Terra (2001) aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional.
A inovação é uma ferramenta fundamental para elevar o nível de competitividade das empresas. Para programar uma política de inovações contínuas, o estabelecimento da função Pesquisa e desenvolvimento - P&D - é indispensável. 
Satisfazer clientes é uma tarefa que requer habilidades, técnicas e principalmente um conhecimento mais profundo de seus clientes, e só assim poderá a empresa satisfazer de forma mais satisfatória. Na Mito , o setor de pesquisa e desenvolvimento corresponde a gestão de integração dos sistemas empresariais, objetivando otimizar o fluxo de informações. A unidade atua prestando todo o suporte para a devida utilização dos hardwares e softwares, disseminando as informações contidas no sistema para as áreas, inclusive o Pós venda, que se utilizarão desses dados para o planejamento estratégico. 
 
 
Os processos de venda e atendimento ao cliente evoluem aos passos que o mercado e o comportamento de consumo também muda. Com o pós-venda de veículos isso não é diferente. E isso vai além da entrega de produtos e serviços. Esse processo envolve todo o contexto para que a experiência de compra forme um conjunto ideal. Com isso, a eficácia nos processos de pós-venda de uma concessionária, mais do que nunca, se faz necessário.
Como vimos o conhecimento sobre o cliente deve ser o ponto de partida de um pós-venda bem estruturado.Contudo, na prática, isso só vai acontecer se a excelência no atendimento estiver clara e for um valor inerente e alinhado na organização como um todo. É preciso que padrões de atendimento sejam criados, com respostas adequadas, que cheguem ao cliente em tempo hábil, com clareza e precisão.
Traga o cliente para perto de você. Esteja preparado para bem receber o seu cliente. A pré ordem de serviço deve estar impressa e pronta para quando o cliente chegar. Seu cliente deve ser informado da previsão de conclusão do serviço e a execução da manutenção deve estar programada para a oficina.
Comunique-se e acorde os procedimentos com seu cliente. Mantendo o cliente informado previamente sobre qualquer demanda de peças e serviços não previstos você cria uma relação de confiança e faz com que o cliente são se sinta lesado. O mesmo vale para mudanças de horários. Caso algo na agenda tenha que mudar, seu cliente precisa ser o primeiro, a saber, disso.
6 – DESCRIÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO ORGANIZACIONAL:
6.1 Diagnóstico da área de estudo
	Compreender de forma rápida e integral quais são os pontos fortes de uma empresa e onde ela tem espaço para melhorar é uma habilidade fundamental para um presidente ou gerente de sucesso. Também chamada de diagnóstico empresarial, esta ferramenta de gestão serve para analisar a empresa como um todo e determinar a saúde de cada departamento. Em outras palavras, com o diagnóstico organizacional é possível descobrir qual área da empresa está mais produtiva e bem organizada, e qual necessita de melhorias. Esta análise deve ser realizada baseada em dados objetivos, de forma imparcial e prática. Só assim os resultados oferecerão informações detalhadas para a determinação das prioridades, que ajudarão na tomada de decisão.
	Este artigo buscou compreender como as ações de pós-venda podem contribuir para fidelização de clientes a fim de mantê-los por mais tempo na base da empresa e torná-los assim, mais lucrativos. Para isso considerou-se diversas fontes de informações, tanto bibliográficas como qualitativas. A partir das informações qualitativas coletadas, pode-se perceber que a realidade organizacional ainda é ligada diretamente a estratégia de vendas, mas nos últimos anos há uma forte tendência à incorporação do pós-venda nas suas estratégias de marketing. A eficiência dessa estratégia depende diretamente dos esforços e recursos que a empresa está disposta a investir, não somente em ações de aquisição de clientes, mas principalmente em ações de manutenção dos mesmos, resultando em fidelização e maior lucratividade.
	O cliente, como se sabe, é o fator-chave para o sucesso de qualquer negócio. Embora conscientes de que devem atrair, de modo contínuo, seus clientes, a empresa por vezes desconhece a importância de utilizar ferramentas para a manutenção desses na base. E com isso, deixam de estreitar o relacionamento com os seus clientes. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo compreender a importância e como as ações de pós-venda podem contribuir para a fidelização de clientes a fim de mantê-los por mais tempo na base da empresa e torná-los assim, mais lucrativos. 
Sugere-se esta preocupação no sentido de suprir uma lacuna e tornar evidente que no planejamento de marketing, o pós-venda jamais deve ser deixado de lado.
	Kotler (2006), uma das maiores autoridades mundiais no assunto, conceitua o marketing moderno: “como um conjunto de atividades empresariais que visa a satisfação das necessidades e dos desejos de um, ou vários mercados, através da oferta de produtos e serviços, por meio de um processo de troca.”
	Segundo Kotler (2006) "Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles".
	Satisfazer os clientes, é uma estratégia das empresas com o objetivo de alcançar seus objetivos, como ressalta Rocha e Christensen (1999, p.90), que “a satisfação do cliente é vista como propósito maior da organização e como única forma pela qual ela poderá sobreviver em longo prazo”. 
A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços e, essa fidelização, integra o processo filosófico do marketing de relacionamento (BOGMANN, 2000).
O pós-venda aumenta a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa, em vez de procurarem um concorrente quando necessitam de tais produtos, o pós-venda também mensura a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais. A atividade e esforços de pós-venda deixam os clientes satisfeitos após a compra.
Segundo Bogmann (2000), cliente fiel é aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o serviço.
O pós-venda deve ser utilizado pela empresa porque ajuda na identificação da base de clientes, faz reconhecimento dos clientes como indivíduos e reconhece suas necessidades e expectativas, fortalece os canais de comunicação e faz uma demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles.
A empresa em estudo precisa se conscientizar que investir em soluções de pós-venda, só traz resultados benéficos, maior fidelização e retenção, diminuição da inadimplência, redução do custo da venda, elevação dos lucros e melhor direcionamento dos investimentos de marketing, são apenas alguns dos efeitos saudáveis que uma empresa obtém ao adotar soluções para seu setor de pós-vendas:
• Um programa de fidelização, o qual possa estar estimulando o cliente e tornando a empresa distinta de seus concorrentes;
• Programa pós-venda;
• Data base Marketing – DBM, onde a empresa possa estar gerenciando um banco de dados com seus clientes e assim um relacionamento com os mesmos;
• Telemarketing;
• Elaborar pesquisas de mercado;
• Realizar atendimento direto dos clientes como reclamações, sugestões, e dúvidas;
• Exercer o marketing de relacionamento com clientes.
O pós-venda está ligado ao intangível e por sua vez tudo que é intangível é difícil de ser copiado pela concorrência e esse é esperado pelo consumidor. 
	No que se refere ao tipo de abordagem, a qualitativa foi utilizada para a realização deste trabalho, pois se tinha o desejo de realizar uma análise profunda dos dados coletados, aproveitando ao máximo as falas dos entrevistados. A pesquisa descritiva foi à técnica de pesquisa escolhida porque se acreditou ser a técnica que melhor apresentaria os dados a serem analisados.
	A pesquisa foi realizada onde os fenômenos ocorrem, no caso deste trabalho, em uma revenda de veículos Mitsubishi a MITO.
Foi realizada entrevista semiestruturada uma vez que abordagem é de caráter qualitativo e não se procurou predeterminar uma seleção de alternativas para os entrevistados. O entrevistado foi encorajado a entrar em detalhes relatando claramente como aborda a temática do trabalho. A técnica utilizada para tratamento dos dados foi a análise de conteúdo, sendo esta análise definida por Malhotra (2004) como sendo uma descrição objetiva, sistemática e qualitativa do conteúdo de uma comunicação. Esta técnica de análise permite que as questões abertas possam ser analisadas com maior proveito de seu conteúdo. 
	De acordo com a análise dos dados obtidos, pode-se afirmar que a empresa estudada ainda está preocupada em conquistar novos clientes, mais do que em manter e satisfazer o cliente atual. Os dados levam a refletir que ainda são poucas as empresas que dão mais atenção ao índice de perda de clientes do que ao de entrada de novos. Na MITO, no período avaliado, os esforços estavam mais concentrados em estratégias e em ações para vender para novas pessoas do que para cuidar melhor das que já estão na base. Por este motivo, investem seus melhores esforços na captação e se descuidam dos serviços de pós-venda.
	Os depoimentos reforçam a ideia que em muitas das vezes, os esforços canalizados para ações de fidelização partem dos próprios profissionais. Todavia, outro ponto de atenção observado, é que muitos os profissionais estão envolvidos no processo, munidos de informações,mas em muitos casos não conseguem entender o objetivos das mesmas, o que fazer com elas ou o pior não conseguem ter uma visão critica do que os números indicam, não se tendo como perceber a transformação que esse processo pode oferecer.
	A pós-vendas é uma das principais ferramentas para retenção dos clientes, mas para a sua aplicação são necessárias muitas estratégias e tem que se fazer um trabalho planejado e sistematizado para se ter um bom resultado. Gerir e executar eficientemente todos os processos envolvidos não é tarefa fácil. 
Manter toda a competência na entrega do veículo pronto é um fator primordial. Aproveitar este momento para esclarecer todas as manutenções feitas no veículo, reforçando sobre o próximo período de revisão.
Organizar o departamento de pós-venda dentro de um organograma específico ajuda a clarificar estas abordagens.
Existem várias maneiras de promover essa estrutura de pós-venda na sua concessionária. O exemplo da MITO confere-se a seguir:
Assim como todo fluxograma, o atendimento do pós-venda também segue um modelo:
 
7- SUGESTÕES DE MELHORIAS E PLANO DE CONTINUIDADE:
Toda atividade de negócio, não importa qual seja o ramo de atuação ou o porte da empresa, está eventualmente sujeita a interrupções ou situações adversas que dificultem ou impeçam suas operações.
Plano de Continuidade de Negócios, mais conhecido como PCN, refere-se a um conjunto de estratégias e planos de ação preventivos que garantem o pleno funcionamento dos serviços essenciais de uma empresa durante quaisquer tipos de falhas, até que a situação seja normalizada.
As organizações com visão de futuro, que possuem um Plano de Continuidade de Negócios bem elaborado e estruturado, garantem sua longevidade e sobrevivência diante de circunstâncias inesperadas, além de terem uma visão integral e abrangente de seus processos de negócio.
Em suma, o Plano de Continuidade de Negócios tem como finalidade central criar normas e padrões para que, em situações adversas, as empresas possam recuperar retomar e dar prosseguimento aos seus mais importantes processos de negócio, evitando que eles sofram danos mais profundos que provoquem perdas financeiras.
Este trabalho destaca o quão importante é para uma empresa possuir uma visão orientada para a melhoria contínua de processos, garantindo a qualidade do produto e serviço ofertado.
A melhoria contínua dos processos consiste na análise do processo como se encontra atualmente visando à determinação de quais atividades podem ser melhoradas. Busca-se descobrir ineficiências, atrasos, gargalos e desperdícios (entre outros problemas), com o fim de eliminá-los por meio de um novo processo melhorado, mais eficiente e que entrega mais valor aos clientes.
O principal objetivo estratégico da MITO é acelerar seus processos e reduzir o prazo até a conclusão dos serviços. Os processos foram mapeados, as ineficiências foram identificadas e sugestões de melhorias foram apresentadas. Foram usados fluxogramas e organogramas. As principais ineficiências identificadas foram o desbalanceamento entre atividades em sequência e a comunicação interna deficiente, devido à forma com que a empresa organizou sua atividade produtiva. A reorganização das equipes por processos e não por clientes trouxe equilíbrio às atividades e eliminou gargalos.
“Elimine os defeitos, analise os erros até encontrar a fonte dos erros, fazer correções e registrar os acontecimentos posteriores à correção” (CHIAVENATO, 1999).
Assim, segundo Carpinetti (2012), o objetivo final da gestão da qualidade é maximizar a competitividade de uma empresa, esta só será atingida através da melhoria contínua da qualidade. 
Já em relação à melhoria contínua, Carpinetti (2012) a define como uma abordagem para a melhoria que se caracteriza como um processo de contínuo aperfeiçoamento de produtos e processos na direção de grandes melhorias de desempenho, se configurando por ser um processo iterativo e cíclico.
 Colaboradores engajados com a cultura da contínua melhoria de processos, estes fazem uso de métodos, técnicas e ferramentas da qualidade, que, por ser, a maioria de fácil aplicação, “colaboram para a implementação da cultura da melhoria contínua em todos os níveis organizacionais e operacionais” (TRIVELLATO, 2010).
Desse modo, pode-se ver o quão importante é para a sobrevivência de uma empresa, buscar a melhoria contínua de seus processos, evitando assim, tornar-se ultrapassada e poder competir no mercado no mesmo nível que seus concorrentes, que se sentirão forçados a prover melhorias para si próprios, o que resulta em uma melhoria global da qualidade como um todo. 
Assim, pode-se definir melhoria contínua como uma cultura de melhorias que busca atingir um nível de desempenho superior e se manter neste nível até ser necessário superá-lo, com o envolvimento de todos os níveis da organização. É importante que a empresa desenvolva uma cultura de melhoria contínua para tornar-se mais competitiva, garantindo sua sobrevivência. Para tanto, deve incentivar e programar melhorias incrementais, mesmo que pequenas, pois em longo prazo, a soma destas irá elevar a empresa a um novo patamar de qualidade em seus processos. Porém, para se atingir este ponto, deve envolver todos os funcionários, e estes devem estar dispostos não só a sugerir e implementar melhorias, mas também mantê-las.
 O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
 Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à empresa, e o 5W2H é excelente neste quesito.
 A metodologia permite ao administrador elaborar de forma estruturada um Plano de Ação. Ela consiste em definir sete principais itens representados pelas letras que dão nome a ferramenta:
 What? (O que?) – É a definição daquilo que será realizado. O que iremos fazer?
Why? (Por quê?) – Preferencialmente coloque esse tópico logo após o “what”, pois devemos elencar o real motivo daquela ação e julgar se ela é ou não necessária. Se avaliarmos que não tem relevância para o plano deverá abortar a ação. Por que devemos realizar essa ação?
Where? (Onde?) – Ajuda a estipular o local que será realizado a atividade, se for dentro da empresa deveremos definir em que parte da empresa ou departamento.
When? (Quando?) – Como toda meta deve ter um prazo definido, com início e fim da atividade. Em quanto tempo?
Who? (Quem?) – Momento em que definimos o responsável pela ação, deve colocar o nome da pessoa e, se preferir, a função. 
How much? (Quanto custa?) – Define o valor dos recursos financeiros necessários para realizar a atividade, quanto será gasto em serviço e produtos. Se for realizado pelos próprios funcionários devemos definir quanto custa essa mão de obra.
How? (Como?) – Nesse momento descrevemos de forma sucinta a maneira que iremos realizar a atividade. Como iremos realizar a ação?
Quadro – Plano de Ação 5W 2H de melhoria e continuidade
	
	WHAT?
(O que?)
	WHY ?
(Por quê?)
	WHERE?
(Onde?)
	WHEN?
(Quando?)
	WHO?
(Quem?)
	HOW?
(Como?)
	HOW MUCH?
(Quanto custa?)
	
	Capacitação da equipe de atendimento
	Reduzir o número de reclamações
dos clientes
	MITO
MITSUBISHI
	
10/07/02018
	Equipe de treinamento
	Treinamento
on line direto da fábrica
	R$
4000,00
	
	Implantação
de sistema
 gestão de
orçamento
	Melhoria de resultados e reduzir riscos
	Setor financeiro
	05/07/2018
à 28/11/2018
	XHL
consultoria
	Contratação
de solução
on line de especialista
	R$
399,00
mensaisCriação de
Um novo
Web site
	Aumentar a
Geração de 
Oportunida-des
comerciais
	
On line
	
De 01/07/18
À 30/07/18
	Agência 
Kaisen
	Contratação
de agência
especializa-da
	R$
4500,00
Por intermédio das melhorias apresentadas no quadro anterior, percebe-se que a gestão de relacionamento com o Cliente é uma ferramenta capaz de sustentar a fidelização dos clientes, difundindo-a como uma nova visão de mercado, destacando sua diferenciação por meio do relacionamento junto a seus clientes e potenciais compradores. Mais do que uma ferramenta para desenvolver times, o treinamento de atendimento ao cliente é uma arma para elevar as possibilidade de negócios da empresa e a fidelização de clientes. Uma equipe de atendimento precisa ter capacitação técnica e extrema desenvoltura quando o assunto é relacionamento interpessoal. Qualificar os profissionais é uma das maneiras de motivar e unir a equipe numa capacitação conjunta.
	Este estudo teve como objetivo compreender a gestão do relacionamento com o cliente, como uma vantagem competitiva e sustentável na revenda de veículos Mitsubishi, MITO , e como objetivos específicos demostrar o resultado da aplicação do CRM na organização, a fim de aumentar o volume e receita de vendas por vendedor. Analisando todos os dados obtidos, conclui-se que a gestão do relacionamento com o cliente contribui como fator preponderante para que a MITO tenha vantagem competitiva no mercado de forma sustentável onde obteve um significativo incremento em suas vendas e melhoria no índice de satisfação dos clientes.
Com base na análise SWOT, realizamos na empresa, uma ineficiência orçamentária. A partir disso foi contratada uma consultoria de especialistas em orçamentos, conquistando uma das principais vantagens da Gestão Orçamentária que é a utilização da “inteligência coletiva da empresa”, na redução de custos e despesas, além de utilizar esta mesma inteligência para maximizar oportunidades que podem não ser exploradas em novos canais de venda ou mercados.
Apesar de ser visto por alguns funcionários como mais uma manobra da administração para limitar sua liberdade e ação, bem como uma forma de investigar e controlar seus atos, a finalidade dos orçamentos, é auxiliar nas tarefas de controle, planejamento, formalizando e sistematizando estas tarefas, criando assim condições para o aperfeiçoamento das ações administrativas. 
Outra deficiência encontrada na pesquisa, foi a incapacidade do web site. Atualmente, ter uma estratégia digital é muito importante para qualquer empresa. Os consumidores se acostumaram a fazer tudo online, com isso ter um site atrativo e funcional é essencial para conquistar clientes e vender mais. 
O objetivo deste trabalho é analisar uma ferramenta de gestão implantada na revenda Mitsubishi MITO, que visa aumentar as vendas e os lucros por meio de um conceito de vendas relacional “CRM”, uma abreviatura em inglês da expressão “Customer Relationship Management” que significa Gestão de Relacionamento com o Cliente. 
Citação, Segundo Denilton Jose da Silva (2012, p.74). “o conceito de cliente de relação significa aquele que busca relacionamento pautado em um produto que tem por característica o valor agregado, gerando confiança, credibilidade e, sobretudo, lealdade”.
O modelo de vendas tradicional vem se mostrando ineficaz, pela falta de lealdade do cliente, apresentando uma visão focada quase que exclusivamente em preços e com compras esporádicas, fazendo-as de forma oportunista quando o preço lhe convier.
A gestão do relacionamento engloba a capacidade da empresa para:
 Descobrir clientes
 Conhecer os clientes
 Manter uma boa comunicação com seus clientes
 Assegurar que os clientes estão recebendo o que desejam
 Garantir que os clientes se mantenham fiéis
Descoberta do Conhecimento – Este é um processo de análise das informações do cliente para identificar oportunidade de mercado e estratégias de investimento específicas. Isto é feito por meio de um processo de identificação, segmentação e predição de clientes.
A tecnologia da informação por sua vez tem papel fundamental num processo de CRM, com o uso de software podemos usar a tecnologia a favor do nosso negócio, porém existe um modelo de relacionamento cíclico composto por três elementos: Os processos, as pessoas e a tecnologia da informação, que são primordiais para qualquer tipo de organização empresarial.
Segundo Tadeu Cruz, (2008, p.39), “Esses três elementos interagem para ajustar os mecanismos de produção, buscando atingir altas taxas de produtividade, fechando as lentes no ponto focal que é o cliente”.
CRM nada mais é do que um marketing de relacionamento um a um, assim como era feito no tempo da mercearia de esquina em que o comerciante conhecia um por um dos seus clientes e tratava cada um de modo personalizado. Hoje isto é feito com o auxílio da tecnologia disponível consegue atender um grande número de pessoas de um modo personalizado. 
 	Os estudos de marketing têm demonstrado que custa menos manter um cliente atual do que conseguir um novo cliente. As empresas que orientam sua estratégia de concorrência baseada em redução de preço, raramente são bem sucedidas no longo prazo.
Basicamente, os objetivos e benefícios de um processo de CRM podem ser resumidos no seguinte:
 Retenção de Clientes – capacidade para reter clientes
 Obtenção de Clientes – com base no perfil definido para a sua clientela, a empresa encontra mais facilmente seus clientes potenciais.
 Lucratividade por Clientes – ao conhecer seus clientes, a empresa pode fazer uma oferta direcionada de produtos e serviços para atender suas necessidades.
 Redução do custo de contato por cliente – o custo de atendimento através de um call-center é significativamente menor que um contato direto.
 Aumento das vendas – aumento do volume de venda por cliente.
 Aumento da produtividade e eficiência do pessoal de venda – quando a empresa utiliza o conhecimento adquirido nas interações com a sua clientela, é feita uma pré-qualificação do cliente e o contato do pessoal de venda é apenas para fechar a venda, melhorando assim a produtividade.
 Processos de vendas mais enxutos – ao definir um sistema de CRM a empresa passa padronizar o atendimento, tornando mais formal, objetivo e eficiente.
	É natural que toda mudança gere certo desconforto principalmente quando se trata em definir um processo de vendas onde os vendedores trabalhavam da forma que bem entendiam, sem qualquer padronização no atendimento ao cliente. A princípio este foi o primeiro desafio, definir um processo padrão de atendimento com perguntas estratégicas e objetivas para entender a real necessidade dos clientes, e equilibrar na justa medida sem que este processo engessasse o cliente e o consultor de vendas como se fosse um sistema robotizado do qual não faria sentido algum e poderia prejudicar andamento do projeto. 
Segundo Cobra, Tejon, (2007, p.110), “A necessidade de se ter uma boa estrutura de vendas é a existência de um zoneamento de vendas bem planejado, pois permite uma avaliação de desempeno de cada vendedor integrante da equipe de vendas, em um roteiro de visitas bem elaborado”.
Para facilitar as prospecções foi criado um script padrão para colher os dados no cadastramento de potenciais clientes, conforme modelo abaixo:
 No showroom: Meu caro cliente, aqui em nossa concessionária, nós costumamos fazer promoções, cursos de pilotagem, test-drive, passeios off-roads(fora de estrada) e outros eventos. O senhor poderia me fornecer o seu telefone ou e-mail, para quando acontecer algum evento, a gente lhe convidar?
 Olha! Eu vou verificar com o meu gerente o melhor preço que consigo fazer e já te retorno em seguida, dê-me o número do seu telefone, por favor!
 Olha, Eu vou fazer uma simulação aqui dentro das condições que você me passou, dê-me o número do seu telefone que eu te retorno em 3 minutos.
 	
A campanha teve por objetivo contribuir para que os consultores de vendas aumentasse a quantidade de prospecções a serem lançadas no sistema de CRM para manter um relacionamentoe consequentemente alavancar as vendas via indicação. 
8- CONSIDERAÇÕES FINAIS:
	O objetivo do estágio supervisionado é desenvolver habilidades e competências de conteúdo prático em complemento aos conteúdos teóricos do curso, permitindo ao aluno uma interação com seu universo de atuação profissional.
	Portanto, nesse trabalho, o exercício da atividade de administrador, proporcionou ao aluno experiências vividas na prática da profissão, aplicando conceitos e tendo a oportunidade de desenvolver habilidades que envolvem o uso do conhecimento especializado.
A realização desse estágio permitiu a compreensão do setor administrativo de uma empresa, fornecendo um conhecimento favorável no âmbito do pós venda e demonstrando como todo o conhecimento adquirido em sala de aula é utilizado no dia-a-dia quando atua o administrador em seu local de trabalho.
Em seguida foi possível ter um maior conhecimento de missão, visão, valores e política da empresa, no qual foi abordado em qual setor a empresa se encaixa, qual o segmento ela atua, sendo possível compreender quais são seus principais fornecedores, além de ser levantado o conhecimento de quais são seus principais concorrentes e de seus clientes.
Graças a um grande empenho e a uma enorme disponibilidade de todos os funcionários da empresa acolhedora foi possível absorver um grande número de conhecimentos e aprendizagens e adquirir uma série de novos interesses e experiências. Ao longo deste relatório pretendeu-se demonstrar o ganho humano e profissional adquirido durante o período de estágio em questão. 
O aluno apoiado no estudo dessa empresa foi apresentado ao setor de pós venda. Notório que a fidelização de clientes no mercado de veículos, o pós-venda, passa a ser tão importante para a organização quanto à própria venda. 
O processo de fidelização resulta em venda de veículos novos e usados, venda de peças, acessórios e serviços na oficina. A estratégia de fidelização foi com objetivo de agregar valor aos produtos oferecidos pela empresa Mito Comércio de veículos Mitsubishi, objetivando o aumento dos lucros e a satisfação dos clientes. 
Diante do exposto, o aluno teve a oportunidade de perceber que a definição de tratamento e condução dos clientes é que agrega valor a organização, pois o modo em que a organização define o tratamento do cliente causará grande influencia na disposição dele em continuar fiel a sua organização.
Assim sendo, é percebido nitidamente que durante este período o estagiário tem a grande oportunidade de aplicar na prática os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo de sua formação acadêmica, articulados com os saberes construídos a partir da experiência prática do estágio. Além disso, aprende a resolver problemas e achar soluções e passa a entender a grande importância que tem o educador na formação pessoal e profissional de seus alunos.
9 - BIBLIOGRAFIA
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PÓS-VENDAS 
Diretoria Financeira 
Gerente de Markeing (Dep. De Marketing) 
Gerente Comercial (Dep. Comercial)
Diretoria Comercial 
PRESIDENTE
FINANCEIRO 
JURÍDICO
Secretário 
Vendedores 
Auxiliares de Vendas 
Entregador Técnico 
Assistente de Marketing 
Advogados 
Estagiários (2)
Auxiliar (2)
Gerente de Peças e Serviços 
Consultores de Serviços 
Agentes de Agendamento
Chefe de Oficina 
Mecânicos 
Auxiliares 
Inspetor de Qualidade 
Serviços Gerais 
Financeiro
Gerente Financeiro
Tesoureiro
Auxiliares
Gerente de Cobrança 
Auxiliares Cobrança