Engenharia da Qualidade e Normalização (1S2014) - aulas 1 a 7

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Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara
Departamento de Engenharia
Disciplina:
Engenharia da Qualidade e 
Normalização
Prof. Esp. Eng. Fabiano J. S. Campos
Engenheiro Indl. Mecânico, MBA em Gestão e Estratégia de 
Empresas (UNICAMP)
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Professor
� MBA em Gestão Estratégica de Empresas (UNICAMP)
� ENGENHEIRO Industrial Mecânico (UNIMEP)
� TÉCNICO Mecânica de Precisão (SENAI SUIÇO-BRASILEIRO – SP)
� Mecânica Geral (SENAI - Americana)
� Sócio Proprietário da FCAMPOS CONSULTORIA
�Gestão Estratégica da Qualidade
�Gestão Estratégica Comercial
� Professor de Graduação (2010) 
� Auditor da Qualidade ISO 9001 e ISO TS 16949
� 24 anos de experiência profissional
�Nardini Romi Mazak
�Autopira Schaeffler – LuK Usion – NR - MCV
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Apresentação dos Alunos
� Entrevista em duplas (10 min)
� Nome:
� Empresa:
� Função:
� Conhecimento / Experiência 
� Expectativas em relação à Disciplina
� Disserte sobre a sua experiência profissional 
na área de Engenharia da Qualidade e 
Normalização?
Alunos
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Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
� Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
� Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
� Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
� Fazer as ligações nos intervalos
� Manter os notebooks fechados
� Cumprir os horários
� Respeitar o trabalho dos colegas
� Concentre-se 110% na aprendizagem
� Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as 
pessoas, etc.)
� Conectar cada detalhe da disciplina com o seu 
trabalho/vida no dia-a-dia
� “Zerar” ansiedade em relação aos horários
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Plano de Ensino e Aprendizagem
AULAS
3ª. feiras
ATPS
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Ementa
Conceituação de Qualidade ;
Surgimento da Qualidade /Evolução da Qualidade ;
Precursores da Qualidade ;
Ferramentas da Qualidade ;
Gestão da Qualidade ;
Normas ISO ; Auditorias da Qualidade ;
Mecanismos da Qualidade.
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Objetivos
� Dar ao aluno condições de trabalho nos vários setores da Gerência da 
Qualidade ;
� Conhecer os processos de implantação de sistemas de qualidade ; 
� Importar os vários sistemas de Gerência da Qualidade ;
� Mostrar a necessidade de adequação às normas ISO ;
� Conscientizar os alunos quanto à necessidade do auto-desenvolvimento 
profissional preparando-os para a realidade do mercado.
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1. Aulas 1 a 4
Conteúdo Programático
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1. Aulas 1 a 4
Cronograma de Aulas
18 / Fev
25 / Fev
11 / Mar
15 / Mar
18 / Mar
25 / Mar
01 / Abr
08 / Abr 
15 / Abr
22/ Abr
29 / Abr
06 / Mai
10 / Mai
13 / Mai
20 / Mai
27 / Mai
03 / Jun
07 / Jun
10 / Jun
24 / Jun
�
�
�
�
�
�
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Procedimentos Metodológicos Indicados
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Sistema de Avaliação
Avaliação Semestral Parcial (7,0)
+
ATPS – Etapas 1, 2 e 3 (3,0)
Prova Escrita Oficial (4,0)
+
ATPS – Etapas 4, 5 e 6 (3,0)
+
PROJETO ENADE (4,0)
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ATPS ATPS 
ATIVIDADE PRATIVIDADE PRÁÁTICA TICA 
SUPERVISIONADASUPERVISIONADA
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Sobre o Programa ATPS
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Sobre o Programa ATPS
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Atribuições do Professor no ATPS
“
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Datas de Entregas das Etapas do ATPS
Etapa 1 : 18 / Março – valendo até 1,0 na média do Bimestre 3
Etapa 2 : 25 / Março – valendo até 1,0 na média do Bimestre 3
Etapa 3 : 08 / Abril – valendo até 1,0 na média do Bimestre 4
Etapa 4 : 22 / Abril – valendo até 1,0 na média do Bimestre 2
Etapa 5 : 13 / Maio – valendo até 1,0 na média do Bimestre 2
Etapa 6 : 03 / Junho – valendo até 1,0 na média do Bimestre 2
Importante:
- Orientações do Professor: 15 minutos ao término de cada aula (20:50~20:55)
- A pontuação acima somente valerá no caso de entrega dentro dos prazos estipulados.
�
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Leitura do ATPS
2014_1_Eng_Producao_9_Eng_Qualidade_Normalizacao - Atalho.lnk
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Bibliografia Básica Padrão
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Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis 
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de 
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 
2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações 
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo 
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços 
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e 
Serviços Ltda, 2004
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Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e 
requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e 
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série 
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 
2008. São Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1992.
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Referências
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. 
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 
2004.
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a 
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de 
Janeiro: Qualitymark. 2002.
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Referências
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 
São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão 
participativa e motivacional. Disponível em: 
<http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 
de abr. 2008.
___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.
SCAPIN, Carlos Alberto.Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança 
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. 
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
INTRODUINTRODUÇÇÃO ÃO ÀÀ QUALIDADEQUALIDADE
= CONCEITOS B= CONCEITOS BÁÁSICOS =SICOS =
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Apresentação
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, 
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva 
as empresas a buscarem uma maior competitividade de 
seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas 
(organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável 
neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um 
excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma 
filosofia global do negócio (visão holística). 
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, 
que busca maximizar os resultados das organizações por meio 
da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, 
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, 
comunidade, sociedade e fornecedores. 
Apresentação
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma 
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de 
forma sistematizada e científica, com uma compreensão e 
segmentação do conjunto de atividades e processos da 
organização que agreguem valor, tomando decisões e 
executando ações baseadas em medição e análise do 
desempenho, levando-se em consideração as informações 
disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de 
padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos 
resultados esperados pelos clientes e para que se possam 
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; 
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os 
resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los. 
Apresentação
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Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar 
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais 
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, 
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição 
SIMULTANEAMENTE? 
Equação Estratégica
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Filmes / Debate 
“Gestão da Qualidade”
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Engenharia da Qualidade e Normalização
A INFLUÊNCIA DA REVOLUA INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÇÃO ÃO 
INDUSTRIAL NA PREOCUPAINDUSTRIAL NA PREOCUPAÇÇÃO ÃO 
COM A QUALIDADECOM A QUALIDADE
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade
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Engenharia da Qualidade e Normalização
A partir dos anos 30, a evolução da HUMANIDADE pode ser 
dividida em 3 gerações, as quais serão objetos de discussão 
neste curso:
1ª. Geração: Período antes da Segunda Guerra Mundial
Cenário:
� A indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram 
simples e, na sua grande maioria, superdimensionados.
� Aliado a tudo isto, devido à conjuntura econômica da época, a 
questão da produtividade não era prioritária.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
2ª. Geração: desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60
Cenário:
� As pressões do período da guerra aumentaram a demanda 
por todo tipo de produtos, ao mesmo tempo que o contingente 
de mão-de-obra industrial diminuiu sensivelmente.
� Como conseqüência, neste período houve forte aumento da 
mecanização, bem como da complexidade das instalações 
industriais.
� Começa a evidenciar-se a necessidade de maior 
disponibilidade, confiabilidade, tudo isto na busca pela maior 
produtividade e qualidade.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
3ª. Geração: a partir da década de 70
Cenário:
� Extrema preocupação com a paralisação da produção e os 
custos, especialmente em função do início de sistemas just-in-
time (sem estoques) ;
� Maior automação das indústrias ;
� Padrões de qualidade mais rigorosos, tanto de serviços 
quanto de produtos;
� Preocupação com segurança e meio ambiente;
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade
� Inspeção
� Controle Estatístico da Qualidade
� Garantia da Qualidade
� Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
� Inspeção
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e 
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
� Controle Estatístico da Qualidade
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja 
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os 
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o 
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
� Garantia da Qualidade
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Evolução da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
� Gerenciamento Estratégico da Qualidade
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Evolução da Qualidade 
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade 
nos Métodos 
de Gestão
A Qualidade 
nos Métodos 
de Gestão
Perícia
Individual
Perícia
Individual
Estreito 
Contato com
o Cliente
Estreito 
Contato com
o Cliente
Garantia da 
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho 
Garantia da 
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho 
Amplo Contato 
com Clientes e
Fornecedores
Amplo Contato 
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e 
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e 
Fornecedores
Controle de
Qualidade/ 
Inspeção
Controle de
Qualidade/ 
Inspeção
Modelo
Atual
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Linha
de
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Filme com cenas 
da
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
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Engenharia da Qualidade e Normalização
ATIVIDADE DE FIXAÇÃO:
Inspirado na aula de hoje, argumente com suas 
idéias, sobre a importância da Evolução da 
Qualidadena História da Indústria.
(Texto / redação entre 20 a 40 linhas)
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Engenharia da Qualidade e Normalização
A REVOLUA REVOLUÇÇÃO ÃO 
ADMINISTRATIVA DA ADMINISTRATIVA DA 
QUALIDADEQUALIDADE
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Conceitos de Qualidade, 
Produtividade, 
Competitividade e 
Sobrevivência
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Engenharia da Qualidade e Normalização
� PNQ 2008
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou 
processo, produto), organização, ou uma combinação destes, 
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades 
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceitos de Qualidade
� NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes 
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou 
obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, 
qualitativa ou quantitativa)
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
� Abordagem Transcendental
Definição: Qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e 
universalmente reconhecível.
Dificuldade: Pouca orientação prática
Frase: “A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas 
uma terceira entidade independente das duas... Ainda que a 
qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe.”
(PIRSIG, 1974)
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
� Abordagem Baseada na Produto
Definição: Qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda dos atributos do produto.
Dificuldade: Nem sempre existe uma correspondência nítida entre 
os atributos do produto e a qualidade.
Frase: “Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na 
quantidade de alguns elementos ou atributos desejados.”
(ABBOTT, 1955)
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
� Abordagem Baseada na Usuário
Definição: Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor 
qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor.
Dificuldade: Agregar preferências e distinguir atributos que 
maximizam a satisfação.
Frases: “A qualidade consiste na capacidade de satisfazer 
desejos...” (EDWARDS, 1968) / “Qualidade é a satisfação das 
necessidades do consumidor... Qualidade é adequação ao uso.”
(JURAN, 1974)
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
� Abordagem Baseada na Produção
Definição: Qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. 
Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (Controle do 
processo).
Dificuldade: Foco na eficiência e não na eficácia.
EFICIÊNCIA é: fazer certo; o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.
EFICÁCIA é: a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão!
Frases: “Qualidade é a conformidade às especificações.”
“...prevenir não-conformidades é mais barato que corrigir ou 
refazer o trabalho.” (CROSBY, 1979)
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
� Abordagem Baseada no Valor
Definição: Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois 
conceitos distintos: excelência e valor, destacando a questão 
qualidade x preço Esta abordagem dá ênfase à Engenharia / 
Análise de Valor.
Frase: “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.”
(BROH, 1974)
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
�Desempenho funcional;
�Disponibilidade, confiabilidade;
�Durabilidade;
�Conformidade;
�Mantenabilidade;
�Facilidade/conveniência de uso;
�Instalação e orientação de uso;
�Interface com o usuário
�Meio ambiente;
�Atendimento pós-venda, assistência;
�Estética;
�Qualidade percebida, imagem da marca
�Custo do ciclo de vida do produto
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo 
maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no 
mercado.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Ampliação da Gestão da Qualidade
Qualidade de 
projeto do processo
Qualidade de 
fabricação
Projeto do Produto
& Processo
Produção
Qualidade de 
fabricação
Pós-Venda
Planejamento e 
Concepção de 
produto
SATISFAÇÃO
DOS
CLIENTES
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Conceito de Produtividade
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com 
cada vez menos
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado
+
Competitividade
=
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Fundamentos de Gestão
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Fundamentos de Excelência - PNQ
� Pensamento sistêmico: entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
� Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo 
patamar de conhecimento para a organização por meio da 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. 
� Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que 
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Fundamentos de Gestão 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Fundamentos de Excelência - PNQ
� Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao 
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações 
de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. 
� Orientação por processos e informações: compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos da 
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo 
que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base 
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração 
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 
Fundamentos de Gestão
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Fundamentos de Excelência - PNQ
� Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a 
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no 
longo prazo, visando a sua perenização.
� Geração de valor: alcance de resultados consistentes, 
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor 
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes 
interessadas.
� Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as 
pessoas, criando condições para que elas se realizem 
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho 
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e 
espaço para empreender.
Fundamentos de Gestão
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Fundamentos de Excelência - PNQ
� Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e 
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de 
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior 
competitividade nos mercados.
� Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em 
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das 
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para 
ambas as partes.
Fundamentos de Gestão
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Fundamentos de Excelência- PNQ
� Responsabilidade social: atuação que se define pela relação 
ética e transparente da organização com todos os públicos com os 
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e 
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte 
integrante da estratégia da organização.
Fundamentos de Gestão
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Filme / Reflexão:
QUALIDADE TOTAL
Atividade prática:
REFLEXÃO PESSOAL SOBRE O FILME E OS 
TEMAS APRESENTADOS – CONCLUSÃO 
PESSOAL
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Engenharia da Qualidade e Normalização
GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
WILLIAM EDWARDS DEMINGWILLIAM EDWARDS DEMING
““Ciclo PDCACiclo PDCA””
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Linha de montagem e 
o início do Controle 
Estatístico da 
Qualidade.
II Guerra Mundial e 
consolidação do 
Controle Estatístico da 
Qualidade
1920192019201920
1940194019401940
1950195019501950
1960196019601960
1980198019801980
SSSSééééculo culo culo culo 
XXIXXIXXIXXI
Linha do tempo
O Controle da 
Qualidade chega ao 
Japão, através de 
William E. Deming
A Qualidade Total de 
Armand Feigenbaum e 
as Ferramentas de 
Kaoru Ishikawa
Normas ISO e a 
Garantia da 
Qualidade
A qualidade como 
estratégia de 
negócios
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Engenharia da Qualidade e NormalizaçãoGurus da Qualidade
Philip B. Crosby
Crosby definiu a política de 
qualidade como o estado de 
espírito dos funcionários de 
uma organização sobre a 
forma como devem fazer o 
trabalho. Se não existir uma 
política formal estabelecida 
pela gestão da qualidade, 
cada um estabelece a sua. 
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
Edwards Deming
A qualidade deve 
ter como objetivo as 
necessidades do 
usuário, presentes 
e futuras 
Philip B. Crosby
Conformidade com 
as exigências 
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
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Edwards Deming
A qualidade deve 
ter como objetivo as 
necessidades do 
usuário, presentes 
e futuras 
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos 
em 1900 e formou-se em engenharia elétrica, com 
doutorado em matemática e física pela Universidade de 
Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o 
que poucos sabem é que esse Guru da Qualidade 
também estudou música e tocava vários instrumentos, 
além de compor.
Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), 
Deming percorreu várias eras da qualidade, tendo muito 
interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao 
controle do processo e pelo método de análise e solução 
de problemas por meio do ciclo PDCA.
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Edwards Deming
A qualidade deve 
ter como objetivo as 
necessidades do 
usuário, presentes 
e futuras 
Foi como especialista enviado pelas Forças Aliadas no 
período de reconstrução do Japão, no pós-guerra (1947 
e 1950), para ensinar técnicas de amostragem 
estatística, que Deming formulou suas principais 
contribuições.
Foi consultor da JUSE (União dos Cientistas e 
Engenheiros Japoneses), em 1950, 1951, 1952, 1955, 
1960 e 1965. A convivência com os japoneses durou 
quase duas décadas, período em que as empresas 
japonesas fizeram uma verdadeira revolução, em termos 
de qualidade.
Em agradecimento ao papel desempenhado, era tratado 
como o PAI do controle de qualidade no Japão e seu 
nome tornou-se o Prêmio Japonês da Qualidade –
Deming Prize.
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Edwards Deming
A qualidade deve 
ter como objetivo as 
necessidades do 
usuário, presentes 
e futuras 
Nesse período, Deming fundiu sua visão de estatístico, 
de ênfase nos dados, com a vivência nas empresas 
japonesas, em que a participação dos trabalhadores e 
da alta administração estava no dia-a-dia da busca pela 
qualidade e por sua melhoria de forma contínua, o que 
chamavam de Kaizen.
Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conteúdo de 
melhoria contínua (kaizen) e o sistematizava de forma 
adequada.
São muitas as contribuições de Deming para a área da 
qualidade, mas seus 14 pontos têm sido diretrizes 
enfatizadas na Gestão da Qualidade em empresas de 
todo o mundo.
Sua atualidade é impressionante, dado que foi escrito há
décadas. Nesses 14 pontos, Deming buscou sintetizar 
sua experiência no Japão, como preleção para a 
mudança organizacional necessária, com ênfase na 
liderança e na participação de todos na organização.
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Filme 
“William Edwards Deming”
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� Deming – 14 Princípios
1) Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos 
e serviços
� Objetivos:
� TORNAR-SE COMPETITIVO,
� MANTER-SE NO NEGÓCIO
� GERAR EMPREGOS
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� Deming – 14 Princípios
2) Adoção de uma nova filosofia
Estamos em uma nova era econômica. Os gerentes precisam assumir 
o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de 
mudança.
3) Não depender da inspeção em massa
Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a 
qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, construindo 
a qualidade do produto em primeiro lugar.
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� Deming – 14 Princípios
4) Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos 
preços
Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um único 
fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento de longo 
prazo, baseado na lealdade e na confiança.
5) Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Aprimorando a qualidade e a produtividade e assim diminuindo custos.
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� Deming – 14 Princípios
6) Instituir o treinamento profissional do pessoal
Na prática, a introdução do Treinamento “on the job”.
7) Instituir a liderança
O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a 
fazer o trabalho melhor.
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� Deming – 14 Princípios
8) Eliminar o medo
Assim todos podem trabalhar efetivamente e criativamente para a 
organização.
9) Romper as barreiras entre os departamentos
Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar 
juntos, como uma equipe.
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� Deming – 14 Princípios
10) Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
Tais exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as 
causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo 
além do poder da força de trabalho.
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua-as por 
liderança.
Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por 
números e metas numéricas. Substitua por liderança.
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� Deming – 14 Princípios
11) Remover barreiras que impedem os trabalhadores de ter orgulho 
do trabalho bem realizado.
Procura pela motivação através de sentir-se bem no trabalho realizado 
e orgulhoso por ele.
12) Remover barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de 
sentirem orgulho de seu trabalho.
Isso significa abolir os índices anuais ou de méritos por objetivos.
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� Deming – 14 Princípios
13) Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos 
novos métodos
Contemplar e abordar com ênfase a educação e automelhoria,como 
formas de melhorar a qualidade das pessoas.
14) Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação 
desejada.
Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. 
A transformação é tarefa de todos.
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Método PDCA
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Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, 
predominantemente, para manter e melhorar 
resultados por meio da identificação, 
observação e análise de problemas, bem como 
para o alcance das metas. Auxilia os gestores e 
todos os empregados na tomada de decisão 
adequada.
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Por que estudar PDCA
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios, 
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
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Definição de Problema
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Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o 
resultado indesejável 
de um processo
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Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
08 09 J F M A M J J A S O N D
2010
PROBLEMA
PARA
2010
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
P
er
d
as
 O
p
e
ra
c
io
n
a
is
 P
íe
r 
I 
(m
in
/m
ê
s
)
1112
1150
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Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um 
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor 
• Prazo
• Exemplos: 
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro 
de 2010. 
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 
30% até 31/12/2010.
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Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho 
que leva a 
uma metaM
é
to
d
o
MELHOR
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Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MMÉÉTO
DOTODO
Situação 
atual
Meta
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P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir 
corretivamente ou 
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA
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PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina 
as metas
Determine os
métodos para
alcançar 
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados
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PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as 
ações 
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Id
en
ti
fi
ca
r 
o
 
p
ro
b
le
m
a
O
bs
er
va
r o
 
pr
ob
le
m
a
An
alis
ar 
o 
pro
ble
ma
Elabor
ar o 
plano 
de açã
o
Concluir
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Resolvendo problema sem o PDCA
ProblemaProblema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para 
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema
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Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e
Relato da NC
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento 
das
Contramedidas
Execução 
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execução das
Contramedidas
Executar
Projetos através
do PDCA
Definir 
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo
“Princípio dos 3 Gen” e
Método dos Por quês
Análise Periódica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), 
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
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PDCA: Aplicação
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Gerenciando para Manter – Meta Padrão (Standard)
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO (STANDARD):
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO (STANDARD):
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
PDCA - Operacional
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Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas 
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento 
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
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PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃO
CORRETIVA PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA 
Estratégico
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PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfação
do cliente
Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento
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PDCA: Metodologia para Solução 
de Problemas
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Identificação do Problema
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Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que 
qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória 
até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados 
indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do 
desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria 
ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da 
tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o 
líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.
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Observação do Problema
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Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, 
no mínimo, para caracterizar o problema;
•Investigar a partir de diferentes pontos de vista 
para avaliar variações nos resultados;
•Ir ao próprio local do problema e coletar 
informaçõesnecessárias que possam ser 
registradas em forma de dados.
•Elaborar um cronograma para a melhoria.
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Análise do Problema
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Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os 
principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de 
modo a coletar todo o conhecimento a respeito 
das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de 
observação e descartar qualquer elemento que 
não seja claramente relevante; revisar o 
diagrama de causa-e-efeito utilizando os 
elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma 
alta possibilidade de serem causas principais.
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Análise do Problema
• Testar as hipóteses.
• A partir dos elementos que têm uma alta 
possibilidade de serem causas, definir planos 
para apurar o efeito que esses elementos têm 
sobre o problema pela obtenção de novos 
dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e 
decidir quais são as possíveis causas 
principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o 
problema.
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Plano de Ação
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Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações 
tomadas para atenuar o efeito (medida 
atenuante imediata) e ações tomadas para 
eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem 
outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações 
ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas 
para ação, examinar as vantagens e 
desvantagens de cada uma e selecionar as mais 
efetivas.
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Plano de Ação
Prevenindo e Tratando 
Contingências
Utilizando o Diagrama do Processo 
Decisório
Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando 
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo 
Decisório
Quando o problema e suas 
causas já forem conhecidos, 
resta determinar as ações, 
medidas, ou estratégias que 
garantam o alcance dos 
objetivos desejados.
Na elaboração do plano 
devem ser consideradas as 
precedências entre as ações e 
as possíveis contingências. 
Quando o problema e suas 
causas já forem conhecidos, 
resta determinar as ações, 
medidas, ou estratégias que 
garantam o alcance dos 
objetivos desejados.
Na elaboração do plano 
devem ser consideradas as 
precedências entre as ações e 
as possíveis contingências. 
Definindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Definindo e Mapeando EstratDefinindo e Mapeando Estratéégiasgias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Visualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a SeqVisualizando a Seqüüência do Planoência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Execução
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar 
periodicamente o resultado dos indicadores 
atribuídos ao problema em estudo e o status 
das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo 
atingidas, deve ser elaborado um plano 
complementar resultado de um novo giro do 
PDCA, que é chamado de Relatório das Três 
Gerações, porque mostra o passado, o presente 
e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas 
e acompanhadas no próprio plano de ação.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Verificação
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Verificação
• Compare os dados do problema (resultado 
indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e 
depois da execução das ações, em um mesmo 
formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e 
compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou 
maus, enumere-os.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Padronização
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho 
devem ser claramente identificados e 
usados como padrão.
• As preparações e comunicações 
necessárias com relação aos padrões 
devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser 
ministrados.
• Um sistema de definição de 
responsabilidade deve ser estabelecido 
para verificar se os padrões estão sendo 
cumpridos.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Conclusão
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.
• Planeje o que deve ser feito para resolver 
esses problemas.
• Reflita sobre as coisas que transcorreram 
bem e mal durante a melhoria das 
atividades.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
JOSEPH M. JURANJOSEPH M. JURAN
““Trilogia JURANTrilogia JURAN”” / JMS/ JMS
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Joseph M. Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 
na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, 
juntamente com a família, para os EUA.
Engenheiro elétrico formado na Universidade de 
Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor 
de qualidade na Western Electric Company e, em 
1926, é convidado a participar do Departamento de 
Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável 
pelo controle estatístico da qualidade.
Juran também se formou em Direito, antes da Segunda 
Grande Guerra, e teve uma vida profissional bastante 
eclética. Engana-se quem pensa que ele atuou apenas 
na área da Qualidade: também atuou como executivo 
industrial, administrador do governo, professorf
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua 
carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo 
da gestão da qualidade.
Em 1951 publicou a primeira edição do famoso Manual 
do Controle da Qualidade (Quality Control Handbook), 
referência fundamental ainda hoje.
Foi também nessa época que viajou ao Japão para 
colaborar no esforço de reconstrução da indústria 
japonesa pós-guerra e, junto com Deming, entrou para 
o rol dos grandes mestres da Qualidade com os 
trabalhos lá desenvolvidos e que contribuíram para alçar 
o país à classe de potência mundial e referencial na 
prática da Qualidade.
Seu trabalho foi tão importante no Japão que Juran foi 
condecorado com a “Ordem do Tesouro Sagrado”, a 
mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro 
foi, imediatamente, traduzido naquele país.
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Em 1954, Juran esteve no Japão a convite do JUSE, 
introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. 
Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as 
atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos 
aspectos tecnológicos das fábricas para uma nova, em 
que a preocupação com a Qualidade passou a ser 
global e holística, abrangendo todos os aspectos do 
gerenciamento e toda a organização.
Desta forma, Juran criou o conceito de Qualidade 
Total. Para ele a maioria dos problemas da Qualidade 
está baseada em três processos gerenciais, que são:
a) PLANEJAMENTO
b) CONTROLE
c) MELHORIA CONSTANTE
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Podemos resumir o pensamento de Juran nos 
tópicos abaixo, que compõem a famosa Trilogia 
de Juran:
Para Juran, a qualidade é constituída dos 
seguintes conceitos:
- Planejamento
- Controle- Melhoria Constante
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Planejamento da qualidade: 
É a atividade de desenvolver produtos e processos 
necessários para satisfazer as necessidades dos 
clientes. Envolve uma série de passos universais:
• Criar a Consciência da necessidade e oportunidade de 
melhoria
• Estabelecer as metas de melhorias de qualidade
• Identifique os clientes ou usuários – quem será
impactado
• Identificar as necessidades dos clientes ou usuários
• Especificar um Produto que atenda às necessidades 
identificadas.
• Desenvolva processos capazes de produzir essas 
características de produto estabelecidas
• Estabeleça controles de processo, e transfira os planos 
resultantes às forças operacionais
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Controle da qualidade: 
• Avalie o atual desempenho da qualidade
• Compare o desempenho atual com as metas de 
qualidade estabelecidas
• Atue sobre as divergências encontradasJoseph M. Juran
Adequação à
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Melhoria da qualidade: 
Este processo é o meio de elevar o desempenho de 
qualidade a níveis sem precedentes (“inovação”). A 
metodologia de Juran consiste em:
• Estabeleça a infra-estrutura necessária para garantir 
uma melhoria anual da qualidade.
• Identifique as necessidades específicas de melhoria – os 
projetos de melhoria.
• Para cada projeto estabeleça um time de projeto com 
responsabilidade clara por obter uma conclusão 
satisfatória ao projeto.
• Providencie os recursos, motivação, e treinamento 
necessários ao time para:
a) Diagnosticar as causas
b) Estimular o estabelecimento de ações corretivas
c) Estabelecer controles para assegurar os ganhos
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
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Engenharia da Qualidade e Normalização
O conceito de inovação (breakthrough) definido por 
Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser 
incorporadas como novos padrões para que não haja 
perdas nos níveis de qualidade.
O custo da Qualidade
O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, 
deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em 
custos de falhas, de avaliação e de prevenção.
Custos de falhas
Scrap, re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de 
garantia, reclamações de cliente e perdas de processo.
Custos de avaliação
Inspeção, auditorias de conformidade e investigações.
Custos de prevenção
Treinamento, auditorias preventivas e processo de 
implementação de melhorias
Joseph M. Juran
Adequação à
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Juran propõe também 10 passos para a melhoria da 
qualidade: 
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de 
melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte 
integrante dos processos.
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
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Engenharia da Qualidade e Normalização
JURAN MANAGEMENT SYSTEM (JMS)
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, 
cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década 
de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o 
decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro 
a atribuir a qualidade à Estratégia Empresarial.
Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade:
• A primeira delas é utilizada para designar um produto 
que possui as características procuradas pelo 
consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De 
acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica 
altos custos.
• No entanto, qualidade também pode caracterizar a 
existência mínima ou ausência de falhas e deficiências 
e, portanto, menores custos.
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:
Qualidade do Projeto
• Pesquisa de mercado 
• Concepção do produto 
• Especificações do projeto 
Qualidade de Conformidade:
• Tecnologia
• Potencial humano 
Qualidade de Gerenciamento:
• Serviço de campo
• Pontualidade
• Competência
• Integridade 
A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é
denominada Trilogia de Juran, cujos conceitos já foram 
vistos.
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das 
empresas. Juran acreditava que o fator humano era 
essencial para o gerenciamento da qualidade e que a 
resistência a mudanças era a fonte dos problemas de 
qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos 
gestores, o consultor propunha os seguintes 
comportamentos:
• Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a 
satisfazê-los
• Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao 
mesmo tempo, reduzir custos
• Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
• Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de 
gerenciamento para a qualidade
• Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios 
• Fornecer participações à força de trabalho
• Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de 
qualidade 
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, 
principalmente os automóveis, televisores e aparelhos 
de som, começou a superar a dos produtos norte-
americanos (além de diversos outros países, 
concorrendo diretamente contra antigos “feudos” de 
determinados produtos).
Os consumidores tornaram-se mais exigentes na 
hora da compra e mais preocupados com o preço e a 
qualidade.
As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se 
muito além da pura estatística. Quatro elementos 
distintos passaram a fazer parte desta nova era:
� Quantificação dos custos da Qualidade
� Controle Total da Qualidade
� Engenharia da Confiabilidade
� Zero Defeito
Joseph M. Juran
Adequação à
finalidade ou ao uso 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
PHILIP B. CROSBYPHILIP B. CROSBY
““Zero DefeitoZero Defeito””
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Philip B. Crosby nasceu em 1926 nos Estados Unidos, 
em Wheeling, West Virginia.
Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley
Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade 
da Martin-Marietta.
Foi nesta última que desenvolveu o famoso conceito de 
"zero defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da 
ITT, onde trabalhou durante 14 anos.
Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a 
sua famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico 
da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias 
e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa 
de formação Career IV, Inc. Em 1996 lançou um novo 
livro intitulado Quality Is Still Free. 
Philip B. Crosby
Conformidade com 
as exigências 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
O seu nome ficará para sempre a associado aos 
conceitos de “zero defeitos” e de “fazer bem à
primeira vez”.
Na sua opinião, a qualidade significa conformidade 
com as especificações, que variam consoante as 
empresas de acordo com as necessidades dos 
clientes.
O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos e não 
apenas produzir suficientemente bem. Segundo 
Crosby, esta meta extremamente ambiciosa irá
encorajar aspessoas a melhorarem continuamente.
Defende também que zero defeitos não é apenas um 
slogan mas antes um verdadeiro standard de 
desempenho da gestão e justifica esta idéia com a 
interrogação:
“Se os erros não são tolerados na gestão financeira por 
que não se faz o mesmo na área industrial?”.
Philip B. Crosby
Conformidade com 
as exigências 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Crosby considera a prevenção como a principal causadora 
de qualidade, pelo que as técnicas não preventivas como 
a inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes.
Em alternativa, apresenta uma "vacina" preventiva que 
contém três ingredientes:
• determinação
• formação
• liderança
Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade 
Crosby encara este esforço como um processo contínuo
e não um programa pelo que a melhoria da qualidade deve 
ser perseguida de modo permanente.
Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de 
qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As 
iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e 
para isso é necessário o empenhamento da gestão de 
topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos 
de melhoria da qualidade. 
Philip B. Crosby
Conformidade com 
as exigências 
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Philip B. Crosby
Conformidade com 
as exigências 
� Crosby
Define qualidade como a conformidade com as 
especificações. Esta definição é voltada inteiramente 
para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, 
gerenciável e pode ser medida. 
Enfatiza: 
� Formação de uma equipe de melhoria 
� Fazer certo da primeira vez
� Zero defeito
� Especificar bem
� Avaliação dos custos da qualidade
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Engenharia da Qualidade e Normalização
GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
ARMAND V. FEIGENBAUMARMAND V. FEIGENBAUM
““19 PASSOS / 4 PECADOS19 PASSOS / 4 PECADOS””
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
� FEIGENBAUM, ARMAND
Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922, nos EUA.
Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da 
General Electric (GE), em Nova Iorque.
Em 1951 conclui o doutorado em Ciências pelo 
Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a 
obra que lhe conferiu notoriedade mundial.
Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da 
GE e vice-presidente da American Society for Quality
Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente 
desta instituição.
Em 1968 fundou a General Systems, da qual é
presidente. Em 1986 passou a membro honorário da 
ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade 
profissional ligada à qualidade.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
� FEIGENBAUM, ARMAND
Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade 
total (total quality control).
De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um 
instrumento estratégico que deve preocupar todos os 
trabalhadores.
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas 
operações industriais, a qualidade é uma filosofia de 
gestão e um compromisso com a excelência.
É voltada para o exterior da empresa— baseado na 
orientação para o cliente — e não para o seu interior —
redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos 
custos da qualidade. As suas maiores contribuições para 
o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria 
da qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:
1. Definição de Controle de Qualidade Total: O TQM pode ser 
definido como: um sistema efetivo para integrar o 
desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria 
para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem 
como para habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o 
serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa 
satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade: “O grande Q” refere-se à
qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, 
e não necessariamente ao luxo.
3. Controle: Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle 
representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro 
passos:
a. Estabelecer padrões de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padrões.
c. Atuar quando os padrões são excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padrões.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
4. Integração: O Controle de Qualidade requer a integração de 
atividades que freqüentemente não estão coordenadas em uma 
forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da 
qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as 
atividades do empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada: Qualidade produz 
qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela 
busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou 
ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade: 
As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das 
pessoas nos processos e não nos acréscimos de 
equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços: Nenhum 
departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e 
produtos de qualidade aos seus clientes.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do 
produto ou serviço da empresa: O Controle de Qualidade entra 
em todas as fases do processo de produção, iniciando com a 
especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, 
transporte e instalação do produto, incluindo o serviço de campo, 
para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total: As 
grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes 
empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e 
integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir 
ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da 
companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos 
meios para garantir a satisfação do cliente e os custos 
econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um 
controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave, 
tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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12. Benefícios: Os benefícios, resultantes freqüentemente dos 
programas de Qualidade Total, constituem melhorias na 
qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos 
operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os 
gargalos na linha de produção.
13. Custo da qualidade: Os custos operacionais da qualidade 
são divididos em quatro classificações distintas: custos de 
prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e 
custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade: É necessário 
demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da 
organização possui uma responsabilidade relacionada com a 
qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade: O 
controle de Qualidade na organização atua como um critério para 
comunicar os novos resultados na companhia,fornecendo novas 
técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se 
a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial 
dos inspetores de qualidade.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas: As estatísticas são 
utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e 
onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte do 
padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o 
padrão. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os 
equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes 
melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panacéia: A automação é
complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. 
Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas 
pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a 
automação é a resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte: O elaborador de um 
produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. 
Delegue autoridade, se necessário.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo 
Feigenbaum:
1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira 
oportunista;
2 – Racionalização de desejo;
3 – Negligenciar a concorrência;
4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica. 
Sua definição de qualidade: “É uma determinação do 
consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da 
administração de uma empresa. É um conjunto de 
características do produto ou serviço em uso, as quais 
satisfazem as expectativas do cliente.
Armand 
Feigenbaum
Total das 
características de 
um produto ou 
serviço referentes 
a marketing, 
engenharia, 
manufatura e 
manutenção.
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GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
KAORU ISHIKAWAKAORU ISHIKAWA
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
ISHIKAWA, KAORU
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915.
Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de 
Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores 
da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da 
qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology.
Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do movimento da 
qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições, 
entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, 
atribuída pelo imperador japonês.
Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de 
qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso 
método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora.
Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. 
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a 
Ishikawa Medal aos individuos ou grupos de trabalho que mais se 
salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os 
norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma 
estratégia de qualidade para o Japão.
Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete 
instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas 
de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de 
controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle.
Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem 
ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos 
Círculos de Qualidade. O sucesso desta idéia, especialmente fora do 
Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma 
tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil 
círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de 
empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão 
deste sucesso está no fato de os círculos de qualidade apelarem à
natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC 
Circle Koryo, lançado em 1980.
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
Ishikawa destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa:
� Qualidade do serviço
� Qualidade do trabalho
� Qualidade da informação
� Qualidade do processo
� Qualidade do departamento do operário, do engenheiro, do 
administrador, ou seja, Qualidade das pessoas
� Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e 
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. 
Enfatiza
� o trabalho em equipe
� A lealdade da empresa e dos funcionários
� A forte relação entre fornecedor e consumidor.
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Engenharia da Qualidade e Normalização
GURUS DA QUALIDADE:GURUS DA QUALIDADE:
GENISHI TAGUSHIGENISHI TAGUSHI
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
TAGUCHI, GENICHI
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele 
recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para 
o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade.
Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de 
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento 
Robust Design).
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na 
Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos 
chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as 
suas idéias com sucesso caso da ITT.
Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua 
contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi é
director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O 
filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do 
instituto.
Prof. Fabiano Campos
Engenharia da Qualidade e Normalização
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design
até à transformação em produto acabado.
Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para 
a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que 
compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil.
São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros 
comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na 
conformidade com as especificações, mas na redução da variância 
estatística em relação aos objetivos fixados.
A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 
meses, com a metodologia de Taguchi.
Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados 
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação.