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Governança Corporativa 
Aula 02 
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Aula 02: conceitos básicos de governança corporativa 
 
Objetivo: O aluno deverá ser capaz de identificar: conceitos básicos; principais 
benefícios para as empresas; modelos de Governança Corporativa; conceito, 
evolução e tendências da atuação do conselho de administração. 
 
 
Os benefícios da Governança Corporativa, segundo Oliveira (2006), são 
vários, e estão descritos a seguir: 
 
1. Maior facilidade na identificação e operacionalização das questões 
estratégicas, quando existem de maneira conjunta: 
1.1. Estruturação ajustada dos diversos órgãos da alta administração da 
empresa. 
1.2. Equilíbrio no tratamento das questões externas e internas da 
organização. 
1.3. Capacitação e interesse para trabalhar com questões amplas e 
estratégicas. 
1.4. Interligação estruturada entre as questões estratégicas, táticas, 
intermediárias e operacionais formando um único objetivo. 
1.5. Métodos e técnicas administrativas modernas e adequadamente 
operacionalizadas. 
 
 
Essas sanções bem ajustadas e organizadas fazem da Governança 
Corporativa uma ferramenta que ajusta e consolida a empresa de maneira natural, 
principalmente com o público externo que não pode ser controlado pela organização. 
 
 
 
2. Consolidação de amplo e otimizado modelo de gestão na empresa. 
A Governança Corporativa, para ser implementada, necessita de vários novos 
instrumentos de gestão administrativos, que talvez não fossem pensados, 
estruturados e implementados. 
 
Existe também uma transparência entre a propriedade e a gestão, na qual a 
amplitude de atuação de cada um deve ser formalizada no estatuto social e demais 
documentos internos da empresa. 
 
 
 
 
3. Melhor integração com a comunidade, o mercado e os governos, bem 
como com outros públicos da empresa. 
É sempre lógica uma boa relação da empresa com a comunidade quando a 
alta administração da organização é otimizada e possui uma estrutura e atua para 
seus diversos públicos. O que faz com que, ao mesmo tempo, o público passe a 
interagir de maneira espontânea com seus produtos e serviços, gerando forte 
empatia com a organização. 
 
 
 
4. Equidade de tratamento junto ao público diverso. 
Essa necessidade existe apesar de a Governança facilitar o direcionamento 
da administração para as expectativas de vários públicos da organização. Essa 
equidade passa a ter maior valor no tratamento aos acionistas majoritários e aos 
minoritários, pois se recomenda que para a Governança Corporativa bem aplicada 
não existam votos maiores ou menores, e sim apenas um voto. 
 
 
 
 
5. Consolidação do maior nível de atratividade no mercado. 
Sempre relembrando que a Governança Corporativa é sustentada pela 
inerência ao processo de transparência de informações. 
 
 
 
6. Maior segurança nas informações. 
Resultante de avaliações anteriores. 
 
 
 
 
7. Consolidação de novas atuações junto ao mercado, inclusive as questões 
éticas e de responsabilidade social. 
As questões éticas passam a ter relevância, pois obrigam as organizações a 
consolidar os seus valores junto aos públicos internos e externos. 
 
Quanto à gestão: 
 
a) Senso de propósito. 
b) Transparência absoluta em todas as suas propostas. 
c) Trabalhos extremamente produtivos. 
d) Sistema de trabalho participativo. 
e) Flexibilidade e objetividade. 
f) Sócios e parceiros como sustentação da organização. 
g) Igualdade nas oportunidades de expressão. 
 
Quanto às pessoas: 
 
a) Demonstrar confiança e respeito. 
b) Possuir liderança compartilhada. 
c) Ter criatividade a partir das diferenças. 
d) Apresentar aprendizagem continuada. 
e) Possuir ambiente de participação, integração. 
 
f) Permitir a liberdade de expressão com responsabilidade de resultados. 
g) Reconhecer as contribuições individuais e das equipes. 
 
Modelos de Governança Corporativa 
 
Em relação aos modelos de Governança Corporativa, e as formas e níveis de 
atuação de cada um, os estudos têm descrito as diferentes estruturas existentes 
deles nas empresas e entre os países. 
Segundo Alcantara de Melo (2009), esses originários dos mercados anglo-
saxões são explicados pela conformação das empresas naqueles mercados, nos 
quais a ativa participação da sociedade nos investimentos mobiliários produziu uma 
estrutura de propriedade bastante pulverizada, que permitiu aos gestores acumular 
grande poder diante dos acionistas. 
Modelo anglo-saxão: o objetivo é criar valor para o acionista, baseando-se no 
atendimento dos interesses desse (shareholder); a pulverização do capital é elevada 
(os cinco maiores acionistas geralmente detêm menos de 10% do capital da 
empresa); a transparência das informações exigida é elevada, pois a meta é o 
disclosure total, e restringe a atuação de insider information; nesse ambiente o 
mercado de capitais privilegia a liquidez e sinaliza mudanças. 
 
Modelo nipo-germânico: baseia-se no equilíbrio de interesses entre os 
diversos grupos envolvidos (shareholder); o capital é relativamente concentrado, (os 
cinco maiores acionistas detêm, em média, 40% do capital total na Alemanha e 25% 
no Japão); o nível de transparência pública é menor, com muitas informações 
privadas balizando as relações entre os maiores acionistas, os quais visam obter 
benefícios mútuos a longo prazo; o papel do mercado de capitais não é tão relevante 
na medida em que a maior concentração fortalece os relacionamentos entre os 
acionistas majoritários, tornando a liquidez não prioritária. 
Ainda as especificidades: no caso germânico, os bancos possuem papel de 
destaque e os empregados têm participação no conselho de administração; no 
japonês, existe a figura do Keiretsu, que consiste em um sistema de participações 
acionárias cruzadas que une os membros e, exceto nos casos de desempenho ruim, 
o papel dos bancos e de outros investidores institucionais é passivo. 
 
O sistema de controle do poder nas empresas brasileiras é diferente das 
empresas norte-americanas. O poder difuso dos proprietários das grandes 
corporações norte-americanas, que detêm um capital pulverizado em bolsa de 
valores, quer que os conflitos se deem entre esses acionistas distantes 
(shareholder) e uma diretoria executiva com forte poder de decisão, acarretando 
problemas decorrentes da chamada “governança horizontal”. 
No Brasil, esse problema inexiste, pois o mais comum ocorre no âmbito da 
“governança vertical”, desencadeado por conflitos de interesse entre os acionistas, 
controladores e acionistas minoritários. 
Nota-se que, qualquer que seja o esquema de governança, “horizontal” ou 
“vertical”, o alinhamento entre os interesses dos proprietários e as ações tomadas 
pelo gestor irá depender da qualidade do processo de comunicação do 
desempenho, das informações que devem ficar disponíveis aos interessados, de sua 
forma de apresentação e dos prazos que elas serão apresentadas (Bergamini 
Júnior, 2008). 
A estrutura empresarial brasileira é diferente da norte-americana, e as teorias 
que relacionam estruturas de propriedades às estratégias adotadas justificam uma 
avaliação adicional quanto à sua adequação (FONTES FILHO, 2003). O ambiente 
brasileiro diverge do norte-americano, europeu e japonês em diversos aspectos 
como tamanho, legislação societária e consolidação da estrutura empresarial. 
 
No Brasil, desde a década passada, percebeu-se uma transformação na 
estrutura patrimonialdas empresas, com a redução da participação do Estado e do 
controle familiar (Rabelo e Silveira, 2005). O financiamento, portanto, tornou-se 
muito dependente de capitais privados, tanto nacionais quanto estrangeiros, e a 
adoção de práticas de Governança Corporativa assumiu um caráter essencial para a 
atração de recursos. 
 
REFERÊNCIAS 
 
ANDRADE, A; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa: fundamentos, 
desenvolvimento e tendências. São Paulo: Atlas, 2004. 
BERGAMINI JÚNIOR, Sebastião. Governança Corporativa. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
CAMARGO, Marculino. Fundamentos de Ética Geral e Profissional. Rio de Janeiro: 
Vozes, 2001. 
CLAESSENS, S. Corporate Governance and Development. Global Corporate 
Governance Forum Donors meeting – Focus I, Hague, Netherlands, March 13, 2003. 
FERREL; FERREL. Ética Empresarial. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso 
Editores, 2001. 
FONTES FILHO. “Marketing Pessoal nas Carreiras em Instituições de Ensino 
Superior Privadas: do Docente Tradicional ao Proteano”. Rio de Janeiro: Seget, 
2003. 
JENSEN, Michael; MECKLING, William. “Theory of the firm: managerial behavior, 
agency costs and ownership structure”. Journal of Financial Economics, 1976. 
LAMEIRA, Valdir de Jesus. Governança Corporativa. Rio de Janeiro: Forense 
Universitária, 2001. 
LODI, João Bosco. Governança Corporativa: o governo da empresa e o conselho de 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MELO, Maria Cecilia Alcantara de. A lei sarbanes oxley dentro do conceito de 
governança corporativa. Congresso Nacional em Gestão do Conhecimento para a 
Sustentabilidade. Niterói, 2, 3 e 4 jul 2009. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Governança Corporativa na prática: 
integrando acionistas, conselho de administração e diretoria executiva na geração 
de resultados. São Paulo: Atlas, 2006. 
RABELO, F. M. “Estruturas de governança e Governança Corporativa: avançando 
na direção da integração entre as dimensões competitivas e financeiras”. Campinas: 
Unicamp, 2005. 
STEINBERG, Herbwert. A dimensão humana da Governança Corporativa: pessoas 
criam as melhores e piores práticas. São Paulo: Gente, 2003.