Respostas capítulo 10 GPS

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Respostas capítulo 10 GPS 
1. O sistema de recompensas (incentivos para estimular comportamentos desejados 
pela organização) e punições (castigos e penalidades – reais ou potenciais – para 
coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) são sistemas criados a fim de 
balizar o comportamento das pessoas que delas participam. 
 
2. Os tipos de recompensas financeiras são: recompensas relacionadas com alcance 
de objetivos organizacionais, recompensas vinculadas ao tempo de serviço do 
funcionário, recompensas relacionadas com desempenho excepcional, 
recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo 
globais e recompensas relacionadas com aumento de competências. 
 
3. A recompensa ou o incentivo é uma gratificação tangível ou intangível, em troca 
da qual as pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, 
uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos 
pessoais (decisão de desempenhar). 
 
 
4. O reforço positivo de Skinner pode ser definido como: todo comportamento que 
é determinado pelas suas consequências. Desta forma segue dois princípios 
claros de que as pessoas procuram desempenhar as atividades pelas quais 
obterão maiores recompensas ou benefícios. E que as recompensas obtidas 
atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhora do desempenho. 
 
5. As relações de intercâmbio podem ser encaradas de forma que as pessoas fazem 
contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. Nesse 
intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, 
comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. 
 
6. Remunerações variáveis, planos de bonificação anual, distribuição de ações da 
empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação 
nos resultados alcançados, remuneração por competência, distribuição do lucro 
aos funcionários e programa de incentivos. 
7. Prós: Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários na organização) e o 
equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do 
mercado). Homogeneíza e padroniza os salários na organização. Facilita a 
administração dos salários e o seu controle centralizado. Permite uma base 
lógica e racional para a distribuição dos salários. Focaliza a execução rotineira 
das tarefas e a busca da eficiência. Afeta diretamente os custos fixos da 
organização. 
 
Contras: Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator 
higiênico. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e 
maiores responsabilidades. Funciona como elemento de conservação da rotina e 
do status quo. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no 
horário de trabalho, e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou 
resultados. 
 
8. Prós: Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu 
desempenho e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivação 
intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização 
pessoal. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 
Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite a autoavaliação de cada 
pessoa, pois funciona como retroação. Estabelece uma remuneração adicional e 
contingencial. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. 
 
Contras: Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, 
instalando a contingência em função do desempenho. Quebra a isonomia dos 
ganhos na organização. Reduz o controle centralizado dos salários. Pode 
provocar queixas de pessoas não beneficiadas e pressões sindicais. 
 
9. A remuneração variável significa remunerar as pessoas pelos resultados 
alcançados ou pelas competências oferecidas, de forma que o colaborador ganha 
mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e 
nada ganha a mais se a organização ganha apenas seu salário fixo. 
 
10. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a certos 
colaboradores em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O 
desempenho é medido por critérios como lucratividade, aumento da participação 
no mercado, melhoria da produtividade etc. 
 
11. Na Plascar, os objetivos são definidos a partir do plano de ação anual da 
empresa. É o primeiro passo. A partir daí, cada gerência define suas próprias 
metas em sintonia com a estratégia geral e cada setor determina suas tarefas para 
ajudar a empresa a cumprir o seu plano de ação. A empresa adotou um gatilho 
para seu programa: caso a rentabilidade do patrimônio não ultrapasse 6%, nem 
um centavo sequer pinga na conta bancária dos executivos a título de bônus, 
pois o acionista conseguiria essa variação em uma simples aplicação em 
caderneta de poupança. Já para o chão de fábrica as metas são mensais e o 
desempenho é medido em índices específicos, como redução de refugo e ganhos 
de produtividade, entre outros. 
 
12. O programa é sustentado em dois pilares. Um é o desempenho do banco, medido 
pelo lucro. Outro é o resultado de cada uma de suas dez áreas. Cada critério tem 
peso igual a 50%. No início de cada ano, um triunvirato do Lloyds – o 
presidente e dois vice-presidentes – determina o percentual do lucro a ser 
distribuído, caso a meta seja atingida. Se for superada, os executivos ganham 
mais uma parcela do excedente. Se ficar abaixo do negociado, o banco tem 
direito de pagar um percentual menor do que o prometido. O triunvirato define 
também a quantia a distribuir para cada área. No final do ano, entregam aos 
diretores dois “potes de bônus”. Um é rateado entre os participantes da equipe, 
em número de salários. O outro pote é distribuído conforme o desempenho de 
cada um dos executivos da área. A avaliação é feita com base nas metas 
definidas no início do ano. 
 
 
13. Os colaboradores do Pactual são divididos em três grupos, os gratificados, os 
“peelizados” (de PL, participação nos lucros) e os sócios. O primeiro time tem 
seus bônus calculados com base no número de salários. Os peelizados recebem 
um percentual direto do lucro anual. As gratificações dos sócios vêm na forma 
de ações. Quanto maior esse time, mais rico eu fico, diz o presidente do Banco. 
O total distribuído entre os colaboradores não pode ultrapassar 25% do lucro 
líquido. Para receber o bônus, cada colaborador passa por uma avalanche de 
avaliações. Chefes, subordinados e pares dão notas pelo seu desempenho. Cada 
colaborador recebe em média vinte avaliações. O cruzamento das notas é feito 
por uma dupla de sócios. Daí surge o valor a ser creditado ao colaborado. O 
número de metas é reduzido, pois senão se perde o foco do trabalho. Em média, 
cinco objetivos. A seguir, cada uma das metas recebe um peso para definir as 
prioridades. O executivo também sabe quanto pode receber no final do 
exercício. Para cada nível hierárquico, há uma faixa fixada pelo número de 
salários mensais. 
 
14. A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como 
forma de compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, 
o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia. 
 
15. Podemos observar a Promon é uma comunidade de profissionais que são sócios 
da empresa. Só os colaboradores é que podem ser acionistas, e só pode ter ações 
da empresa o colaborador que for indicado pelos chefes à direção geral. Quando 
um colaborador falece, se aposenta ou sai, as suas ações são compradas pela 
empresa e redistribuídas entre os que ficam. Elas não podem ser vendidas fora 
da companhia, não se transferem por herança e nem podem ser doadas. 
Individualmente, ninguém pode ter mais do que 5% do capital da empresa, o que 
é uma forma de garantir equilíbrio de poder entre os colaboradores acionistas. 
Caso o colaborador não tenha dinheiro suficiente para comprar os papéis, a 
conta é dividida em 36 prestações; 85% das pessoas têm açõesda companhia e 
93% delas creem que este seja um de seus fatores de sucesso. 
 
 
16. Ela é uma forma diferente de remuneração variável pela oferta de ações que são 
vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores de 
acordo com determinadas regras. O objetivo é fazer com que o colaborador – 
parceiro principal – se torne acionista da organização por sua própria conta, mas 
com a ajuda da organização. 
 
17. O programa de participação acionária da Promon permite a cada colaborador a 
compra de ações da empresa. Para evitar a concentração do capital nas mãos de 
poucos, cada colaborador tem direito de comprar, no máximo, 2% do capital. 
Uma regra importante no programa acionário da Promon é que as ações não 
podem ser doadas ou vendidas fora da companhia. Os colaboradores que deixam 
a empresa devem vendê-las na tesouraria. 
 
18. Quinta maior empresa farmacêutica do mundo, com faturamento de US$ 16,7 
bilhões, a norte- -americana Bristol-Myers distribuiu 19,2 milhões de opções de 
compra de suas ações ao custo total de US$ 1,9 bilhão – ou 2% do valor de 
mercado da empresa, que é de US$ 90 bilhões. Só não permitiu a venda dos 
papéis antes do prazo de três anos. Bom para o funcionário, melhor para a 
empresa. Ao transformar os seus parceiros em sócios, as companhias ganham 
um forte aliado na busca do aumento da produtividade, o que contribui para o 
crescimento da companhia, ganhos maiores e a consequente valorização. O 
colaborador tem uma motivação extra para participar do crescimento da 
empresa. Ele tende a valorizar mais seu investimento, diz o gerente-geral da 
Bristol-Myers Squibb no Brasil. 
 
19. Este modelo de remuneração relacionado com o desempenho do colaborador no 
alcance de metas e resultados estabelecidos para um certo período. A 
participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de valor que 
cada pessoa participa dos resultados da empresa ou da unidade que ajudou a 
atingir pelo trabalho pessoal ou em equipe. 
 
20. Grupos de 10 a 12 trabalhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos reúnem-
se para definir as metas em cada uma das unidades. Batizadas de design teams, 
as equipes decidem tudo, da forma de pagamento aos participantes do programa. 
Só há uma regra predefinida: sem lucro não há prêmio. A empresa divide meio a 
meio com os colaboradores o que exceder a meta de lucro. Os próprios design 
teams estabeleceram alguns princípios rígidos. Um deles: ninguém recebe 
prêmios se houver um único acidente de trabalho na unidade de negócio. O 
próprio presidente espantou-se com a rigidez. A resposta de um operário o 
deixou desconcertado: “se não estivermos todos juntos, ninguém recebe”, disse 
o trabalhador. Os funcionários também elegem 4 ou 5 colegas como os 
“embaixadores do gain sharing”. Cabe a eles divulgar e reforçar durante o ano 
as metas a atingir. 
 
21. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de 
capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou 
comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa, e não 
mais o cargo. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o 
mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada 
um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de 
acordo com a sua competência pessoal. 
 
22. A remuneração tradicional leva em conta a atual competência do funcionário de 
acordo com o cargo, sem mudanças de acordo com maiores capacitações, já a 
remuneração por desempenho leva em conta a evolução do colaborador e 
retribui este de acordo. 
23. Vantagens: Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada 
colaborador, o treinamento torna-se útil para cada colaborador por ser específico 
e com objetivos definidos, os colaboradores sentem-se mais motivados e os 
colaboradores com potencial inexplorado podem crescer na empresa. 
 
Desvantagens: Colaboradores menos competentes podem se sentir inseguros, a 
possível diferença salarial entre colaboradores que ocupam o mesmo cargo pode 
gerar insatisfação, a motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o 
incentivo se rotinizar, além de que pode gerar angústia e ansiedade. 
 
24. A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui 
anualmente entre os colaboradores certa proporção dos lucros. A intenção é 
estimular essa prática a partir da negociação em convenção, acordo coletivo ou 
por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela integrando 
necessariamente um representante do sindicato. A partir daí, as empresas 
passaram a implantar programas de participação nos lucros e nos resultados para 
atender à imposição legal. 
 
25. Para implantar a PLR deve-se considerar que cada empresa deve privilegiar 
metas e resultados próprios, considerando a cultura corporativa e atendendo 
características e peculiaridades específicas. Também deve perceber que o 
sistema deve estar orientado para resultados, que são objetivos a serem 
alcançados. Além de definir metas estratégicas, táticas e operacionais, utilizar 
indicadores usuais, simples e confiáveis, deve haver periodicidade semestral 
para a remuneração ou começar com período anual para depois encurtar para 
semestrais, o programa deve ser claro, simples e com poucas regras. O programa 
deve ter um grau mínimo de subjetividade e deve envolver todos os 
colaboradores. Este deve recompensar as pessoas de acordo com a lucratividade 
da empresa, com a produtividade da área em que trabalham e da equipe da qual 
participam. Além disso tudo é preciso manter o programa sempre vivo e em alto 
astral, ou seja, os colaboradores devem estar sempre motivados em função dos 
desafios estabelecidos pelo programa. 
 
26. O desenho de um plano de incentivos deve levar em conta que um plano de 
incentivos é interessante quando: As unidades de resultados podem ser 
facilmente medidas. Existe clara relação entre o esforço do colaborador e a 
quantidade de resultados alcançados. Os cargos são padronizados, o fluxo de 
trabalho é regular e não há demora na aferição dos resultados. A qualidade é 
menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade é importante, ela 
é facilmente medida e controlada. As condições de competição impõem que as 
unidades de custos sejam precisas e conhecidas. Com isto um plano de 
incentivos deve assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente 
relacionados, fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos 
funcionários, formular padrões eficazes, garantir os padrões, garantir um padrão 
de base horária e proporcionar apoio ao plano.