aula08 TEORIA DAS RESTRIÇOES TOC COMO ESTRATEGIA DE MELHORIA DO DESEMPENHO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

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8ºAula
A Teoria das Restrições (TOC) 
como estratégia de melhoria 
do desempenho de sistemas de 
produção
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• compreender os princípios que regem a teoria das restrições;
• identificar os gargalos de produção;
• aplicar as etapas da sistemática TOC.
Prezados(as) alunos(as),
Estamos começando a oitava e última aula da nossa disciplina, na 
qual abordaremos uma estratégia de melhoria do desempenho de sistemas 
de produção utilizada pelo PCP, a Teoria das Restrições (TOC). Após 
trabalharmos todos os níveis de planejamento de um sistema de produção: o 
estratégico, o tático e o operacional, veremos agora uma estratégia, executada 
em nível de controle da produção, para promover um melhor uso dos recursos 
do sistema, com vistas ao aumento do lucro nas empresas. 
A estratégia TOC visa aumentar o lucro das empresas por meio da 
identificação e tratamento de gargalos ou restrições que limitam a capacidade 
do sistema de gerar ganhos. Veremos, nesta aula, os princípios que regem a 
teoria das restrições bem como as etapas de execução desta sistemática. Está 
pronto para conhecer um pouco mais sobre a gestão da produção que tem 
como foco as restrições de um sistema produtivo? Vamos então começar a 
nossa aula.
Bons estudos!
219
Planejamento e Controle da Produção 72
Seções de estudo
1. Introdução
2. Princípios da teoria das restrições
3. Etapas da sistemática TOC
1 - Introdução
Após abordarmos ao longo das nossas 7 aulas anteriores 
as atividades desempenhadas pelo PCP nos níveis estratégico, 
tático e operacional, nesta aula, abordaremos uma estratégia 
que aplica um conjunto de princípios relacionados ao PCP, ou 
seja, trabalharemos com a Teoria das Restrições. 
A teoria das restrições ou Theory of Constraints (TOC), 
de acordo com Quelhas et al. (2015), foi desenvolvida na 
década de 1970, e é uma teoria que leva em consideração, 
simultaneamente, a estrutura do produto e do processo, 
viabilizando a análise em paralelo entre a capacidade de 
produção e o sequenciamento do programa. 
Segundo Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 217), “a 
ideia básica da TOC é conseguir lucro por meio da identificação 
e exploração das restrições”. A TOC foi originada por meio de 
um conceito chamado Optimized Production Technology (OPT), 
que significa Tecnologia de Produção Otimizada, que de 
acordo com Corrêa e Corrêa (2013), consiste em uma técnica 
de gestão de produção e operações que foi desenvolvida por 
um grupo de pesquisadores israelenses. 
A técnica de gestão de produção e operações, OPT, busca 
tratar um problema chamado “gargalo”. Ao longo das aulas 
anteriores você deve ter se deparado com este termo e, mesmo 
sem que nós o tenhamos definido diretamente, você já deve 
ter em mente que os gargalos impactam de maneira negativa 
nos resultados de um sistema produtivo. Já que o gargalo é 
um problema a ser tratado na estratégia abordada nesta aula, é 
importante defini-lo para que não restem dúvidas.
Podemos afirmar que um gargalo de produção se refere a 
um ou mais pontos (pode ser uma máquina, um colaborador, 
um setor), dentro de um sistema produtivo, que limitam a 
capacidade de produção, ou seja, causam uma redução no 
índice de produtividade de uma empresa. Vamos imaginar 
uma indústria cuja linha de produção seja capaz de processar 
1.500 unidades de um determinado produto por dia de 
trabalho. Imaginemos agora que o setor de embalagem desses 
produtos, da mesma indústria, tenha a capacidade de embalar 
apenas 1.200 unidades deste produto. O setor de embalagem, 
nesse caso, caracterizará um gargalo de produção, pois este irá 
restringir a capacidade de produção total da empresa a 1.200 
unidades de produto acabado por dia de trabalho.
Nesse exemplo de situação em que nos deparamos com o 
gargalo, duas coisas podem acontecer: a empresa pode passar a 
produzir apenas 1.200 unidades por dia, que é a quantidade que 
o setor de embalagem tem capacidade de processar, ou então a 
linha de produção continua produzindo as 1.500 unidades por 
dia, e um estoque de produtos não embalados será formado 
(ao ritmo de 300 unidades por dia), o que implicaria em custos 
para a empresa. 
De acordo com a situação que ilustramos há pouco, de 
nada adiantaria aumentar a capacidade da linha de produção, 
pois a capacidade do setor de embalagem está restringindo 
a capacidade total do sistema. Assim sendo, a teoria das 
restrições trabalha com a identificação dos recursos que estão 
restringindo a capacidade que a empresa tem de gerar lucros, 
estuda e explora estas restrições de modo a melhorar o seu 
desempenho, e consequentemente o desempenho de todo o 
sistema. 
2
A estratégia TOC de Planejamento e Controle da 
Produção é composta por 11 princípios, que serão apresentados 
na sequência. Baseamo-nos em Fernandes e Godinho Filho 
(2010 p. 217):
1. Balancear o fluxo e não a capacidade;
2. Utilização dos não gargalos é determinada pelas 
restrições impostas pelos gargalos;
3. Ativar um recurso não gargalo nem sempre é igual a 
utilizar tal recurso;
4. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida 
em todo o sistema;
5. Uma hora economizada num não gargalo é uma 
miragem;
6. Gargalos governam o volume de produção e o 
volume de estoques em processo;
7. Lote de transferência nem sempre é igual ao lote de 
processo;
8. Por motivos similares ao princípio anterior, os lotes 
de processo devem ser variáveis, não fixos;
9. A lei de Murphy (se algo de errado puder ocorrer, ele 
vai ocorrer) é conhecida e seus transtornos podem 
ser isolados e minimizados;
10. A soma dos ótimos locais no geral não é igual ao 
ótimo global;
11. A sistemática TOC sempre deve ser usada para 
melhorar o desempenho de um sistema de produção.
Para melhor compreender os princípios vamos discutir 
um pouco a respeito de cada um deles, de acordo com a 
perspectiva dos autores supracitados. 
 “Balancear 
a capacidade” significa fazer com que todos os recursos 
produtivos trabalhem durante todo o tempo o disponível, 
gerando o máximo de resultado que lhes é possível. No 
entanto, para que isso seja possível, é necessário trabalhar com 
altos volumes de estoque em processo e também produzir 
quantidades maiores do que o necessário para aquele período, 
de modo que itens serão fabricados para serem vendidos num 
futuro incerto. 
Já quando falamos em “balancear o fluxo” significa 
que a capacidade do sistema será utilizada de acordo com 
as necessidades exatas, de modo que ela somente será usada 
100% nos recursos gargalos.
Utilização dos não gargalos é determinada pelas 
o recurso gargalo 
determina o nível de utilização do recurso não gargalo, como 
220
73
no exemplo que citamos na introdução, onde a linha de 
produção contava com uma capacidade de produção de 1.500 
unidades por dia e o setor de embalagem com uma capacidade 
menor, de 1.200 unidades por dia. Nesse caso, o gargalo (setor 
de embalagem) determina a utilização da linha de produção 
em 1.200 unidades, já que ele não será capaz de processar toda 
a produção proveniente da linha sem a formação de estoques 
em processo. Podemos ver a ilustração dessa situação na figura 
8.1.
 
 
1.200 
unidades/dia 
1.500 
unidades/dia Insumos Linha de 
produção 
Setor 
embalagem 
Figura 8.1: Representação de um setor gargalo.
Conforme podemos ver na figura 8.1, a taxa de saída do 
sistema é de 1.200 unidades por dia. Dessa forma, de nada 
adiantaria investir no aumento da capacidade dos postos de 
trabalho que compõem a linha de produção se o setor que 
representa o gargalo do sistema não for priorizado. Por 
exemplo, aumentar a capacidade da linha de produção para 
2.000 unidades por dia não resolveria o problema e ainda, 
acarretaria custos de estocagem para a empresa, e a taxa de 
saída do sistema ainda seria de 1.200 unidades por dia. 
Em resumo, esse princípio diz que devemos nivelar o 
volume a ser produzido pela linha de produção de acordo com 
a capacidade que o setor de embalagempossui para processar 
os itens, ou seja, deve-se, nesse caso, restringir a produção da 
linha para 1.200 unidades. Ou então melhorar o desempenho 
do setor de embalagem. 
Ativar um recurso não gargalo nem sempre é igual 
a utilizar tal recurso: um recurso não gargalo somente terá 
sido utilizado quando o que se produziu nele for totalmente 
absorvido por um recurso gargalo. Caso a produção de um 
recurso não gargalo não seja absorvida por um recurso gargalo, 
dizemos que o recurso não gargalo foi apenas ativado e não 
utilizado.
Uma hora perdida em um gargalo é uma hora 
perdida em todo o sistema: quando se perde uma hora em 
um gargalo, ela não poderá ser recuperada, pois existe um 
volume de produção no sistema como um todo que deixou de 
ser produzido em função desta hora.
Uma hora economizada num não gargalo é uma 
miragem: dizemos que esta hora é uma miragem, pois essa 
economia é utilizada para a fabricação de itens que acabam 
não sendo absorvidos pelos gargalos. Quando essa economia 
não é utilizada ela acaba aumentando a ociosidade do recurso 
não gargalo. Podemos dizer que, nesses dois casos citados 
(utilização da economia para a fabricação de itens e não 
utilização), perde-se dinheiro, pois o custo para se obter essa 
redução de tempo não foi convertido em nenhum benefício. 
Gargalos governam o volume de produção e o 
volume de estoques em processo: Por esse princípio 
podemos dizer que os gargalos definem a taxa de saída de um 
sistema e também o volume de estoques em processo. Como 
no exemplo apresentado na figura 8.1, caso se opte por manter 
a produção da linha em 1.500 unidades por dia, como o setor 
de embalagem (gargalo) só pode processar 1.200 unidades por 
dia, este determinará que o volume de estoques em processo 
será de 300 unidades por dia e que o volume de produção de 
itens acabados será de 1.200 unidades por dia.
de processo: de acordo com Corrêa e Corrêa (2013) o 
lote de transferência corresponde a uma fração do lote 
de processamento. Os autores afirmam que o lote de 
processamento é o tamanho do lote que vai ser processado por 
um recurso antes que este seja preparado novamente para o 
processamento de outro item. Já o lote de transferência consiste 
na definição do tamanho dos lotes que serão transferidos para 
operações subsequentes. Esses lotes não tem a obrigação 
de ser iguais, ou seja, as quantidades de material processado 
podem ser transferidas para a próxima operação antes que 
todo o material do lote de processamento esteja processado.
 
nesse caso, conforme afirmam Corrêa e Corrêa (2013), o 
tamanho dos lotes de processamento é uma função da situação 
da fábrica e pode, potencialmente, variar de operação para 
operação. Eles podem ser calculados considerando os custos 
de calcular estoques, os custos de preparação, as necessidades 
de fluxo de determinados itens, os tipos de recurso gargalo e 
não gargalo, entre outros. 
A lei de Murphy (se algo de errado puder ocorrer, 
ele vai ocorrer) é conhecida e seus transtornos podem ser 
isolados e minimizados: por meio da utilização da capacidade 
e estoques de segurança em pontos estratégicos para imunizar 
o programa de produção contra refugos, quebras de máquinas 
etc.
A soma dos ótimos locais no geral não é igual 
ao ótimo global: quando falamos que a soma dos ótimos 
locais no geral não é igual ao ótimo global queremos dizer 
que as restrições não devem ser tratadas de maneira isolada 
no controle da produção, mas sim de maneira sistêmica, ou 
seja, todas as restrições e objetivos precisam ser considerados 
simultaneamente. No entanto, isso não é fácil de ser alcançado. 
Temos que uma consequência desta regra é que o lead time dos 
itens é originado a partir da programação feita, levando em 
consideração todas as restrições e não pode ser predeterminado. 
A sistemática TOC sempre deve ser usada para 
melhorar o desempenho de um sistema de produção: 
esse último princípio refere-se à TOC como sendo uma 
estratégia de melhoria de desempenho do sistema, assim, esta 
deve ser utilizada de maneira contínua. Ou seja, sempre que se 
encerram as etapas desta sistemática, deve-se voltar ao início, 
repetindo o ciclo de melhoria. Na seção abordaremos as etapas 
de execução da TOC em sistemas de produção.
De acordo com Sipper e Bulfin (1997), citados por 
Fernandes e Godinho Filho (2010), a TOC tem como 
premissa básica o fato de que o output do sistema de produção é 
definido por suas restrições. Podemos dizer que uma restrição 
corresponde a qualquer elemento ou fator que impede que 
um sistema conquiste um nível melhor de desempenho em 
relação à sua meta. Os mesmos autores expõem os três tipos 
de restrições existentes: 
221
Planejamento e Controle da Produção 74
• Restrição de recurso interno: é o clássico gargalo, que 
pode ser representado por uma máquina, trabalhador 
ou até mesmo uma ferramenta;
• Restrição de mercado: ocorre quando a demanda é 
menor do que a capacidade produtiva, quando isso 
ocorre, é a demanda que dita o ritmo de produção;
• Restrição de política: ocorre quando alguma política 
da empresa é a restrição (por exemplo, não trabalhar 
com subcontratações).
3 - Etapas da sistemática TOC
As etapas da execução da sistemática TOC em sistemas 
produtivos que utilizam a ferramenta OPT, ou seja, uma gestão 
de produção com foco em resolver problemas de gargalo, 
apresentadas baseiam-se em Corrêa e Corrêa (2013):
• Passo 1: identificar as restrições do processo ou os 
gargalos; identificar os recursos cuja capacidade 
produtiva restringe a capacidade do sistema em 
sua totalidade de atender a seu fluxo de vendas de 
produtos. Atenção para o fato de que é possível que 
a restrição esteja na própria demanda do mercado;
• Passo 2: explorar as restrições do processo; explorar 
as restrições significa tirar o máximo delas. Não 
perder tempo algum nas máquinas gargalo, por 
exemplo. Usar as restrições ao máximo possível é o 
que esse passo significa;
• Passo 3: subordinar todas as demais decisões às 
restrições – os gargalos definem o fluxo de produção 
e os estoques, a ocupação dos recursos não gargalos, 
entre outros;
• Passo 4: procure relaxar a restrição: significa 
aumentar de alguma forma a capacidade de produção 
do gargalo, no sentido de aumentar a capacidade de 
fluxo do sistema. Esse passo só deveria ser dado após 
a restrição de ter sido explorada ao máximo, visto 
que pode repercutir em certo aumento nas despesas 
operacionais (por exemplo, com subcontratação, 
turnos extras, compra de máquinas etc.);
• Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, 
voltar ao passo 1 para identificar a próxima restrição 
do sistema. 
Essas etapas formam um ciclo de melhoramento 
contínuo utilizando a lógica da teoria das restrições, conforme 
mencionamos no 11° princípio do TOC anteriormente.
De acordo com Fernandes e Godinho Filho (2010), a 
metodologia TOC tem como um de seus objetivos aumentar 
os lucros da empresa. Dessa forma, as medidas de desempenho 
financeiras são muito importantes. Essas medidas são o lucro 
em rede (net profit = NP), o retorno sobre o investimento (ROI 
= return on investment), o fluxo de caixa (FC) e a contribuição 
unitária do produto i (Ci). 
Nessa metodologia, o aumento nos lucros da empresa 
é possível quando se identifica e se explora as restrições que 
comprometem os resultados da empresa, muitas das vezes, 
estas restrições se constituem em gargalos produtivos. Por esse 
motivo, é importante conhecer as medidas de desempenho 
operacionais também. Abaixo apresentamos as medidas de 
desempenho que devem ser levadas em conta na teoria das 
restrições, de acordo com Corrêa e Corrêa (2013).
• Ganho (throughput = T): consiste na taxa segundo a qual 
o sistema gera ganho de dinheiro por meio da venda 
de seus produtos. É importante ressaltar que ganho 
refere-se ao fluxo de produtos vendidos. Os produtos 
feitos e que ainda não foram vendidos devem ser 
considerados como estoques;
• Estoque (E): pode ser quantificado por meio do 
dinheiro quea empresa empregou nos bens que 
pretende vender. Refere-se apenas ao valor das 
matérias-primas envolvidas, não incluindo o valor 
agregado ou o conteúdo do trabalho (mão de obra e 
os trabalhos realizados no produto). O valor agregado 
ao produto está incluso nas despesas operacionais. 
• Despesas operacionais (DO): consiste no dinheiro que 
o sistema gasta para transformar estoque em ganho.
Para melhor compreensão da sistemática da teoria das 
restrições veremos na sequência um exemplo, baseado em 
Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 219), aplicando as suas 
5 etapas. 
: Suponha um sistema de produção que 
produza três produtos: A, e C. As demandas semanais 
desses três produtos são de, respectivamente, 200, 100 e 300 
produtos. Os preços de venda unitário desses produtos são de, 
respectivamente, $ 80, $ 90 e $ 100. Esse sistema de produção 
dispõe de quatro centros de trabalho, W, X, Y e Z. O centro de 
trabalho X dispõe de duas máquinas com capacidade total de 
4.800 minutos por semana (40 horas semanais). Os centros de 
trabalho W, Y e Z dispõem cada um de somente uma máquina 
e, portanto, têm uma disponibilidade de 2.400 minutos 
semanais cada. Existem cinco matérias-primas (1, 2, 3, 4 e 5) 
com preços unitários de compra, respectivamente, de $15, $10, 
$15, $10 e $8. O roteiro de fabricação, bem como os dados 
para nosso exemplo, são ilustrados na figura 8.2. Para esses 
dados, vamos mostrar como determinar o mix de produção 
mais lucrativo seguindo as cinco etapas da sistemática TOC. 
Figura 8.2: Roteiro de fabricação e dados para o exemplo 8.1. Fonte: Fernandes e 
Godinho Filho (2010).
Solução:
222
75
gargalos
Para identificar a restrição do sistema é necessário verificar 
a carga de trabalho em cada um dos centros de trabalho, 
conforme apresentamos no quadro 8.1. 
Quadro 8.1: Cálculo das cargas de trabalho para os dados 
do exemplo 8.1
Centro 
de 
trabalho
Minutos utilizados por semana 
para processar uma unidade
Minutos utilizados por semana 
para processar a demanda 
total
W 5 4 3 400 900
X 10 8 11 800
5 0 4 0
Z 6 3 2 300 600
Carga total semanal Minutos disponíveis 
por semana
Utilização do centro de 
trabalho
95,8%
127,1%
91,7%
87,5%
Os resultados apresentados no quadro 8.1, mostram os 
tempos de produção unitários de cada produto, em cada centro 
de trabalho. A partir disso são calculados os tempos (minutos) 
necessários para se produzir a demanda total de cada produto, 
em cada centro de trabalho. Enfim, calcula-se a utilização de 
cada centro de trabalho. Podemos ver que o gargalo é o centro 
de trabalho X (127,1% de utilização). Identificada a restrição, 
passamos para o passo 2. 
Após identificar a restrição, ela deve ser aproveitada ao 
máximo, ou seja, ela deve ser utilizada de forma que não haja 
desperdícios de sua capacidade, visando contribuir da melhor 
maneira para o alcance da meta (obtenção de lucro para a 
organização). Assim sendo, como a restrição impossibilita 
a produção de toda a demanda de todos os itens, deve-se 
escolher o mix de produção de forma a maximizar o retorno 
por unidade utilizando da restrição. Dessa forma, não interessa 
somente a contribuição unitária que cada produto fornece em 
termos de lucros para a empresa, mas sim a relação entre essa 
contribuição e a utilização da restrição. O quadro 8.2 apresenta 
o cálculo da contribuição por unidade da restrição. 
Quadro 8.2: Cálculo da contribuição por unidade da 
restrição de cada produto do exemplo 8.1
Produto A Produto C
80 90 100
25 15 18
55 75 82
Tempo gasto na restrição 10 8 11
Contribuição por minuto 
utilizado na restrição 5,5 9,38 7,45
Por meio dos resultados apresentados no quadro 8.2, 
podemos afirmar que a maior contribuição é a do produto C, 
no entanto este produto é o que mais gasta tempo na restrição. 
Quando relacionamos as contribuições de cada produto com 
o tempo gasto em cada restrição, vemos que o produto B é 
aquele que apresenta maior contribuição por minuto utilizado 
da restrição X. 
Por meio dessa análise podemos dizer que se deve 
produzir o máximo possível de B (100 unidades), depois 
o máximo possível de C (300 unidades) e completar a 
capacidade com o que for possível de A. Dessa forma, se 
temos 4.800 minutos disponíveis no centro de trabalho X e 
iremos processar o máximo do produto B e C (que totaliza 
uma necessidade de 4.100 minutos), sobram 700 minutos 
para processar o produto A, como cada produto necessita de 
10 minutos no centro de trabalho X, temos que a quantidade 
de produto A a ser produzida é de 70 unidades e não mais 
de 100 unidades, para que toda a capacidade da restrição 
seja utilizada. O quadro 8.3 apresenta os novos cálculos da 
utilização da capacidade para o novo mix de produtos.
Quadro 8.3: Novos cálculos da utilização de capacidade 
para o novo mix de produtos produzindo-se 70 unidades do 
produto A
Centro 
de 
trabalho
Minutos utilizados por semana 
para processar uma unidade
Minutos utilizados por semana 
para processar a demanda 
total
W 5 4 3 350 400 900
X 10 8 11 700 800
5 0 4 350 0
Z 6 3 2 420 300 600
Carga total semanal Minutos disponíveis 
por semana
Utilização do centro de 
trabalho
68,8%
100,0%
64,6%
55,0%
Podemos constatar por meio dos resultados apresentados 
no quadro 8.3 que agora o centro de trabalho X não excede 
o limite de capacidade. Passemos então ao próximo passo do 
TOC.
O terceiro passo da sistemática da TOC sugere que 
todas as decisões, por exemplo, compra de matérias-primas, 
programação de operações, promessa de prazos, dentre 
outras, devem ser feitas em função da decisão de mix feita no 
passo 2. Destsa forma, deve-se comprar somente 70 unidades 
das matérias-primas 1 e 2 (usadas para fabricar o produto 
A), uma vez que somente 70 unidades do produto A serão 
produzidas, e assim por diante.
223
Planejamento e Controle da Produção 76
Nessa etapa, deve-se fazer o possível para melhorar o 
desempenho da restrição. Assim sendo, algumas medidas 
que podem ser tomadas são: redução do tempo de setup, 
manutenção preventiva, redução do número de paradas, 
dentre outras. Outra solução que pode ser tentada é a 
transferência de tarefas com menor contribuição por unidade 
de tempo para outros recursos que não restringem o ganho 
da empresa, ou seja, recursos que não apresentem capacidade 
menor do que a demanda. 
A busca pela melhoria do desempenho da restrição é 
necessária, pois a produção de um novo mix foi planejada no 
passo 3, considerando a utilização de 100% da capacidade 
da restrição. Assim sendo, qualquer tipo de desvios que 
ocorrerem nos recursos do centro de trabalho que apresenta 
a restrição, podem fazer com que o sistema opere abaixo de 
sua capacidade.
Caso a restrição tenha sido relaxada no passo 4, deve-se 
voltar ao passo 1, com a finalidade de encontrar uma nova 
restrição. 
Assim, os passos da sistemática TOC devem ser 
repetidos, como num ciclo, visando a melhoria contínua do 
desempenho do sistema. 
A seguir apresentaremos mais um exemplo da sistemática 
TOC, de acordo com Fernandes e Godinho Filho (2010).
: Aplique os passos da TOC, decidindo o 
mix de produtos na seguinte situação: Suponha um sistema de 
produção que produza dois produtos: A e B. As demandas 
semanais desses produtos são de, respectivamente, 150 e 80 
produtos. Os preços de venda unitário desses produtos são 
de, respectivamente, $110 e $120. Esse sistema de produção 
dispõe de três centros de trabalho: X, Y e Z. Cada um desses 
centros de trabalho dispõe de somente uma máquina com 
uma disponibilidade total de 2.400 minutos semanais. Existem 
quatro matérias-primas (1, 2, 3 e 4) com preços unitários de 
compra, respectivamente, de $25, $15, $21 e $12. O roteiro 
de fabricação, bem como os dados para este exemplo, são 
ilustrados na figura 8.3. 
Produto A 
Demanda: 150 unidades 
Preço de venda: 
$110/unidade 
Produto B 
Demanda: 80 unidades 
Preço de venda: 
$120/unidade 
Centro de trabalho X 
Tempo de produção 
unitário: 9 minutos 
Centro de trabalho Y 
Tempo deprodução 
unitário: 11 minutos 
Centro de trabalho Z 
Tempo de produção 
unitário: 7 minutos 
Matéria-prima 2 
$15/unidade 
Centro de trabalho X 
Tempo de produção 
unitário: 11 minutos 
Centro de trabalho Z 
Tempo de produção 
unitário: 4 minutos 
Matéria-prima 4 
$12/unidade 
Matéria-prima 3 
$21/unidade 
Centro de trabalho Y 
Tempo de produção 
unitário: 7 minutos 
Centro de trabalho Y 
Tempo de produção 
unitário: 8 minutos 
Matéria-prima 1 
$25/unidade 
Centro de trabalho Z 
Tempo de produção 
unitário: 3 minutos 
Figura 8.3: Dados para o exemplo 8.2. Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010)
Solução:
gargalos
Para identificar a restrição do sistema é necessário 
verificar a carga de trabalho em cada um dos centros de 
trabalho, conforme apresentamos no quadro 8.4. 
Quadro 8.4: Cálculo das cargas de trabalho nos centros 
de trabalho para os dados
Centro de 
trabalho
Minutos utilizados por 
semana para processar uma 
unidade
Minutos utilizados por 
semana para processar a 
demanda total
X 9 11 880 880
11 15 1200
Z 7 7 560 560
Carga total semanal Minutos disponíveis 
por semana
Utilização do centro de 
trabalho
92,9%
118,8%
67,1%
Os resultados apresentados no quadro 8.4 mostram 
os tempos de produção unitários de cada produto, em cada 
centro de trabalho. A partir disso são calculados os tempos 
(minutos) necessários para se produzir a demanda total 
de cada produto, em cada centro de trabalho. Por meio do 
cálculo da utilização de cada centro de trabalho, constatamos 
que o gargalo é o centro de trabalho Y (118,8% de utilização). 
Identificada a restrição, passamos para o passo 2. 
O quadro 8.5 apresenta o cálculo da contribuição por 
unidade da restrição. 
Quadro 8.5: Cálculo da contribuição por unidade da 
restrição de cada produto do exemplo 8.2
Produto A
110 120
40 33
70 87
Tempo gasto na restrição em minutos 11 15
Contribuição por minuto utilizado na 
restrição 6,36 5,80
Por meio dos resultados apresentados no quadro 8.5 
podemos afirmar que a maior contribuição é a do produto B, 
no entanto este produto é o que mais gasta tempo na restrição. 
Quando relacionamos as contribuições de cada produto com 
o tempo gasto em cada restrição, vemos que o produto A é 
aquele que apresenta maior contribuição por minuto utilizado 
da restrição Y. 
Por meio dessa análise, podemos dizer que se deve 
produzir o máximo possível de A (150 unidades) e depois 
completar a capacidade com o que for possível de B. Dessa 
forma, se temos 2.400 minutos disponíveis no centro de 
224
77
trabalho Y e iremos processar o máximo do produto A (que 
totaliza uma necessidade de 1.650 minutos), sobram 750 
minutos para processar o produto B, como cada produto 
necessita de 15 minutos no centro de trabalho Y, temos que 
a quantidade de produto B a ser produzido é de 50 unidades 
e não mais de 80 unidades, para que toda a capacidade da 
restrição seja utilizada. O quadro 8.6, apresenta os novos 
cálculos da utilização da capacidade para o novo mix de 
produtos.
Quadro 8.6: Novos cálculos da utilização de capacidade 
para o novo mix de produtos produzindo-se 50 unidades do 
produto B
Centro de 
trabalho
Minutos utilizados por 
semana para processar uma 
unidade
Minutos utilizados por 
semana para processar a 
demanda total
X 9 11 1350 550
11 15 1650 750
Z 7 7 1050 350
Carga total semanal Minutos disponíveis 
por semana
Utilização do centro de 
trabalho
1900 79,2%
2400 100,0%
1400 58,3%
Podemos constatar por meio dos resultados apresentados 
no quadro 8.6 que agora o centro de trabalho Y não excede 
o limite de capacidade. Passemos, então, ao próximo passo 
da TOC.
Comprar apenas 50 unidades das matérias-primas 3 e 4 
(usadas para fabricar o produto B), uma vez que somente 50 
unidades do produto B serão produzidas. 
Para melhorar o desempenho desta restrição, na prática, 
devem-se conhecer as particularidades do sistema. De uma 
maneira genérica, as medidas citadas no passo 4 do exemplo 
8.1 podem ser adotadas.
Caso o passo 4 tenha sido executado com sucesso, deve-
se voltar ao passo 1, com a finalidade de encontrar uma nova 
restrição.
Retomando a aula
não, antes disso vamos recordar os principais pontos 
trabalhados nesta aula:
1 - Introdução
Na primeira seção abordamos os assuntos introdutórios 
que embasam a teoria das restrições. Abordamos a definição 
de OPT (Optimized Production Technology - OPT), que significa 
Tecnologia de Produção Otimizada e vimos que este foi o 
conceito que deu origem a teoria das restrições. Trabalhamos 
também o conceito de gargalo, sendo que este é o principal 
foco de atuação da TOC.
2 - Princípios da teoria das restrições
Nesta seção abordamos os 11 princípios que regem a 
teoria das restrições. Em essência, esses 11 princípios abordam 
o balanceamento do fluxo em um sistema de produção e 
afirma que os gargalos governam o volume de produção e o 
volume de estoques em processo. 
3 - Etapas da sistemática TOC
Na última seção abordamos os passos de execução da 
sistemática TOC. Vimos que são cinco os passos da sistemática 
TOC: identificação das restrições do processo ou os gargalos; 
exploração das restrições do processo; subordinação de todas 
as demais decisões; relaxamento da restrição; voltar ao passo 
1 para identificar a próxima restrição do sistema. Abordamos 
também dois exemplos de aplicação dos passos da sistemática 
TOC.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. 
Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2010.
GOLDRATT, E. M; COX, J. A Meta: Teoria das 
Restrições (TOC) aplicada à indústria. 3 ed. Editora: Nobel, 
2014.
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Filme: A meta.
Descrição: O filme baseia-se no livro “A meta”, escrito 
por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, em 1984, apresentando 
o conceito da Teoria das Restrições aplicado em um sistema 
de produção desbalanceado e com pouca rentabilidade. 
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