UAN - Aula 04

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Gestão de Pessoas
Márcia Sabadin Mendes de Moraes - 2014
Gestão de Pessoas
	Nos últimos anos, a cultura organizacional em relação a recursos humanos vem passando por importantes mudanças. O próprio termo “recursos humanos” está sendo substituído pelo termo “gestão de pessoas”, valorizando os colaboradores como pessoas e não como recursos.
	Segundo CHIAVANETO (2004), “as organizações dependem de pessoas para poder funcionar”. Em decorrência de tal motivo, deve-se considerar os colaboradores não apenas do ponto de vista da produtividade, mas também pela qualidade de vida no trabalho, o que envolve a satisfação profissional e pessoal.
Gestão de Pessoas
	Motivação é um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como uma força que faz com que os colaboradores desenvolvam bem suas atividades, sejam promovidos e valorizados. Cabe às organizações proporcionar meios para satisfazer e motivar seus colaboradores, já que esse é o caminho para aumentar os resultados e atingir o sucesso do negócio.
	Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do seu progresso como colaboradores são ferramentas poderosas para reter os talentos e garantir a eficiência na busca pelos resultados. Os gestores assumem um papel de relevância nesse contexto.
ATRIBUIÇÕES DO PESSOAL NO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO
As atribuições do pessoal através da análise e descrição dos cargos são subsídios importantes para o estabelecimento dos critérios que definirão os parâmetros relacionados à gestão de pessoas.
A análise de um determinado cargo baseia-se em informações de alguns aspectos-chave, relativos à sua natureza, desempenho e interação organizacional, além das qualificações pessoais necessárias, etc. Dentre tais informações, temos:
• título do cargo;
• local de desempenho do trabalho;
• relação direta de subordinação;
• atribuições e tarefas desenvolvidas;
• responsabilidade por áreas, equipamentos, utensílios e materiais;
• requisitos intelectuais necessários;
• atitudes, comportamentos, habilidades e decisões necessárias ao desempenho da tarefa;
• condições de trabalho a que é submetido o agente do cargo.
A formalização da competência e perfil é um instrumento que garante a transparência nos momentos de promoção de cargo, reconhecimento de mérito, contratação, avaliação ou mesmo demissão. 
É um instrumento indispensável para distribuir diariamente as tarefas e mesmo a elaboração da escala de folgas do serviço, evitando desvio das funções predefinidas em contrato. 
Seguem três exemplos de (competências) atribuições definidas para cargos na UAN:
Título do cargo: Técnico em nutrição
Subordinado à nutricionista. As tarefas específicas são:
• elaborar orçamentos de eventos/serviços especiais;
• responsabilizar-se pela capacitação técnica e comportamental de seus subordinados;
• elaborar requisição diária;
• auxiliar ou proceder a elaboração referente aos pedidos de gêneros, uniformes e utensílios;
• degustar e aprovar as preparações; auxiliar e/ou elaborar cardápios;
• analisar cotações;
• garantir e/ou executar a coleta de amostra de prova;
• supervisionar a higiene dos funcionários, de ambiente, utensílios e gêneros;
• elaborar ou auxiliar no processo de fechamento, conferir/elaborar documentos;
• analisar e acompanhar o conjunto dos resultados qualitativos e quantitativos da
unidade.
Título do cargo: Técnico em nutrição
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: formação de técnico em nutrição e dietética.
• Experiência: no mínimo de seis meses na área hospitalar, quando for atuar
subordinada ou diretamente a um nutricionista e dois anos de experiência quando for atuar no gerenciamento de UAN.
• Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança.
Título do cargo: nutricionista
Subordinado a: chefe de SND/gerência de hotelaria. As tarefas específicas são:
• elaborar orçamentos de eventos/serviços especiais;
• responsabilizar-se pela capacitação técnica e comportamental de seus subordinados;
• auxiliar e/ou elaborar cardápios;
• analisar custos diários e cotações;
• elaborar ou auxiliar no processo de fechamento (resultados financeiros/Gestão de
RH), conferir/elaborar documentos;
• analisar e acompanhar os resultados qualitativos e quantitativos da unidade;
• controlar e acompanhar o produto final e resto-ingesta;
• responsabilizar-se pelo contato com cliente;
• recrutar e selecionar equipe operacional;
• coletar as prescrições médicas;
• participar e acompanhar a orientação nutricional;
• participar efetivamente em equipes multidisciplinares;
• realizar acompanhamento e orientação nutricional;
• analisar indicadores de qualidade do serviço;
Título do cargo: nutricionista
• elaborar e manter atualizados documentos exigidos pela Vigilância Sanitária;
• realizar propostas para a aquisição de novas tecnologias;
• propor e realizar a capacitação de pessoal;
• executar tarefas correlatas.
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: superior completo em nutrição.
• Experiência: preferencialmente um ano na área hospitalar e de um ano no cargo
de gerenciamento de Unidades de Alimentação. Desejável curso de aperfeiçoamento
na área.
• Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança.
Título do cargo: açougueiro
Subordinado a: chefe de cozinha/técnico em nutrição.
As tarefas específicas são:
• receber carnes observando qualidade/características sensoriais;
• coletar e identificar amostras in natura e preparadas;
• pré-preparar carnes (corte e tempero) conforme programação em cardápio;
• preencher o controle de aproveitamento de carnes;
• higienizar equipamentos e áreas;
• executar tarefas correlatas.
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: ensino fundamental completo.
• Experiência: no mínimo de um ano na função.
Indispensável o conhecimento de diversos tipos de corte de carnes. Desejável curso na área de carnes.
• Habilidade: precisão em cortes e bom relacionamento em equipe.
ADMISSÃO DE PESSOAL
Recrutamento
É realizado por intermédio do Departamento de Desenvolvimento de Pessoal, mediante a necessidade de contratação de determinado funcionário (geralmente solicitado através de requisição). 
O recrutamento procura atrair um número suficiente de candidatos à determinada vaga, ao mesmo tempo em que orienta sobre as normas para inscrição, determinando os aspectos necessários solicitados. É a etapa responsável pela primeira triagem dos candidatos, que podem ser de dois tipos:
a) recrutamento interno: quando se busca convocar empregados que se encontram alocados na própria instituição;
b) recrutamento externo: convocação de pessoas que compõem o mercado de trabalho, podendo ser desempregados ou empregados em outras empresas, atraídos para se candidatarem à vaga anunciada.
Seleção
É o processo de escolher dentre os candidatos aquele que possui as qualificações e requisitos adequados ao desempenho do cargo.
Existem várias ferramentas a ser utilizadas num processo de seleção, sendo elas:
a) Entrevista: é o único dos recursos indispensáveis num processo de seleção; é a oportunidade para conhecer profundamente os aspectos de seu interesse no candidato.
Os aspectos importantes de uma entrevista são:
• observar as atitudes da pessoa;
• lembrar-se de que o candidato provavelmente estará nervoso e com ansiedade;
• procurar uma situação informal;
• reservar um lugar tranquilo;
• dedicar um tempo prévio para análise do currículo ou ficha;
• perguntar tudo que julgar importante;
• observar as atitudes do candidato enquanto responde;
• reiterar a pergunta em caso de dúvida.
b) Teste prático: é uma ferramenta para se checar os conhecimentos e habilidades do candidato; aplicado para atividades de execução de preparo e atendimento como cozinheiros e auxiliares de serviços. A dinâmica possibilita a avaliação de atitude, sequência lógica e discussão das técnicas empregadas.
c) Testes psicotécnicos: só podem ser aplicados e analisados por psicólogos, fornecem informações quanto às características pessoais dos candidatos.
d) Dinâmica de grupo: é uma ótima ferramentapara se conhecer as características pessoais do candidato. Normalmente aplicada para cargos de liderança e de trabalho em equipe. É um recurso que permite a observação de várias características simultaneamente, tais como:
• estilo de liderança;
• resistência à pressão;
• comunicabilidade;
• empatia/simpatia;
• trabalho em equipe;
• poder de argumentação.
Decisão
A decisão do processo seletivo deve ser baseada na certeza de ser a pessoa certa no lugar certo. Considere apenas os resultados das avaliações realizadas. Não faça uma decisão apressada. As falhas certamente comprometerão o resultado final. 
Com a aprovação nesse processo seletivo, o candidato deverá realizar o processo de avaliação médica e enfim entregar os documentos para elaboração do contrato de trabalho, seguindo a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). O início das atividades só deve ocorrer após o cumprimento das duas últimas etapas.
Capacitação da equipe
Os homens não são obras acabadas, assim o desenvolvimento profissional de todas as funções dentro da organização deve ser um processo dinâmico.
O objetivo dos processos de capacitação é de atualizar e informar os colaboradores de modo que executem com habilidade as tarefas do cargo, procurando desenvolver em cada um deles o espírito de participação e a cooperatividade, conscientizando-os de suas importâncias no Serviço de Alimentação.
Tipos de treinamento:
• treinamento inicial - na admissão; podendo ocorrer junto com a etapa de integração na empresa.
• treinamento periódico - em períodos determinados ou sempre que necessário; a execução pode ser interna ou externa com contratação ou não de parcerias com outras instituições ou departamentos da empresa.
Fases do treinamento:
• diagnóstico da situação/necessidade;
• elaboração do processo de treinamento;
• implementação do treinamento;
• avaliação.
MÉTODOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE
É a avaliação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e práticas definidas para o seu cargo. Esta avaliação deve enfocar a capacidade do funcionário para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais características pessoais. É a ação comparativa entre o que o profissional faz (desempenho) e o que deveria fazer (descrição do cargo e padrões de desempenho).
Objetivos da avaliação de desempenho:
• o julgamento da ação profissional, das características pessoais no trabalho, e do potencial do desempenho dos funcionários;
• o conhecimento cada vez maior do elemento humano para poder aperfeiçoá-lo para adequação dos requisitos do cargo;
• localização de tipos de problemas que por sua frequência ou amplitude podem identificar problemas da supervisão;
• criação de ambiente favorável, criando novas relações do trabalho (tal ambiente só existirá se houver justa e adequada avaliação, que permitirá progressos e um justo e adequado sistema de remuneração).
Por intermédio da avaliação de desempenho é possível:
• confrontar o desempenho com os padrões estabelecidos;
• identificar talentos possibilitando o auto aperfeiçoamento e aproveitando as potencialidades;
• oferecer oportunidades de progresso;
• promover a satisfação de valores sociais básicos e melhorar o nível de qualidade da vida das pessoas;
• vincular os objetivos setoriais com os objetivos gerais da organização;
• aperfeiçoar os canais de participação, envolvimento, comunicação e de comprometimento dos indivíduos com a organização.
	Assim, a avaliação deve ser também um instrumento para alcançar a motivação que é um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como uma força que faz com que os colaboradores desenvolvam bem as suas atividades e sejam promovidos e valorizados. 
	Cabe às organizações, proporcionar meios para satisfazer e motivar seus colaboradores, já que este é o caminho para aumentar os resultados e atingir o sucesso do negócio.
	Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do seu progresso como colaborador são ferramentas poderosas para reter os talentos e garantir a eficiência na busca pelos resultados e os gestores assumem um papel de relevância a partir desse contexto.
	A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período. Através da avaliação de desempenho, o empregado e a empresa podem ter medidas e ações com o objetivo de melhorar o desempenho. É uma fonte; tanto para esclarecer, como para acompanhar os cargos, as promoções e os prêmios, e que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem diferentes tipos de empregados.
Os modelos para avaliação são:
Método de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares. 
Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. 
O método de 360 graus é um modelo que encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos.
Método de incidentes críticos: baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. 
Tais fatores podem mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho; conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa e criatividade.
O avaliador concentra-se em determinar os pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade.
Os benefícios podem vir através do desenvolvimento, aprimoramento e capacitação das equipes e dos funcionários e, neste contexto, os resultados serão utilizados como subsídios para a gestão de pessoas, como uma ferramenta para análise das qualidades e deficiências dos indivíduos e das equipes, como material necessário para investir em treinamento e desenvolvimento, de maneira que as unidades/órgãos tenham equipe de colaboradores mais competentes e qualificados, como referencial na obtenção de melhores resultados para a instituição e para si próprio.
Qualquer avaliação fundamentada em fatores comportamentais é essencialmente subjetiva.
Os fatores de avaliação devem ser entendidos como um processo para se conhecer melhor o perfil das equipes e dos funcionários.
LIDERANÇA
A relação entre empresa e colaboradores é bastante complexa. O gerente da empresa é o mediador dessa relação e para os funcionários, ele representa a empresa.
Dessa forma, é fundamental a parceria na busca dos resultados e o gestor deve se empenhar para mantê-la. A visão do gerente deve ser proativa estimulando a equipe a um melhor desempenho, identificando talentos e criando oportunidades de desenvolvimento e melhoria dos processos na empresa.
Ações reativas geram conflitos e podem desencadear desequilíbrio na equipe. 
Neste momento, identificamos como atribuição do nutricionista o gerenciamento das equipes nas UANs cabendo a este profissional identificar e executar os possíveis ciclos administrativos apresentados:
LIDERANÇA
Planejamento: formular objetivos e os meios para alcançá-los.
Controle: monitorar as atividades e corrigir os desvios.
Recursos: identificar as necessidades de investimentos e correções para o bom andamento da produção.
Organização: desenhar o trabalho, ver recursos e coordenar atividades.
Direção: designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-las.
Desempenho: avaliação dos resultados através de indicadores de qualidade.
CICLO ADMINISTRATIVO
O ciclo administrativo tem como base o PDCA – Método que visa o Controle da Qualidade no processo de trabalho aplicando o ciclo de análise consecutivo a partir dos resultados obtidos. 
As etapas de planejamento, execução e avaliação estão diretamente relacionadas e integradas:
O método tem o seguinte significado:
• planejaratravés de metas e propostas para seu cumprimento;
• executar tarefas como planejado inicialmente;
• verificar resultados obtidos com os planejados;
• atuar corretivamente para que o problema não se repita.
Estilos de liderança - Autocrática
Estilos de liderança - Democrática
Estilo de liderança - LIBERAL