Livro-Texto - Unidade I - ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO

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Autor: Prof. Welliton Donizeti Popolim
Colaboradoras: Profa. Mônica Teixeira
 Profa. Carolina Kurashima 
Administração de Unidades 
de Alimentação e Nutrição 
Professor conteudista: Welliton Donizeti Popolim
Graduado em Nutrição pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (1993). Mestre (2004) 
e doutor (2009) em Nutrição Humana Aplicada pelo Programa de Pós-Graduação Interunidades da Universidade 
de São Paulo. Tem especialização em Qualidade de Alimentos pelo Colégio Brasileiro de Estudos Sistêmicos (2001). 
Especialista em Alimentação Coletiva pela Associação Brasileira de Nutrição (2006). LSM (Leadership Strategic 
Management) manager pela Keymind Liderança e Gestão (2007). Professor titular da Universidade Paulista desde 2009. 
Professor convidado em cursos de extensão e pós-graduação de várias instituições de ensino. Consultor e assessor 
em empresas do setor alimentício desde 1994. Revisor da Food Additives and Contaminants desde 2006, da revista 
Nutrição Profissional (2007), da revista Nutrire (2009), dentre outras publicações da área. Destaque profissional na 
área de cadeia de produção, indústria e comércio de alimentos pelo Conselho Regional de Nutricionistas da 3ª Região 
SP/MS, em 2018. 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
P829a Popolim, Welliton Donizeti.
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição / 
Welliton Donizeti Popolim. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
324 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Avaliação. 2. Planejamento. 3. Tendências. I. Título.
CDU 613.2.008 
U512.38 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Irana Magalhães
 Elaine Pires
 Vera Saad
Sumário
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, PATRIMONIAIS, DE CAPITAL, 
HUMANOS E TECNOLÓGICOS) ....................................................................................................................... 13
2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLYCHAIN MANAGEMENT) 
E LOGÍSTICA EM SA OU UAN .......................................................................................................................... 21
2.1 Política de compras ............................................................................................................................. 22
2.2 Fornecedores .......................................................................................................................................... 24
2.3 Comprador .............................................................................................................................................. 26
2.4 Compras ................................................................................................................................................... 26
2.5 Solicitação ao fornecedor ................................................................................................................. 31
2.6 Teste de rendimento ............................................................................................................................ 33
2.7 Cálculos dos componentes básicos dos cardápios ................................................................. 35
2.8 Índices ....................................................................................................................................................... 36
2.9 Previsão quantitativa de gêneros .................................................................................................. 41
2.10 Compras e recebimento .................................................................................................................. 46
2.11 Recepção e armazenamento de mercadorias ......................................................................... 50
2.12 Estocagem da matéria-prima e outros materiais ................................................................. 51
2.13 Requisição à despensa, almoxarifado ou estoque ............................................................... 53
3 GESTÃO DE ESTOQUE EM SA OU UAN .................................................................................................... 54
3.1 Inventário ................................................................................................................................................ 57
3.2 Elementos da política de estoque e níveis de estoque ......................................................... 59
3.3 Avaliação dos estoques e métodos de movimentação ......................................................... 66
3.3.1 Avaliação pelo método do preço ou custo médio..................................................................... 67
3.3.2 Avaliação pelo método PEPS ou FIFO ............................................................................................. 72
3.3.3 Avaliação pelo método UEPS ou LIFO ............................................................................................ 73
3.3.4 Método ABC de controle de estoque .............................................................................................. 75
3.3.5 Classificação XYZ .................................................................................................................................... 80
3.3.6 Nível de criticidade ................................................................................................................................ 81
4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GESTÃO DE CUSTOS EM SA OU UAN .................................... 82
4.1 Tipos de custos ...................................................................................................................................... 90
4.2 Instrumentos para controle de custos ......................................................................................... 96
4.3 Avaliação do custo percentual dos componentes do cardápio ......................................... 99
4.4 Custos da refeição ..............................................................................................................................100
4.4.1 Custo da mercadoria comprada (CMC) ........................................................................................100
4.4.2 Custo da mercadoria vendida (CMV) ............................................................................................101
4.4.3 Custo da matéria-prima.....................................................................................................................102
4.4.4 Custos de mão de obra .......................................................................................................................1034.4.5 Custos diversos ......................................................................................................................................106
4.5 Fatores que interferem nos custos ..............................................................................................109
4.6 Planejamento de custos ..................................................................................................................110
4.7 Previsão de custos ou budget .......................................................................................................112
4.8 Faturamento ou receita ou venda ...............................................................................................115
4.9 Lucro ........................................................................................................................................................120
4.10 Ponto de equilíbrio (PE) .................................................................................................................121
4.11 Formação do preço de venda ......................................................................................................122
4.12 Apuração dos resultados ..............................................................................................................127
4.12.1 Apuração do custo por unidade refeição (peso padrão) ou custo pelo 
método da ponderação ou clássico ..........................................................................................................131
4.13 Resultado ............................................................................................................................................133
4.14 Fluxo de caixa ....................................................................................................................................134
Unidade II
5 PERDAS E SUSTENTABILIDADE EM SA OU UAN ................................................................................141
5.1 Desperdício ............................................................................................................................................143
5.2 Ações para evitar o desperdício nas etapas do processo ...................................................147
5.3 Sobras e restos .....................................................................................................................................151
5.3.1 Sobra ......................................................................................................................................................... 152
5.3.2 Resto ......................................................................................................................................................... 153
5.3.3 Método do ticket ................................................................................................................................. 157
5.4 Sustentabilidade na produção de refeições ............................................................................160
5.5 Gestão ambiental e produção mais limpa (P+L) ...................................................................181
5.6 Logística reversa..................................................................................................................................185
5.7 Alimentação saudável e sustentável ..........................................................................................187
6 PLANEJAMENTO DE CARDÁPIOS EM SA OU UAN ............................................................................193
6.1 O papel da alimentação no trabalho e o programa de alimentação 
do trabalhador (PAT) .................................................................................................................................193
6.2 NdpCal ....................................................................................................................................................196
6.3 Planejamento e confecção de cardápios ..................................................................................198
6.4 Regras de elaboração de cardápios .............................................................................................205
6.5 Etapas para a elaboração dos cardápios ...................................................................................212
6.6 Receituário padrão ............................................................................................................................218
6.7 Avaliação qualitativa das preparações do cardápio (AQPC) .............................................224
6.8 Engenharia de cardápio ...................................................................................................................226
6.9 Gestão da produção e distribuição: atividades durante a produção e 
distribuição de refeições .........................................................................................................................232
6.10 Avaliação da produção ..................................................................................................................232
6.10.1 Avaliação dos processos ................................................................................................................. 233
6.10.2 Padronização ....................................................................................................................................... 234
6.10.3 Avaliação de resultados .................................................................................................................. 234
6.11 Lactário .................................................................................................................................................238
Unidade III
7 TENDÊNCIAS EM GASTRONOMIA ...........................................................................................................246
7.1 Gastronomia sustentável ................................................................................................................247
7.2 Slow food...............................................................................................................................................249
7.3 Raw food................................................................................................................................................250
7.4 Gastronomia funcional ....................................................................................................................251
7.5 Comfort food .......................................................................................................................................251
7.6 Fusion food ...........................................................................................................................................252
7.7 Street food ............................................................................................................................................253
7.8 Finger food ............................................................................................................................................253
7.9 Gastronomia molecular ...................................................................................................................254
7.10 Gastronomia hospitalar .................................................................................................................255
8 MARKETING E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................256
8.1 Marketing ..............................................................................................................................................256
8.1.1 Marketing e seus compostos (4 Ps) .............................................................................................. 260
8.2 Processo de marketing .....................................................................................................................269
8.3 Marketing de relacionamento .......................................................................................................2718.4 Metas e meios para fidelizar clientes .........................................................................................273
8.5 Atendimento e satisfação do cliente .........................................................................................273
8.6 Aceitabilidade das refeições com base na opinião da clientela ......................................275
8.7 Empreendedorismo ............................................................................................................................279
8.8 Características do empreendedor ................................................................................................281
8.9 Processo empreendedor nos novos negócios .........................................................................282
8.10 Análise da oferta e demanda ......................................................................................................284
8.11 Análise de viabilidade e das condições de operações e de mercado de 
um SA ou UAN ............................................................................................................................................285
8.12 Empresas concorrentes e seus diferenciais ...........................................................................289
8.13 Análise Swot ......................................................................................................................................290
8.14 Planejamento estratégico ............................................................................................................295
8.15 Plano de negócios ...........................................................................................................................300
8.16 Sistemas de informação em SA ou UAN ................................................................................303
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APRESENTAÇÃO
A administração é uma ciência antiga que, atualmente, configura-se quase como um estado da arte 
para quem assume a gestão de um negócio, independentemente do tamanho, seja uma barraca de feira 
ou uma grande corporação multinacional.
É importante lembrarmos que administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o 
uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz 
através das pessoas, por meio do processo de delegação. Assim, a administração é o ato de trabalhar 
com e por meio de pessoas para fazer com que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.
Já a organização é qualquer empreendimento estruturado e constituído para um determinado fim, 
não importa o ramo de atividade, a constituição legal ou a finalidade. E a empresa, por sua vez, é 
uma organização social constituída por uma ou mais pessoas, com a finalidade de prestar serviços à 
comunidade seja por meio de produtos e/ou serviços. Tem como objetivo a obtenção de lucros, que são 
a garantia de sua sobrevivência. 
Vivemos em uma sociedade institucionalizada, composta por organizações e empresas com 
diferentes atuações, produtos e serviços. As atividades são cada vez mais interligadas, formando uma 
cadeia produtiva de bens e serviços que requer pessoas competentes e com uma visão ampla sobre 
todos os níveis hierárquicos. 
O nutricionista, quase sempre, assume posição tática na hierarquia da organização ou empresa e 
precisa ter domínio da administração para gerenciar todo e qualquer tipo de serviço de alimentação (SA), 
sejam unidades produtoras de refeições (UPR) ou unidades de alimentação e nutrição (UAN). Por se 
tratar de profissional de saúde, sua atuação inclui elementos mais específicos ainda, principalmente 
quando assume a responsabilidade técnica (RT) pela unidade operacional.
Destacam-se, assim, os seguintes objetivos da disciplina:
• Proporcionar conhecimentos básicos de planejamento, gerenciamento e organização no processo 
de administração de uma unidade de alimentação e nutrição, levando em consideração os 
aspectos de legislação, custos, políticas de compras, desperdícios e proteção ao meio ambiente, sem 
perder de vista o conceito de sustentabilidade e a qualidade do produto e do serviço oferecido.
• Apresentar o planejamento de cardápios institucionais, de acordo com as leis da alimentação 
e considerando as recomendações nutricionais propostas pelo programa de alimentação do 
trabalhador (PAT), mantendo a atenção no que diz respeito ao perfil do comensal, seus hábitos 
alimentares e à região que a unidade está inserida. 
• Apresentar e discutir o marketing e o empreendedorismo como oportunidades de ampliação e 
desenvolvimento de produtos, bem como de melhoria nos serviços e no atendimento ao cliente.
• Desenvolver senso crítico para a análise e gestão de resultados.
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Dessa forma, almeja-se desenvolver as seguintes competências:
• Planejar, gerenciar e avaliar SA ou UPR e UAN, visando à manutenção e/ou melhoria das condições 
de saúde de coletividades sadias e enfermas. 
• Avaliar os processos operacionais, administrativos e gerenciais de um SA ou UPR e UAN, otimizando 
os recursos disponíveis e visando a qualidade do produto e do serviço oferecidos.
• Identificar e valorizar os aspectos referentes à sustentabilidade e ao consumo de alimentos, 
incorporando esses valores no SA ou UPR e UAN.
INTRODUÇÃO
Para melhor compreensão e entendimento, dividimos este livro-texto em três unidades.
Na unidade I, serão abordados os seguintes temas:
• Administração de recursos: materiais, patrimoniais, de capital, humanos e tecnológicos.
• Administração de recursos materiais: logística e suprimentos em UAN, previsão de compras, 
política de compras, normas para aquisição de gêneros alimentícios e materiais, critérios para 
seleção de fornecedores, controle de recebimento/estoque, técnicas de armazenamento.
• Estoque mínimo, médio e máximo; ponto de pedido; métodos de controle de estoque (preço 
médio, PEPS e UEPS), curva ABC.
• Administração financeira em UAN (tipos de custos, componentes de custo de refeição, CMV, preço 
de venda, ponto de equilíbrio); administração financeira em UAN (apuração diária de custos, 
margem de lucro, balancete mensal, budget).
Na unidade II, veremos:
• Desperdício, sobras e resto; controle de distribuição de refeições; técnicas para o controle de 
aceitabilidade das refeições; sustentabilidade no sistema alimentar.
• PAT e NdpCal; planejamento de cardápios (tipos, frequência de gêneros no cardápio, adequação 
de cardápios às diferentes atividades, per capita de gêneros alimentícios, receituário padrão, 
fatores que influem na confecção de cardápios); planejamento e elaboração de cardápios (UAN 
hospitalar, institucional e industrial); planejamento e elaboração de cardápios: restaurante 
comercial, eventos, coquetéis, eventos de massa, catering aéreo, hotéis. Lactário.
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E, por fim, na unidade III:
• Tendências em gastronomia (fusion food, slow food, comfort food, entre outras) e seu impacto na 
administração de UAN.
• Marketing em serviços de alimentação e atendimento ao cliente. Empreendedorismo e plano 
de negócios.
Apesar de a disciplina ter como enfoque os SA ou UPR e UAN, é importante que o nutricionista, para 
empreender nos diversos segmentos de atuação ou mesmo para gerir qualquer empreendimento, tenha 
a capacitação necessária para planejar os recursos, organizá-los e administrá-los. Em uma época na 
qual as transformações acontecem cada vez mais rápidas, precisamos estar preparados para nos adaptar 
rapidamente e, para isso, é importante ter conhecimento, habilidade e atitude, a fim de não perder em 
competitividade e garantir as melhores oportunidades.
O objetivo desta disciplina é fornecer ao aluno conhecimentos que o capacitem a entender, analisar 
e gerenciar materiais e custos, na estruturação de cardápios de instituições públicas e privadas, 
relacionando com o contexto social, econômico, cultural, político e ambiental.
Por definição, o nutricionista é um profissional com formação humanista e crítica, que considera 
a segurança alimentar,a atenção dietética e dietoterápica, capacitado a atuar em todas as áreas do 
conhecimento em que a alimentação e a nutrição se apresentem como fundamentais para apromoção 
e a manutenção da saúde.
Os desafios do nutricionista na estratégia da gestão empresarial são:
• Analisar continuamente o ambiente (macro e micro) para integrar-se às estratégias mercadológicas 
da instituição, da empresa, do negócio, do consultório ou de qualquer outro empreendimento.
• Estimular-se a pensar, continuamente, de forma criativa, permitindo que a ampla bagagem 
adquirida durante a formação possa ser utilizada em todas as oportunidades de contato direto 
com o consumidor, amplificando o papel educacional da nutrição, imprescindível no cenário atual.
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ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, PATRIMONIAIS, DE CAPITAL, 
HUMANOS E TECNOLÓGICOS)
A globalização promoveu a intensificação das relações sociais em escala mundial, ligando 
localidades distantes, fazendo com que eventos locais sejam modelados por acontecimentos que estão 
ocorrendo em lugares longínquos, e isso aparece como pano de fundo para todas as mudanças que 
vêm ocorrendo. Apesar de ser, muitas vezes, encarada como um processo econômico, a globalização 
interfere em todas as áreas da sociedade, incorporando os povos do mundo inteiro em uma única 
sociedade global.
Com a economia cada vez mais globalizada e altamente concorrente, as companhias têm encarado 
descontinuidades e expectativas muitas vezes contraditórias (fornecedores, clientes, acionistas) que 
exigem uma gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de 
gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as corporações estejam preparadas para 
enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma instantânea, maleável e que proporcione 
ganhos a todos os envolvidos.
O mundo está em um processo de mudanças constantes e, por conta disso, a tecnologia, as maneiras 
de pensar, as pessoas, as empresas, as formas de viver e de fazer negócios ganham novos contornos. A 
turbulência e a incerteza que caracterizam o mundo atual dos negócios impõem enormes e constantes 
desafios às organizações. 
À medida que esses desafios aumentam, também aumenta, desproporcionalmente, a necessidade 
de inovações e de um bom planejamento estratégico. As organizações estão sofrendo fortes pressões 
competitivas, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às 
mutáveis condições ambientais, caso queiram manter sua sustentabilidade.
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Unidade I
Figura 1 – O caminho da comida
Disponível em: https://bit.ly/3wrwYgq. Acesso em: 25 maio 2021.
As atividades das organizações e/ou empresas são desenvolvidas por meio de recursos humanos, 
físicos, materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, entre outros.
Para sobreviver e crescer no mundo dos negócios, não basta a melhoria contínua dos processos. 
É preciso reinventá-los, fazer novas combinações, mudar paradigmas, rever os padrões éticos, quebrar 
barreiras antigas da desconfiança, buscar formas de trabalho que permitam competir em um mercado 
cada dia mais inteligente e ágil, sem deixar de atender a três requisitos essenciais:
• satisfazer consumidores cada dia mais exigentes;
• atender às posturas ecológicas;
• tornar as empresas mais lucrativas a cada dia.
O mercado de alimentação vem crescendo constantemente, isto graças a alguns acontecimentos 
mundiais, como a redução do tempo disponível das pessoas, maior oferta e variedade de produtos 
15
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
e serviços, ganhos de produtividade repassada aos consumidores, maior foco no consumidor, o que 
permite produtos mais adequados às necessidades individuais e marcas globais que indicam tendências 
e criam necessidades, dentre outros fatores (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2014).
A administração de recursos escassos tem sido a grande preocupação de todos que estão ligados às 
atividades produtivas, seja na produção de bens tangíveis, como as refeições de um SA, ou na prestação 
de serviços, que também acontece em estabelecimentos produtores de refeições que contam com o 
atendimento como diferencial, em muitos casos (OLIVEIRA; SILVA, 2016).
 Lembrete
Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o 
uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos 
de maneira eficiente e eficaz através das pessoas por meio do processo de 
delegação. Assim, a administração é o ato de trabalhar por meio de pessoas, 
fazendo com que os objetivos e metas sejam atingidos para a organização 
e para os seus membros.
A organização é qualquer empreendimento estruturado e constituído 
para um determinado fim, não importando o seu ramo de atividade, a sua 
constituição legal ou sua finalidade.
A empresa é uma organização social constituída por uma ou mais 
pessoas, com a finalidade de prestar serviços à comunidade seja por meio 
de produtos ou de serviços. Tem a obtenção de lucros como objetivo.
As empresas têm cinco tipos de recursos que precisam ser administrados e gerenciados. São eles: 
materiais, patrimoniais, de capital ou financeiros, humanos e tecnológicos. Os recursos materiais, o mais 
importante para a área de produção de refeições, serão nosso enfoque nesta disciplina.
Recursos
Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos
Figura 2 – Recursos à disposição da organização ou empresa
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 4).
 Observação
Recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza.
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Unidade I
A administração dos recursos materiais engloba a sequência de um ciclo de operações. É a parte da 
administração que deve suprir a instituição do necessário para o funcionamento do SA ou da UAN.
Clientes
Sinal de demanda
Identificar fornecedor
Comprar materiais
Transportar
Transporte
Expedição
Armazenagem do 
produto acabado
Movimentação 
interna
Recebimento de 
armazenagem
Figura 3 – Ciclo de administração de materiais
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 5).
As principais funções da administração de materiais são:
• classificação dos materiais;
• normalização e padronização dos materiais (padrão de identidade e qualidade – PIQ);
• aquisição de materiais (compras);
• inspeção de qualidade (recebimento);
• movimentação de materiais;
• armazenamento;
• gestão de estoques.
Na área de produção de refeições, é possível entender o ciclo de operações dos recursos materiais 
através da análise de um macrofluxo, que abrange do planejamento até a análise dos resultados.
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ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Planejamento de cardápio
Compras
Produção 
cadenciada
Recebimento / 
controle de estoque
Análise de custos
Porcionamento
Sobra / resto
Tomada de ação
Estoque trancado 
Requisição de 
mercadorias 
Baixa diária 
de estoque
Desperdício 
(IPC/FC e IC)
Figura 4 – Macrofluxo do ciclo de operações dos recursos materiais em SA ou UAN
O departamento de compras é o setor responsável pela aquisição de ingredientes em quantidades 
suficientes para compor o cardápio e também pela aquisição de todos os outros produtos que são 
necessários para o funcionamento de produção de uma empresa.
Este setor compõe o quadro administrativo da empresa, sendo que toda a matéria-prima deve 
atender aos requisitos de qualidade e ter custo acessível. O comprador tem a função de equilibrar os 
custos financeiros com a qualidade da mercadoria adquirida, para que se tenha um produto final que 
agrade a sua clientela e também produza lucratividade.
É necessário realizar pesquisa de preço e de qualidade das mercadorias com diferentes fornecedores, 
portanto, este departamento deve ter material para formulários de cadastro de fornecedor, que identifique 
a sua logística de negociação, de transporte, condições de entrega, prazos, condições e valores do produto, 
assim como sua marca de qualidade, descrição de quantidade e volume, além de informativocom data de 
vencimento e temperatura do insumo, idealizando assegurar a boa gestão da compra.
O gestor deve averiguar padrões de qualidade no ato de recebimento da matéria-prima. Para isso, 
se faz necessário o uso de formulário de recebimento que contenha informação sobre regulamentos 
de adequação de produto e de nota fiscal de conferência para o SA ou UAN, estando entre estes o 
aspecto físico, valor unitário/quantidade, data de vencimento, embalagem, volume e temperatura. 
A etapa de armazenamento é tão importante quanto a de recebimento e deve ser realizada com atenção, 
respeitando os aspectos físicos de acomodação.
Essa etapa deve ocorrer de imediato, de acordo com a característica padrão de cada classe alimentícia, 
para garantir a segurança alimentar nas demais etapas, pois ambas conferem risco de contaminação ou 
deterioração do produto, exigindo mão de obra capacitada para desenvolvê-la.
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Unidade I
A gestão de custos é essencial para o bom funcionamento de uma UPR, visto que sua função é de 
analisar os gastos da produção e comercialização, assegurando a qualidade e o andamento da empresa, 
assim como o retorno financeiro. Deste modo, o gerenciamento dos custos pode comparar despesa e 
receita da empresa, garantindo que a demanda de produção esteja sendo atendida sem gerar prejuízos 
financeiros (desperdício de matéria-prima, descartáveis, mão de obra e outros), e ainda permite visualizar 
se os custos de produção estão coerentes com o valor atribuído para venda.
A administração de materiais em SA ou UAN pode ser desmembrada em:
• política de compras;
• cálculo dos componentes básicos dos cardápios;
• recebimento da matéria-prima;
• estocagem da matéria-prima;
• requisições;
• gerência econômica do estoque;
• atividades durante a produção e distribuição de refeições;
• avaliações.
E tem relação com vários aspectos, dentre eles:
• planejamento de cardápios;
• frequência das preparações dos cardápios;
• padrão contratual;
• variações do mercado fornecedor;
• sazonalidade;
• harmonia da refeição;
• variação dos produtos, como os proteicos (bovinos, aves, suínos, peixes);
• receitas padronizadas;
• produtividade da mão de obra versus equipamento e outros recursos disponíveis;
• padrão e complexidade em dias especiais, como finais de semana, feriados, datas comemorativas;
• previsão de redução ou aumento no número de refeições.
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ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Ambiente externo
Sistema de gerenciamento de operações
Participação do 
cliente e 
do fornecedor
Informações sobre 
o desempenho
Entradas:
- Operários
- Gerentes
- Equipamentos
- Fábricas
- Materiais
- Terreno
- Energia
Saídas:
- Bens
- Serviços
Operações e 
transformações
1
2
5
4
3
Figura 5 – Sistema de operações
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 22).
A gestão integrada dos processos do negócio, desde o consumidor ou usuário final, até o fornecedor 
da matéria-prima básica, incluindo os serviços e informações que agregam valor aos membros da cadeia, 
é condição essencial para a sua manutenção e para a entrega de um alimento de qualidade, seguro, 
saudável e sustentável (CÂNDIDO, 2009).
Fábrica
Fluxo de 
informação
Armazenamento
Armazenagem Clientela
Transporte
Transporte
Transporte Transporte
Vendedores/plantas/portos
Figura 6 – Cadeia de suprimentos imediata da empresa
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
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Unidade I
Fluxo de mercadorias
Fluxo de informações
Suprimentos Distribuição física
ProdutorFornecedor Consumidor
Figura 7 – Cadeia de suprimento genérica: segmento e principais atividades
Fonte: Barbieri e Machline (2012, p. 9).
Imagine ser o responsável por todo o setor de compras de suprimentos de uma empresa que utiliza 
mais de 10.000 itens diferentes na fabricação de seus produtos, sendo que a eventual ausência de um 
único item poderia interromper a produção trazendo grandes prejuízos. 
Por outro lado, um grande volume de estoque seria inaceitável, tendo em vista o custo financeiro em 
uma economia que possui altas taxas de juros. E, para finalizar o quadro, os suprimentos são produzidos 
por mais de 1.000 fornecedores geograficamente dispersos.
Como resolver essa equação? Por meio do planejamento e controle eficazes de materiais, que permitirão 
garantir a qualidade e quantidade da refeição produzida. O processo de administração de suprimentos é 
dinâmico e complexo, envolve várias etapas e uma grande quantidade de informações e de tomada de decisões.
Sob o ponto de vista da produção, a finalidade do setor de suprimentos é alimentar seu fluxo, de forma 
contínua e uniforme, evitando interrupções. Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas específicas, 
que precisam ser conjugadas e acontecer de forma interligada e criteriosa (CHOPRA; MEINDL, 2016).
Fragmentação de atividades até 1960
Previsão de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produção
Estoque de fabricação
Armazenagem
Manuseio de materiais
Embalagem
Estoque de produtos acabados
Planejamento da distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Serviços ao consumidor
Planejamento estratégico
Serviços de informação
Marketing/vendas
Financeiro
Compras/
gerenciamento 
de materiais
Distribuição 
física
Logística
Integração de atividades - 1960/2000 2000 +
Gerenciamento 
da cadeia de 
suprimentos
Figura 8 – Evolução da logística para cadeia de suprimentos
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
21
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
A logística e administração de suprimentos não se relacionam somente com o fluxo diário 
entre vendas e compras, mas com a relação lógica entre cada integrante desse fluxo. Erros na 
administração dessa logística podem causar reposição irregular da matéria-prima, quantidades 
maiores de estoque sem alterações de consumo, falta de espaço de armazenamento e mudanças 
de cardápio por falta de matéria-prima.
2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLYCHAIN 
MANAGEMENT) E LOGÍSTICA EM SA OU UAN
Figura 9 – Trajeto tradicional dos alimentos
Disponível em: https://bit.ly/2RCPjs8. Acesso em: 8 jun. 2021.
22
Unidade I
Figura 10 – Trajeto ideal dos alimentos
Disponível em: https://bit.ly/2RzmVHg. Acesso em: 8 jun. 2021.
2.1 Política de compras
A política de compras é o conjunto de estratégias administrativas adotadas para atender o 
abastecimento dos gêneros e/ou utensílios do SA ou da UAN. Essas atividades devem ser planejadas 
pelo nutricionista e estabelecidas através de normas para a sua operacionalização.
Compreende a fixação dos critérios para:
• escolha dos fornecedores;
• definição da periodicidade do abastecimento;
• previsão de compras;
• sistematização das requisições da recepção;
• armazenamento das mercadorias.
23
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
O fornecedor comercializa 
o produto
O comprador retorna 
fluxos reversos ao 
fornecedor ou a terceiros
O comprador 
faz o pedido
O comprador 
recebe o suprimento
O fornecedor 
recebe o pedido
O fornecedor 
atende ao pedido
Figura 11 – Ciclos de processo da cadeia de suprimentos
Fonte: Chopra e Meindl (2016, p. 9).
A política de compras dependerá do que for resolvido pela empresa, e a pessoa responsável pelo 
serviço deverá mostrar as vantagens de sua escolha para a aquisição, o armazenamento e a produção. 
Entretanto, tudo ficará sujeito a diversos fatores, como:
• localização próxima a centros de abastecimentos;
• facilidade de transporte;
• disponibilidade financeira e de espaço para um bom armazenamento dos produtos.
Seleção de materiais
O que comprar?
Compras
De quem comprar?
Como comprar?
Armazenagem
Como guardar e distribuir 
aos solicitantes
Gestão de estoques
Quanto e quando 
comprar?
Figura 12 – Administração de materiais: família de atividades
Fonte: Barbieri e Machline (2012, p. 25).
24
Unidade I
2.2 Fornecedores
O fornecedor é um dos itens de fundamental importância para garantir a qualidade final do 
produto, estando fortemente associado aos processos de produção.Os principais critérios de escolha 
dos fornecedores, além da qualidade, são o prazo, a pontualidade de entrega, as condições de 
pagamento, o atendimento, a flexibilidade e o preço. A escolha do fornecedor deve ser cuidadosa e 
feita a partir da comparação do preço de, no mínimo, três fornecedores do mesmo produto e marca, 
para garantir que todos tenham idoneidade reconhecida, preços justos e competitivos.
Quadro 1 – Avaliação de fornecedores
Item Pontuação
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4
Atendimento 
Capacidade de entrega 
Condições de pagamento 
Facilidade de acesso 
Garantia dos produtos 
Localização 
Lote mínimo de compra 
Pontualidade na entrega 
Preço 
Qualidade do produto 
Relacionamento 
Idoneidade 
Flexibilidade comercial 
Total de pontos 
1 Regular Responsavél pelas avaliações:
2 Bom Data da avaliação:
3 Muito bom Observações:
Fonte: Magnée (2005, p. 29).
O SA ou a UAN podem ter inúmeros fornecedores para os principais gêneros:
• carnes e derivados;
• laticínios;
• hortifrutigranjeiros;
• estocáveis (latarias, cereais);
• outros, como material de limpeza, de higiene pessoal, descartáveis, uniformes etc.
25
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Os itens a serem considerados durante a escolha do fornecedor são:
• condições de abastecimento. Para isso, recomenda-se que o nutricionista efetue uma visita técnica 
ao fornecedor;
• idoneidade;
• capacidade real de fornecimento;
• localização em relação à UAN;
• prazos e pontualidade de entrega;
• quantidade dos produtos;
• qualidade dos produtos;
• preços e condições de pagamento;
• veículos utilizados na entrega;
• acondicionamento das mercadorias;
• ficha cadastral com endereço, telefone, pessoa de contato e número de cotações que participou.
Quadro 2 – Ficha cadastral de fornecedor
Razão social: Código: 
CNPJ: Inscrição estadual: CCM: CEP: 
Endereço: Cidade: 
Site: E-mail: 
Telefones: Ramal: Contato: Celular: 
Formas de pagamento: Prazo médio de entrega: 
Cobrança:
Principais produtos comercializados:
 
 
Últimas compras:
 
 
Observações e anomalias:
 
 
Fonte: Magnée (2005, p. 30).
26
Unidade I
O fornecimento da matéria-prima de qualidade é de extrema importância, pois deve ser considerado 
como pré-requisito para a aquisição de gêneros. Posto que, se não atender às especificações rigorosamente 
estabelecidas, pode comprometer a qualidade do produto final. Por isso, há a necessidade de estabelecer 
um sistema criterioso de compra e recebimento da matéria-prima, a fim de manter a padronização dos 
cardápios elaborados, baseados nas leis clássicas da alimentação (qualidade, quantidade, harmonia e 
adequação) e, certamente, o acompanhamento da aceitação destes.
2.3 Comprador
O comprador deve ter as seguintes habilidades técnicas: definir, quantificar, especificar a 
matéria-prima, identificar o fornecedor e reconhecer as características de armazenamento. Deve 
possuir organização administrativa quanto aos instrumentos de controle e avaliação e ter um 
relacionamento ético.
Suas funções são:
• certificar-se de que o material comprado está de acordo com o material solicitado;
• entrar em contato com os setores que vão utilizar o material ou serviço a ser adquirido, obtendo 
informações técnicas sobre o bem ou serviço;
• cadastro de fornecedores, com pesquisa, avaliação, indicação e desempenho de fornecedores, 
com acompanhamento de preços.
Ainda com relação ao comprador de alimentos de um SA ou de UAN, este deve ser qualificado para 
a função, fazer visita técnica ao fornecedor, atender às exigências fiscais e estabelecer claramente o 
padrão de qualidade que seu cliente exige, pois não se pode cobrar dos consumidores preço alto e 
comprar matérias-primas que não sejam condizentes com o valor cobrado, da mesma forma que 
não é correto preferir preços baixos se o produto for de qualidade.
Produtos ditos como baratos, a depender das perdas que ocorrem no pré-preparo, podem custar 
caro. É necessário comparar sempre os preços dos produtos entre os fornecedores da mesma marca, pois 
o preço varia muito de uma marca para a outra, assim como a qualidade e a rentabilidade.
2.4 Compras
O cardápio dita as necessidades operacionais, e é o comprador que procura fornecedores que possam 
supri-las. Após localizar o produto certo, é preciso investigar quais são os fornecedores disponíveis, 
buscando aqueles que possam satisfazer às suas necessidades.
27
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 1 – Solicitação de compras
Data: Setor: Solicitante: Número:
Códígo Estoque atual Mercadoria Quantidade Unid. Para ser usado em: Pedido de compra
 
 
 
 
 
 
 
 Autorizado por: Assinatura: Data: 
Fonte: Magnée (2005, p. 34).
O nutricionista costuma ser o responsável por prever compras e deve considerar os seguintes aspectos:
• disponibilidade financeira e política de suprimento da organização;
• disponibilidade, oportunidade, tendências de preço;
• o cardápio programado;
• número de usuários previsto;
• peso bruto, per capita dos alimentos;
• margem de segurança (± 5%);
• estoque mínimo (± 3 dias);
• custo/objetivo;
• espaço físico da área de estocagem;
• sazonalidade;
• frequência de utilização dos gêneros;
• o espaço entre o recebimento da matéria-prima e sua efetiva utilização deve ser igual ao tempo 
de vida útil de prateleira, evitando perdas;
• estimativa da quantidade existente no estoque;
28
Unidade I
• características da matéria-prima e padrão do cardápio;
• disponibilidade e facilidade para a entrega dos gêneros pelos fornecedores.
O processo de compras abrange desde o planejamento do cardápio, o recebimento da solicitação de 
compra (requisição) de material e/ou serviço, até o momento da efetiva entrega ou execução destes.
Requisição de compra Pedido de cotação
Pedido de 
compra
Fornecedores
Cotações
Fornecedor
Controle de 
estoque
Recebimento
Armazenagem
Compras Cotação 1
Cotação 2
Cotação 3
Cotação n
Cadastro de 
fornecedores
NF
Material
Decisão
Figura 13 – Fluxo de compras
Fonte: Magnée (2005, p. 39).
SimNão
UAN
Contas a pagar
Pagamento
Setor de compras
Fornecedor
Recebimento Gênero
Estoque Produção
Dedução do 
excedente de 
estoque
Há 
excedente de 
estoque
Pedido de compra
Nota fiscal
Requisição de 
material
Figura 14 – Fluxo de compras adaptado ao SA ou UAN 
Fonte: Abreu, Spinelli e Pinto (2019, p. 128).
29
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Nota-se que a logística ideal para o funcionamento do setor de compras constitui-se da elaboração 
de valores per capita, ficha técnica de preparação (FTP) e planejamento de cardápio, identificando a 
quantidade, o fluxo de durabilidade e cada ingrediente na unidade. São elaborados formulários de 
levantamento de matéria-prima contida no estoque para que seja feito o cálculo do volume a se comprar, 
seguido da planilha de cotação de preço por fornecedores, identificando preço, prazo de entrega, marca 
do produto e seu volume/quantidade, condições de pagamento (FONSECA, 2017).
Existem dois tipos de compras:
• Descentralizada
— maior rapidez nas compras, menor fluxo de informações, controle de compras menos complexo, 
aquisição de materiais mais apropriados;
— compras em pequena quantidade podem ocasionar preço mais alto, maior dificuldade de 
planejamento, competição entre compradores.
• Centralizada
— economia de pessoal, materiais e instalações, melhores condições de compra e de padronização, 
maior especialização de pessoal, melhoria no planejamento e controles;
— maiores dificuldades de adequação entre pedidos e recebimentos.
Quantidade
período Estoque
Pedido
Pedido 
programado– –
–
Figura 15 – Processo de compras
 Observação
Os tipos de fretes são:
CIF – cost, insurance and freight, ou seja, custo, seguro e frete por conta 
do vendedor. Quando a mercadoria vemdo CIF, o valor do frete já está 
incluso no preço da mercadoria e não fará parte dos cálculos.
FOB – free on board, ou seja, posto a bordo. Neste caso, o frete ficará por 
conta do comprador, que terá um custo a mais para trazer esta mercadoria.
30
Unidade I
As compras podem ser realizadas por várias estratégias. A concorrência pública é geralmente 
utilizada em instituições públicas. O processo licitatório tradicional vem sendo substituído pelos pregões 
eletrônicos, que funcionam como um leilão ao contrário, ou seja, os fornecedores participantes iniciam 
a negociação após a entrega da documentação, diminuindo o preço dos produtos/serviços em lances. 
Vence o pregão a empresa que oferecê-los pelo menor valor.
A compra fechada é semelhante à concorrência pública, usada por empresas privadas.
A cotação de preços é um processo mais comumente usado em SA, UPR ou UAN/UND. Neste processo, 
é realizada a cotação de preço de determinado produto de, no mínimo, dois ou três fornecedores 
pré-cadastrados. A escolha é realizada somente sobre o preço, já que o fornecedor cadastrado já passou 
por um processo de avaliação anterior. A compra segue o seguinte esquema: cardápio (quantidade 
necessária/nível de estoque) → definição do fornecedor → pedido de compras (levantamento de preços) 
→ compra → recebimento.
Tabela 2 – Cotação de preços
Número:
Item Qtde.
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Código Código Código
Preço Cond. pgto. X Preço Cond. pgto. X Preço Cond. pgto. X
 
 
 
 
 
 
 
 
Observações: 
 
Assinale com X os itens selecionados para compra em cada fornecedor 
Autorizado por: Data: Hora: 
Fonte: Magnée (2005, p. 36).
Tabela 3 – Formulário para cotação de compras
Gênero/quantidade Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Aprovado
Açúcar 150 kg
Fonte: Senac (2007, p. 100).
31
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Deve-se realizar a cotação dos gêneros a serem comprados com os fornecedores cadastrados pelo 
SA ou UAN. No momento da escolha do melhor preço, considerar também a qualidade da mercadoria, 
prazo de entrega e o tipo de parceria existente entre o SA ou UAN e o fornecedor.
Ainda na concorrência, deve ser feita a cotação com, pelo menos, 2 ou 3 fornecedores, conforme 
indicado antes, para cada grupo de alimentos, ou mesmo diretamente da Companhia de Entrepostos e 
Armazéns Gerais de São Paulo (Ceagesp) ou das Centrais de Abastecimento (Ceasa).
No processo de concorrência, considerar:
• especificações bem feitas;
• preço do dia ou preço por mês;
• condições de pagamento;
• substituição de gêneros em falta ou em alta por outros.
E se for com a Ceagesp ou Ceasa, considerar:
• prazo de pagamento (à vista, a prazo – influência no custo final da refeição);
• compra no horário noturno.
Em processo de compra, deve-se ter atenção com os seguintes aspectos, mesmo que o fornecedor já 
seja pré-selecionado ou tenha passado por outros processos:
• solicitar uma amostra para testar rendimento, aceitação, paladar;
• observar o controle e a garantia de qualidade;
• verificar a ocorrência de fraudes, como a troca de produtos cárneos para diminuir o preço ou 
produtos com data de validade vencida.
2.5 Solicitação ao fornecedor
A solicitação é feita por meio de formulário próprio, com número de vias que permita um controle 
eficaz do fornecimento em relação ao padrão de qualidade e data de entrega. Nos locais em que há 
obrigatoriedade de licitação, o formulário deve permitir o controle do preço e da quantidade das 
mercadorias contratadas no processo de licitação.
A solicitação poderá ser mensal, quinzenal ou semanal, com entrega única ou parcelada, dependendo 
das particularidades de cada SA ou UAN. Esta solicitação poderá ser feita diretamente pelo SA ou UAN 
e/ou por outro setor da empresa, desde que sejam respeitadas as especificações do nutricionista.
32
Unidade I
Tabela 4 – Pedido de compras
Número: Data do pedido: Contato: 
Empresa: 
CNPJ: Inscrição: CEP: 
Endereço: Número: 
Bairro: Cidade: Estado: 
E-mail: Site: Telefone: 
Forma de pagamento: Prazo de entrega: Cobrança: 
Quantidade Unidade Descrição do produto Custo unitário Custo total
 
 
 
 
 
 Valor total 
Fonte: Magnée (2005, p. 38).
Os impressos devem ser feitos em três vias, quando o processo for manual: uma vai para o fornecedor; 
outra para a recepção, que verifica o acerto da entrega; e a terceira para o arquivamento do gestor do 
SA ou da UAN. Há empresas que exigem uma via para a contabilidade. Os pedidos podem ser passados 
por telefone aos fornecedores, desde que sejam bem esquematizados. Neste caso, o pedido poderá ser 
elaborado em uma agenda, e os cuidados a serem tomados são:
• conferir, com a pessoa que está recebendo o pedido, o que foi anotado;
• colocar um visto identificando que o pedido foi solicitado, registrando de forma legível o nome 
de quem passou o pedido e de quem recebeu;
• conferir sempre a data de entrega.
Recomendações ao processo de compras, independente do tipo de SA ou UAN:
• informar-se sobre os diversos tipos e qualidade das mercadorias disponíveis;
• ao comprar mercadorias frescas compare com o preço das pré-processadas existentes no mercado;
• comparar os preços, além da qualidade e do rendimento. Os itens mais baratos podem tornar-se 
mais caros, se o desperdício for excessivo;
• comparar as compras feitas a varejo, por atacado e de contrato para ter certeza de que foi 
escolhido o melhor método para a organização;
33
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• examinar todos os possíveis fornecedores;
• conservar a quantidade mínima de fornecedores. Sempre que possível, ter pelo menos dois 
fornecedores para cada grupo de mercadorias;
• enviar os pedidos aos fornecedores com tempo suficiente;
• requisitar as listas de preço tão frequentemente quanto possível e comparar os preços continuamente;
• comprar as mercadorias perecíveis de acordo com a sazonalidade;
• todas as entregas devem ser conferidas com os pedidos feitos em relação à quantidade, 
qualidade e preço;
• certificar-se deque os recipientes vazios sejam estocados e devolvidos ao fornecedor, gerando 
créditos para seu serviço (reciclagem);
• transferir rapidamente as faturas para o setor de pagamento;
• manter bom relacionamento com os representantes comerciais para manter-se atualizado;
• conservar catálogos atualizados;
• organizar um painel de testes.
2.6 Teste de rendimento
O teste de rendimento é importante para avaliar a qualidade da matéria-prima e controlar o custo 
da mercadoria vendida (CMV). Se a matéria-prima não atende determinadas especificações, pode ser 
necessário comprar/usar mais do que o esperado, aumentando os custos de produção com o uso de 
gêneros alimentícios (custo alimentar).
Cintra (2016) realizou o teste de rendimento do salmão em 4 etapas: congelado (E1), 
descongelamento (E2), selagem com tratamento térmico brando (E3) e cocção a vácuo (sous vide) (E4). 
Observou-se que houve perdas que devem ser consideradas no gerenciamento do SA ou UAN, para 
evitar que ocorram desajustes entre o que foi planejado e o que será executado e avaliado em 
relação aos resultados na gestão de custos, por exemplo.
34
Unidade I
250
223,5
193
168,41 175,2
Peso E1 Peso E2 Peso E3 Peso E4
200
150
100
50
0
Figura 16 – Variação de peso do salmão nas etapas do teste de rendimento
Fonte: Cintra (2016, p. 46).
A)
B) C)
Figura 17 – A) Salmão congelado; B) Salmão cozido de forma branda; C) Salmão cozido em sous vide
Disponível em: A) https://bit.ly/3yKRsCU; B) https://bit.ly/3cjazKL; C) https://cutt.ly/ynoD994. Acesso em: 25 maio 2021.
35
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para o teste de rendimento dos alimentos podem ser utilizados vários índices, como o índice de 
descongelamento (ID), o índice de parte comestível (IPC) ou fator de correção (FC),o índice ou fator de 
cocção (IC ou FCç), o índice de absorção (IA) para água ou óleo e o índice de reidratação (IR) de alimentos, 
a fim de subsidiar a compreensão de sua aplicação na elaboração de fichas técnicas de preparação (FTP) 
e de listas de compras, fundamentais para o planejamento de cardápios. Por vezes, calcula-se também 
o fator de correção global (FCG).
2.7 Cálculos dos componentes básicos dos cardápios
O valor energético total (VET) deve estar de acordo com a coletividade para qual o cardápio se 
destina e pode ser necessário realizar adaptações de acordo com a faixa etária e gênero, como, por 
exemplo, pacientes adultos, crianças, funcionários, acompanhantes, entre outros. A safra dos alimentos 
e a política de compras também precisam ser levadas em consideração.
Os indicadores utilizados no preparo de alimentos possuem papel fundamental na previsão de 
compras e controle de custos de uma UAN.
Per capita é a quantidade de cada alimento por pessoa para uma preparação ou cardápio e é calculado 
de acordo com o VET, o cliente e o tipo de preparação.
A definição do per capita, além de garantir o equilíbrio dos cardápios, orienta na previsão de compras 
e requisições e funciona como um ótimo parâmetro para avaliar a cobertura da alimentação oferecida, 
sobretudo nos locais onde se oferecem refeições de único tipo e padrão.
 Saiba mais
Existem várias tabelas de per capita que podem ser utilizadas como guia, 
até que se ajuste o per capita à realidade do SA ou UAN. Para conhecê-las, 
leia as obras indicadas a seguir:
ARAÚJO, M. O. D.; GUERRA, T. M. M. Alimentos per capita. 2. ed. Natal: 
EDUFRN, 1995.
CRISPIM, S. P. et al. Manual fotográfico de quantificação alimentar. Curitiba: 
Universidade Federal do Paraná, 2017. Disponível em: https://bit.ly/343CgTj. 
Acesso em: 10 jan. 2021.
CRISPIM, S. P. et al. Manual fotográfico de quantificação alimentar 
infantil. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 2018. Disponível em: 
https://bit.ly/3eTLebW. Acesso em: 10 jan. 2021.
36
Unidade I
FILHO, A. A. B. Inquérito fotográfico. Campinas: Unicamp/Isacamp – 
Nutri, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3hyc0YP. Acesso em: 10 jan. 2021.
PINHEIRO, A. B. V. et al. Tabela para avaliação de consumo alimentar em 
medidas caseiras. 5. ed. São Paulo: Atheneu, 2009.
SOUZA, A. M.; BEZERRA, I. W. L. Guia fotográfico para análise do 
consumo alimentar de coletividades. Natal: EDUFRN, 2019. Disponível em: 
https://bit.ly/3yhAOdL. Acesso em: 10 jan. 2021.
TORRES, D. et al. Inquérito alimentar nacional e de atividade física. IAN 
– AF 2015-2016: manual fotográfico de quantificação de alimentos. Porto: 
Universidade do Porto, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3fjX8L4. Acesso 
em: 10 jan. 2021.
2.8 Índices
A) Índice de parte comestível (IPC) ou fator de correção (FC) = relação entre o peso bruto (kg ou g) e 
o peso líquido (kg ou g), ou seja, PB/PL.
O IPC é a perda que ocorre entre o alimento adquirido e o:
• alimento após o pré-preparo e pronto para servir (saladas cruas e frutas);
• alimento após o pré-preparo e pronto para passar para o processo de cocção (carnes e guarnições).
Ou seja, refere-se às perdas inevitáveis que alguns alimentos sofrem pela remoção de cascas, 
sementes, talos, entre outros. 
Quando o IPC é = a 1,0, o alimento não sofreu perda; quando o IPC é > que 1,0, o alimento sofreu 
perda, e quando maior que 1,0, maior a perda.
É possível expressar a perda em % da seguinte forma:
Desperdício ou perda (%) = [1 - (PL / PB)] x 100 ou [(PB-PL) / PB] x 100
O IPC varia de acordo com:
• tipo de alimento;
• qualidade e grau de amadurecimento;
• técnicas utilizadas no pré-preparo;
37
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• habilidade do operador;
• fornecedor.
B) Índice ou fator de cocção (IC ou FCç) = relação entre o peso cozido (kg ou g) e o peso cru (kg ou g), 
ou seja, Pcoz/Pcru (PL). O Pcru pode ser entendido como o PL.
O IC é a perda ou ganho que ocorre no proceso de cocção. As perdas por cocção são decorrentes 
da ação do calor seco, úmido ou misto. Há perda de água ou retração das fibras de um alimento ou, 
ainda, hidratação.
Se o alimento não ganha peso, IC = 1
Se o alimento ganha peso, como arroz, feijão, macarrão, IC > 1
Se o alimento perde peso, como carne assada ou grelhada, IC < 1
Os fatores determinantes do IC são:
• método de preparo;
• tempo e temperatura de cocção;
• grau de subdivisão.
Exemplo de aplicação
Um nutricionista de uma UAN está planejando as compras de alimentos para um almoço, cujo 
cardápio está descrito a seguir, com os respectivos IPC, IC e porção para cada alimento: 
Salada de rúcula (IPC = 1,2; porção= 20 g)
Arroz (IC = 2; porção = 120 g)
Carne assada (IC = 0,7; IPC = 1,4; porção = 130 g)
Cenoura refogada (IC = 0,65; IPC = 1,15; porção = 50 g)
Abacaxi grelhado (IC = 0,75; IPC = 1,90; porção = 90 g)
Assinale a alternativa que contém as quantidades corretas que o nutricionista deverá adquirir de 
cada alimento, considerando que o almoço será servido para 150 pessoas. 
38
Unidade I
A) Rúcula = 3,6 kg; Arroz = 9 kg; Carne = 39 kg; Cenoura = 13,27 kg; Abacaxi = 34,2 kg
B) Rúcula = 2,5 kg; Arroz = 36 kg; Carne = 13,65 kg; Cenoura = 4,88 kg; Abacaxi = 10,13 kg
C) Rúcula = 3,0 kg; Arroz = 18 kg; Carne = 27,86 kg; Cenoura = 5,61 kg; Abacaxi = 18 kg
D) Rúcula =2,5 kg; Arroz = 36 kg; Carne = 19,9 kg; Cenoura = 10,03 kg; Abacaxi = 19,24 kg
E) Rúcula = 3,6 kg; Arroz = 9 kg; Carne = 27,86 kg; Cenoura = 11,54 kg; Abacaxi = 25,65 kg
Resolução
A resposta correta para esse exemplo é a alternativa A. Veja, a seguir, como os cálculos foram feitos.
Rúcula: IPC = PB / PL => 1,2 = PB / 20 g => PB = 20 g x 1,2 => PB = 24 g x 150 pessoas => 
PB = 3.600 g => PB = 3,6 kg
Arroz: IC = Pcoz/PL => 2 = 120 g / PL => PL = 120 g / 2 => PL = 60 g x 150 pessoas => PL = 9.000 g 
=> PL = 9 kg => como o arroz não tem IPC PL = PB => PB = 9 kg
Carne: IC = Pcoz/PL => 0,7 = 130 g / PL => PL = 130 g / 0,7 => PL = 185,71 g
IPC = PB / PL => 1,4 = PB / 185,71 g => PB = 185,71 g x 1,4 => PB = 260 g x 150 pessoas => PB 
= 39.000 g => PB = 39 kg
Cenoura: IC = Pcoz/PL => 0,65 = 50 g / PL => PL = 50 g / 0,65 => PL = 76,92 g
IPC = PB / PL => 1,15 = PB / 76,92 g => PB = 76,92 g x 1,15 => PB = 88,46 g x 150 pessoas => PB 
= 13.269 g => PB = 13,27 kg
Abacaxi: IC = Pcoz/PL => 0,75 = 90 g / PL => PL = 90 g / 0,75 => PL = 120 g
IPC = PB / PL => 1,9 = PB / 120,0 g => PB = 120,0 g x 1,9 => PB = 228 g x 150 pessoas => PB 
= 34.200 g => PB = 34,2 kg
Se fôssemos calcular a porcentagem de perda de um desses alimentos, por exemplo, faríamos da 
seguinte maneira:
Rúcula: desperdício ou perda = [1 - (PL / PB)] x 100 => Desperdício = [1 - (20 g/ 24 g)] x 100 => 
Desperdício = [1 - 0,83] x 100 => Desperdício = 0,17 x 100 => Desperdício = 17%. Dessa forma, para a 
rúcula um IPC de 1,2, nesta condição, significa 17%
Desperdício ou perda = [(PB-PL) / PB] x 100 => Desperdício = [(24 g - 20 g) / 24 g] x 100 => 
Desperdício = [4 g / 24 g] x 100 => Desperdício = 0,17 x 100 => Desperdício = 17%
39
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
C) Fator de correção global (FCG) é a diferença entre o peso do alimento in natura e o peso do 
alimento pronto para servir ao usuário. É imprescindível para:
• definir a quantidade de alimento in natura a ser comprado, considerando o que será perdido ao 
longo da produção;
• comparar preços de alimentos in natura e alimentos adquiridos prontos para servir;
• definir a quantidade de alimentos que será servida ao usuário, com base no peso in natura.
Este fator está associado às etapas do processo produtivo, tais como:
• Degelo: carne bovina, suína e frango perdem, em média, 5% no degelo e peixe 10%.
• Armazenamento: quando inadequado ocorre por conta de perdas como folhas amareladas e 
queimadas pelo frio, partes estragadas.
• Pré-preparo: considerar a retirada de gorduras, sebos, peles, ossos, nervos, talos, cascas, sementes, 
folhas e partes estragadas.
• Cocção: considerar as perdas por forma decocção (assar, grelhar ou fritar).
• Ossos: só considerar como perda, se a preparação servida for consumida sem eles.
O FCG é composto pelo IPC e pelo IC.
FCG = relação entre o peso do alimento adquirido e o peso do alimento pronto para servir.
Nas preparações em que a água entra como hidratante do alimento, ela não é contabilizada no 
cálculo do FCG.
Exemplo de aplicação
Considere os seguintes dados.
Produto: peito de frango congelado com osso
Preparação: filé de frango grelhado
Quantidade comprada: 90 kg
Total de perdas:
4,5 kg de perda de degelo
40
Unidade I
25 kg de perda com pele e osso
14 kg de perda ao grelhar
Defina o total e o percentual de perdas do peito de frango, a quantidade do alimento pronto para 
servir, o FCG e a quantidade de alimento a ser comprada (previsão de compra).
A seguir, veja a resolução do exercício proposto:
Total de perdas = perda no degelo + perda no pré-preparo + perda na cocção
Total de perdas = 4,5 kg + 25 kg + 14 kg
Total de perdas = 43,5 kg
90 kg - 100%
43,5 kg - x = 48,33% de perdas
Quantidade do alimento pronto para servir = quantidade comprada - total de perdas (ou quantidade 
do alimento adquirido/FCG)
Quantidade do alimento pronto para servir = 90 kg - 43,5 kg
Quantidade do alimento pronto para servir = 46,5 kg
FCG = peso alimento adquirido / peso do alimento pronto para servir
FCG = 90 kg/46,5 kg
FCG = 1,9355 ou 1,94
Quantidade a ser comprada = quantidade do alimento pronto para servir x FCG
Quantidade a ser comprada = 46,5 kg x 1,9355
Quantidade a ser comprada (previsão de compra) = 90 kg
Quantidade do alimento pronto para servir = quantidade do alimento adquirido/FCG
Quantidade do alimento pronto para servir = 90 kg/1,9355
Quantidade do alimento pronto para servir = 46,5 kg
41
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Observação
Adquirir em torno de 10% a mais como reserva é uma prática vantajosa, 
tendo em vista as várias causas que podem alterar o FCG, tais como o 
tempo e a temperatura de cocção, o excesso de limpeza das carnes e a 
qualidade da mercadoria recebida.
2.9 Previsão quantitativa de gêneros
A previsão quantitativa de gêneros visa dimensionar a quantidade necessária de cada gênero a ser 
comprado, em função do cardápio, levando em conta o IPC, o IC, as sobras e os restos. Para esse cálculo, 
pode ser utilizado o indicador de previsão quantitativa de gêneros (IPQG).
IPQG = (PB x número de refeições previstas x frequência) + margem de segurança (MS) (%) – estoque
Onde:
• PB (peso bruto) = peso líquido (PL) x indicador de parte comestível (IPC).
• IPC ou fator de correção (FC) = PB/PL.
• Frequência no cardápio = número de vezes que o alimento entra/consta no cardápio estabelecido, 
no período determinado (semanal, mensal).
• MS = 5, 10, 20% do total obtido (depende de cada UAN, se a mesma for muito distante, por 
exemplo, a MS será maior): 5% normal; para local distante 10%.
• E = quantidade de alimento existente no estoque.
Tabela 5 – Formulário para planejamento 
de compras: previsão quantitativa de gêneros
Gênero Per capita IPC PB
Número de 
refeições
Número de 
vezes de 
utilização
Especificação da 
embalagem
Quantidade a 
comprar
Açúcar 20 g 1,0 20 g 80 4 Fardo 10 kg 64 fardos
Fonte: Senac (2007, p. 101).
42
Unidade I
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
Faça a previsão de coxão mole (bife) a ser comprado para uma UAN com as seguintes informações:
PL = 130 g
IPC = 1,2
Número de refeições/dia = 1.000
MS = 5%
E = 0
Frequência do cardápio = 1 vez na semana
Resolução
IPC = PB / PL => 1,2 = PB / 130 => PB = 130 x 1,2 => PB = 156 g
IPQG = (PB x no. ref. x frequência) + MS (%) – E
IPQG = (156 g x 1.000 x1) + 5% - 0
IPQG = 156.000 g + 5% (de 156.000 g)– 0
IPQG = 156.000 g + 7.800 g – 0
IPQG= 163.800g
IPQG = 163,8 kg/semana
Exemplo 2
Faça a previsão de gêneros para um cardápio semanal (segunda a sexta-feira) para 100 comensais 
de UAN, com base no seguinte cardápio de um dia:
• Farofa.
• Couve à mineira.
• Salada de beterraba ralada.
43
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Arroz.
• Feijão.
• Pernil assado.
• Abacaxi.
• Refresco de caju.
• Pão.
• Café.
Usar a fórmula do IPQG = (PB x no. ref. x frequência) + MS (%) - E para preencher a quantidade comprada.
Tabela 6 – Previsão de gêneros
Alimento
Per capita 
(PL cru) 
(g ou mL)
IPC PB (g ou mL)
Número de 
pessoas
Frequência 
no cardápio
MS 
(%)
E 
(kg ou L)
Quantidade 
comprada 
(kg ou L)
Pernil de porco 
assado 120 1,75 210 100 1 5 0 22,05
Limão 10 2,06 20,6 100 2 5 2 2,326
Farinha de 
mandioca 60 1 60 100 1 5 0 6,3
Ameixa preta 10 1 10 100 1 5 0 1,05
Manteiga 10 1 10 100 2 5 0,2 1,9
Beterraba 60 1,2 72 100 1 5 0 7,56
Couve 100 1,45 145 100 1 5 0 15,225
Arroz 100 1 100 100 5 20 5 55
Feijão 60 1,03 61,8 100 5 20 3 34,08
Carne seca 5 1 5 100 1 5 0 0,525
Abacaxi 100 1,75 175 100 1 5 0 18,375
Pão 50 1 50 100 1 5 0 5,25
Café 5 1 5 100 5 20 1,5 1,5
Suco de caju 40 1 40 100 1 20 0 4,8
Açúcar 30 1 30 100 5 20 3 15
Óleo 15 1 15 100 5 20 3 6
Cebola 5 1,12 5,6 100 5 5 0,5 2,44
Alho 2 1,08 2,16 100 5 5 0,4 7,34
Sal 4 1 4 100 5 20 1,5 0,9
Vinagre 3 1 3 100 5 20 2 0
44
Unidade I
Exemplo 3
Elabore um pedido semanal a partir das seguintes informações.
Número de pessoas = 100
Veja, a seguir, as etapas para a elaboração do pedido.
• Calcular o indicador de previsão quantitativa de gêneros (IPQG) para o cardápio a seguir e elaborar 
o pedido de compras para este cardápio.
• Dividir as tabelas dos pedidos de compras em hortifrutigranjeiros, refrigerados, carnes, estocáveis 
(arroz, feijão, entre outros).
• Considerar a margem de segurança:
Alimentos não perecíveis = 10%.
Perecíveis = 5%.
• Calcular o per capita de cada item.
Quadro 3 – Cardápio semanal
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
Sobrecoxa de frango 
assada
Estrogonofe de carne 
(coxão mole)
Filé de pescada no 
fubá
Bife grelhado
(coxão mole)
Filé de frango 
grelhado
Escarola refogada Batata frita Brócolis alho e óleo Cenoura na manteiga Macarrão ao sugo
Salada de pepino, 
vagem e cenoura crua
Salada de alface, 
tomate e cebola
Salada de couve-flor, 
beterraba crua e 
acelga
Salada de agrião, 
tomate e chuchu
Salada de repolho, 
alface e milho verde
Arroz Arroz Arroz Arroz Arroz
Feijão Feijão Feijão Feijão Feijão
Doce de abóbora Maçã Salada de frutas Pudim de leite Mamão
 Refresco de morango Refresco de tangerina Refresco de caju Refresco de limão Refresco de uva
Pão/café Pão/café Pão/café Pão/café Pão/café
Tabela 7 – Exemplo de tabela para os cálculos
Alimento Per capita (PL cru) (g ou mL) IPC
PB 
(g ou 
mL)
Número de 
pessoas
Frequência no 
cardápio
MS 
(%)
E (kg 
ou L)
Quantidade 
comprada (kg 
ou L)
Beterraba 60 1,2 72 100 1 5 0 7,56
45
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Per capita dos pratos principais:
• Bife: 120g
• Coxão mole (em iscas): 90-100g
• Assado: 130g
• Aves: 110g (filé) / 250 g (coxa/sobrecoxa)
• Pescados: 120g
• Suíno: 200g
Tabela 8 – Carnes
Bovino
Bisteca, costela 150-170 g
Cupim, brajola, fígado, assados, hambúrguer, kibe, 
panela, almôndegas, bife 120-140 g
Suíno
Copa, lombo, bisteca 150-170 g
Lombo, pernil 140-160 g
Calabresa 120-140 g
Salsicha 2 unidades
Pescado
Filé 120-140 g
Posta 140-150 g
Tabela 9 – Gramagens in natura
Saladas
Saladas cruas 30 g
Legumes cozidos 80-100 g
Legumes crus 40-50 g
Guarnição
Verduras cozidas 100 g
Legumes 120-140 g
Massas 80-90 g
Prato base
Arroz 100-120 g
Feijão 60 g
Óleo
Sem fritura 15-18 ml
Com fritura 30-35 ml
Sobremesa
Doce 90 g
Fruta inteira 1 unidade
Fruta cortada 110 g
Bebida Suco concentrado 30 ml
Café
Pó 5 g
Açúcar 10 g
46
Unidade I
Exemplo 4
Uma UAN atende diariamente 400 clientes. Uma vez por mês, é servido salmão, cuja porção é 
140 g. Sabe-se que o indicador de parte comestível (IPC) desse peixe é 1,1, que há redução de 25% 
em peso após a cocção e que esse peixe custa R$ 25,00 por quilo.
Veja como calcular:A) O per capita líquido (PL) e bruto (PB) do salmão.
140 g – 75%
x – 100%, então x = 186,67 g → PL = 186,67 g
IPC = PB / PL => 1,1 = PB / 186,67 g => PB = 1,1 x 186,67 g => PB = 205,34 g
A partir dessa resolução, concluímos que o PL é de 186,67 g, e o PB é de 205,34 g 
B) Quanto deverá ser comprado para um dia de funcionamento da unidade, considerando 5% 
de margem de segurança e que não há estoque desse produto.
IPQG = (PB x n. ref. x frequência) + MS (%) – E
IPQC = (205,34 g x 400 x 1) + 5% – 0
IPQG = 82.136 g + 5% de 82.136 g
IPQG = 82.136 g + 4.106,80 g
IPQG = 86.242,80 g
IPQG = 86,24 kg
C) O custo da porção.
1.000 g (1 kg) – R$ 25,00
205,34 g – x = R$ 5,13, então o custo da porção de 140 g é de R$ 5,13
2.10 Compras e recebimento
Para evitar substituições e problemas decorrentes da qualidade da refeição fornecida ao cliente, 
várias etapas, subsequentes à elaboração do cardápio, devem ser levadas em conta. Uma das mais 
47
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
importantes é a compra e o recebimento da matéria-prima, essencial para oferecer uma refeição 
de qualidade.
Sobre a periodicidade de entrega, é importante normatizar o abastecimento, avaliar o desempenho 
dos fornecedores, realizar a previsão de gêneros, seja mensal, quinzenal ou semanalmente, e definir 
as entregas:
• Diárias: pão, leite, carnes, hortifrutigranjeiros.
• Semanais: queijos, ovos.
• Quinzenais: alho, cebola.
• Mensais: cereais, latarias, descartáveis, material de limpeza.
É na etapa de recebimento da matéria-prima que estão fundamentados os primeiros passos para a 
obtenção do produto final com as características desejadas. Constitui-se em um processo, basicamente, 
de conferência, que exige:
• presença do estoquista e, se possível, do nutricionista;
• conferência da nota fiscal com o pedido;
• conhecimento das matérias-primas;
• conferência dos preços com os valores pré-estipulados.
Quadro 4 – Exemplo de logística semanal de recebimento de gêneros em SA ou UAN
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
Pão Pão Pão Pão Pão
Hortifruti Laticínios Hortifruti
Carnes
Não perecíveis Não perecíveis
Fonte: Senac (2007, p. 100).
O cronograma de entrega refere-se à data específica, na qual determinadas atividades devem 
acontecer. Nesse caso, é a data de entrega dos gêneros alimentícios.
Deve-se considerar o cardápio, a programação de pedidos e o espaço físico para armazenamento 
(despensa e câmaras frigoríficas). O cronograma de entrega, além de normatizar o abastecimento, 
permite uma avaliação de desempenho dos fornecedores, por meio do nível de comprometimento no 
atendimento às solicitações.
48
Unidade I
A entrega deve ser feita, no máximo, na véspera do uso, nunca no dia. Este momento envolve:
• planejar compras de acordo com o número de refeições;
• ajustar as receitas do sistema para a realidade do restaurante;
• planejar a utilização dos produtos de acordo com as datas das entregas;
• verificar frete, embalagem, prazos de entregas, condições de pagamento e impostos;
• avaliar corretamente os produtos no recebimento, como volumes, pesos, NF, valores;
• lançar diariamente as entradas das mercadorias no sistema.
Armazenamento
Quantidade e preço
Ficha de estoque
Conferidos e registrados
Data de entrega
Quantidade
Padrão de qualidade
Registro 
de entrada
Recepção
Figura 18 – Recepção e armazenamento de mercadorias
Durante a conferência da matéria-prima, devem-se observar as condições em que se deu o transporte 
e avaliar o fornecedor no que se refere à higiene pessoal, do veículo, dos recipientes e pontualidade. 
Faz-se ainda o exame das características a seguir:
• sensoriais, como odor, aspecto, cor;
• peso;
• prazo de validade;
• integridade e higiene das embalagens;
• presença de materiais estranhos;
49
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• correta identificação do produto no rótulo (nome, composição, lote, número de registro, CNPJ, 
endereço, entre outros);
• retirada de amostras dos gêneros perecíveis;
• temperatura.
Os itens que não seguirem o padrão de qualidade da empresa, com base na legislação, devem ser 
devolvidos, com o devido registro em ficha de devolução do fornecedor ou outro controle semelhante.
Para auxiliar no controle de qualidade da matéria-prima, recomenda-se a criação de padrões de 
identidade e qualidade (PIQ) para os materiais, sejam eles alimentos ou não (produtos de higiene e 
limpeza, utensílios, uniformes, descartáveis).
O PIQ é um conjunto de atributos que identifica e qualifica um produto na área de alimentos e 
deve conter designação, classificação, descrição do processo tecnológico, requisitos/caracterização 
(composição, ingredientes obrigatórios, ingredientes opcionais, características sensoriais, características 
físico-químicas, acondicionamento).
Quadro 5 – Exemplo de PIQ para arroz e feijão
Matéria-prima Grupo Classe Tipo Condições para rejeição
Arroz Beneficiado
Longo fino Parboilizado Grãos mofados, ardidos, chochos, 
enegrecidos, quebrados, verdes, 
manchados, picados (perfurações 
por insetos), rajados (com estrias 
vermelhas), gessados, velhos, 
gelatinizados e/ou em processo 
de fermentação.
Presença de impurezas, sementes 
tóxicas, insetos mortos ou vivos, 
tais como carunchos e gorgulhos.
Odor estranho, impróprio ao 
produto.
Curto Polido
Longo fino Integral
Feijão-preto Comum Preto 1 Grãos mofados, germinados, 
carunchados, danificados por 
insetos, manchados, enrugados, 
descoloridos, imaturos, 
amassados e/ou quebrados, 
ardidos, defeituosos.
Presença de bagas de mamona ou 
outras sementes tóxicas, insetos 
mortos ou vivos, tais como 
carunchos e gorgulhos, corpos 
estranhos de qualquer natureza.
Odor estranho, impróprio ao 
produto.
Feijão-branco Comum Branco 1
Feijão-mulatinho Comum Cores 1
Feijão-manteiga Comum Cores 1
Feijão-carioquinha Comum Cores 1
Feijão-fradinho Feijão de corda Branco 1
Fonte: Colares et al. (2014, p. 31).
50
Unidade I
2.11 Recepção e armazenamento de mercadorias
Para uma maior eficiência no processo de recebimento, é importante que uma área da unidade 
operacional seja concebida e preparada para esse fim.
Essa área deve dispor de:
• espaço para manipulação de caixas limpas e sujas e para seu armazenamento para 
posterior devolução;
• espaço que possibilite a transferência de mercadorias da embalagem do fornecedor para 
monoblocos próprios do SA ou UAN;
• área para higienização de monoblocos;
• pia para higienização de mãos;
• pia para pré-higienização de mercadorias;
• balança;
• mesa para manuseio de documentos (notas fiscais, controles e registros).
Na recepção das mercadorias, devem ser conferidos os dados relativos à data de entrega, quantidade 
e padrão de qualidade das mercadorias. Esses dados são imprescindíveis para a avaliação de desempenho 
do fornecedor, quando registrados em formulários específicos e de forma fidedigna.
Após a recepção, as mercadorias devem ser higienizadas e, em seguida, armazenadas em condições 
favoráveis à sua conservação. Os alimentos devem ficar organizados de acordo com a data de validade 
do produto, seguindo os métodos de gerenciamento: primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS), ou 
primeiro que vence, primeiro que sai (PVPS). É necessário orientar os funcionários responsáveis pelo 
armazenamento sobre a necessidade de departamentalizar o estoque, ou seja, separar por itens para 
não misturar os gêneros.
Após o armazenamento dos produtos, cabe ao responsável fazer o registro de entrada, especificando 
a quantidade e o preço em fichas de estoque. Com o advento da informática, muitas empresas passaram 
a fazer estes registros informatizados. Nas unidades em que o registro continua sendo feito em fichas 
de estoque (manualmente), deverá haver layout que permita levantar rapidamente a quantidade e o 
valor de entrada e saída das mercadorias. Essas informações permitem uma rápida definição do custo 
realizado e também subsidiam a avaliação do teor nutritivodas refeições.
O setor de recebimento é responsável pelo controle quantitativo e qualitativo das mercadorias 
entregues. No controle quantitativo, é conferido o peso indicado na nota fiscal, comparando e 
descontando a embalagem. No caso do controle qualitativo, é monitorada a condição da embalagem 
51
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
do produto. Se for gênero que necessite de refrigeração, é preciso monitorar a temperatura em que este 
gênero está chegando, de acordo com a legislação e recomendação do fabricante, além de observar as 
características sensoriais próprias, o prazo de validade e outros aspectos importantes à sua qualidade 
e segurança. Se for um produto estocável, como as latarias, não devem ser aceitas latas amassadas 
ou abauladas.
 Lembrete
Mercadorias estocáveis podem ser semiperecíveis (cebola, alho, batata) 
e não perecíveis (farinhas, latarias, sacarias, massas secas).
Os documentos mais utilizados no processo de recebimento são:
• Pedido de compras: orienta sobre as mercadorias e quantidades que devem ser recebidas. 
Algumas vezes, já vem com o valor que será cobrado e o nome do fornecedor.
• Nota fiscal: documento obrigatório no qual se encontram discriminadas informações como 
valores unitários e totais das mercadorias e valor dos impostos.
• Fatura: relação que acompanha a remessa de mercadorias expedidas, ou que se remete 
mensalmente ao comprador, com a designação de quantidades, marcas, pesos, preços. Pode ser 
substituída pela simples menção dos números e valores de notas fiscais emitidas.
• Boleto bancário: documento de cobrança.
• Duplicata: título de crédito emitido pelo vendedor de mercadoria ou serviço, correspondente a 
uma fatura de venda a prazo, e que, aceito pelo comprador, é em geral descontado em banco, que 
efetua a sua cobrança.
• Registro de recebimento: documento que deve ser anexado às notas fiscais para encaminhamento 
ao setor responsável pelo faturamento.
• Nota de devolução: documento que deve ser preenchido quando acontece a devolução de 
alguma mercadoria.
2.12 Estocagem da matéria-prima e outros materiais
As latarias devem ser retiradas das caixas e empilhadas de forma a manter a segurança, com o 
rótulo visível. Depois de abertas, deverão ser armazenadas em recipientes, plásticos/vidro cobertos, sob 
refrigeração e com etiqueta.
As sacarias devem ser estocadas em estrados, trançadas, distantes das paredes, para permitir 
circulação de ar e evitar umidade.
52
Unidade I
Os descartáveis devem ser retirados o máximo possível das caixas de papelão, que podem ser focos 
de proliferação de insetos.
Em relação às bebidas, as garrafas e tanques de xarope devem ser limpos no recebimento. 
Os vasilhames precisam ser lavados antes de estocar.
Os produtos de limpeza devem ser separados dos demais produtos no estoque.
Na cadeia fria, as carnes devem ser acondicionadas em monoblocos limpos, identificados com seu 
conteúdo e cobertos com plásticos. Os frios e laticínios devem ser dispostos em pilhas, trançados para 
maior circulação de ar. Os ovos devem ser armazenados nesta câmara. Os vegetais não devem ser 
armazenados em sua embalagem original (monoblocos do fornecedor). Devem ser pré-selecionados 
e colocados em monoblocos limpos. Já os alimentos congelados devem ter equipamento e condições 
específicas de armazenamento para manter as suas características.
Se o equipamento de refrigeração, como a câmara, for único, deve-se regulá-lo a uma temperatura 
de 2 a 4 ºC para conservar todos os produtos refrigerados.
Tudo deve estar adequadamente identificado e protegido. A organização dos alimentos deve 
ser mantida de acordo com o tipo de produto, tanto no estoque seco quanto no frio. Os alimentos 
de fabricação mais antiga deverão ser colocados em cima ou à frente dos mais novos, para serem 
consumidos primeiro (PEPS ou PVPS), além de dispô-los em lotes, deixando espaços entre eles para 
melhor ventilação.
As responsabilidades do estoque são:
• determinar o que fabricar ou comprar;
• padronizar e simplificar;
• especificar e substituir os materiais;
• fazer testes comparativos;
• controlar os estoques;
• selecionar os equipamentos de produção;
• programar a produção dependente da disponibilidade de materiais;
• acompanhar os pedidos e garantir o prazo de entrega;
• receber e aceitar as mercadorias;
53
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• aprovar a fatura para pagamento do fornecedor. Em todo recebimento, manter atenção especial 
para situações sem nota fiscal, como produtos de padaria, hortifrutis, entre outros, que podem 
entrar com muita frequência e ter uma emissão de nota fiscal mensal. 
Ficha kardex
Último preço
ou
preço médio
Registro de todos 
os produtos(com ou sem NF)
Regis
tro de
 todo
s 
os mo
vimen
tos
Figura 19 – Lançamento de entrada e saída
 Lembrete
Entradas: recebimento de todos os materiais.
Saídas: inclui devoluções e transferências.
A legislação exige que todo alimento deve ser identificado de maneira clara e precisa com as seguintes 
informações: nome do produtor, inscrição estadual (IE), cadastro nacional da pessoa jurídica (CNPJ), 
registro no órgão fiscalizador sanitário (Ministério da Saúde e Vigilância Sanitária), data da fabricação 
ou processamento, data de validade, descritivo dos ingredientes, informação nutricional.
Os produtos fabricados no próprio SA ou UAN devem conter a identificação de produção própria, a 
data da produção e o prazo de validade. Os produtos comprados a granel e retirados de sua embalagem 
original e subdivididos também deverão ser identificados, seguindo esse mesmo requisito.
2.13 Requisição à despensa, almoxarifado ou estoque
Essa requisição constitui um processo administrativo interno que, além de servir de instrumento para 
garantir a adequação quantitativa das refeições, controla os gêneros do estoque/despensa e fornece 
subsídios para avaliação do consumo. 
Permite que os produtos sejam separados de forma a diminuir erros na baixa das fichas e, portanto, 
diferenças nos inventários de estoque. Possibilita que se façam adequações, caso haja falta ou 
quantidade insuficiente de alguma mercadoria ou que essa não se encontre ainda pronta para o 
consumo, como pode ser o caso de frutas para a sobremesa. Essas ações, feitas antecipadamente, 
permitem que o fluxo de produção transcorra normalmente, sem mudanças repentinas ou atrasos 
por necessidade de compras de emergência.
54
Unidade I
Possibilita conferência e detecção de erros durante o inventário físico. Poupa tempo na hora da 
produção, uma vez que os empregados recebem o material todo de uma vez e não precisam se dirigir 
várias vezes à despensa. Diminui o índice de desperdícios, furtos e desvios, pois serão entregues apenas 
os produtos que serão utilizados.
Cada SA ou UAN faz uso de um formulário próprio ou de software específico.
Os dados necessários para sua elaboração são:
• conhecimento do cardápio planejado;
• número de refeições a serem oferecidas;
• per capita preestabelecido e IPC de cada gênero utilizado.
Esse formulário deve ser preenchido pelo instrutor, chefe de cozinha, cozinheiro, supervisor de 
produção, técnico em nutrição e dietética (TND) ou nutricionista, no dia anterior ao preparo do cardápio 
e conferido pelo nutricionista ou gerente/gestor da unidade operacional.
Tabela 10 – Requisição de mercadoria
Número: 
Data: Setor: Solicitante: 
Código Mercadoria Quantidade Unidade Valor unitário Valor total Para ser usado em
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor total desta requisição: 
Data: 
Autorizado por: Recebido por: 
Fonte: Magnée (2005, p. 38).
3 GESTÃO DE ESTOQUE EM SA OU UAN
O gerenciamento e controle de estoque estão entre as preocupações das empresas devido à sua 
importância no custo e no preço final dos produtos, influenciando direta e indiretamente na produtividade 
de uma alimentação adequada para sua clientela, sejam fregueses, trabalhadores ou pacientes.55
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Um bom controle de estoque passa, primeiramente, pelo planejamento, e todos os setores da empresa 
devem interagir, especialmente na gestão da despensa, onde a oferta e procura interligadas levam ao 
bom desempenho e equilíbrio entre as ações programadas e realizadas.
O estoque é definido como qualquer quantidade de material armazenável por algum intervalo de 
tempo para uso futuro. Os principais tipos de estoques dentro de uma empresa são: matéria-prima, itens 
adquiridos que ainda não entraram no processo de produção; produtos em processo, matérias-primas 
no processo de produção e em operação; e produtos acabados, aqueles que já saíram do processo de 
produção e aguardam para serem utilizados.
Em relação a SA ou UAN, os gêneros alimentícios podem ser considerados as matérias-primas, sua 
preparação a fase de processo e o produto final seria a refeição pronta. A matéria-prima possui prazo de 
validade, perecibilidade e distintas características, a depender dos alimentos. As preparações, por vezes, 
são padronizadas para utilização estrita das matérias-primas necessárias e técnica de preparo adequada, 
para que, ao fim, a refeição agrade a clientela e tenha sua aceitação.
Assim, o estoque não se caracteriza apenas pelos produtos armazenados nos depósitos, mas, 
também, pelos produtos finais para o consumidor, sendo o gerenciamento de estoque necessário para 
controlar tudo que entra e sai e, neste período, as matérias-primas que ficam nos depósitos ou no 
ambiente produtivo.
 Saiba mais
Para aprender sobre a importância do estoque e seu controle, veja:
CONTROLE de estoque. 2015. 1 vídeo (3 min). Publicado pelo canal Sebrae 
SP. Disponível em: https://cutt.ly/Ab3ebHK. Acesso em: 13 maio 2021.
GESTÃO de compras e estoque. 2015. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo 
canal Sebrae Minas. Disponível em: https://cutt.ly/nb3ezkg. Acesso em: 
13 maio 2021.
Essa gestão envolve uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques 
estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que os utilizam, bem manuseados 
e bem controlados. A administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do sistema de 
controle interno, pela verificação, para garantir que está sendo seguido pelos funcionários, e por sua 
modificação, no sentido de adaptá-lo às novas circunstâncias.
O estoque deve ser adequadamente gerenciado e atender às seguintes recomendações:
• manter estoque trancado;
• separar a mercadoria com antecedência, de acordo com requisição;
56
Unidade I
• manter os produtos próximos aos locais de utilização;
• adotar sistemática para requisições extras;
• retornar produtos nos estoques;
• realizar inventário periódico;
• o estoque físico deve ser igual ao estoque do sistema.
Após a separação do estoque diário, se houver a necessidade de retirar algum produto do estoque 
geral, o item retirado deve ser registrado, de forma que, ao final do período de produção, o gestor 
do restaurante possa analisar a ocorrência e tomar ações corretivas, caso seja necessário. Para isso, o 
registro deve conter: 
• data da ocorrência; 
• produto retirado (relacionar todos os produtos que foram retirados na ocorrência em questão);
• quantidade (informar a quantidade retirada de cada produto relacionado);
• ocorrência (qual o motivo da necessidade da utilização de uma quantidade maior de produtos do 
que havia sido planejado).
Para evitar diferenças no estoque, faça:
• controle rígido de recebimento;
• registros de entrada, de acordo com as NF, imediatamente após o armazenamento;
• controle rígido das saídas (requisição e extras);
• registros de saídas imediatamente após encerrado o processo de produção do dia;
• inventário, no mínimo, quinzenalmente (contabilizar requisição que já foi sTabelada).
57
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 11 – Diário de mercadorias consumidas
Data: Responsável: Visto:
Insumos Mercadoria Quantidade Unidades Custo unitário Valor total
Estocáveis, vinhos, 
condimentos e farináceos
 
 
 
 
 
 
Total consumido de estocáveis:
Hortifrúti, vegetais, 
legumes e frutas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total consumido de hortifrúti:
Perecíveis, carnes, aves, 
peixes, frios e laticínios
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total consumido de perecíveis:
Fonte: Magnée (2005, p. 117).
3.1 Inventário
O inventário pode ser:
• Perpétuo: com atualizações diárias.
• Periódico ou físico: permite conferir o estoque com o inventário permanente.
58
Unidade I
O saldo sempre será zero ou positivo. Fisicamente, não é possível que seja negativo. Porém, na 
prática, por erro de lançamento, tais estoques podem aparecer negativos. Para evitar erros assim, a 
informatização é essencial.
Estoque físico Estoque teóricoInventário
Figura 20 – Inventário
O inventário perpétuo é um registro contínuo de balanço de cada mercadoria/produto/item existente 
em estoque. Os registros são feitos diretamente nas fichas, contabilizados e subtraídos do inventário.
Frequentemente, utilizam-se fichas tipo kardex, que registram o nome de cada produto para que se 
possa identificá-lo o mais rápido possível. Estas fichas podem estar em um único arquivo, em ordem 
alfabética, separadas por grupos. Por exemplo: ervilha, milho verde, extrato de tomate, ou lataria (ervilha, 
milho verde, extrato de tomate).
O principal objetivo do inventário perpétuo é facilitar a informação imediata, ao gestor, sobre a 
quantidade de alimentos existentes e outros materiais, em qualquer momento.
Para o nutricionista, a ficha de estoque é importante pelos seguintes motivos:
• preparar os pedidos dos alimentos (o cálculo é feito a partir das quantidades utilizadas no 
mês anterior);
• analisar o fornecedor;
• verificar os exageros no consumo e nos gastos;
• por ser umas das estratégias de conferência do estoque;
• utilização na confecção do inventário físico.
Não se pode esquecer que todas as mercadorias que saem do estoque para a despensa diária, ou 
diretamente para a cozinha, devem ser registradas em uma requisição, assim, caso ocorra quantidade 
excedente, é possível, a partir da sua medição, fazer a devolução ao estoque.
O inventário físico é um registro real de todos os produtos existentes ao finalizar o período de 
contabilidade, em geral, no fim do mês. Algumas empresas fazem o inventário físico semanal, quinzenal, 
trimestral, semestral ou até anualmente. Essa prática deve ser efetuada por mais de uma pessoa 
(estoquista e nutricionista ou chefe de cozinha, por exemplo), para evitar que desvios ou pequenos furtos 
sejam encobertos. Os preços podem ser anotados durante o inventário, para facilitar o procedimento de 
contabilização de custos.
59
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
O inventário físico e o perpétuo devem coincidir exatamente, pois o físico deve ser feito comparando 
o dado real com as fichas tipo kardex, por exemplo. Algumas pequenas diferenças são esperadas, mas as 
discrepâncias devem ser investigadas. O descuido ao preencher as requisições da saída é um dos motivos 
mais frequentes dos erros. 
Os dois tipos de inventário devem avaliar também as quantidades de gêneros existentes nas câmaras 
frigoríficas, geladeiras, refrigeradores e freezers. Depois de feito o inventário físico e confrontado com o 
perpétuo, determina-se o custo total e, também, estratificado por produto ou grupo.
3.2 Elementos da política de estoque e níveis de estoque
O planejamento da alimentação para uma coletividade deve considerar a importância da seleção e 
dos cálculos quantitativos para minimização dos custos, prevenção de falta de produtos e racionalização 
do trabalho. A identificação da necessidade de compra se baseia no consumo médio do SA ou da UAN e 
o processo de compras deverá ser acionado toda vez que o estoque atingir seu limite mínimo.
Do ponto de vista financeiro, os estoques devem ser reduzidos paradiminuir o capital investido. 
Por outro lado, um aumento do nível de estoque mantido pelo SA ou pela UAN, normalmente, é 
acompanhado de um aumento dos custos de armazenamento. Esses custos incluem elementos como 
custo de área útil, controle de temperatura, iluminação, higienização e manutenção do espaço no qual 
os materiais estão armazenados.
Os princípios básicos da manutenção dos níveis de estoque são:
• determinar o que deve permanecer em estoque (número de itens);
• determinar quando o estoque deve ser abastecido (periodicidade);
• determinar o quanto de estoque será necessário para um período específico;
• acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque;
• receber, conferir e armazenar os materiais pedidos;
• controlar a quantidade de estoque, fornecer informações sobre sua posição, manter inventários 
periódicos para avaliação das quantidades e estado do material estocado;
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos.
• ter itens disponíveis para atender as exigências sem providências inesperadas;
• redução de custos proporcionada pela compra ou produção de quantidades ajustadas às necessidades;
• proteção contra erros de previsão ou registros imprecisos;
60
Unidade I
• proteção contra erros de planejamento;
• provisão para as flutuações de vendas ou produção.
A ruptura do estoque ocorre quando o estoque chega a zero, não atendendo a uma necessidade de 
consumo ou requisição. As consequências são a elevação de custos e a paralisação ou atraso de determinados 
serviços. As principais causas de ruptura são a oscilação de consumo, atraso no abastecimento, variação 
na qualidade, remessas incompletas por parte do fornecedor e diferenças de inventário.
Os métodos de controle de estoque evitam o excesso ou a falta de materiais. No sistema mínimo e 
máximo, é importante ter o tempo de reposição e o consumo médio mensal. Já no método ABC 
e no nível de criticidade, os alimentos são classificados em ABC ou 123 e os dados de valores 
econômicos e volumes de estocagem devem estar disponíveis, pois possibilitam que o gestor tome 
decisões mais seguras.
No sistema mínimo e máximo, o dimensionamento deve levar em consideração os seguintes aspectos:
• consumo médio;
• tempo de reposição;
• área de armazenamento disponível;
• perecibilidade dos produtos;
• disponibilidade financeira.
O consumo médio mensal é a quantidade referente à média aritmética das retiradas mensais de 
estoque. Também denominado de demanda.
Cmensal (consumo médio mensal) = [Ei (estoque inicial) + E (entradas)] - Ef (estoque final) ou 
Cmensal (consumo médio mensal/diário) = consumo total do período/dias úteis
Exemplo de aplicação
Determine qual é o consumo, sabendo-se que:
Ei = R$ 17.000,00
E = R$ 75.000,00
Ef = R$ 15.000,00
61
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Resolução
Cmensal = (Ei + E) – Ef
Cmensal = (R$ 17.000,00 + R$ 75.000,00) - R$ 15.000,00
Cmensal = R$ 92.000,00 - R$ 15.000,00
Cmensal = R$ 77.000,00
O estoque mínimo é uma quantidade “morta”, só sendo consumida em caso de grande emergência 
e necessidade. Logo, é uma constante.
É uma das informações mais importantes para a administração do estoque. Está diretamente ligada 
ao grau de imobilização financeira da empresa. Também chamado de estoque de segurança, de proteção 
ou de reserva, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais 
retardamentos no ressuprimento, garantindo o funcionamento ininterrupto e eficiente do processo 
produtivo, sem o risco de faltas. Ou seja, é a menor quantidade de material que deverá existir no 
estoque, para prevenir qualquer eventualidade ou situação de emergência, que pode ser provocada pelo 
consumo anormal do material ou por alongamento do tempo de espera.
Deve ser calculado levando-se em conta o consumo médio e os dias necessários para a 
entrega do produto.
Emin (estoque mínimo) = Ire (intervalo de ressuprimento de emergência) ou Emin (estoque mínimo) 
= margem de segurança (dias) x Cmensal (consumo médio mensal/diário)
Exemplo de aplicação
Calcule o estoque mínimo de arroz para um prazo de entrega emergencial de 2 dias (margem de 
segurança) e um consumo médio diário de 20 kg.
A seguir, veja como obter o valor do estoque mínimo:
Emin = margem de segurança (dias) x Cmensal
Emin = 2 dias x 20 kg
Emin = 40 kg
62
Unidade I
A quantidade de ressuprimento (lote de compra) ou consumo de aquisição é a quantidade necessária 
para o abastecimento.
Qr (quantidade de ressuprimento) = Cmensal (consumo médio mensal) x Ir (intervalo de ressuprimento)
O intervalo de ressuprimento é o número de dias entre a compra e entrega, ou seja, é o intervalo de 
tempo entre dois ressuprimentos.
Exemplo de aplicação
Calcule a quantidade de ressuprimento de arroz para um intervalo de ressuprimento de 4 dias e um 
consumo médio diário de 20 kg.
Para saber a quantidade, faça o seguinte cálculo:
Qr = Cmensal x Ir
Qr = 20 kg x 4 dias
Qr = 80 kg
O nível de ressuprimento ou ponto de pedido indica que já é tempo de solicitar mercadoria 
ao fornecedor.
Nr (nível de ressuprimento) = Qr (quantidade de ressuprimento) + Emin (estoque mínimo) ou 
PP = (Cmensal x TR) + Emin, onde TR = tempo de reposição, que é o tempo gasto desde a verificação 
que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material ao almoxarifado.
Exemplo de aplicação
Calcule o ponto de pedido de arroz para um tempo de reposição de 4 dias, um consumo médio diário 
de 20 kg e um estoque mínimo de 40 kg.
Resolução
PP = (Cmensal x TR) + Emin
PP = (20 kg x 4 dias) + 40 kg
PP = 80 kg + 40 kg
PP = 120 kg
O estoque médio é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se 
realizaram. Considera-se, geralmente, como sendo 50% da quantidade a pedir, mais o estoque mínimo.
63
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Emd = Emin + Q/2, onde Q = estoque produtivo (quantidade necessária até o próximo pedido), ou 
seja, é o consumo diário x período da política de compra.
Exemplo de aplicação
Calcule o estoque médio de arroz para uma política de compras de 30 dias, um consumo médio 
diário de 20 kg e um estoque mínimo de 40 kg.
O cálculo pode ser feito da seguinte maneira:
Emd = Emin + Q/2
Emd = 40 kg + (20 kg x 30 dias)/2
Emd = 40 kg + (600 kg)/2
Emd = 40 kg + 300 kg
Emd = 340 kg
O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo mais o lote de compra. É a maior quantidade 
estimada para se ter no estoque, tendo em vista o preço, o consumo e as condições de estocagem. 
Deve garantir o consumo até o tempo de recebimento do próximo lote de reposição, sem manter o 
nível muito acima do qual a organização pretende operar, sob pena de estar desperdiçando recursos 
investidos em materiais. É calculado por meio da necessidade e programação de pedidos, dos recursos 
financeiros disponíveis e do espaço para o armazenamento.
Emax (estoque máximo) = Cmensal (consumo médio mensal) + Emin (estoque mínimo) ou 
Emax = Emin + Q
Exemplo de aplicação
Calcule o estoque máximo de arroz para uma periodicidade do pedido de 30 dias, um consumo 
médio diário de 20 kg e um estoque mínimo de 40 kg.
Resolução
Emax = Emin + Q
Emax = 40 kg + (20 kg x 30 dias)
Emax = 40 kg + 600 kg
Emax = 640 kg
64
Unidade I
A otimização de atendimento deve sempre levar a organização à elaboração de níveis que não 
podem ser tão altos que sobrem materiais e nem tão baixos que se processe a ruptura de estoque, que 
pode representar um conjunto de custos adicionais, pois haverá necessidade de comunicações urgentes, 
transporte especial, compras em quantidades reduzidas, a preços mais elevados, paralisação ou atraso 
de determinados serviços, entre outros.
No sistema de reposição por quantidade, o estoque mínimo e o estoque máximo são níveis de alerta. 
É por meio deles que o administrador irá, permanentemente, corrigir, redimensionar e adaptar o seu 
estoque para a otimização do atendimento.
Exemplo de aplicação
Calcule o estoque máximode arroz para uma periodicidade do pedido de 10 dias, um consumo 
médio diário de 20 kg e um estoque mínimo de 40 kg.
Resolução
Emax = Cmensal + Emin
Emax = (20 kg x 10 dias) + 40 kg
Emax = 200 kg + 40 kg
Emax = 240 kg
A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque 
médio do produto.
R (rotatividade) = Canual (consumo médio anual)/Emed (estoque médio)
Essa relação está atrelada ao poder financeiro da empresa; não se deve utilizar taxas de rotatividade 
iguais para materiais de preços diferenciados.
Exemplo de aplicação
Uma UAN funciona de segunda a sexta-feira, possui número de comensais estimado em 80 e política 
de compras correspondente a 30 dias. Considerando que o arroz é usado diariamente no cardápio, em 
um per capita de 60 gramas, que a margem de segurança adotada pela empresa para este gênero é de 3 
dias e que o tempo de reposição de mercadoria para este fornecedor é de 5 dias, determine:
Consumo médio = 60 g x 80 comensais = 4.800 g = 4,8 kg
Quantidade = consumo diário x prazo da política de compras = 4,8 kg x 30 dias = 144 kg
65
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
A) Estoque mínimo.
Resolução
Emin = margem de segurança (dias) x Cmensal
Emin = 3 dias x 4,8 kg
Emin = 14,4 kg
B) Ponto de pedido.
Resolução
PP = (Cmensal x TR) + Emin
PP = (4,8 kg x 5 dias) + 14,4 kg
PP = 24 kg + 14,4 kg
PP = 38,4 kg
C) Estoque médio.
Resolução
Emd = Emin + Q/2
Emd = 14,4 kg + 144 kg/2
Emd = 14,4 kg + 72 kg
Emd = 86,4 kg
D) Estoque máximo.
Resolução
Emax = Emin + Q
Emax = 14,4 kg + 144 kg
Emax = 158,4 kg
66
Unidade I
Para melhor controlar o estoque, convém fazer o inventário semanalmente, quinzenalmente ou 
mensalmente e, baseado nas quantidades existentes, efetuar os pedidos das mercadorias necessárias. 
Recomenda-se em algumas situações que os dias de estoque (ou níveis de estoque) não ultrapassem 
3 dias, de formar a evitar investimento parado e descontrole das quantidades, o que implicaria em 
perda de qualidade e vencimento (desperdício). O cálculo de dias de estoque é feito da seguinte forma:
De (dias de estoque) = Ip (inventário do período) / Cmensal (consumo médio mensal/diário)
Exemplo de aplicação
Calcular os dias de estoque para a situação a seguir.
Dias úteis = 22
Consumo = R$ 75.337,50
Inventário = R$ 15.856,71
Para obter essa informação, o cálculo é feito da seguinte maneira:
Cmensal = consumo total do período / dias úteis
Cmensal = R$ 75.337,50 / 22 dias
Cmensal = R$ 3.424,43
De = Ip / Cmensal
De = R$ 15.856,71 / R$ 3.424,43
De = 4,63
De = 5 dias de estoque
3.3 Avaliação dos estoques e métodos de movimentação
As fichas de estoque têm como finalidade controlar o histórico de consumo, a movimentação de 
entrada e saída e a evolução dos preços. Os dados são relacionados às entradas, saídas e saldo, além do 
custo unitário de aquisição, custo médio, custo total, data, número da nota fiscal, fornecedor, estoque 
mínimo e máximo, ponto de pedido. São importantes para preparar os pedidos dos alimentos, analisar 
o fornecedor, verificar exageros no consumo e nos gastos, rápida conferência do estoque e, ainda, para 
a confecção do inventário físico. Também permitem o controle do estoque mínimo, alertando quanto à 
67
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
necessidade de fazer pedido de compras, e possibilita detectar desvio de mercadorias. Com os dados da 
ficha de estoque, elabora-se o fechamento mensal e o custo diário.
Tabela 12 – Modelo de ficha de estoque
Produto Fornecedor Unidade Código Estoque máximo
Estoque 
mínimo Ponto de pedido
Consumo médio anual
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Média ano
Data Nota fiscal Entrada Saída Saldo Custo unitário (R$)
Fonte: Abreu, Spinelli e Pinto (2019, p. 139).
Existem os seguintes métodos de avaliação da movimentação dos estoques:
• custo ou preço médio ou custo médio ponderável móvel (calculado a cada nova entrada).
• PEPS – primeiro a entrar, primeiro a sair (ou FIFO – first in, first out): a mercadoria é retirada 
do estoque com seu preço real e não são calculadas médias.
• UEPS – ultimo a entrar, primeiro a sair (ou LIFO – last in, first out): a mercadoria sempre 
terá o maior preço, fazendo com que o custo seja irreal e superestimado.
• Custo de reposição: tem por base a elevação dos custos, a curto prazo, em relação à inflação. 
Muito utilizado em eventos ou orçamentos.
O sistema de lançamentos fica a critério do administrador/gestor.
3.3.1 Avaliação pelo método do preço ou custo médio
O preço ou custo médio é o valor que prevê a saída de unidades físicas do estoque avaliadas pela média 
ponderada entre o registro de entradas de preço e os diferentes volumes no estoque, por tipo de material:
Preço ou custo médio = (quantidade total de estoque x preço) + (quantidade total recebido x preço) / 
(quantidade total de estoque) + (quantidade total recebida)
68
Unidade I
Ou
CM = (VSA + VE) / EN
Onde
CM = custo médio
VSA = valor do saldo anterior (R$)
VE = valor da entrada (R$)
EN = estoque novo (quantidade de entrada + quantidade de saldo)
Exemplo de aplicação
1) Calcule o preço médio do coxão mole armazenado usando os seguintes dados:
Estoque: 50 kg a R$ 3,50/kg
Entrada: 100 kg a R$ 4,00/kg
Para obter o resultado, calcule:
Preço ou custo médio = (quantidade total de estoque x preço) + (quantidade total recebido x preço) / 
(quantidade total de estoque) + (quantidade total recebida)
Preço médio = (50 kg x R$ 3,50) + (100 kg x R$ 4,00) / (50 kg + 100 kg)
Preço médio = R$ 175,00 + R$ 400,00 / 150 kg
Preço médio = R$ 575,00 / 150 kg
Preço médio = R$ 3,83/kg
Ou
CM = (VSA + VE) / EN
CM = (R$ 175,00 + R$ 400,00) / 150 kg
CM = R$ 575,00 / 150 kg
CM = R$ 3,83/kg
69
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
2) Calcule o preço médio do arroz armazenado usando os seguintes dados:
Estoque: 25 kg a R$ 4,20/kg
Entrada: 85 kg a R$ 3,80/kg
Para obter o resultado, calcule:
Preço ou custo médio = (quantidade total de estoque x preço) + (quantidade total recebido x preço) 
/ (quantidade total de estoque) + (quantidade total recebida)
Preço médio = (25 kg x R$ 4,20) + (85 kg x R$ 3,80) / (25 kg + 85 kg)
Preço médio = R$ 105,00 + R$ 323,00 / 110 kg
Preço médio = R$ 428,00 / 110 kg
Preço médio = R$ 3,89/kg
A avaliação pelo método do preço ou custo médio é a mais utilizada em serviços de alimentação e 
tem por base o preço de todas as retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque. 
A longo prazo, reflete os custos reais das compras de material.
Exemplo de aplicação
Faça os cálculos da movimentação de estoque pelo método do preço ou custo médio com os 
seguintes dados:
Entradas:
Dia 5: 100 unidades a R$1,00/unidade
Dia 15: 200 unidades a R$1,16/unidade
Dia 20: 120 unidades a R$1,30/unidade
Saídas:
Dia 18: 220 unidades
Dia 30: 100 unidades
70
Unidade I
Tabela 13 – Preço ou custo médio
Dia
Entradas Saídas Saldo
Qtd. Preço (R$) Total (R$) Qtd.
Preço 
(R$) Total (R$) Qtd. Preço (R$) Total (R$)
5 100 1,00 100,00 - - - 100 1,00 100,00
15 200 1,16 232,00 - - - 200+100= 300 332/300= 1,11 232+100= 332
18 - - - 220 1,11 220x1,11= 244,2 300-220= 80 1,11 332-244,20= 87,80
20 120 1,30 156,00 - - 80+120= 200 243,8/200= 1,22 87,80+156= 243,8
30 - - - 100 1,22 100x1,22= 122,00 200-100= 100 1,22 243,80-122= 121,80
Consumo = soma das saídas em quantidade e em R$ (220 + 100 = 320; R$ 244,20 + R$ 122,00 
= R$ 366,20).
Estoque = saldo em quantidade e em R$ (100 e R$ 121,80).
É possível ter uma perspectiva da incidência dos impostos sobre o preço ou custo da matéria-prima 
destacando o seu valor do valor pago ou gasto com a matéria-prima.
Exemplo de aplicação
Determine o custo da matéria-prima frango sem osso por meio do método do preço médio, sabendo 
que a empresa é tributada pelo lucro real. Considere que ocorreram entradas de mercadorias e os valores 
brutos (sem os créditos de impostos de IPI de 10%, ICMS de 7%, PIS e Cofins de9,25%) gastos foram: 
Em 1/10, 100 kg – R$ 800,00
Em 10/10, 150 kg – R$ 900,00
Em 12/10, 85 kg – R$ 760,00
Sabendo-se, ainda, que ocorreram saídas de estoque, para a fabricação de refeições:
Em 2/10, 50 kg
Em 9/10, 30 kg
Em 15/10, 40 kg
Em 20/10, 50 kg
Em 25/10, 50 kg
71
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Total de impostos = 10% IPI + 7% ICMS + 9,25% PIS e Cofins = 26,25%
R$ 800,00 - 100%
x - 26,25% => x = R$ 210,00, então R$ 800,00 - R$ 210,00 = R$ 590,00
R$ 900,00 - 100%
x - 26,25 % => x = R$ 236,25, então R$ 900,00 - R$ 236,25 = R$ 663,75
R$ 760,00 - 100%
x - 26,25% => x = R$ 199,50, então R$ 760,00 - R$ 199,50 = R$ 560,50
Tabela 14 
Data Entradas (kg)
Entradas sem 
impostos (R$)
Saídas 
(kg)
Saídas
(R$)
Custo
médio (R$)
Saldo
(kg)
Saldo
(R$)
1/10 100 590,00 590,00/100= 5,90 100 590,00
2/10 50 50x5,90= 295,00 5,90 100-50= 50 590,00-295,00= 295,00
9/10 30 30x5,90= 177,00 5,90 50-30= 20 295,00-177,00= 118,00
10/10 150 663,75 781,75/170= 4,60 150+20= 170 663,75+118,00= 781,75
12/10 85 560,50 1342,25/255= 5,26 85+170= 255 560,50+781,75= 1.342,25
15/10 40 40x5,26= 210,40 5,26 255-40= 215 1.342,25-210,40= 1.131,85
20/10 50 50x5,26= 263,00 5,26 215-50= 165 1.131,85-263,00= 868,85
25/10 50 50x5,26= 263,00 5,26 165-50= 115 868,85-263,00= 605,85
Preencha a tabela e responda às questões a seguir.
A) Qual o valor financeiro do estoque final (saldo em R$)?
R$ 605,85
B) Qual o valor financeiro do gasto da mercadoria comprada do período?
R$ 800,00 + R$ 900,00 + R$ 760,00 = R$ 2.460,00
72
Unidade I
C) Qual o valor financeiro do custo da mercadoria comprada do período?
R$ 590,00 + R$ 663,75 + R$ 560,50 = R$ 1.814,25
D) Qual o valor financeiro do custo da mercadoria utilizada no período?
R$ 295,00 + R$ 177,00 + R$ 210,40 + R$ 263,00 + R$ 263,00 = R$ 1.208,40
E) Qual o custo médio final do produto em questão?
R$ 5,26
F) Qual a quantidade final de mercadorias em estoque, em kg?
115 kg
3.3.2 Avaliação pelo método PEPS ou FIFO
O custo considera que as primeiras unidades que entraram no estoque (inclusive as já existentes 
no estoque inicial) são as primeiras a sair. Nesse caso, as unidades que permanecem no estoque são 
as unidades referentes às últimas compras. Talvez a principal vantagem do critério PEPS é que ele, 
aparentemente, ajusta-se ao fluxo físico das mercadorias, na maioria das vezes. Atualmente, para 
movimentação do fluxo físico de mercadorias, quando existem prazos de validade, o sistema está 
sendo utilizado.
 Observação
O método PEPS de movimentação do estoque não deve ser confundido 
com o princípio legal do controle de validade, o PVPS (primeiro que vence, 
primeiro que sai). Mas o PVPS deve estar contido no PEPS.
A avaliação por este método é feita pela ordem FIFO cronológica das entradas. Sai o material que 
primeiro entrou para o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, 
e seu custo real deve ser aplicado.
Exemplo de aplicação
Faça os cálculos da movimentação de estoque pelo método PEPS – FIFO utilizando os seguintes dados:
Entradas:
Dia 5: 100 unidades a R$1,00/unidade
73
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Dia 15: 200 unidades a R$1,16/unidade
Dia 20: 120 unidades a R$1,30/unidade
Saídas:
Dia 18: 220 unidades
Dia 30: 100 unidades
Tabela 15 – PEPS ou FIFO
Dia
Entradas Saídas Saldo
Qtd. Preço (R$) Total (R$) Qtd. Preço (R$) Total (R$) Qtd. Preço (R$) Total (R$)
5 100 1,00 100,00 - - - 100 1,00 100,00
15 200 1,16 232,00 - - - 200 1,16 232,00
18 - - - 100 1,00 100,00 200 1,16 232,00
18 120 1,16 139,20 80 1,16 92,80
20 - - - - - - 80 1,16 92,80
20 120 1,30 156,00 - - - 120 1,30 156,00
30 - - - 80 1,16 92,80 120 1,30 156,00
30 20 1,30 26,00 100 1,30 130,00
Resolução
Consumo = soma das saídas em quantidade e em R$ (100 + 120 + 80 + 20 = 320; R$ 100,00 
+ R$ 139,20 + R$ 92,80 + R$ 26,00 = R$ 358,00)
Estoque = saldo em quantidade e em R$ (100 e R$ 130,00)
3.3.3 Avaliação pelo método UEPS ou LIFO
Este método de avaliação considera que devem sair, em primeiro lugar, as últimas peças que deram 
entrada no estoque, o que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas. É o método 
mais adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos produtos em estoque para venda 
no mercado consumidor.
O custo considera que as últimas unidades que permanecem no estoque são as que sairão em 
primeiro lugar. Nesse caso, as unidades que permanecem no estoque são as unidades originais. É preciso 
salientar que este critério é, antes de tudo, um fluxo de custos e não de mercadorias.
74
Unidade I
Exemplo de aplicação
Faça os cálculos da movimentação de estoque pelo método UEPS – LIFO com os seguintes dados:
Entradas:
Dia 5: 100 unidades a R$1,00/unidade
Dia 15: 200 unidades a R$1,16/unidade
Dia 20: 120 unidades a R$1,30/unidade
Saídas:
Dia 18: 220 unidades
Dia 30: 100 unidades
Tabela 16 – UEPS ou LIFO
Dia
Entradas Saídas Saldo
Qtd. Preço (R$)
Total 
(R$) Qtd.
Preço 
(R$)
Total 
(R$) Qtd.
Preço 
(R$)
Total 
(R$)
5 100 1,00 100,00 - - - 100 1,00 100,00
15 200 1,16 232,00 - - - 200 1,16 232,00
18 - - - 200 1,16 232,00 100 1,00 100,00
18 20 1,00 20,00 80 1,00 80,00
20 - - - - - - 80 1,00 80,00
20 120 1,30 156,00 120 1,30 156,00
30 100 1,30 130,00 80 1,00 80,00
30 20 1,30 26,00
Resolução
Consumo = soma das saídas em quantidade e em R$ (200 + 20 + 100 = 320; R$ 232,00 + 
R$ 20,00 + R$ 130,00 = R$ 382,00).
Estoque = saldo em quantidade e em R$ (80 + 20 = 100; R$ 80,00 + R$ 26,00 = R$ 106,00)
75
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Exemplo de aplicação
1) Compare os valores obtidos nos cálculos de movimentação de estoque com os três métodos 
(preço médio, PEPS e UEPS).
Tabela 17 
Consumo Estoque
320 unidades 100 unidades
Preço médio (R$) R$ 366,20 R$ 121,80
PEPS (R$) R$ 358,00 R$ 130,00
UEPS (R$) R$ 382,00 R$ 106,00
2) Compare os valores obtidos nos cálculos de movimentação de estoque com os três métodos 
(preço médio, PEPS e UEPS), utilizando o cálculo do CMV (CMV = VEI + VC - VEF).
Tabela 18 
Preço médio PEPS UEPS
Estoque inicial (R$) = VEI 100,00 100,00 100,00
Compras (R$) = VC 388,00 388,00 388,00
Estoque final (R$) = VEF 121,80 130,00 106,00
CMV (R$) = VEI + VC - VEF 366,20 358,00 382,00
3.3.4 Método ABC de controle de estoque
Este método consiste em separar e classificar todos os produtos do estoque em três grupos, 
segundo o seu valor aquisitivo e dando a cada grupo um tratamento particular para o controle de sua 
movimentação. Essa ferramenta gerencial permite identificar quais itens justificam o foco de atenção e 
tratamento prioritário (VAZ, 2006).
Considera-se o estoque segundo:
• valor do estoque médio dos produtos;
• quantidade de produtos de cada grupo.
Nesse método de análise, o inventário é dividido em partes proporcionais, classificando seus itens 
de acordo com o seu valor, dando maior importância de controle aos de valor mais elevado. Obtém-se a 
curva ABC por meio da ordenação dos itens conforme sua importância relativa:
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial.
76
Unidade I
• Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
• Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam menos atenção.
A
A
B B
C
C
Quantidade de itens Valor do investimento
Figura 21 – Comparativo entre os grupos ABC
A proporcionalidade dos grupos pode utilizar os seguintes parâmetros:
• Grupo A: investimento de 75% do estoque aplicado em 10% do total dos produtos ou representam 
de 70 a 75% do valor total de estoque e 20% dos itens.
• Grupo B: investimento de 20% do estoque aplicado em 25% no número total dos produtos ou 
representam de 20 a 30% do valor total de estoque e 30% dos itens.
• Grupo C: investimento de 5% do estoque aplicado em 65% no número total dos produtos ou 
representam de 5 a 10% do valor total de estoque e 50 a 70% dos itens.
100%
95%
20%A
30%
B
50%
C
80%
Figura 22 – Representação gráfica da curva ABC
Fonte: Sebrae (2018, p. 12).
77
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 19 – Exemplo de curva ABC de SA ou UAN
Itens Produto(1)
Quantidade 
consumida
(kg)
(2)
Preço unitário 
médio (R$)
(3)
Preço total
(R$)
(4 = 2 x 3)
% do montante de 
gêneros alimentícios 
consumidos no mês
(5 = 4 x 100 / 6)
CURVA A
1 Contrafilé 800 8,00 6.400,00 48,72
2 Filé de frango 6.250 0,25 1.562,50 11,89
3 Coxa de frango 1.200 1,25 1.500,00 11,42
20% dos produtos (itens) 9.462,50 72,03
CURVA B
4 Arroz 750 1,58 1.185,00 9,02
5 Lombo suíno 80 8,00 640,00 4,87
6 Feijão 200 2,39 478,00 3,64
7 Lagarto 50 7,00 350,00 2,66
26,67% dos produtos (itens) 2.653,00 20,19
CURVA C
8 Tomate 125 2,20 275,00 2,09
9 Melancia 500 0,40 200,00 1,52
10 Suco 120 1,57 188,40 1,43
11 Carne moída 25 4,50 112,50 0,86
12 Macarrão 30 3,50 105,00 0,80
13 Farinha de trigo 50 1,65 82,50 0,63
14 Pimentão 15 3,00 45,00 0,34
15 Grão-de-bico 2 6,00 12,00 0,09
53,33% dos produtos (itens) 1.020,40 7,76
Montante de gêneros alimentícios consumidos no mês (6) 13.135,90 100 (99,98)
Fonte: Vaz (2006, p. 141).
Exemplo de aplicação
Baseado na importância do controle do estoque e dos custos, classifique os produtos (itens) listados 
a seguir pela estratégia do método ou curva ABC.
78
Unidade I
Tabela 20 – Cálculo do custo total
Item
Quantidade média 
em estoque
(A)
Custo unitário
(B)
Custo total = 
(A) x (B) Ordem
Unidades R$/unidade R$
A 5 2.000,00 10.000,00 3º
B 10 70,00 700,00 10º
C 1 800,00 800,00 9º
D 100 50,00 5.000,00 5º
E 5.000 1,50 7.500,00 4º
F 800 100,00 80.000,00 1º
G 40 4,00 160,00 11º
H 50 20,00 1.000,00 8º
I 4 30,00 120,00 12º
J 240 150,00 36.000,00 2º
K 300 7,50 2.250,00 6º
L 2.000 0,60 1.200,00 7º
Total 144.730,00
Tabela 21 – Dados ordenados
Ordem Item
Quantidade 
média em 
estoque
(A)
Custo unitário
(B)
Custo total = 
(A) x (B)
Custo total 
acumulado Percentuais
Percentuais 
acumulados
Unidades R$/unidade R$ % %
1º F 800 100,00 80.000,00 80.000,00 55,3 55,3
2º J 240 150,00 36.000,00 116.000,00 24,8 80,1
3º A 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 7,0 87,1
4º E 5.000 1,50 7.500,00 133.500,00 5,1 92,2
5º D 100 50,00 5.000,00 138.500,00 3,5 95,7
6º K 300 7,50 2.250,00 140.750,00 1,6 97,3
7º L 2.000 0,60 1.200,00 141.950,00 0,8 98,1
8º H 50 20,00 1.000,00 142.950,00 0,7 98,8
9º C 1 800,00 800,00 143.750,00 0,5 99,3
10º B 10 70,00 700,00 144.450,00 0,5 99,8
11º G 40 4,00 160,00 144.610,00 0,1 99,9
12º I 4 30,00 120,00 144.730,00 0,1 100,0
Total 144.730,00 100,0
79
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 22 – Cálculos
Ordem Item
Custo total Cálculos do custo total acumulado
R$ R$ Total (R$)
1º F 80.000,00 80.000,00 + 0 80.000,0
2º J 36.000,00 36.000,00 + 80.000,00 116.000,0
3º A 10.000,00 10.000,00 + 116.000,00 126.000,00
.... ... ... ....
12º I 120,00 120,00 + 144.610,00 144.730,0
Tabela 23 
Ordem Item
Custo total Cálculos do custo total acumulado
R$ Cálculos Percentual (%)
1º F 80.000,00 80.000,00 ÷ 144.7300 x 100 55,3
2º J 36.000,00 116.000,00 ÷ 144.730,00 x 100 80,1
3º A 10.000,00 126000,00 ÷ 144.730,00 x 100 87,1
.... ... ... ....
12º I 120,00 144.730,00 ÷ 144.730,00 X 100 100,0
Total 144.730,00
Tabela 24 – Parâmetros
Classe % itens Valor acumulado (%) Importância
A 10 a 20 60 a 80 Grande
B 30 a 40 15 a 30 Intermediária
C 50 a 70 5 a 15 Pequena
Tabela 25 – Análise dos dados
Classe Número de itens % itens
Valor acumulado 
(%) Itens em estoque
A 2 16,7 80,1 F, J
B 3 25,0 15,6 A, E, D
C 7 58,3 4,3 K, L, H, C, B, G, I
80
Unidade I
Quadro 6 – Formas de utilização da classificação ABC
Classe Critério de classificação Objetivos de gestão Exemplos
A
Grupo de 10 a 
20% dos itens, 
porém representam 
de 70 a 80% da 
quantidade total 
ou valor total.
Parâmetros de planejamento e 
controle definidos com maior precisão.
Poucos itens que representam parcela 
substancial do valor total considerado. 
Estes itens devem receber atenção 
especial dos administradores, mediante 
planejamento e controle mais rigoroso.
Menor cobertura de estoque.
Estoque de segurança menor.
Revisões mais frequentes.
Maior peso em ações para conseguir dos fornecedores 
redução de preços, de condições de fornecimento e 
prazos de enrega.
Previsão de demanda com maior rigor de acompanhamento.
Inventários periódicos completos (exemplo: toda semana).
B
Grupo de 30 a 
70% dos itens, 
porém representam 
de 15 a 20% da 
quantidade total 
ou valor total.
Parâmetros intermediários.
Itens em número e valor intermediário 
e que devem receber um tratamento 
intermediário, ou seja, menos rigoroso 
que os da classe A e mais rigoroso que 
os da classe C.
Intermediários.
C
Grupo de 50 a 70% 
dos itens, porém 
representam de 5 a 
10% da quantidade 
total ou valor total.
Parâmetros mais folgados que 
atendam à demanda, sem aumentar a 
carga de trabalho.
Muitos itens de pouca importância 
em termos de valor. Devem receber 
um tratamento menos rigoroso que os 
itens da classe B.
Menor cobertura de estoque.
Estoque de segurança maior.
Revisões menos frequentes.
Previsão de demanda com menor rigor de 
acompanhamento.
Inventários periódicos por amostragem (exemplo: 
inventário completo a cada 6 meses).
Fonte: Barbieri e Machline (2012, p. 135).
3.3.5 Classificação XYZ
A classificação XYZ permite ao gestor a definição de níveis de atendimento diferenciados para 
os graus de criticidade dos materiais utilizados. A classificação XYZ de materiais, diferentemente da 
classificação ABC, não leva em conta o aspecto financeiro do item, e sim seu grau de criticidade ou 
imprescindibilidade para o processo produtivo da organização, ou seja, para as atividades em que eles 
serão utilizados.
Quadro 7 – Classificação XYZ
Classe Objetivos de gestão Características
X Parâmetros mais folgados que atendam à demanda, sem aumentar a carga de trabalho.
Baixa criticidade.
Faltas não acarretam paralisações, nem modificações do 
processo produtivo.
Elevada possibilidade de utilizar materiais equivalentes.
Grande facilidade de obtenção.
Y Intermediários.
Média criticidade.
Faltas não acarretam paralisações, mas comprometem a 
qualidade do processo produtivo.
Podem ser susbstituídos por outros com relativa facilidade.
Z Parâmetros de planejamento e controle definidos com maior precisão.
Alta criticidade.
Imprescindíveis para a organização.
Faltas param o processo produtivo.
Não podem ser substituídos por outros equivalentes.
Fonte: Barbieri e Machline (2012, p. 140).
81
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para entendimento da aplicação da classificação XYZ, considere o caso de uma lanchonete 
fast-food que serve produtos como sanduíches, sorvetes e sucos, e pertence a uma franquia que 
atua a nível nacional.
Quadro 8 – Classificação XYZ para os produtos de uma lanchonete
Classificação Exemplos de itens
X Materiais de limpeza, sachês de ketchup, guardanapos, sal, açúcar
Y Pães fornecidos por empresas próximas às lojas, com requisitos de qualidade, alface, cebola, queijo, tomate
Z Hambúrguer fornecido pela matriz, localizada distante das lojas, sorvete de marca específica
.
3.3.6 Nível de criticidade
É o grau de importância operacional do item, que visa a não paralisação do ciclo produtivo:
• Nível 1: materiais do ciclo produtivo estratégico, imprescindíveis e que, caso faltem, podem 
ocasionar paralisações e custos adicionais, não recuperáveis.
• Nível 2: materiais do ciclo produtivo, que, caso faltem, podem ocasionar ônus, compensável pela 
manutenção de menores níveis de estoque.
• Nível 3: são os demais materiais, substituíveis, que não provocam paralisações nem prejuízo ao 
ciclo produtivo e só devem ser adquiridos quando necessários, pois são supérfluos.
Quando o método ABC e o nível de criticidade são comparados, podem ser realizadas as 
seguintes análises:
• Itens 1A: itens prioritários e que necessitam de maior controle por serem imprescindíveis e caros.Exemplos: carnes, feijão, arroz.
• Itens 1B e 1C: itens de custo razoável, imprescindíveis no ciclo produtivo, sendo necessário a 
existência de estoque de segurança. Exemplos: óleo, açúcar, sal, macarrão.
• Itens 2A: itens caros, que necessitam de controle devido ao custo, mas que não causam interrupção 
no ciclo produtivo, nem prejuízo, em caso de falta no estoque. Exemplos: queijo, abacaxi, laranja.
• Itens 2B e 3B: itens de custos razoáveis, que por serem de fácil obtenção não tem necessidade 
de serem mantidos em estoque. Exemplos: pão, ovos, farinha de rosca.
• Itens 2C e 3C: itens de custos reduzidos e de fácil obtenção, que ocupam muito espaço físico, não 
havendo necessidade de mantê-los em estoque, pois são adquiridos de acordo com a necessidade 
da produção. Exemplos: doce, extrato de tomate, banana, batata.
82
Unidade I
• Itens 3A: itens caros e de pouca essencialidade, que não devem ser mantidos em estoque, pois são 
adquiridos conforme necessidade. Exemplos: pão de hambúrguer, leite condensado, hambúrguer.
Quadro 9 – Critério de classificação de insumos
Classificação Ponto de vistacontemplado Conceito
ABC Econômico
Consiste na separação dos itens em três grupos de acordo com o valor da demanda 
em determinado período de tempo, onde:
A = alto valor B = valor intermediário C = valor baixo
XYZ Cliente
Classificação de criticidade. Baseada no critério do impacto resultante da falta, onde:
X = baixa criticidade Y = média criticidade Z = alta criticidade
PQR Processo operacional
Classificação de popularidade. Baseada na frequência de utilização dos itens, sendo:
P = elevada frequência de 
movimentação
Q = frequência 
de movimentação 
intermediária
R = baixa frequência de 
movimentação
123 Fornecedor
Classificação de aquisição. Baseada na dificuldade em adquirir determinado item, sendo:
1 = obtenção muito difícil 2 = obtenção relativamente difícil 3 = obtenção fácil
Fonte: Murakami e Ferreira (2013, p. 4).
4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E GESTÃO DE CUSTOS EM SA OU UAN
A gestão de custos dentro de uma empresa se baseia na aplicação de técnicas cujo objetivo é reforçar 
seu posicionamento estratégico e reduzir seus custos, realizando isso de forma simultânea. Quanto 
maior for o controle dos custos em uma operação, maiores serão os lucros da empresa (ABRANCHES; 
DELLA LUCIA, 2014; MELO; CALAZANS, 2017).
Os benefícios da gestão de custo são os ganhos em qualidade, que geram confiança dos clientes, 
reduzem consideravelmente o número de perdas no processo produtivo, geram maiores investimentos 
em novas tecnologias e equipamentos mais modernos, promovem melhorias na eficiência do processo 
e, consequentemente, o aumento e a melhoria da produtividade (MOURÃO, 2018; NISHIO; ALVES, 2019).
Alguns desses custos são referentes ao armazenamento (tempo e temperatura), aos cardápios 
(quanto maior o número de opções maior é o padrão do cardápio e, consequentemente, o custo), à mão 
de obra, que envolve os custos diretos que seriam aqueles destinados à produção (sendo parte deles os 
manipuladores de alimentos), inspeções, controle de processo, implantação, implementação (execução) 
e acompanhamento de sistemas da qualidade.
Um fator importante, que deve ser observado dentro de um SA ou UAN, é a qualidade da 
matéria-prima, visto que está relacionada diretamente com o rendimento, com o índice de parte 
comestível (IPC) ou fator de correção (FC) e o índice de conversão ou cocção (IC) do produto. Quando 
sua qualidade é ruim, torna-se necessário aumentar a quantidade utilizada, pois a matéria-prima 
acaba não oferecendo o rendimento esperado, o que altera o custo final do produto. Para que haja um 
controle, é recomendável realizar teste de rendimento da mercadoria antes de fechar um contrato com 
o fornecedor.
83
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Vale ressaltar que em um SA ou UAN, por conta da mão de obra ser quase em sua totalidade 
artesanal e, muitas vezes, desqualificada, torna-se necessário considerar os custos com treinamentos. 
Com isso, maior atenção deve ser direcionada aos manipuladores envolvidos na preparação, os quais são 
os responsáveis pela produção segura dos alimentos.
O setor financeiro de um SA ou UAN precisa estar inter-relacionado com o seu nível operacional, 
assim as informações terão credibilidade e os custos poderão ser reduzidos. A ferramenta de gestão da 
qualidade, além de promover a redução de custos, permite alcançar melhorias no processo produtivo; 
portanto, deve ser utilizada em conjunto com as demais ferramentas disponíveis para, dessa maneira, 
potencializar o sucesso da empresa.
Custo 
de controle
Custo 
de prevenção
Custo 
de avaliação
Custo da falha 
no controle
Custo das 
falhas internas
Custo das 
falhas externas
Figura 23 – Custos da qualidade
Fonte: Cintra (2016, p. 33).
Os custos da qualidade são classificados como custos de controle, representados pelos valores gastos 
para a prevenção e avaliação, e custos das falhas de controle, representados pelos custos direcionados 
para falhas internas e falhas externas.
Custos 
voluntários
Prevenção
Avaliação
Custos 
involuntários
Falhas internas
Falhas externas
Figura 24 – Classificação dos custos da qualidade
Fonte: Cintra (2016, p. 33).
Para conseguir um ambiente no qual os funcionários possam trabalhar de forma eficiente, os custos 
da qualidade são conhecidos como custos de expectativa de falhas e, ainda, custos de falhas ocorridas, 
que, por sua vez, são classificados como custos voluntários (para prevenção e avaliação), pois podem ser 
controlados, e também como custos involuntários (falhas internas e falhas externas).
84
Unidade I
Para evitar falhas futuras, os custos incorridos são os chamados custos de prevenção. Os custos de 
prevenção ocorrem para evitar a má qualidade de produtos e serviços. À medida que esses custos 
aumentam, diminuem os custos com falhas.
Os custos de avaliação referem-se aos custos com o controle de qualidade, sejam eles internos ou 
externos. Este custo visa checar erros ou problemas que podem acontecer durante a fabricação de um 
produto ou execução de um serviço antes que estes cheguem aos clientes.
Assim, os custos podem ser muito superiores aos que garantem a qualidade, inclusive podem gerar 
a insatisfação do cliente e a perda de reputação da empresa, pois o custo reduzido só é conquistado a 
médio e longo prazo e, para que isso ocorra, são necessários uma boa equipe e um bom gerenciamento 
(BALCHIUNAS, 2014).
O controle de custos é um dos maiores desafios da gestão, ainda mais em SA ou UAN, cuja produção 
para consumo imediato e a perecibilidade dos alimentos o torna mais complexo ainda.
Os níveis de perdas tanto financeiras como nutricionais dentro de um SA ou UAN podem variar 
muito e estão relacionados com diversos fatores, como o simples fato de cortar uma carne crua e depois 
utilizar a mesma faca, sem lavar, para cortar uma carne assada, pode gerar vários riscos à saúde.
A manipulação de alimentos é uma importante etapa do controle de qualidade de um SA ou UAN, 
na qual as matérias-primas devem permanecer em condições cujo controle garanta a proteção contra 
contaminação, a redução, ao mínimo, das perdas da qualidade nutricional e a não deterioração do produto.
O controle do desperdício deve ser monitorado também durante o pré-preparo dos alimentos. 
O desperdício ocorre, principalmente, quando não há planejamento adequado do volume de refeições 
que serão preparadas e as perdas envolvem desde alimentos que não são utilizados, até preparações 
prontas manipuladas de forma inadequada.
As saladas são as preparações que se destacam com maiores porcentuais de desperdício na maioria 
dos SA ou UAN. O custo do desperdício devido à manipulação inadequada varia de 2,2 a 3% do valor 
gasto com gêneros alimentícios. Esse desperdício se deve provavelmente a falhas no recebimento e nos 
processos de corte. Durante o recebimento, essas hortaliças apresentam qualidade sensorial inadequada 
e durantea manipulação observou-se excessiva retirada de cascas e aparas, principalmente devido às 
más condições no recebimento. Estas perdas influenciaram na quantidade total produzida, causando 
aumento nos custos.
O segmento de cozinhas industriais e restaurantes comerciais trabalha ainda com muita matéria-prima 
in natura, que necessita de beneficiamento. Os procedimentos de seleção, pré-preparo, preparo, 
higienização e corte de alimentos acabam por gerar uma grande quantidade de resíduos orgânicos.
Os processos de descasque e/ou limpeza quase sempre são realizados manualmente e, em muitos 
casos, essa atividade é feita de maneira errônea, tanto pela falta de conhecimento e treinamento do 
funcionário, como também pela falta de mão de obra, o que deixa o tempo para a entrega do trabalho 
85
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
curto, forçando o funcionário a realizar as atividades sob pressão, o que inibe sua atenção e desestimula 
seu comprometimento.
Uma boa estratégia para minimizar o desperdício quantitativo é promover o treinamento de 
manipuladores de alimentos, a fim de garantir maior atenção com os cortes utilizados no pré-preparo 
das refeições e verificar se há erros ou desperdício. Isso deve ocorrer por meio de um trabalho contínuo de 
abordagem com os colaboradores, a partir de ferramentas educativas que apresentem dados numéricos 
do desperdício e busquem despertá-los para a necessidade de sua redução, implantando, inclusive, 
algumas preparações que possam reutilizar aparas que seriam desprezadas.
A maioria dos SA e UAN possui níveis de perdas acima do aceitável. A implementação de intervenções 
educativas continuadas aos clientes e colaboradores, no que se refere aos danos ambientais e sociais 
causados pelo desperdício de alimentos, pode ser uma alternativa em potencial para a redução desses 
níveis de perdas.
Para a garantia da produção de refeições seguras, é preciso reunir um conjunto de recursos físicos 
adequados. Quando se trata do controle de custos, deve-se observar uma série de itens, tais como:
• organização do espaço físico e determinação de fluxos de produção, com o objetivo de 
racionalizar a produção;
• mão de obra adequada (quantidade, cargos e qualificação);
• sistemas de recrutamento, seleção, treinamento e motivação dos colaboradores, resultando em 
menor rotatividade na mão de obra e melhoria da qualidade dos serviços;
• planejamento adequado de cardápios, de compras e controle de estoque, visando à qualidade do 
produto e evitando o desperdício dos gêneros;
• dimensionamento, compra e manutenção de equipamentos, visando ao aumento da produtividade 
e diminuição da mão de obra;
• controle do recebimento, manipulação e distribuição dos gêneros garantindo a qualidade e 
evitando o desperdício;
• acompanhamento diário de custos a fim de se garantir seu controle e racionalização.
O processo de gestão de custos, o planejamento dos procedimentos e das ferramentas gerenciais 
garantem a eficiência e a produtividade de um SA ou UAN. Quando utilizados contra a improvisação, o 
cardápio e as fichas técnicas de preparo destacam-se como ferramentas gerenciais úteis nesse processo 
e, tendo isso em vista, devem ser eficientes, pois são a base para a gestão de custos.
86
Unidade I
Independentemente de sua natureza e classificação, todos os custos devem ser apurados e 
monitorados adequadamente, para que as unidades alcancem os resultados planejados por meio de 
seus orçamentos, ou seja, mantenham-se dentro das metas estabelecidas para cada gasto de produção.
O lucro deixou de ser atributo da receita e das vendas para ser uma função resultante dos custos 
incorridos, de tal modo que, almejar lucro é conter custos. Lucros e custos são grandezas inversamente 
proporcionais. Em outras palavras, o lucro será máximo se o custo for mínimo.
Para o bom funcionamento de um SA ou de uma UAN, é necessária a obtenção de um retorno 
financeiro que garanta a qualidade e a continuação do serviço prestado. Manter um sistema de análise 
e de informação de custos eficiente e eficaz é uma das tarefas mais importantes nas organizações. 
A necessidade do controle dos custos de produção nasce da exigência de comparar os custos obtidos 
com os custos orçados.
O preço fixado para venda deve considerar os custos variáveis, provenientes do produto ou serviço, 
os custos fixos e os operacionais, além da lucratividade.
 Observação
Definições importantes relacionadas à gestão de custos:
Produtividade: é a relação entre a produção e os recursos para atingi-la, 
sendo sinônimo de eficiência.
Orçamento: é a programação financeira que discrimina as receitas 
e despesas, objetivando disciplinar os gastos por meio de sua vinculação e 
a realização de metas. Ou seja, quantifica e expressa um futuro planejado. 
É um instrumento à disposição para ajudar a realizar o que foi previsto.
Custo: é a soma dos elementos de despesas que entram na produção 
de bens ou serviços. É a somados gastos necessários para a produção de 
alimentos e sua distribuição.
Despesas: são valores pagos por mercadorias, serviços, mão de obra, 
impostos, entre outros.
Custo da refeição: é o resultado da relação entre o total das despesas 
realizadas com a produção e o número de unidades produzidas (refeições).
Custo de reposição (manutenção): é o custo correspondente ao processo 
de reposição de materiais.
87
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Custo previsional (orçamentário): compreende ocusto estabelecido 
no presente para um período futuro, tendo por base o custo de reposição 
atual. Por exemplo: provisões.
Preço: é o valor estabelecido para que se possa vender um determinado 
produto ou serviço. Basicamente, é a soma dos custos de produção e 
administração, complementados pela recuperação dos impostos e acrescido 
da margem de lucros.
Os conhecimentos básicos em gestão financeira de UAN são:
• apuração dos custos dos produtos/serviços, das mercadorias produzidas ou vendidas;
• cálculo do preço de venda bruto ou líquido;
• cálculo do lucro e da margem de lucro.
Conhecimento dos custos da UAN
Bom funcionamento da UAN
Administração pública
Otimização dos custos para 
maximização dos benefícios
Empresa privada
Visa lucro
Figura 25 – Importância dos custos em SA ou UAN
Os fatores que influenciam custos e produtividade em SA ou UAN são:
• número de usuários;
• matéria-prima (safra, fator de correção, qualidade, preço);
• mão de obra (qualificação, número, salários);
• tipo de cardápio (frequência, número de preparações;
• porcionamento e opções, tipos de preparações, forma de distribuição;
• política de compras;
• estoques (volume, rotatividade),
• processos de qualidade.
88
Unidade I
Existem muitos fatores críticos para o controle do custo. Dentre eles, podem ser relacionados os seguintes:
• planejamento é a base de tudo;
• evasão de refeições;
• estoque capital do restaurante;
• nem sempre o prato que os gerentes acreditam ser mais caro realmente é, por exemplo, 
bife à milanesa;
• utilizar a panela certa para cocção de arroz;
• importante negociar com o cliente;
• evasão com faturamento, como problemas com leitura de catraca/pagamento, problemas com o 
sistema de catraca/pagamento, layout do restaurante;
• retorno do cliente ao balcão de distribuição;
• controles ineficientes dos serviços vendidos;
• falta de conhecimento do contrato;
• a importância do custo diário;
• o trabalho em equipe e o comprometimento de todos na cozinha;
• pontualidade na entrega de informações e documentos;
• gramagem de carne;
• a importância da relação entre custo e contrato, por exemplo, se o contrato preconiza 120 g de 
proteína, deve-se segui-lo à risca;
• a elaboração do cardápio é 50% do resultado, por isso essa etapa deve realizada cuidadosamente.
Não se apuram apenas os custos de utilidades físicas (bens e matéria-prima), mas também os custos 
de serviços (fretes, seguros, dentre outros). Outras denominações para custos podem ser despesas, 
aplicaçõese consumos.
Assim, o custo é a soma dos gastos necessários para a produção e distribuição de alimentos 
(basicamente, a soma dos custos de produção + administração + recuperação dos produtos), enquanto 
o preço é o valor estabelecido para que se possa vender um determinado bem ou serviço.
89
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Custos são a expressão monetária do valor dos insumos sacrificados para a geração de produtos e 
serviços. Custo refere-se à fase em que os fatores de produção são colocados no processo produtivo. 
Assim, os custos de produção das empresas podem ser vistos como o resultado da combinação dos 
preços de mercado, dos fatores de produção e do consumo desses fatores para gerar um determinado 
produto, a partir de uma tecnologia.
O encarecimento dos gêneros alimentícios, aliado ao custo de manutenção geral dos serviços, 
demanda uma avaliação constante do que vem sendo feito, a fim de obter, enquanto possível, a 
manutenção da produtividade e a correspondente redução de custos, sem prejuízo no desempenho e na 
qualidade. Consideram-se custos os elementos de despesas que entram na produção de bens ou serviços.
Em SA, UPR ou UAN, o custo da refeição é um parâmetro fundamental para análise dos resultados 
obtidos no processo de produção de refeições. Determina-se o valor do custo através da relação entre o 
total das despesas realizadas e o número de refeições servidas.
Conforme Silva Filho (1996), problemas de layout e de espaço físico da área produtiva, seja por ela ser 
muito pequena ou mal distribuída, muito grande ou mal dimensionada, implicam em alterações de fluxo 
de trabalho, ocasionando perdas de tempo, maiores quantidades de pessoas para atender às atividades 
existentes, maiores desgastes físicos da mão de obra, diminuição da capacidade produtiva, desgastes 
de equipamentos, maiores dispêndios com as manutenções prediais e de equipamentos, incrementos 
nos custos indiretos para manutenção dos processos (água, luz, telefones, monta-cargas, elevadores, 
entre outros).
Para que se compreenda o que ocorre nas empresas, em termos de custos e desperdícios, é necessário 
entender a função da produção como um todo, que deve ser vista como uma rede de processos 
e operações.
O custo da refeição pode ser alterado por vários fatores, entre eles podem-se citar:
• Política de compras: influi diretamente no preço dos gêneros alimentícios. A modalidade de 
compras, por licitação ou diretamente pela escolha do fornecedor, guarda diferenças significativas 
no preço dos produtos. A forma de pagamento (à vista ou a prazo) bem como a quantidade de 
produtos a serem adquiridos também vão influenciar no preço final da mercadoria.
• Método de recepção e armazenamento de mercadorias: ter um controle melhor na recepção, 
no que diz respeito à qualidade e quantidade recebida, assegurarão a estabilidade do custo da 
refeição. O sistema de armazenamento também influi consideravelmente no custo, pois gêneros 
mal estocados elevam despesas, alterando as previsões de compra e utilização.
• Controle das operações durante a preparação: um controle eficaz nesta etapa poderá evitar 
grande parte das perdas decorrentes da inabilidade dos operadores, seja por falta de treinamento 
ou utilização inadequada dos equipamentos.
90
Unidade I
• Mão de obra: o dimensionamento de pessoal e as despesas com mão de obra estão diretamente 
relacionados a diversificação dos cardápios, escolha do sistema de atendimento e tipo de serviço 
a ser prestado à clientela. A falta de treinamento de pessoal bem como a inadequação dos 
equipamentos e planta física, refletirão, também, nestas despesas.
Quando esses aspectos não são devidamente obedecidos, ocorrem perdas e desperdícios, alterando 
as previsões de despesas e, consequentemente, o custo da refeição.
Com a apuração dos custos, objetiva-se informar os gastos totais relativos às despesas com gêneros 
alimentícios, pessoal, aquisição e manutenção de equipamentos e utensílios, encargos legais, dentre 
outros, e reduzi-los. O objetivo é maximizar lucros.
Visando o controle de custos, deve-se observar uma série de itens:
• organização do espaço físico e determinação de fluxos de produção, com o objetivo de 
racionalizar a produção;
• estabelecimento adequado da mão de obra (quantidade, cargos e qualificação);
• estabelecimento de sistema de recrutamento, seleção, treinamento e motivação de pessoal, 
resultando em uma menor rotatividade na mão de obra e melhoria na qualidade dos serviços;
• planejamento de cardápios, de compras e controle de estoque, visando a qualidade do produto e 
evitando desperdício de gêneros, mão de obra e energia;
• estabelecimento de critérios técnicos na escolha, dimensionamento, compra e manutenção de 
equipamentos, visando o aumento da produtividade e diminuição de mão de obra;
• controle do recebimento, manipulação e distribuição dos gêneros, para garantir a qualidade e 
evitar o desperdício;
• planejamento de produção (estabelecimento de per capita e controle do número de refeições) e 
acompanhamento da aceitação do cardápio, a fim de evitar sobras e restos;
• acompanhamento diário de custos, a fim de garantir seu controle e racionalização.
4.1 Tipos de custos
Os custos mais comumente utilizados são:
• Custo pressionado: é o custo proposto como parâmetro para o desenvolvimento das refeições 
em determinado período. Este valor deverá ser definido pela UAN com base em um orçamento, 
levando em conta os gastos reais obtidos em um passado recente. É o limite de gastos prevendo 
uma relação direta com lucro. Este tipo de custo é utilizado por concessionárias.
91
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Custo médio: é o custo calculado em um determinado período, que identifica os valores médios 
realizados por uma UAN, mas não retrata com muita precisão possíveis desvios.
• Custo real: é o custo calculado diariamente, considerando todos os itens que naquele dia influíram 
no custo da refeição. É o melhor instrumento de gerenciamento da UAN.
Os custos podem ser classificados em termos da maior ou da menor facilidade de apuração contábil 
de seus valores na produção de determinados bens ou serviços.
• Contábeis: 
— Diretos: são aqueles que se consegue identificar e relacionar diretamente aos itens produzidos 
ou serviços prestados. Podem ser imediatamente apropriados a um só produto ou a um só serviço 
(gêneros alimentícios, de limpeza, descartáveis, mão de obra, encargos sociais, depreciação de 
equipamentos).
— Indiretos: são todos os outros custos que não podem ser apropriados diretamente ao produto 
ou serviço e são calculados por meio de estimativas ou rateios (aluguel, energia elétrica, 
transportes, instalações, vapor, gás, telefonia).
• Econômicos:
— Fixos: são os que permanecem constantes dentro de determinada capacidade instalada, 
ou seja, são aqueles que não variam em função da produção do bem ou serviço (aluguel, 
seguros, impostos, folha de pagamento de pessoal fixo). Valores consumidos ou aplicados 
independentemente da quantidade de bens produzidos ou de serviços prestados.
Cu
st
os
Unidades produzidas
Custos fixos
Figura 26 – Custo fixo
Fonte: Cintra (2016, p. 32).
92
Unidade I
— Variáveis: são os custos que mantêm relação direta com o volume de produção ou serviço, 
ou seja, alteram-se dependendo da quantidade de serviços ou produtos produzidos (gêneros 
alimentícios, água, combustível).
Cu
st
os
Unidades produzidas
Custos variáveis
Figura 27 – Custo variável
Fonte: Cintra (2016, p. 32).
• De natureza:
— Produção: referente à transformação da matéria-prima em produtos acabados, como os 
gêneros alimentícios.
— Comercial: compreende os gastos para a colocação do produto no mercado.
— Administrativo: inerente à administração da unidade.
Os componentes básicos dos custos nos SA ou UAN são:
• o valor das matérias-primas adquiridas de outras empresas (fornecedores);
• o valor dos serviços prestados por pessoas físicas (sua mão de obra e os encargossociais dela 
decorrentes);
• o valor dos serviços prestados por outras empresas, como transporte, fornecimento de energia, 
segurança, bancos, serviços externos, entre outros, denominados de gastos gerais.
Ou seja, resumindo: custo total = matéria-prima + mão de obra + gastos gerais (ou custos indiretos de 
fabricação - CIF). Dessa forma, nos SA ou UAN, os custos são constituídos pelos seguintes componentes:
93
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• matéria-prima;
• materiais descartáveis;
• gastos gerais de produção: gás, material de limpeza, energia elétrica, material de escritório, 
aluguel, entre outros;
• mão de obra;
• impostos, como custos que incidem sobre as vendas ou faturamento da empresa, cujas alíquotas 
são definidas por lei.
Matéria-prima
Alimentar
Descartáveis
Não alimentar
Produtos de higiene e limpeza
Mão de obra
Provisões
Proventos
Encargos sociais
Benefícios
Diversos
Indiretos
Diretos
Fixos
Variáveis
Figura 28 – Componentes do custo de uma refeição (custo total = somatória dos custos)
Exemplo de aplicação
A partir da relação a seguir, elabore e apresente um cardápio que atenda o custo total per capita da 
refeição de R$ 2,73, considerando o valor de R$ 0,60 de custo indireto. Vale ressaltar que este cardápio 
deve apresentar uma harmonia e adequação em relação ao valor nutricional e características sensoriais.
94
Unidade I
Tabela 26 
Alimentos Per capita IPC Preço R$/un.
Arroz 80-100 g 1,02 4,60/2 kg
Feijão-carioca 30-60 g 1,04 3,25/kg
Carne de frango 200-250 g 2,30 6,80/kg
Carne bovina moída 90-120 g - 6,80/kg
Cenoura 30-60 g 1,17 0,90/0,6 kg
Beterraba 30-70 g 1,74 1,00/kg
Batata 30-100 g 1,06 3,80/2 kg
Vagem 60-80 g 1,41 2,30/0,5 kg
Acelga 50-80 g 1,45 0,90/kg
Tomate 80-100 g 1,25 2,30/kg
Meta de custo alimentar / custo padrão = R$ 2,73 - R$ 0,60 = R$ 2,13
1. Arroz: IPC = PB/PL => 1,02 = PB / 100 g => PB = 100 g x 1,02 => PB = 102 g
2.000 g - R$ 4,60
102 g - x = R$ 0,23
2. Feijão: IPC = PB/PL => 1,04 = PB / 50 g => PB = 50 g x 1,04 => PB = 52 g
1.000 g - R$ 3,25
52 g - x = R$ 0,17
3. Carne de frango: IPC = PB/PL => 2,3 = PB / 200 g => PB = 200 g x 2,3 => PB = 460 g
1.000 g - R$ 6,80
460 g - x = R$ 3,13 (não pode ser utilizada, pois somente com esse valor a meta de custo é 
ultrapassada)
4. Carne moída:
1000 g - R$ 6,80
90 g - x = R$ 0,61
95
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
5. Cenoura: IPC = PB/PL => 1,17 = PB / 60 g => PB = 60 g x 1,17 => PB = 70,2 g
600 g - R$ 0,90
70,2 g - x = R$ 0,11 
6. Beterraba: IPC = PB/PL =>1,74 = PB / 30 g => PB = 30 g x 1,74 => PB = 52,2 g
1.000 g - R$ 1,00
52,2 g - x = R$ 0,05 
7. Batata: IPC = PB/PL => 1,06 = PB / 30 g => PB = 30 g x 1,06 => PB = 31,8 g
2.000 g - R$ 3,80
31,8 g - x = R$ 0,06 
8. Vagem: IPC = PB/PL => 1,41 = PB / 60 g => PB = 60 g x 1,41 => PB = 84,6 g
500 g – R$ 2,30
84,6 g – x = R$ 0,40 
9. Acelga: IPC = PB/PL => 1,45 = PB / 50 g => PB = 50 g x 1,45 => PB = 72,5 g
1.000 g - R$ 0,90
72,5 g - x = R$ 0,07 
10. Tomate: IPC = PB/PL => 1,25 = PB / 80 g => PB = 80 g x 1,25 => PB = 100 g
1.000 g - R$ 2,30
100 g - x = R$ 0,23
Então, R$ 0,23 + R$ 0,17 + R$ 0,61 + R$ 0,11 + R$ 0,05 + R$ 0,06 + R$ 0,40 + R$ 0,07 + 
R$ 0,23 = R$ 1,93 
Sugestão de cardápio:
Prato base: arroz + feijão
Prato principal: carne moída com legumes (batata e vagem)
96
Unidade I
Guarnição: cenoura sauté
Saladas: beterraba ralada, acelga, tomate
Outras combinações poderão ser realizadas, desde que não ultrapassem a meta de custo alimentar 
(R$ 2,13) e o cardápio mantenha um equilíbrio mínimo em relação aos ingredientes, per capita e 
outros fatores.
O custo unitário ou per capita é obtido pela divisão entre o custo global de produção e a quantidade 
produzida, ou seja, custo global (fixo + variável) / quantidade produzida.
Pode ser representado pela seguinte fórmula:
p = f + v / n, onde p = custo unitário, f = custo fixo total, v = custo variável total, n = quantidade produzida
Exemplo de aplicação
Calcule o custo da refeição do dia:
Custo total = R$ 9.040,00
Número de refeições = 2.000
Resolução
p = f + v / n
p = R$ 9.040,00 / 2.000
p = R$ 4,52/refeição
4.2 Instrumentos para controle de custos
O controle de custos visa uma administração consciente e científica. Tem como instrumentos:
• Planejamento de cardápios: segundo o padrão proposto, os cardápios deverão conter pratos de 
custos variáveis em tal proporção que não comprometam a qualidade do serviço.
• Planejamento de compras: a compra é uma atividade que influi diretamente no custo.
• Recebimento e giro de estoque: esta etapa identificará a qualidade da compra efetuada; um 
recebimento inconsequente trará grandes prejuízos à UAN ou ao SA.
97
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Produção da refeição: deverá ser realizada de acordo com as técnicas corretas de preparo. O 
receituário padrão, além de assegurar uma constância nas quantidades de matéria-prima a ser 
utilizadas, garante a homogeneidade do padrão de qualidade do serviço.
• Distribuição das refeições: os itens do cardápio deverão ser porcionados de forma a garantir sua 
distribuição durante todo período de refeição. Em caso de autosserviço, os usuários deverão ser 
educados a evitar o desperdício.
• Treinamento da mão de obra: a equipe deverá ser constantemente avaliada e treinada.
• Controle de qualidade: cada SA ou UAN deverá contar com parâmetros de qualidade 
bem definidos.
• Testes de amostras: todos os produtos a ser utilizados necessitam de teste anterior para 
comprovação de sua qualidade.
• Avaliação: o SA ou a UAN precisa ser constantemente avaliada, visando tomada de decisões para 
seu aperfeiçoamento.
• Relatórios e controles: é necessária a manutenção de controles rígidos, que servirão como 
parâmetros de informações nas tomadas de decisões.
Pode-se, então, determinar que o controle de custos está associado a vários aspectos, tais como:
• boa localização física do serviço de alimentação e nutrição (SAN);
• utilizar critérios técnicos na escolha e compra de equipamentos;
• estabelecer critérios técnicos para aquisição e armazenamento de gêneros;
• implantar cronograma de manutenção e reparos dos equipamentos;
• supervisionar o processo de produção;
• supervisionar a distribuição, observando o porcionamento estabelecido;
• analisar o percentual de sobras e rejeitos, e comparar ao padrão;
• estabelecer rigoroso controle do número derefeições/dia;
• implantar sistema de controle de custos;
• estabelecer um bom sistema de comunicação com os setores responsáveis por compras, recursos 
humanos e outros;
98
Unidade I
• implantar um sistema de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal;
• implantar programa social que proporcione bem-estar ao grupo, melhorando sua motivação.
Tabela 27 – Composição do custo da refeição
Componentes Custo (R$)
Matéria-prima
Pessoal (salário + encargos)
Materiais descartáveis
Gastos gerais
Água
Gás
Energia
Depreciação
Aluguel
Manutenção
Seguro
Combustível
Telefone
Reposição (utensílios, uniformes, entre outros)
Material de expediente
Material de limpeza
Total geral
Fonte: Vaz (2011, p. 80).
Total geral for por mês = total / número de refeições produzidas no mês
Total geral for por dia = total / número de refeições produzidas no dia
Tabela 28 – Exemplo de planilha de controle de custo geral
Descrição Custo geral (R$)
Gêneros alimentícios
Descartáveis
Dedetização e desratização
Reposição de utensílios
Manutenção
Água, luz, telefone e gás
Material de escritório
Uniformes/lavanderia – EPI
Coleta de lixo
99
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Descrição Custo geral (R$)
Treinamento
Análises microbiológicas e outras
Depreciação
Outros
Total
Número total de refeições servidas
Custo per capita
Fonte: Senac (2007, p. 106).
4.3 Avaliação do custo percentual dos componentes do cardápio
Qualquer aumento no porcentual de gastos com matéria-prima tem reflexo nos ganhos, já que os 
outrosgastos são fixos e não podem ser modificados para compensar esse aumento.
As porcentagens são determinadas com a análise dos gastos anteriores do SA ou UAN e 
acompanhando o custo diário e mensal.
Apesar de variável, as quantidades gastas com matéria-prima e as bases fundamentais do controle 
de custos são as mesmas para todos os SA ou UAN. O cardápio e o tipo de serviço oferecido, os métodos 
de compra, procedimentos de controle no armazenamento, controle das quantidades perdidas na 
produção dos alimentos, incluindo pré-preparo, preparo e cocção e distribuição, o uso de receitas padrão 
e porcionamento adequado determinam, em grande parte, a efetividade de controle.
É importante manter um porcentual para cada um dos componentes do cardápio, o que possibilita 
o acompanhamento do custo diário.
Tabela 29 – Intervalo porcentual de custo em relação 
ao custo total dos componentes de um cardápio
Componente %
Salada 5 a 6
Prato principal 39 a 58
Guarnição 6 a 11
Prato base (arroz, feijão) 5 a 17 
Complemento (pão, farinha de mandioca, vinagrete, molho de pimenta) 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebidas 5 a 7
Material descartável 2,5 a 4
Produtos de limpeza 2,5 a 4
Fonte: Abreu, Spinelli e Pinto (2019, p. 152).
100
Unidade I
Esses porcentuais podem sofrer alteração de uma categoria de cliente para outra devido, entre 
outros fatores, à matéria-prima, ao número de refeições para ratear o custo e ao tipo de serviço.
Tabela 30 – Representação dos índices de matéria-prima no custo
Composição do cardápio Índice total (%) Índice parcial (%)
Arroz 4 5
Feijão 3 3
Entrada - salada 7 9
Prato principal 36 43
Guarnição 8 10
Sobremesa 7 8
Bebida (suco) 7 8
Complementos 4 4
Custo alimentar 85 100
Descartáveis 6 38
Produto de higiene e limpeza 9 62
Custo não alimentar 15 100
Fonte: Kimura (2003, p. 55).
4.4 Custos da refeição
4.4.1 Custo da mercadoria comprada (CMC)
O CMC pode ser representado com a seguinte fórmula:
Preço pago ao fornecedor
(-) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
(-) Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), cujo crédito oscila de um 
estado para outro
(-) Programa de Integração Social (PIS)
(-) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins)
(+) Frete
(-) ICMS sob frete
(-) PIS e Cofins sem frete
101
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
(+) Outros gastos para que a mercadoria chegue até a empresa (pedágio, seguro)
(=) CMC
4.4.2 Custo da mercadoria vendida (CMV)
O CMV pode ser representado com a seguinte fórmula:
(+) Estoque inicial
(+) Gastos com aquisição de matéria-prima (CMC)
(-) Estoque final
 = CMV
CMV = VEI + VC - VEF ou VEF = VEI + VC - CMV
Onde
VEF = valor do estoque final
VEI = valor do estoque inicial
VC = valor das compras
CMV = custo das mercadorias vendidas
Exemplo de aplicação
Calcule o custo total e unitário da matéria-prima para esta UAN.
Inventário feito no final do mês anterior = R$ 17.876,00
Compras com nota fiscal (NF) = R$ 187.568,32
ICMS = R$ 12.881,98
Inventário no último dia do mês corrente = R$ 13.576,09
10.000 refeições / dia útil, 1.500 refeições / sábado, 1.250 refeições / domingo
Mês: 25 dias úteis, 3 sábados e 3 domingos
102
Unidade I
Custo total ou consumo = R$ 187.568,32 + R$ 17.876,00 - R$ 13.576,09 - R$ 12.881,98
Custo total = R$ 178.986,25
Total refeições = (25 dias x 10.000) + (3 dias x 1.500) + (3 dias x 1.250) = 250.000 + 4.500 + 3.750 
= 258.250 refeições
Custo unitário da matéria-prima = R$ 178.986,25 / 258.250 refeições = R$ 0,69/refeição para o 
mês corrente.
4.4.3 Custo da matéria-prima
É o item de maior representatividade no custo global. Representa, em média, 50% do custo total de 
produção. É dividido em:
• Alimentar: gêneros alimentícios de maior peso no custo da refeição. Pode ser desmembrado 
em prato principal, guarnição, sobremesa, entre outros. E o IPC ou FC e o per capita devem estar 
bem definidos.
• Não alimentar: descartáveis e produtos de limpeza. Descartáveis: diretos (guardanapos, palitos, 
copos); e indiretos (papel alumínio, luvas descartáveis, fita filme). Em muitas situações, esses itens 
encontram-se nos custos diversos ou gerais.
O custo da matéria-prima alimentar pode ser dimensionado utilizando um controle, como o que é 
apresentado na sequência.
Tabela 31 – Dimensionamento de custos da matéria-prima alimentar
Produto Per capita (g) IPC ou FC Quantidade (kg/embalagem)
Preço unitário 
(R$/kg ou embalagem)
Custo total 
(R$)
Custo total:
Número de refeições:
Custo unitário:
Adaptado de: Vaz (2011, p. 73).
Ao calcular a quantidade, deve-se acrescentar uma margem de segurança de 5 a 10%.
103
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Este procedimento pode ser feito por meio de:
• fichas técnicas;
• requisições à despensa/estoque;
• inventário (mensal).
Quadro 10 – Tipos de alimentos existentes no mercado
Tipo de alimento Custo aproximado Características
In natura $ Fator de correção, safra, mão de obra e área de pré-preparo. Exemplos: todas as hortaliças, frutas e peças de carnes.
Pré-selecionado $$
Fator de correção menor do que o alimento in natura, área física, 
safra, mão de obra, pré-preparo igual ao in natura; melhor condição 
de armazenamento do fornecedor até a unidade diminuindo injúrias 
nos alimentos. Exemplos: alface, espinafre e tomate selecionados.
Semiprocessado ou 
minimamente processado $$$$
Não possui fator de correção, diminui a necessidade de área física e 
mão de obra, sem pré-preparo, mas permite investimentos na etapa 
de montagem. Exemplo: batata: ralada, palito ou rodelas, alface; 
folha inteira ou picada e salada de frutas. Para carnes: alcatra em 
bife, tiras ou cubos.
Industrializado $$$
Não possui fator de correção, não sofre influência dasafra; permite 
maior praticidade no trabalho e exige investimentos no preparo final; 
prazo de validade determinado e diferentes tipos de embalagem que 
permitem adequação de espaços. Exemplos: molho industrializado de 
tomate, ketchup, mostarda ou ervilha em conserva.
Congelado $$$$
Há necessidade de investimentos na cadeia fria e manutenção 
preventiva dos equipamentos de conservação; garante maior 
variedade durante todo ano independente de safra, reduzindo a mão 
de obra. Exemplos: bolo e empanados de frango.
Pronto para consumo $$$$$$
Maior comercialização de sobremesas, porém, no mercado, já 
encontramos preparações salgadas como lasanha e panquecas; reduz 
muito a mão de obra, tempo de preparo e não exige equipamentos 
específicos tanto para a regeneração como para o término. Alta 
praticidade no preparo, o que permite grandes investimentos na 
decoração do prato.
Fonte: Senac (2007, p. 54).
4.4.4 Custos de mão de obra
Pessoas que estão envolvidas direta ou indiretamente com a produção de uma mercadoria 
ou serviço:
• Mão de obra direta: funcionários da cozinha (produção de refeições);
• Mão de obra indireta: departamentos ligados à área de apoio.
104
Unidade I
E envolve:
• Proventos: salários, horas extras, adicional noturno, insalubridade, periculosidade, prêmios, ajuda 
de custo, entre outros.
• Provisões: férias, abono de férias, décimo terceiro salário.
• Encargos sociais (36,3%): INSS, FGTS, seguro de acidente de trabalho, salário educação, Incra, 
Senac, Sesc, Sebrae, Sesi e Senai. Esse valor pode variar em decorrência do sistema de tributação, 
ou seja, se for simples, será menor.
• Benefícios: vale-transporte, cesta básica, alimentação, cursos, auxílio residência, entre outros.
Dessa forma, o total do custo da mão de obra é a soma de proventos, provisões, encargos sociais e 
benefícios. Resumidamente, é a soma dos encargos sociais e do salário direto.
O salário direto corresponde ao salário contratual e:
• horas extras (50% para dias úteis e 100% para domingos e feriados);
• prêmios habituais;
• adicionais (noturnos e insalubridade);
• diferenças de salário;
• anuênios ou similares;
• descanso semanal remunerado (DSR);
• produtividade definida em convençõescoletivas.
O custo com rescisão contratual pode ser por conta de multa FGTS (50%) e aviso prévio indenizado.
O custo com provisões corresponde a 25,5%, sendo:
• Provisão com 13º salário ou gratificação natalina: salário direto (100%) + encargos sociais 
(36,3%) = 136,3% / 12 meses = 11,36% ao ano.
• Provisão com férias: salário direto (100%) + adicionais de férias (33,33%) + 36,3% (encargos 
sociais) = 169,63% / 12 meses = 14,14% ao ano.
105
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Outros custos (benefícios):
• vale-transporte = (quantidade de vales x valor unitário) - valor descontado dos funcionários (6%);
• cesta básica = (número de funcionários x valor da cesta básica) - valor descontado do funcionário;
• assistência médica = [(número de funcionários + dependentes) x valor da assistência médica] - 
valor descontado dos funcionários.
Assim, o custo total dos benefícios para empresa = valor total dos benefícios concedidos - valor total 
descontado dos funcionários.
Em relação à hora extra e adicional de trabalho noturno:
• hora extra = valor da hora normal + no mínimo, 50% para dias úteis e 100% para domingos 
e feriados;
• adicional noturno: trabalho realizado no horário entre 22 horas e 5 horas do dia seguinte (adicional 
em torno de 20%).
Assim, o custo do adicional noturno para a empresa = adicional pago ao funcionário + custos com 
encargos e provisões.
Síntese dos cálculos do custo de mão de obra = salários diretos + encargos sociais + provisões + 
rescisões contratuais + outros custos salariais. O custo unitário de mão de obra = custo da mão de obra/
número de refeições.
O recrutamento engloba publicidade, viagens, comissões de agências e custos administrativos. 
A seleção requer entrevistas, checagem de referências, aplicação de testes e custos administrativos correlatos. 
Admissão e colocação abrangem exame médico, deslocamento de viagens e custos administrativos.
As instruções demandam orientação, treinamento formal e prático no trabalho, o tempo do treinador 
e a diminuição na produtividade de outras pessoas, durante o treinamento de um recém-chegado.
O desligamento inclui as despesas com a saída, pagamento dos direitos trabalhistas aplicáveis a 
cada caso, os custos associados a uma posição vaga e todo investimento no desempenho anterior 
ao desligamento.
Tabela 32 – Cálculo do custo de mão de obra
Formulário para cálculo do custo de mão de obra R$
1) Salário contratual
2) Horas extras
3) Adicional noturno, anuênios, prêmios, entre outros
4) Salário direto = 1+ 2 + 3
5) Encargos sociais = 4 x 36,3%
106
Unidade I
Formulário para cálculo do custo de mão de obra R$
6) Provisão de 13º salário = (4 + 36,3%) / 12
7) Provisão de férias = [(4 + 33,3%) + 36,3%] / 12
8) Provisões = 6 + 7
9) Vale-transporte (valor do vale x n. de vales)
10) Valor descontados dos funcionários
11) Custo com vale-transporte = 9 – 10
12) Assistência médica (valor unitário x n. de beneficiários)
13) Valor descontado dos funcionários
14) Custo com assistência médica = 12 - 13
15) Cesta básica (valor unitário x n. de cestas)
16) Valor descontado dos funcionários
17) Custo com cesta básica = 15 - 16
18) Custo com PCMSO e PPRA
19) Custo de rescisão
20) Custo total = 4 + 5 + 8 + 11 + 14 + 17 + 18 + 19
Fonte: Vaz (2011, p. 64).
Os custos com encargos (impostos) são variáveis que dependem do tipo de contrato estabelecido e 
do município em que se localiza o SA ou a UAN. Impostos são custos e impactam na definição do preço 
de venda e no lucro.
Encargos sociais são encargos legais que incidem na mão de obra, como, Instituto Nacional do 
Seguro Social (INSS), Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), seguro contra acidentes de 
trabalho, salário educação, entre outros. 
Encargos tributários são custos referentes aos impostos que a empresa paga sobre o valor do 
faturamento nas vendas ou prestação de serviços de alimentação, como Imposto sobre Circulação 
de Mercadorias e Serviços (ICMS), Imposto Sobre Serviços (ISS), Programa de Integração Social (PIS), 
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) etc.
4.4.5 Custos diversos
São exemplos de custos diversos:
• equipamentos de proteção individual (EPI), como uniformes, aventais, calçados, luvas diversas, óculos;
• combustível, como gás liquefeito de petróleo (GLP), vapor;
• utensílios, como bandejas, pratos, talheres e panelas;
• material administrativo, como impressos, materiais de escritório;
107
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• manutenção (corretiva e preventiva);
• decoração;
• instalações, como aluguel, imposto predial, ponto, gás, energia, água, manutenção predial;
• leasing, como arrendamento mercantil, investimento de alto valor, prazo de 2 anos, como para 
veículos e equipamentos;
• locação, por exemplo, aluguel do objeto, como para veículos e equipamentos;
• investimentos, como reformas, propaganda e marketing, programas de software.
• Água:
— direto da conta, se tiver registro próprio;
— rateio da conta, se for única para a empresa;
— média de consumo de água que varia de 25 a 42L/refeição (quanto menos abaixo desta 
faixa, melhor).
• Gás:
— quantidade de botijões utilizados no mês pelo SA ou UAN;
— rateio da conta, caso seja gás encanado para toda a empresa;
— consumo de gás de cada equipamento por hora;
— custo de gás = consumo total em kg x preço / número de refeições.
• Energia:
— direto da conta, se tiver registro próprio;
— rateio, se a conta for única para a empresa;
— potência de cada equipamento utilizado na UAN;
— custo de energia = Kw/dia x preço / número de refeições.
• Custos com administração: 
— manutenção de software e hardware, contabilidade, consultorias, material de expediente, 
malotes, conta de telefone.
108
Unidade I
• Custos financeiros: 
— despesas bancárias, empréstimos, atrasos no recebimento, entre outros.
• Custos com programas de controle legais e de qualidade:
— Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO, NR-07): exames 
clínicos (admissional e demissional); exames laboratoriais (hemograma, coprocultura, 
coproparasitológico).
— Programa de Prevenção de Riscos e Acidentes (PPRA, NR-09).
• Depreciação: parcela de valor do investimento realizado em bem de uso ou de operação, indicativa 
de perda de utilidade por uso excessivo ou ação da natureza, ou seja, a depreciação e a perda do 
valor de um ativo pelo desgaste:
— Valor residual (VR) = valor de compra (equipamento novo) - valor estimado (equipamento velho).
— Valor comercial (VC) = valor empregado quando da compra do equipamento.
— Vida econômica (VE) = tempo de duração do equipamento.
D/ano = VC - VR / VE
Parcela custo (rateio) = Depreciação/ano/número de refeições
Exemplo de aplicação
Calcule a depreciação de um forno combinado de uma UPR, cujo VC foi de R$ 100.000,00, valor 
estimado do equipamento velho R$ 20.000,00 e 20 anos de duração.
VR = R$ 100.000,00 - R$ 20.000,00 => VR = R$ 80.000,00
Resolução
D/ano = VC - VR / VE
D/ano = R$ 100.000,00 - R$ 80.000,00 / 20 anos => D/ano = R$ 20.000,00 / 20 anos => D/ano 
= R$ 1.000,00
Esse valor pode ser considerado em um mês e ser distribuído no custo ao longo dos meses no ano. 
Ou seja, R$ 1.000,00 / 12 meses => D/mês = R$ 83,33
109
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Esses custos costumam ser rateados. O rateio é proporcional ao tempo gasto para produzir cada 
produto ou serviço, atribuindo um custo maior àqueles que consomem maior tempo. É proporcional 
à quantidade de produção de cada produto ou serviço, atribuindo um custo maior para aqueles de 
maior produção. E é proporcional, ainda, aos custos diretos da matéria-prima e produtos descartáveis, 
atribuindo um custo maior àqueles de maior gasto com matéria-prima e descartáveis.
4.5 Fatores que interferem nos custos
A) Política de compras: relação custo-benefício, considerando que os benefícios sejam em relação à 
qualidade do produto, prazo de entrega e pagamento. O preço da matéria-primaé um dos fatores 
que mais afeta no custo.
Exemplo
Acém R$ 2,80 com perda de 30% na limpeza => R$ 4,00
Coxão mole R$ 3,50 com perda de 5% => R$ 3,68
B) Qualidade da matéria-prima: relacionada diretamente com o rendimento, fator de correção e cocção.
Exemplo
Acém tem uma perda de 30%. Deve ser acrescida esta perda à quantidade do pedido.
150 kg – 70%
X– 100%, então X = 214,28 kg
C) Giro de estoque: compras devem ser efetuadas sobre um planejamento de cardápio. 
As mercadorias devem ter um destino pré-definido.
D) Padrão de cardápio: afeta diretamente o custo da refeição. É importante considerar:
• Composição dos pratos: diferenças por diversos motivos, como redução de custos, adequação 
para melhor aceitação, diferenças regionais. Exemplo: feijoada completa e feijoada.
• Frequência: pratos de maior custo em um espaço de tempo maior.
• Especificação da matéria-prima: preparações semelhantes ou idênticas com diferença na 
matéria-prima. Exemplo: filé e bife à parmegiana.
• Gramagem.
• Variedade de opções.
110
Unidade I
E) Produtividade de mão de obra: diretamente ligada à atividade do funcionário para a empresa. 
É importante sempre manter o dimensionamento correto do quadro de pessoal, controle de horas 
adicionais de trabalho, treinamento e motivação da equipe, entre outros aspectos importantes e 
relacionados à produtividade.
F) Alocação de custos indiretos: os custos indiretos (como combustível, EPI, utensílios, material 
administrativo) devem ser rateados, para que os custos diversos fiquem mais próximos da realidade.
4.6 Planejamento de custos
O planejamento é o ponto de partida para o sucesso ou fracasso da missão ou objetivo. A melhor 
maneira de se planejar custos é pela quantidade total.
O primeiro passo para uma gestão eficaz é o planejamento feito por meio de dados completos, 
fidedignos, levando-se em conta todos as diversidades existentes nos custos. Nesta fase, é importante 
haver os registros do histórico anterior (COSTA, 2016; CRUZ, 2017).
No planejamento devem ser traçados planos e projeções, definindo ações a serem tomadas para a 
obtenção do objetivo em um determinado período:
• o quê? (lucro);
• quanto? (resultado, margem);
• como? (definição dos padrões e custos);
• quando? (período).
Quanto ao levantamento de dados, é necessário desenhar o perfil do restaurante, conhecer todos os 
serviços, o número de usuários, dias e horários de funcionamento.
Tabela 33 – Perfil de restaurante quanto ao número de usuários ou refeições
Serviços Horários Turno
Quantidade de usuários ou refeições
2ª a 6ª feira Sábado Domingo
Almoço 11h00 - 13h30 Dia 600 430 250
Jantar 19h00 - 21h00 Noite 350 230 120
Ceia 00h00 - 02h00 Madrugada 280 130 90
Desjejum 5h45 - 07h45 Manhã 400 350 180
Lanche 14h00 - 14h45 Tarde 220 170 90
Adaptado de: Silva e Bernardes (2002); Vaz (2011).
111
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
É imprescindível ainda, para os custos de matéria-prima, estabelecer o padrão do cardápio, quantidade 
de opções, porções/usuário, tipo de serviços.
Quadro 11 – Exemplo de padrão alimentar da refeição
Produtos Tipo Opções Porção/usuário Gramagem
Saladas
Folhas 1 Livre Consumo
Legumes 1 Livre Consumo
Composta 1 Livre Consumo
Prato principal Proteína animal 2 1 Conforme tabela
Opção Ovos 1 2 um extra AA
Guarnição Verduras, legumes, massas 1 Livre Consumo
Acompanhamento (prato 
base)
Arroz 1 Livre Consumo
Feijão 1 Livre Consumo
Sobremesa Fruta ou doce 1 1 Unidade
Bebida Suco concentrado 1 Livre Consumo
Pão Francês 1 Livre Mín. 30 g
Café Com e sem açúcar 1 Livre Consumo
Molhos
Vinagrete 1 Livre Consumo
Elaborado 1 Livre Consumo
Pimenta 1 Livre Consumo
Acessórios
Farinha de mandioca 1 Livre Consumo
Sal, óleo, vinagre 1 Livre Consumo
Adaptado de: Silva e Bernardes (2002); Teichmann (2009); Vaz (2006).
Outra estratégia muito importante é construir uma tabela de frequência mensal, gramagens per 
capita, in natura, limpo e tipos de carnes.
Tabela 34 – Frequência mensal, gramagens per capita e tipos de carnes
Tipos de carnes Preparações Frequência Gramagens
Bovina 13 vezes
Contrafilé Grelhado 2 vezes 170 g
Miolo de alcatra Grelhado 2 vezes 170 g
Lagarto Assado 2 vezes 180 g
Coxão duro Picado 2 vezes 180 g
Coxão mole Empanado 2 vezes 130 g
Coxão mole Moído 2 vezes 150 g
Chuleta Grelhada 1 vez 200 g
Aves 4 vezes
Frango com osso Assado, ensopado 2 vezes 280 g
112
Unidade I
Tipos de carnes Preparações Frequência Gramagens
Filé de frango Grelhado 1 vez 170 g
Filé de frango Empanado 1 vez 130 g
Peixes 2 vezes
Filé de pescada Grelhado 170 g
Filé de pescada Empanado 130 g
Cubos de cação Empanado 150 g
Posta de cação Cozido 180 g
Suínos 2 vezes
Lombo suíno Assado 180 g
Pernil Assado 200 g
Bisteca Grelhada 200 g
Diversos 1 vez
Feijoada 280 g
Adaptado de: Philippi (2014); Silva e Bernardes (2002); Teichmann (2009); Vaz (2006); Vaz (2011).
As etapas para o planejamento tem o objetivo de definir os custos de:
1. matéria-prima;
2. mão de obra;
3. equipamento de proteção individual (EPI);
4. comunicação, combustível, água e energia.
5. materiais diversos.
Todos dependem do número de usuários, dias e horários de funcionamento, padrão de cardápio.
Especificamente sobre o custo da matéria-prima alimentar ou, simplesmente, custo alimentar, um 
instrumento bastante útil para a sua definição é a ficha técnica de preparação (FTP) ou o receituário padrão.
O custo não alimentar se subdivide em descartáveis (direto/indireto) e produtos de higiene e limpeza. 
E o custo de mão de obra está subdividido em direto (MOD) e indireto.
4.7 Previsão de custos ou budget
Budget é o nome que se dá ao programa de previsões sobre o faturamento da unidade. Além do 
custo de gêneros, devem-se agregar outros custos que fazem parte do orçamento.
113
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para o cálculo do budget, em primeiro lugar, deve-se deduzir os impostos do faturamento bruto, 
obtendo-se, assim, o faturamento líquido. Os impostos são variáveis dependendo do tipo de contrato 
estabelecido e do município em que se localiza o SA ou UAN, uma vez que os municípios têm carga 
tributária própria. Os contratos feitos em base de prestação de serviço devem recolher impostos sobre 
prestação de serviços (ISS) e os contratos com preço fechado no qual o faturamento se dá pela venda 
de um produto (refeição) devem recolher o ICMS (imposto sobre circulação de mercadorias). Deve-se 
recolher ainda o Pis e o Cofins. 
Em um contrato com faturamento em base de venda de refeições, os impostos giram em torno de 
7% dependendo do município onde se localiza o SA ou a UAN. Calcula-se cada porcentagem sobre o 
faturamento bruto e faz-se a dedução obtendo-se assim o faturamento líquido.
Após o desconto dos impostos, os gêneros alimentícios, que podem ser somados ou não aos materiais 
descartáveis, não devem ultrapassar 48 a 50% do faturamento líquido. O custo da mão de obra deve 
ficar entre 25 e 40% do faturamento líquido. Os outros gastos que incluem material de limpeza (e/ou 
descartáveis) e de escritório devem ficar de 5% a 8%.
Tabela 35 – Exemplo de planejamento de orçamento (budget)
UPR:
Ano: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Total - receita 
bruta (R$) 91.303,00 114.959,00 128.736,00 126.922,00 128.218,00 128.927,00
Impostos (R$)
ICMS 4.474,00 5.633,00 6.308,00 6.219,00 6.283,00 6.317,00
ISS - - - - - -
PIS 593,00 747,00 837,00 825,00 833,00 838,00
Cofins 2.739,00 3.449,00 3.862,00 3.808,00 3.847,00 3.868,00
Total - impostos 
sobre vendas 7.806,00 9.829,00 11.007,00 10.852,00 10.963,00 11.023,00
% sobre 
faturamento 
bruto
8,55 8,55 8,55 8,55 8,55 8,55
Receita líquida de 
venda (R$) 83.496,00 105.130,00 117.729,00 116.070,00 117.256,00 117.904,00
Custo alimentar (R$)
Custo alimentar 46.579,00 58.929,00 65.979,00 63.044,00 63.699,00 64.034,00
Volume de 
negócios - - - - - -
Total - 
matéria-prima 46.579,00 58.929,00 65.979,00 63.044,00 63.699,00 64.034,00
% sobre 
faturamento 
líquido
55,856,1 56,0 54,3 54,3 54,3
114
Unidade I
UPR:
Ano: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Mão de obra (R$)
Salário direto 13.488,00 14.491,00 14.491,00 15.650,00 15.650,00 13.663,00
Hora extra 950,00 950,00 950,00 950,00 950,00 950,00
Adicional - folha 
de pagamento 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Provisão de férias 1.820,00 1.820,00 1.820,00 2.882,00 2.067,00 1.953,00
Provisão para 
13º salário 1.365,00 1.365,00 1.365,00 1.464,00 1.550,00 1.464,00
INSS 5.038,00 5.317,00 5.317,00 5.704,00 5.759,00 5.151,00
FGTS 1.450,00 1.530,00 1.530,00 1.641,00 1.657,00 1.482,00
Total mão de obra 24.611,00 25.973,00 25.973,00 28.791,00 28.133,00 25.163,00
% sobre 
faturamento 
líquido
29,5 24,7 22,1 24,8 24,0 21,3
Resultado (R$) 12.306,00 20.228,00 25.777,00 24.235,00 25.424,00 28.707,00
Margem de 
lucro (%) 14,7 19,2 21,9 20,9 21,7 24,4
Fonte: Rosa e Monteiro (2014, p. 258-259).
Custo padrão é o custo estabelecido pela empresa como meta por refeição diária, enquanto que o 
custo real é o custo efetivo.
Se o custo real for > que o custo padrão, a situação é desfavorável; e se o custo real for < que o 
custo padrão, a situação é favorável.
O custo de cada serviço deve ser avaliado diariamente, para que os ajustes necessários sejam feitos 
com antecedência.
O ideal é que o custo real fique mais próximo possível do padrão (meta), pois isso demonstra que a 
produção foi eficiente e a elaboração do custo padrão no planejamento foi bem dimensionada.
Custo ≠ meta
Tomada de ação
Planejamento Operação
Figura 29 – Cálculo de custo
115
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 36 – Resultado per capita do custo alimentar total e suas metas
UAN Custo total da refeição (R$) Metas de custo (R$) Diferença (R$)
A 3,27 3,11 - 0,16
B 3,07 2,93 - 0,14
C 3,49 3,18 - 0,31
D 2,85 2,75 - 0,20
E 3,62 3,24 - 0,38
Fonte: Fonseca e Santana (2012, p. 57).
Na diferença, o valor (-) representa que a unidade ultrapassou a meta estipulada.
4.8 Faturamento ou receita ou venda
O faturamento é a soma de todos os valores obtidos com as vendas de produtos e/ou serviços na 
empresa em um determinado período.
O conhecimento diário do que foi realizado é imprescindível para assegurar o cumprimento da meta 
preestabelecida pelo SA ou UAN, quanto ao número de usuários a atender e custos. É essencial realizar 
comparativos entre o planejado (budget) e o realizado (balanço).
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
Calcule o faturamento bruto da primeira semana do mês de uma determinada UAN:
Preço de venda da refeição = R$ 9,75
Número de refeições:
Segunda = 1.555
Terça = 1.533
Quarta = 1.568
Quinta = 1.563
Sexta = 1.542
116
Unidade I
Resolução
Total de refeições da semana = 1.555 + 1.533 + 1.568 + 1.563 + 1.542 = 7.761
Faturamento bruto = R$ 9,75 x 7.761 refeições = R$ 75.669,75
Exemplo 2
Calcule o faturamento líquido para uma UAN com modalidade contratual de gestão, com base 
nessas informações:
Faturamento bruto = R$ 75.840,00
ICMS a pagar = 3,2%
PIS a pagar = 0,65%
Cofins a pagar = 3,0%
ICMS = 3,2 % de R$ 75.840,00 = R$ 2.426,88
PIS = 0,65 % de R$ 75.840,00 = R$ 492,96
Cofins = 3,0 % de R$ 75.840,00 = R$ 2.275,20
Resolução
Faturamento líquido = faturamento bruto – impostos
Faturamento líquido = R$ 75.840,00 - (R$ 2.426,88 + R$ 492,96 + R$ 2.275,20)
Faturamento líquido = R$ 75.840,00 - R$ 5.195,04
Faturamento líquido = R$ 70.644,96
Exemplo 3
Considere que uma UPR foi contratada para prestar um serviço em um evento da cidade. O evento 
será de médio porte com serviço descentralizado e simplificado. Sabe-se que foi solicitado à UPR o 
fornecimento de arroz de carreteiro e salada de tomate para 2.000 pessoas e que o preço de venda do 
arroz carreteiro foi negociado em R$ 5,00 por pessoa e salada de tomate, a R$ 2,48.
Sabe-se que o receituário do arroz carreteiro (per capita) é composto de: 120 g de arroz cozido, 
10 g de extrato de tomate, 35 g de músculo, 10 g de charque e 5 g de cebola.
117
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
O receituário da salada de tomate é composto de: 70 g de tomate salada.
Sabe-se, ainda, que há apenas 3 fornecedores na cidade para estes produtos e que há alguns produtos 
em estoque, conforme tabela a seguir.
Tabela 37 
Produto
Alíquota 
de ICMS 
(%)
Alíquota 
de IPI 
incluso 
(%)
Fornecedor A
(R$)
Fornecedor B 
(R$)
Fornecedor C 
(R$)
Estoque 
atual
Custo médio 
em estoque 
(R$)
Arroz 7 10 1,65 1,22 1,95 12 kg 1,22
Extrato de 
tomate 12 10 2,21 3,24 2,35
3 latas de 
400 g 2,18
Músculo 12 _ 8,00 7,80 8,04 3 kg 1,76
Charque 12 -- 6,06 6,00 6,23 5 kg 5,46
Cebola 5 -- 0,50 0,65 0,43 2 kg 0,45
Tomate 5 -- 0,75 0,83 0,87 3 kg 0,50
Importante salientar que todos os fornecedores vendem arroz em embalagens de kg. Entretanto, 
o fornecedor A revende a marca de arroz que tem índice de conversão (rendimento) de 1,7. 
O fornecedor B revende marca que promove rendimento cujo índice é de 1,8, e o fornecedor C 
possui rendimento de 2,1.
O extrato de tomate é vendido pelo fornecedor A em latas de 1 kg, o fornecedor B em embalagens 
de 1,5 kg, e o fornecedor C em latas de 0,9 kg.
O músculo e o charque têm perdas proporcionais em todos os fornecedores, não fazendo 
diferenças nas perdas.
Já a cebola e o tomate têm perdas de 10% em todos os fornecedores. 
Pede-se:
a) Qual a receita bruta (faturamento) do evento?
Resolução
(R$ 5,00 + R$ 2,48) x 2.000 clientes = R$ 14.960,00
b) Qual fornecedor deverá ser escolhido para fornecimento, para cada um dos diferentes produtos?
118
Unidade I
Resolução
- Arroz - fornecedor B
A = R$ 1,65 / 1,7 rendimento = R$ 0,97/kg
B = R$ 1,22 / 1,8 rendimento = R$ 0,68/kg
C = R$ 1,95 / 2,1 rendimento = R$ 0,93/kg
120 g x 2.000 = 240 kg / 1,8 rend. = 133,33 kg cru - 12 kg est. = 121,33 kg = 122 kg x 1,22 = R$ 148,84
- Extrato de tomate - fornecedor A
A = R$ 2,21/kg x 19 lt = R$ 41,99
B = R$ 3,24 / 1,5 kg = R$ 2,16/kg x 13 lt = R$ 42,12
C = R$ 2,35 / 0,9 kg = R$ 2,61/kg x 21 lt = R$ 49,35
10 g x 2.000 = 20 kg - 1,2 kg est. = 18,8 kg = 19 latas de 1 kg x 2,21 = 41,99
- Músculo - fornecedor B
35 g x 2.000 = 70 kg - 3 kg est. = 67 kg x R$ 7,80 = R$ 522,60
- Charque - fornecedor B
10 g x 2.000 = 20 kg - 5 kg est. = 15 kg x R$ 6,00 = R$ 90,00
- Cebola - fornecedor C
5 g x 2.000 = 10 kg + 10 % = 11 kg - 2 kg est. = 9 kg x R$ 0,43 = R$ 3,87
- Tomate - fornecedor A
70 g x 2.000 = 140 kg + 10 % = 154 kg - 3 kg est. = 151 kg x R$ 0,75 = R$ 113,25
c) Quais as quantidades que deverão ser compradas de cada produto, se não for considerada a 
necessidade de estoques de segurança? Observe que há produtos em estoque atual que poderão 
ser utilizados.
119
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Resolução
Arroz = 122 kg
Extrato de tomate = 19 latas
Músculo = 67 kg
Charque = 15 kg
Cebola = 9 kg
Tomate = 152 kg
d) Quais os valores serão gastos com fornecedores, para cada um dos produtos?
Resolução
Arroz = R$ 148,84
Extrato de tomate = R$ 41,99
Músculo = R$ 522,60
Charque = R$ 90,00
Cebola = R$ 3,87
Tomate = R$ 113,25
e) Quais serão os custos das mercadorias compradas (após recebermos os créditos dos impostos)? 
Considere para cálculo, o ICMS e o IPI descritos na tabela. Não esqueça que o PIS e o Cofins 
(ambos, 9,25%) podem ser creditados também.
Tabela 38 
Total 
comprado 
(R$)
Total em 
estoque 
(R$)
IPI 
(%)
ICMS 
(%)
PIS+Cofins 
(%)
Total 
impostos 
(%)
Total 
impostos 
compra 
(R$)
Total 
impostos 
estoque 
(R$)
Valor sem 
imposto 
compra 
(R$)
Valor sem 
imposto 
estoque 
(R$)
Arroz 148,84 14,64 10 7 9,25 26,25 39,07 3,84 109,77 10,80
Extrato de 
tomate 41,99 6,54 10 12 9,25 31,25 13,12 2,04 28,87 4,50
Músculo 522,60 5,28 12 9,25 21,25 111,05 1,12 411,55 4,16
Charque 90,00 27,30 12 9,25 21,25 19,13 5,80 70,87 21,50
Cebola 3,87 0,90 5 9,25 14,25 0,55 0,13 3,32 0,77
Tomate 113,25 1,50 5 9,25 14,25 16,14 0,21 97,11 1,29
Total 920,55 56,16 199,06 13,14 721,49 43,02
120
Unidade I
- Custo da mercadoria comprada comimpostos = R$ 920,55
Impostos da mercadoria comprada = R$ 199,06
Custo da mercadoria comprada sem impostos = R$ 721,49
- Custo da mercadoria em estoque com impostos = R$ 56,16
Impostos da mercadoria em estoque = R$ 13,14
Custo da mercadoria em estoque sem impostos = R$ 43,02
f) Qual será o custo final de matéria-prima por pessoa?
- Custo total de mercadoria com impostos = R$ 920,55 + R$ 56,16 = R$ 976,71
Custo per capita = R$ 976,71 / 2.000 clientes = R$ 0,49
- Custo total de mercadoria sem impostos = R$ 721,49 + R$ 43,02 = R$ 764,51
Custo per capita = R$ 764,51 / 2.000 clientes = R$ 0,38
- Custo total de impostos = R$ 199,06 + R$ 13,14 = R$ 212,20
Custo per capita = R$ 212,20 / 2.000 clientes = R$ 0,11 (ou R$ 0,49 - R$ 0,38)
4.9 Lucro
O lucro é um dos principais quesitos na avaliação dos resultados, pois é o que permite manter o 
serviço em funcionamento e a perpetuação da empresa. É um item muito variável entre as empresas 
e até mesmo entre unidades. Para que um SA ou UAN possa operar com autonomia financeira deve 
apresentar uma rentabilidade de, pelo menos 18% ou mais de lucro. Essa estimativa depende da 
realidade, do tamanho, do tipo de serviço, da política e da massa salarial de cada empresa. Portanto, 
é importante o adequado dimensionamento dos recursos humanos, que não deve ultrapassar 32% do 
faturamento líquido.
Preço de venda 
do produto
Total de custos 
operacionais
Margem de 
lucro individual– =
Figura 30 – Margem de lucro
Fonte: Sebrae (2018, p. 8).
121
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
4.10 Ponto de equilíbrio (PE)
No PE, também chamado de break-even point, ponto de ruptura ou, ainda, ponto crítico, o lucro da 
empresa é zero, ou seja, o que se busca com o cálculo é verificar valores e quantidades necessárias de 
receita para cobrir custos e despesas fixas e variáveis.
A partir desse ponto é que os novos produtos vendidos passarão a gerar lucro para a empresa (com 
margem de contribuição positiva).
O PE é quando a empresa não apresenta lucro nem prejuízo, pois está gerando recursos insuficientes, 
apenas para remunerar seus fatores de produção. O conceito de PE é decorrente da relação dos custos 
variáveis e custos fixos com as receitas totais. Ou seja, as vendas que estão acima do PE proporcionam 
lucro. Porém, nem todo acréscimo nas vendas será lucro, uma vez que os custos variáveis também 
aumentarão proporcionalmente.
Vendas ($)
Quantidade
Ponto de equilíbrio
Área de prejuízo
Custos fixos
Área de lucro
Re
cei
tas
 to
tai
s
Cus
tos 
tota
is
(Var
iáve
is +
 fixo
s)
Figura 31 – Ponto de equilíbrio
Fonte: Schmidt (2018, p. 65).
122
Unidade I
Figura 32 – Cálculo do ponto de equilíbrio
Disponível em: https://bit.ly/3yVqVTj. Acesso em: 2 jun. 2021.
Exemplo de aplicação
Um ponto de equilíbrio de 65% para uma receita de R$ 100.000,00 anuais tem qual significado?
Resolução
Indica que a empresa terá eliminado as possibilidades de prejuízo quanto tiver atingido o montante 
de R$ 65.000,00 em vendas, passando, a partir de então, a acumular lucro.
4.11 Formação do preço de venda
O custo é um item que precisa ser analisado com bastante rigor, uma vez que as informações geradas 
por ele determinam o valor gasto aos insumos aplicados na produção, bem como em diversas áreas que 
compõem uma organização. Além disso, os custos controlam as operações das atividades, auxiliam nas 
tomadas de decisões ou resolução de problemas especiais, reduzem desperdícios de materiais, tempo 
ocioso e determinam a elaboração de orçamentos (BRAGA, 2017).
Assim, um sistema de custos pode contribuir na solução de problemas relacionados ao preço de 
venda, à contribuição de cada produto ou linhas de produtos para a composição do lucro, ao preço 
mínimo de determinado produto, em situações especiais, bem como ao nível mínimo de atividade em 
que o negócio passa a ser viável. O entendimento do custo é fundamental para geração de preço de 
venda. Existem dois métodos para o seu cálculo: o informal ou empírico e o formal ou científico.
123
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para a formação de preço existe o método informal, que exclui qualquer análise de custo incidente 
na produção, baseando-se em certos critérios, como intuição, onde se estabelece o preço de venda 
com base na percepção de valor que se tem, colocando o valor que supostamente o cliente pagaria. 
O método psicológico e o de tentativa e erro também se encaixam como método informal, onde no 
primeiro método o preço é gerado na expectativa do gasto do cliente, no método de tentativa e erro 
o procedimento para elaboração de preço se baseia na tentativa de se chegar a um valor aceito pelo 
cliente. Esse método mede a sensibilidade do público com relação à variação de preços.
Quanto aos métodos científicos para a formação de preço de venda, são considerados os custos 
de produção diretos e indiretos, sendo métodos que maximizam a receita e transmitem uma maior 
veracidade ao processo de formação de preço. Dentre esses métodos, tem-se o método de indexação, 
onde o índice indexador será o CMV absoluto, ou seja, o custo direto de matéria-prima para a produção 
de determinado produto. 
Para obter o preço de venda, calcula-se do valor de custo da preparação/produto apurado na ficha 
técnica de preparação, sobre o qual incidirá o fator indexador, resultante da relação esperada entre o 
custo e a receita. Ao aplicar o fator multiplicador ao custo do prato, tem-se o valor parcial do preço de 
venda, e a esse preço deve ser incluído o imposto.
A formação do preço de venda pode ser calculada da seguinte forma:
Custo de produção (matéria-prima)
Custo indireto de fabricação (CIF) ou produção (+)
Custo de mão de obra (MOD) (+)
Despesas administrativas (+)
(=) custo da mercadoria vendida (CMV)
(+) lucro (% ou R$)
(=) preço de venda sem impostos
(+) impostos (%)
(=) preço de venda (final)
Preço bruto de venda (PBV)
É também conhecido como preço. É o valor pago pelo consumidor e sobre o qual incide os impostos.
Deve ser calculado para controles administrativos, porém o que determina o preço, na prática, é o 
mercado/concorrência.
124
Unidade I
PBV = Custo de produção / 1 - [(% de imposto incidente sobre o preço de venda + % de margem 
de lucro)/100]
Preço líquido de venda (PLV)
É o preço bruto de venda depois de abatidos os custos dos impostos.
PLV = PBV - percentual de impostos
Lucro unitário operacional
É a quantia em dinheiro que sobra do preço de venda após pagar os impostos e retirar os custos de 
produção. Ou seja, o lucro é o total de vendas após considerar todos os custos envolvidos, ou seja, lucro 
= vendas - custos.
Lucro unitário = PBV – (custos de produção + valor dos impostos)
Lucro por serviço e lucro total
Lucro total é o somatório do lucro de cada serviço.
Lucro por serviço = lucro unitário x total de serviço
Margem de lucro com base no preço bruto de venda
É o percentual de ganho com as operações da empresa. É uma medida de eficiência do SA ou da UAN.
Margem de lucro = (valor do lucro unitário /preço bruto de venda) x 100
Margem de lucro com base no preço líquido de venda
Margem de lucro = (lucro /preço líquido) x 100
Receita ou faturamento ou venda bruta
É o valor esperado com a venda de produtos ou com a prestação de serviços ao cliente, antes de 
abater os impostos que serão pagos.
Receita ou venda bruta = quantidade de serviço x preço unitário
Receita ou faturamento venda líquida
Receita ou venda líquida = receita bruta - (receita bruta de venda x % dos impostos)
125
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
Tabela 39 – Comparativo de custos de 2 empresas (X e Y)
Componentes Empresa X Empresa Y
Matéria-prima R$ 27.000,00 R$ 32.000,00
Pessoal (salário + encargo) R$ 20.400,00 R$ 21.340,00
Gastos gerais R$ 2.700,00 R$ 3.200,00
Água R$ 350,00 R$ 372,00
Luz R$ 1.400,00 R$ 1.570,00
Telefone R$ 450,00 R$ 560,00
Material de limpeza R$ 400,00 R$ 480,00
Material de escritórioR$ 200,00 R$ 250,00
Outros (aluguel, manutenção, combustível) R$ 5.000,00 R$ 6.000,00
Total R$ 57.900,00 R$ 65.772,00
Custo unitário R$ 2,76 R$ 3,13
Margem de lucro 20 % 30 %
Impostos 26,25 % 26,25 %
Preço unitário (PBV) R$ 5,13 R$ 7,15
Resolução
PBV = Custo de produção / 1 - [(% de imposto incidente sobre o preço de venda + % de 
margem de lucro)/100]
Empresa X
PBV = R$ 2,76 / 1 - [(26,25% + 20%)/100]
PBV = R$ 2,76 / 1 - [46,25%/100]
PBV = R$ 2,76 / 1 - 0,4625
PBV = R$ 2,76 / 0,5375
PBV = R$ 5,13
Empresas Y
PBV = R$ 3,13 / 1 - [(26,25% + 30%)/100]
PBV = R$ 3,13 / 1 - [56,25 %/100]
126
Unidade I
PBV = R$ 3,13 / 1 - 0,5625
PBV = R$ 3,13 / 0,4375
PBV = R$ 7,15
Exemplo 2
Estabeleça o valor da refeição conforme dados apresentados e, a partir das informações, estabeleça 
o custo unitário total da refeição, o preço bruto de venda, o preço líquido de venda e o lucro unitário, 
sabendo que a refeição será servida para um total de 550 pessoas, que o percentual de impostos 
incidentes sobre o preço de venda é de 7,08% e que a margem de lucro será de 25%.
Tabela 40 
Custos unitários de produção R$
Matéria-prima 0,90
Produtos descartáveis 0,02
Gastos gerais
Manutenção 0,02
Uniforme 0,01
Material de escritório 0,01
Lavanderia 0,01
Desinsetização 0,01
Gás 0,03
Produtos de limpeza 0,02
Mão de obra 0,30
Custo unitário total por refeição 1,33
Resolução
a) PBV = Custo de produção / 1 - [(% de imposto incidente sobre o preço de venda + % de margem 
de lucro)/100]
PBV = R$ 1,33 / 1 - [(7,08 % + 25%)/100]
PBV = R$ 1,33 / 1 - [32,08 %/100]
PBV = R$ 1,33 / 1 - 0,3208
PBV = R$ 1,33 / 0,6792
PBV = R$ 1,96
127
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
b) PLV = PBV - percentual de impostos
PLV = 1,96 - (1,96 x 7,08%)
PLV = 1,96 - 0,14
PLV = R$ 1,82 
c) Lucro unitário (LU) = PBV - (custos de produção + valor dos impostos)
LU = 1,96 - (1,33 + 0,14)
LU = 1,96 - (1,47)
LU = 0,49
d) Lucro por serviço (LS) = lucro unitário x total de serviço
LS = 0,49 x 550 refeições (pessoas)
LS = R$ 269,50
4.12 Apuração dos resultados
A apuração de resultados representa a diferença entre as vendas totais e os custos e despesas totais 
(do período que se pretende apurar). Quando o resultado é positivo, significa que a empresa operou com 
lucro. Quando o resultado é negativo, significa que teve prejuízo.
Tabela 41 – Modelo de mapa de gestão operacional
Mês:
Ano: % Total
Faturamento bruto
Impostos
Faturamento líquido
Custo alimentar
Mão de obra
Despesas operacionais
Taxa administrativa
Total dos custos
Resultado
Fonte: Rosa e Monteiro (2014, p. 258).
128
Unidade I
Tabela 42 – Mapa de apuração diária dos resultados – parte 1
Dia 
(1)
Dados Receita bruta Imposto Receita líquida
N. ref 
(2) Acumulado (3)
Receita dia 
R$ (4)
Acumulado 
R$ (5)
Imposto dia 
R$ (6=4x5,5%)
Acumulado 
R$ (7)
Receita dia 
R$ (8=4-6)
Acumulado 
R$ (9=5-7)
Seg. 500 500 3.500,00 3.500,00 192,50 192,50 3.307,50 3.307,50
Ter. 550 1.050 3.795,00 7.295,00 208,73 401,23 3.586,27 6.893,77
Qua. 490 1.540 3.300,00 10.595,00 181,50 582,73 3.118,50 10.012,27
Qui. 580 2.120 3.800,00 14.395,00 209,00 791,73 3.591,00 13.603,27
Sex. 450 2.570 3.000,00 17.395,00 165,00 956,73 2.835,00 16.438,27
Fonte: Vaz (2006, p. 178).
Tabela 43 – Mapa de apuração diária dos resultados – parte 2
Dia 
(1)
Custos Resultado Margem
Gêneros 
alimentícios 
R$ (10)
Produtos 
descartáveis 
R$ (11)
Mão de 
obra 
R$ (12)
Indiretos 
R$ (13)
Total 
R$ (14)
Acumulado 
R$ (15)
Resultado 
dia R$ 
(16=8-14)
Acumulado 
R$ (17)
Margem dia % 
(18=16/4x100)
Acumulado % 
(19=17/5x100)
Seg. 2.000,00 40,00 500,00 600,00 3.140,00 3.140,00 167,50 167,50 4,80 4,80
Ter. 2.100,00 35,00 500,00 600,00 3.235,00 6.375,00 351,27 518,77 9,25 7,11
Qua. 2.000,00 50,00 500,00 600,00 3.150,00 9.525,00 -31,50 487,27 -0,95 4,60
Qui. 2.200,00 55,00 500,00 600,00 3.355,00 12.880,00 236,00 723,27 6,21 5,00
Sex. 2.100,00 38,00 500,00 600,00 3.238,00 16.118,00 -403,00 320,27 -13,43 1,84
Fonte: Vaz (2006, p. 182).
Tabela 44 – Balancete mensal – parte 1
N. Contas % receita Julho R$ Diferença % Agosto R$
0001 Aluguel 4,73 1.500,00 0 1.500,00
0002 Luz e força 1,26 400,00 -3 389,00
0003 Água e esgoto 0,57 180,00 -3 175,00
0004 Telefone 0,16 50,00 30 65,00
0005 Gás 0,47 150,00 -3 145,00
0006 Despesas com veículos 0,95 300,00 -3 290,00
0007 Material de limpeza 0,25 80,00 23 98,00
0008 Material de consumo 2,08 658,00 -46 356,00
0009 Assistência contábil 0,95 300,00 0 300,00
0010 Material de escritório 0,19 60,00 -8 55,00
0011 Folha de pagamento 14,20 4.500,00 -1 4.469,00
0012 Provisão para encargos sociais 9,23 2.925,00 -1 2.904,00
0013 Vales-transportes 1,42 450,00 0 450,00
0014 Contribuições 5,68 1.800,00 -1 1.790,00
0015 Despesas bancárias 0,22 70,00 11 78,00
129
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
N. Contas % receita Julho R$ Diferença % Agosto R$
0016 Impostos e taxas 7,58 2.400,00 -4 2.300,00
0017 Custo da mercadoria vendida (CMV) 30,30 9.600,00 2 9.800,00
0018 Honorários/pró-labores 7,89 2.500,00 0 2.500,00
0019 Diversos 4,73 1.500,00 -20 1.200,00
0020 Total despesas 92,88 29.423,00 -2 28.864,00
Resultados do mês
0021 Vendas 31.680,00 3 32.786,00
0020 Total despesas 92,88 29.423,00 -2 28.864,00
0022 Lucro bruto (0021-0020) 7,12 2.257,00 74 3.922,00
0023 Margem de lucro (0022/0021) % 7 68 12
0024 N. refeições servidas 4.278 9 4.650
0025 Custo total sem matéria-prima/CMV (0020-0017) 19.823,00 -4 19.064,00
0026 Custo diário (0025/x dias = 25 dias e 31 dias) 792,92 -22 614,97
Custo médio por prato vendido (0020/0024) 6,88 -10 6,21
Preço médio por prato vendido (0021/0024) 7,41 -5 7,05
Fonte: Magnée (2005, p. 102).
Tabela 45 – Balancete mensal – parte 2 (mapa de apuração de custo diário)
Consumido Receita bruta (vendas totais)
Doc Estocáveis Hortifrúti Perecíveis Descartáveis Outros Total das refeições-un./quilos (1) 335
343 R$ 95,00 Valor total das refeições R$ 1.897,00 
344 R$ 47,00 Valor total das bebidas R$ 378,00 
355 R$ 92,50 Outros R$ 37,00 
357 R$ 34,00 
324 R$ 234,00 Receita total R$ 2.312,00 
356 R$ 11,20 Consumo matéria-prima (insumos)
357 R$ 48,00 Estocáveis R$ 234,00
358 R$ 70,00 Hortifrúti R$ 142,00
360 R$ 23,00 Perecíveis R$ 303,20
359 R$ 38,00 Descartáveis R$ 23,00
361 R$ 9,50 Outros -
 Total despesas + insumos R$ 702,20
 Despesas operacionais
 Utensílios R$ 18,00
 Equipamentos
 Instalações
 Serviços externos R$ 15,00
 Emergências
Total R$ 234,00 R$ 142,00 R$ 303,20 R$ 23,00 Total despesas operacionais R$ 33,00
130
Unidade I
Consumido Receita bruta (vendas totais)
Demonstrativo dos resultados
Custo da mercadoria vendida (CMV) por quilo
Despesas gerais (balancete parte 1) por dia R$ 792,92
Consumo de matéria-prima (insumos) R$ 702,20 Consumo de matéria-prima (2) R$ 702,20
Despesas operacionais R$ 33,00 Receita bruta por quilo (3) R$ 1.897,00
Total de despesas (4) R$ 1.528,12 CMV % (3/2x100) 37,02
Resultado operacional
Lucro por quilo vendido (preço/kg = R$ 12,90)
Receita bruta (vendas totais) R$ 2.312,00
(-) total de despesas R$ 1.528,12 Lucro por quilo (3-4/1) 1,10
Resultado operacional R$ 783,88 Lucro sobre venda % (1,10/12,90x100) 8,53
Fonte: Magnée (2005, p. 107).
Exemplo de aplicação
Considere:
Uma UAN que funciona de segunda a sábado (mês de 4 semanas), produz 250 refeições de segunda 
a sexta e 100 refeições de sábado.
Preço por refeição = R$ 10,00
Impostos = 5,5%
Custo total (CT) = R$ 47.700,00
Custos indiretos de fabricação (CIF) = R$ 6.700,00
Custos com mão de obra direta (MOD) = R$ 12.000,00
Resolução
Custo de mercadoria vendida (CMV) = consumo de matéria-prima (gêneros alimentícios) / receita bruta
CMV baixo = até 20%
CMV médio = de 20 a 30%
CMV alto = acima de 30%
Margem de lucro = resultado (R$) / receita bruta (R$)
131
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Calcule:
a) Faturamento ou receita bruta
N. refeições/mês = 5.400 (250x20 + 100x4)Faturamento ou receita bruta = 5.400 refeições x R$ 10,00 = R$ 54.000,00
b) Faturamento ou receita líquida
Impostos = R$ 54.000,00 x 5,5% = R$ 2.970,00
Faturamento ou receita líquida = R$ 54.000,00 - R$ 2.970,00 = R$ 51.030,00
c) Custo per capita
R$ 47.700,00 / 5.400 refeições = R$ 8,83/refeição
d) % de despesas totais
R$ 47.700,00 + R$ 2.970,00 = R$ 50.670,00 / R$ 54.000,00 = 0,9383 x 100 = 93,83%
e) CMV % e análise o resultado
Custos com gêneros alimentícios = R$ 47.700,00 - R$ 12.000,00 - R$ 6.700,00 = R$ 29.000,00
R$ 29.000,00 / R$ 54.000,00 = 0,5370 x 100 = 53,7% (acima de 30%, ou seja, alto)
f) Margem de lucro e discuta o resultado (propostas para mudança da margem)
R$ 51.030,00 - R$ 47.700,00 = R$ 3.330,00
R$ 3.330,00 / R$ R$ 54.000,00 = 0,0617 x 100 = 6,17%
Ou 100% - 93,83% = 6,17%
4.12.1 Apuração do custo por unidade refeição (peso padrão) ou custo pelo método da 
ponderação ou clássico
Neste método, atribui-se pesos às diferentes refeições dependendo da importância (ou onerosidade) 
das mesmas. Após a definição do custo médio per capita dos cardápios, por tipo de clientela ou de 
refeição, define-se a relação proporcional existente entre os diversos custos, como peso da refeição. 
Isto será possível de ser operacionalizado, utilizando-se um mesmo número como divisor, para cada 
132
Unidade I
custo estimado. O quociente resultante desta operação corresponderá ao peso, o qual será utilizado no 
momento da apuração do custo realizado.
UCR = CT / R, onde UCR = unidade de cálculo da refeição, CT = custo total por dia (custo direto + 
indireto) e R = somatória do número de refeições x peso.
O peso padrão é utilizado quando se tem mais de um tipo de refeição por dia. O primeiro passo é 
avaliar o custo médio de cada tipo de refeição, com base nos diferentes cardápios. E depois estabelecer 
um peso, segundo o custo de cada tipo de refeição.
Tabela 46 – Tipos de peso padrão
Refeição Oliveira (1982) Mezomo (2015) Gandra e Gambardela (1983)
Desjejum 2 2 2
Lanche (colação) 1 1 -
Almoço 7 7 6
Lanche 2 2 2
Jantar 5 5 6
Ceia 1 1 1
No estabelecimento do peso padrão, os pesos representam o número de vezes do valor 
representado por uma base comum:
Desjejum: R$ 0,60 / 0,30 = 2
Colação: R$ 0,30 / 0,30 = 1
Almoço: R$ 2,10 / 0,30 = 7 vezes o valor base
Lanche: R$ 0,60 / 0,30 = 2
Jantar: R$ 1,50 / 0,30 = 5 vezes o valor base
Ceia: R$ 0,30 / 0,30 = 1
Exemplo de aplicação
Calcule o custo da refeição de acordo com os pesos estabelecidos na tabela. Considere R$ 38.500,00 
como o gasto total do mês.
133
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Tabela 47 – Custo padrão
Tipo de refeição Peso Número de refeições UR = unidade
Desjejum 2 x 3.500 = 7.000
Colação 1 x 5.600 = 5.600
Almoço 7 x 22.000 = 154.000
Lanche 2 x 7.000 = 14.000
Jantar 5 x 8.500 = 42.500
Ceia 1 x 3.600 = 3.600
Total 226.700/mês
Resolução
Custo refeição (CR) = Gasto total do mês / Total das UR
CR = R$ 38.500,00 / 226.700
CR = R$ 0,17
Custo per capita:
Desjejum = R$ 0,17 x 2 = R$ 0,34
Almoço = R$ 0,17 x 7 = R$ 1,19
4.13 Resultado
Na gestão dos negócios, o nutricionista deve se preocupar tanto com os aspectos nutricionais quanto 
com a satisfação dos clientes e os custos adequados.
Para o bom funcionamento de um SA ou UAN, é necessário um retorno financeiro que garanta a 
qualidade e a continuação dos serviços prestados. Um sistema correto de análise e de informação de custos 
é uma das tarefas mais importantes. Além dos custos e demais riscos que comprometem a qualidade dos 
alimentos, a perda do valor nutricional está relacionada à saúde do consumidor e não é menos importante 
que as demais, embora suas consequências só serão percebidas em médio e longo prazo.
Faturamento (1) Custos variáveis (2)
Custos fixos (4)
Margem de contribuição (3)
Resultado (5)Margem de contribuição (3)
–
–
=
=
Figura 33 – Resultado
Fonte: Sebrae (2018, p. 19).
134
Unidade I
Na equação, os valores que precisam estar cuidadosamente colocados são:
(1) Faturamento: valor recebido das vendas totais no período.
(2) Custos variáveis: custo da mercadoria vendida (CMV) ou do serviço prestado
(separar por lote e identificar o valor que foi negociado no momento da compra).
(3) Margem de contribuição: saldo da movimentação de produtos ou serviços,
descontados seus custos individuais.
(4) Custos fixos: despesas que existem em razão do negócio, independentemente
da movimentação (aluguel, energia elétrica, quadro fixo de funcionários, IPTU etc).
(5) Resultado: saldo positivo, lucro; saldo negativo; prejuízo.
4.14 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é o movimento de entrada e saída de recursos financeiros da empresa.
Tabela 48 – Fluxo de caixa mensal
Itens Valor (R$)
1. Saldo de caixa inicial 150.000,00
2. Capital de giro 80.000,00
3. Subtotal (1-2) = 70.000,00
4. Investimento inicial 60.000,00
5. Subtotal (3-4) = 10.000,00
6. Entrada
6.1. Receita estimada de vendas 80.000,00
7. Subtotal (5+6) = 90.000,00
8. Despesas
8.1. Despesas com produção 35.000,00
8.2. Despesas com mão de obra direta com encargos + pró-labore 15.000,00
8.3. Despesa com custo fixo 5.000,00
9. Subtotal (8.1+8.2+8.3) = 55.000,00
10. Saldo no período (7-9) = 35.000,00
11. Tributos
11.1. Simples Nacional alíquota IR (16%) (10x16%) = 5.600,00
12. Fluxo de caixa líquido (10-11) = 29.400,00
Adaptado de: Magnée (2005, p. 123-126).
135
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Saiba mais
Para aprender como usar o fluxo de caixa e o orçamento, assista:
FLUXO de caixa e orçamento. [s.d.]. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo 
canal Sebrae Minas. Disponível em: https://cutt.ly/Fnacvu6. Acesso em: 
18 maio 2021.
Figura 34 – Fluxo de caixa
 Disponível em: https://cutt.ly/HnacRJR. Acesso em: 18 maio 2021.
136
Unidade I
 Resumo
Na unidade I, iniciamos com a abordagem sobre a administração de 
recursos (materiais, patrimoniais, capital, humanos e tecnológicos) essencial 
para a administração de qualquer empreendimento ou negócio, inclusive 
aqueles com foco na produção de refeições. Tanto que a administração 
de recursos passa por todo o processo produtivo, desde o planejamento 
de cardápios até a entrega da refeição ao cliente, incluindo a compra, o 
recebimento, o armazenamento, o pré-preparo, o preparo e a distribuição. 
Incluindo, ainda, a análise dos resultados obtidos, de forma a avaliar se o 
resultado organizacional foi positivo ou não.
Para isso, foram fornecidas estratégias relacionadas ao planejamento 
dos materiais a serem adquiridos para abastecer o SA ou UAN, como a 
previsão quantitativa de gêneros, e ainda aquelas relacionadas à gestão dos 
materiais, como o sistema mínimo e máximo, os métodos de controle de 
estoque (preço médio, PEPS e UEPS) e a curva ABC.
Recordamos os cálculos dos índices que medem o aproveitamento dos 
alimentos, como o IPC e o IC, que podem ter impacto direto na gestão de 
custos e nos resultados.
Estudamos também a administração financeira, extremamente 
importante para a sobrevivência de qualquer organização. Foram 
abordados os tipos de custos, os componentes de custo de uma refeição 
ea importância do CMV para o custo total da refeição, sem deixar de 
considerar os outros elementos. Além disso, foram apresentadas formas de 
realizar a apuração diária e mensal de custos, com o intuito de compará-la 
com o planejamento de custos (budget). Aprendemos a calcular o ponto 
de equilíbrio, o preço de venda e a margem de lucro e como utilizá-los no 
gerenciamento do SA ou UAN.
Nesta unidade, existem muitos exemplos de aplicação que permitem 
reproduzir e entender os cálculos propostos, sejam eles diretos, com 
a aplicação de fórmulas, ou com o uso de um determinado raciocínio 
direcionado ao contexto proposto na atividade.
137
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Os estoques correspondem à reserva de materiais em função de necessidades futuras e são necessários 
para conciliar as diferenças entreo fornecimento e a demanda, a fim de que não ocorram interrupções 
no fornecimento ou na demanda.
Os controles de estoque procuram manter os níveis em equilíbrio, pois estão sujeitos à velocidade da 
demanda e ao nível de consumo dos produtos.
A classificação ABC permite ao administrador definir, com base no volume de vendas e nas saídas de 
estoque, quais são os materiais que devem ter prioridade, o que possibilita o planejamento e a reposição 
de materiais de forma mais assertiva.
Adaptado de: PEREIRA, C. F.; VERNINI, A. A. Utilização da curva ABC para o gerenciamento do estoque de um serviço de nutrição 
hospitalar. 7ª Jornada Científica e Tecnológica da Fatec de Botucatu. São Paulo, 2018.
Considerando o texto e a importância da curva ABC na gestão de estoques, avalie as afirmativas.
I – O método ABC permite identificar itens de maior importância, maior custo e maior movimentação, 
classificados com a letra A. Os materiais de custo médio e de movimentação média são classificados com 
a letra B. Os materiais de custo baixo e de movimentação baixa são classificados com a letra C. 
II – Os itens do grupo A correspondem a aproximadamente 20% da quantidade total e representam 
de 70 a 80% do valor total. Os itens do grupo B representam 30% da quantidade total e de 20 a 30% 
do valor total. Os itens do grupo C representam 50% da quantidade total e de 5 a 10% do valor total.
III – Os itens classificados com a letra A apresentam elevada prioridade e necessitam de maior atenção, 
incluindo a busca por melhores fornecedores, meD) lhores preços e menores prazos de abastecimento.
IV – Em Serviços de Alimentação ou UANs, a curva ABC permite avaliar o estoque dos produtos 
conforme seu custo e seu grau de importância; com isso, pretende-se melhorar o destino dos recursos 
e identificar os produtos que necessitam de maior atenção.
É correto o que se afirma em: 
A) I, apenas. 
B) I e II, apenas. 
C) II e III, apenas. 
D) I, III e IV, apenas. 
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
138
Unidade I
Análise das afirmativas
I e II – Afirmativas corretas.
Justificativa: a curva ABC é uma ferramenta utilizada para auxiliar no processo de gerenciamento 
de estoque. Essa curva separa os itens em três categorias, A, B e C, de acordo com o valor total 
consumido. O grupo A corresponde a 20% da quantidade total e representa de 70 a 80% do valor 
total de estoque. O grupo B corresponde a 30% da quantidade total e representa de 20 a 30% do 
valor total de estoque. O grupo C corresponde a 50% da quantidade total e representa de 5 a 10% 
do valor total de estoque.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o grupo A, por ser representado por poucos itens e de alto valor total de estoque, 
necessita receber maior atenção dos administradores, o que é feito por controle rigoroso.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a utilização da curva ABC em Serviços de Alimentação ou UANs permite ordenar os 
itens conforme sua importância e, assim, proporcionar o controle mais rigoroso dos produtos de valor 
mais elevado.
Questão 2. (Enade 2016) O nutricionista que gerencia uma unidade de alimentação e nutrição 
(UAN) deve ter como objetivo elaborar e servir refeições adequadas sob os aspectos sensorial, nutricional 
e higiênico-sanitário, sem exceder os recursos financeiros previamente estabelecidos. A gestão desses 
custos é tarefa fundamental do gestor de uma UAN. De modo geral, os custos são classificados, do ponto 
de vista contábil, como diretos e indiretos e, do ponto de vista econômico, como fixos ou variáveis. 
Considerando essas informações, assinale a opção em que o demonstrativo apresenta maior gasto 
mensal com custos variáveis.
A)
Tipo de despesas Gasto mensal (R$)
Seguros R$ 5.000,00
Aluguel R$ 4.000,00
Água R$ 1.000,00
B)
Tipo de despesas Gasto mensal (R$)
Material descartável R$ 1.000,00
Matéria-prima R$ 1.500,00
Aluguel R$ 3.000,00
139
ADMINISTRAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
C)
Tipo de despesas Gasto mensal (R$)
Seguros R$ 1.500,00
Aluguel R$ 4.200,00
Material de limpeza R$ 4.000,00
D)
Tipo de despesas Gasto mensal (R$)
Água R$ 1.000,00
Matéria-prima R$ 4.000,00
Seguros R$ 3.500,00
E)
Tipo de despesas Gasto mensal (R$)
Seguros R$ 3.500,00
Aluguel R$ 3.000,00
Material de limpeza R$ 3.300,00
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
O custo é dado pela soma das despesas para a produção de bens ou serviços. Em um serviço de 
alimentação, trata-se da soma dos gastos necessários para a produção e a distribuição de alimentos.
Os custos fixos permanecem constantes, ou seja, não variam em função da produção ou do serviço. 
São as despesas que independem da quantidade de bens produzidos ou de serviços prestados, como 
aluguel, seguros e impostos.
Os custos variáveis estão relacionados ao volume de produção ou serviço. São despesas que se 
alteram de acordo com a quantidade de produtos produzidos (alimentos, água e material descartável e 
de limpeza, por exemplo).
O custo total é a soma do custo fixo (custo existente mesmo que nada seja produzido) e do custo 
variável (custo por unidade). Considerando que o custo variável seja constante por unidade, o custo 
total pode ser graficamente representado por uma reta, como mostrado na figura a seguir.
140
Unidade I
Custo para a quantidade q
Custo variável
Custo fixoQuantidade q
Custo fixo
Custo (R$)
Unidades
Figura 35 – Custo em função da quantidade produzida
A questão pede o demonstrativo que apresenta o maior gasto mensal com custos variáveis. Com 
base no conhecimento sobre os custos, é possível montarmos uma tabela com os gastos fixos e variáveis 
das alternativas, como mostrado a seguir.
Tabela 49 
Alternativa Custos fixos (R$) Custos variáveis (R$)
A 9.000 1.000
B 3.000 2.500
C 5.700 4.000
D 3.500 5.000
E 6.500 3.300
A partir da tabela, é possível verificar que a alternativa que apresenta o demonstrativo com o 
maior custo variável é a alternativa D.