PIM IV - DP

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UNIVERSIDADE PAULISTA
KATIUCE ALVES DOS SANTOS – RA: 1819886
NATHALY STEPHANY SIQUEIRA BRITO – RA: 2040922
KFC - KENTUCKY FRIED CHICKEN
PIM IV
 
NOVA ALVORADA SO SUL
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA
KATIUCE ALVES DOS SANTOS – RA: 1819886
NATHALY STEPHANY SIQUEIRA BRITO – RA: 2040922
KFC - KENTUCKY FRIED CHICKEN 
PIM IV
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
 
NOVA ALVORADA DO SUL
2021
RESUMO
As pessoas são recursos imprescindíveis para que as organizações atinjam seus objetivos. No entanto, é necessário que elas possuam qualificação para contribuir nessa tarefa. Assim, as organizações precisam escolher as pessoas mais qualificadas para o desenvolvimento das diferentes atividades da empresa. Nesse sentido, o presente estudo tem objetivo apontar diferentes métodos e técnicas que podem ser utilizados, pelos profissionais de Recursos Humanos, nos processos de recrutamento e seleção. Como metodologia, optou-se pela pesquisa bibliográfica com abordagem qualitativa, baseada em diferentes autores que tratam do assunto. Com a realização do estudo, verificou-se que as empresas podem fazer uso de diferentes métodos e técnicas em seus processos de recrutamento e seleção, sendo importante a qualificação do profissional que os realiza. Em relação à estrutura o artigo possui algumas divisões. Na primeira parte será retratada a importância do processo de recrutamento e seleção nas organizações brasileiras, a mesma possui alguns subitens, na segunda parte será relatado sobre a aprovação e admissão do candidato.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Planejamento de Pessoal; Relações Interpessoais.
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	4
2	SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA	6
2.1	Planejamento de Pessoal	6
2.2	Recrutamentos	7
2.2.1	Recrutamento Interno	7
2.2.2	Recrutamento Externo	8
2.2.3	Seleção	8
2.2.4	As técnicas de seleção de pessoal	9
2.2.5	Entrevistas	10
2.2.6	Questionários	11
3	DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS	12
3.1	Teoria clássica	12
3.2	Teoria científica	13
3.3	Teoria das Relações Humanas	14
3.4	Organograma	14
3.5	Clima organizacional	15
3.5.1	Modelo de Litwin e Stringer	16
3.5.2	Modelo de Kolb	17
3.5.3	Modelo de Sbragia	17
3.6	Três modelos mais comuns de estrutura organizacional	20
3.6.1	Tradicionais	21
3.6.2	Modernas	21
3.6.3	Contemporâneas	22
3.7	Conflitos construtivos e destrutivos	22
4	CONSIDERAÇÕES FINAIS	27
REFERÊNCIAS	28
INTRODUÇÃO
A nossa sociedade, cada vez mais preocupada com a qualidade de vida, amplia as discussões para dar visibilidade às ações de reconhecer e prevenir agravos nas situações de trabalho através da gestão de saúde, meio ambiente e segurança do trabalho. As abordagens apresentadas passam por métodos de padronização demonstrando principalmente que todo trabalhador diante das legislações apresentadas tem direito ao trabalho em condições seguras e saudáveis ao caráter e à natureza do trabalho.
Neste PIM IV abordaremos as disciplinas pertinentes no semestre e faremos um estudo com a empresa Kentucky Fried Chicken (KFC; em português: Frango Frito do Kentucky) é uma rede de restaurantes de fast-food estadunidense, que explora a antiga receita de frango frito do Kentucky, criada pelo Coronel Harland Sanders, fundador do KFC, em 1939, na cidade de Corbin, no estado do Kentucky, nos Estados Unidos. Actualmente, tem a sua sede em Louisville, no estado do Kentucky e pertence à empresa Yum! Brands, da PepsiCo (WIKIPEDIA, 2021).
A KFC é um sucesso mundial com mais de 20.000 unidades em mais de 125 países e territórios. A marca, criada em 1939 no Kentucky, Estados Unidos, pelo Coronel Harland Sanders, é famosa pelas suas receitas de frango marinados e empanados na hora à mão com 11 diferentes tipos de ervas e temperos e baldes para serem divididos com amigos e familiares. A companhia adotou a forma abreviada do seu nome em 1991 por três razões: para retirar ênfase ao frango (uma vez que pretendia oferecer outros tipos de comida), para afastar as conotações pouco saudáveis da palavra frito e por considerar que um nome mais curto atrairia melhor os jovens. Recentemente, começou a voltar a abraçar o nome Kentucky Fried Chicken, usando ambas as formas nos seus anúncios comerciais (WIKIPEDIA, 2021).
Dentro de um posto de gasolina à beira da estrada no Kentucky, Estados Unidos, o Coronel Harland Sanders passou a comercializar em um pequeno restaurante a sua receita secreta de frango. Com relativo sucesso, Sanders percebeu que poderia expandir sua atuação ao franquear sua fórmula. Assim nasceu o Kentucky Fried Chicken, mundialmente conhecido como KFC. Presente em 120 países, com mais de 5.200 lojas, a rede KFC atende a 12 milhões de clientes por dia e serve mais de 1 bilhão de pedaços de frango por ano (GLOBO, 2021).
As técnicas administrativas que abordam a estratégia empresarial vêm crescendo nos últimos anos. O Recursos Humanos é responsável pelas ações derivadas do planejamento estratégico da companhia que permitem uma visão mais externa em relação ao nível operacional, e por isso são explorados projetos e ações que visam a melhoria do desempenho da área de RH (BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006).
O objetivo deste PIM é analisar é baseada na disciplina Suprimento de Mão de Obra. Os conceitos dessa disciplina deverão ser aplicados à realidade da empresa, utilizando como apoio os conceitos de Desenvolvimento de Recursos Humanos e Dinâmica das Relações Interpessoais.
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Planejamento de Pessoal
O PEP - Planejamento Estratégico Pessoal apesar de ser um tema recente, entretanto, é possível encontrar na literatura um vasto material sobre o assunto, existindo vários modelos de planejamento deste o mais simples ao mais complexo. (AUGUSTIN, 2008).
No modelo de planejamento estratégico pessoal, proposto por Augustin (2008), a autora explana sobre a individualidade: 
A individualidade, refere-se às particularidades que distinguem uma pessoa das demais. Por essas características pessoais e particulares, a ciência afirma que toda pessoa é única, não existindo uma exatamente igual à outra. (AUGUSTIN, 2008, p.79).
A maioria dos franqueados são de grande porte e metade deles possui pelo menos 20 lojas do KFC cada. Esses líderes de negócios querem saber sobre os riscos da expansão e sobre a probabilidade de obter retorno sobre o investimento. Ao examinar as análises de mercado com os franqueados, eles são capacitados para avançar para novos mercados com confiança ou a encontrar oportunidades ocultas nas concorridas zonas de varejo (KISELEV, 2019). 
Geralmente, a primeira etapa para trabalhar com um franqueado é uma análise de baixo para cima: analisar um mapa da região, discutir o plano de desenvolvimento do mercado, determinar o número de lojas que podem ser adicionadas e planejar um cronograma para a implementação. Os planos normalmente são agressivos, visando a adentrar em pelo menos 70 a 75% da região-alvo (KISELEV, 2019).
Assim que as equipes da empresa e do franqueado estiverem alinhadas sobre o plano de desenvolvimento do mercado, elas dividirão a região por áreas, usando a análise baseada em GIS para identificar as zonas comerciais com a melhor chance de sucesso (KISELEV, 2019).
Muitas vezes, a próxima etapa envolve a visita dos operadores da franquia pessoalmente aos possíveis locais, às vezes acompanhados por um membro da equipe de desenvolvimento ou de análise de locais (KISELEV, 2019).
Por meio da sofisticada tecnologia do GIS, eles podem fazer anotações, fotos e coletar dados dessas visitas de campo em tempo real. Esse conhecimento prático ajuda os franqueados e o departamento de desenvolvimento a ajustar a estratégia e a determinar prioridades para uma possível loja (KISELEV, 2019).
O perfil dos funcionários que trabalham no KFC é um perfil de dedicação, experiência, dinâmica em grupo, vontade de crescer. Todos os funcionários são valorizados e respeitados, o KFC preza pelos trabalhadores que gostam do que fazem, esentem paixão de trabalhar em uma das maiores franquias de frango frito de todo o mundo (KFC, 2021).
Para se candidatar à uma vaga em uma das redes do KFC é bem simples, entre em contato com a loja pelo email ou redes sociais oficiais da marca, informando a pretensão de cargo e deixando um currículo atualizado em anexo, que será avaliado juntamente à toda a equipe de seleção (KFC, 2021).
Recrutamentos
De acordo com Aires (2007) há cinco tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto, recrutamento on-line e os assessment centers. Nota-se Chiavenato (2009) inclui o recrutamento on-line (ou site da empresa) no recrutamento externo. Cada um destes tipos de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cabendo ao gestor e a área de Gestão de Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com que as organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e selecionar, mas fazer uma reflexão sobre o tipo de profissional que se busca, que se deseja para a empresa e decidir qual o tipo mais efetivo para a escolha do candidato a ocupar a vaga. Determinadas fontes de recrutamento são mais eficazes que outras para preencher determinado tipo de cargo (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).
Recrutamento Interno 
Recrutamento Interno - O recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários através de promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal ou lateral) ou transferidos com promoção (movimentação diagonal. Em geral, o recrutamento interno pode envolver: transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal (CHIAVENATO, 2009).
Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009). No recrutamento externo há dois tipos de abordagem: a direta e a indireta (CHIAVENATO, 2009): Recrutamento Direto O recrutamento direto é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado através da mídia (meios de comunicação) através dos quais a divulgação será efetuada (AIRES, 2007) podendo a empresa ser identificada ou não (CÂMARA et.al., 2003); Recrutamento Indireto Quando o recrutamento direto não é eficaz, ou quando a empresa não possui recursos próprios para efetuar recrutamento e seleção ou ainda quando pretende distanciar-se do processo, a organização opta pelo contato com empresas especializadas como headhunters (caçadores de cabeças) search (consultores de pesquisa direta) e consultores de recrutamento (CÂMARA et.al., 2003).
Recrutamento Misto Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (AIRES, 2007). Um sempre deve complementar o outro (CHIAVENATO, 2009). As vagas são divididas pelos candidatos internos e externos, passando a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação dos candidatos é feita de maneira externa à organização para que não haja ou sofra influências (AIRES, 2007). Chiavenato (2009) cita três alternativas de sistema a ser adotado no recrutamento misto: Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento externo e Recrutamento externo e recrutamento interno concomitantemente.
Seleção 
Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O ato de selecionar é uma constância da natureza. O homem, como parte desse processo, naturalmente seleciona, muitas vezes, sem perceber. O processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleção de pessoas implica uma comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009).
Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam: 
“Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de medir as informações dos candidatos e outras tantas continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto, as técnicas tradicionais de coleta de informações, como o uso de formulários e entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas.”
Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a aumentar o conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e a motivação do empregado, com isso aumentam-se as informações para que seja feita a seleção final. Todas as metodologias utilizadas para a seleção são válidas e adequadas desde que utilizadas por profissionais capacitados e responsáveis e levando-se em consideração os objetivos de cada um. O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005) e ainda testes de habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas de simulação (OLIVEIRA, 2009).
As técnicas de seleção de pessoal 
Os procedimentos de seleção de pessoal são aqueles que visam a analisar as qualidades e as características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do candidato ao emprego durante a sua contratação. O objetivo do empregador durante a realização dos métodos de seleção de pessoal é averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo. 
De acordo com Santos (1985, p. 72), a seleção de pessoal compreende “o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional”. Assevera ainda que: “seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados [...] e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada”.
Entrevistas 
As entrevistas destinadas à contratação do trabalhador situam-se na fase pré-contratual, ou seja, na fase que antecede à formação do contrato de trabalho definitivo. Assim, nas entrevistas a que são submetidos os candidatos ao emprego durante o processo de seleção, as perguntas formuladas pelo empregador no exercício do seu poder de direito, devem se pautar por questões relacionadas às atividades, às experiências e às aptidões profissionais do candidato ao emprego para o desempenho do cargo, bem como a dados pessoais comuns, como filiação, naturalidade, data de nascimento, estado civil, filhos, etc.
O procedimento de entrevista deve se limitar a obter informações sobre o candidato ao emprego, de acordo com os seguintes aspectos: a) histórico escolar e profissional; b) experiência, qualificações e aptidões profissionais; c) organização de trabalho; d) desenvolvimento de atividades; e) outros assuntos relacionados com o perfil da vaga e com o objeto da prestação de serviços (NASCIMENTO, 2009, p. 109).
Os profissionais da área de Recursos Humanos utilizam alguns tipos de entrevista. Chiavenato (2000, p.161) cita alguns: 
1) Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que tem uma forma pré-elaborada e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem associada à entrevista padronizada. 2) Entrevista padronizada quanto às questões: é um tipo de entrevista que as questões são também pré-elaboradas, mas a respostaa ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente. 3) Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde as questões não são especificadas, mas sim as respostas, visando apenas conhecer “certos conceitos espontâneos dos candidatos”. O entrevistador formula as questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma determinada resposta. 4) Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não estruturada. Neste caso não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o entrevistador que tem a seu cargo a condução na sequência da entrevista.
Para Nascimento (2009, p. 108), a entrevista “revela legítima forma de manifestação do poder diretivo do empregador que contrata força de trabalho compatível com anecessidade empresarial, visando à obtenção dos resultados esperados”.
Questionários 
Da mesma maneira que as entrevistas, as indagações estabelecidas no questionário formulado pelo empregador devem estar em conformidade com as aptidões profossionais desenvolvidas pelo candidato ao emprego. Assim, indagações sobre opiniões políticas, religiosas ou mesmo decorrentes da situação familiar e recreativa contidas no questinário acerca do futuro candidato à vaga de emprego irão acarretar abuso em seu conteúdo. 
Leite e Rios (2008, p. 177) orientam no sentido de mencionar que a finalidade única do questionário como meio de seleção de pessoal é a de aferir as capacidades do candidato ao emprego para o fim de escolher aquele que melhor se encaixe nas exigências do cargo a ser ocupado. Destacam as autoras, ainda, que a sua utilização é proibida quando visa a obter informações sobre a vida privada do indivíduo. Assim, se a seleção tiver como base informações sobre a vida privada do candidato ao emprego, tornar-se-á discriminatória.
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Teoria clássica
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2003) está fundamentada na escola que foi denominada de Administração Científica. Sua origem remonta ao ano de 1903, ou seja, começo do século XX e após surgidas as consequências da Revolução Industrial, que trouxe o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, reduzindo a imprevisão, melhorando a eficiência e aumentando a competitividade.
Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais de administração-como a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organização formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal. Segundo Chiavenato, (2003 p.622) o conceito de organização na Teoria Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de órgãos, cargos e tarefas” com o estabelecimento de padrões de execução e treinamento de operários.
A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. Surge a divisão do trabalho, são fixados os padrões de produção, descritos os cargos, determinadas as funções, estudados os métodos e normas de trabalho, criando assim, condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa, (CHIAVENATO, 2003).
Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração. A abordagem da escola da Administração Científica tem sua ênfase, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), “na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade”. Paralelo à Administração Cientifica está a chamada Escola da Teoria Clássica, que tem sua ênfase na estrutura organizacional, que segundo Chiavenato (2003), recebeu esse nome devido ao período anterior à mesma ter sido bastante empírico e, à tentativa de aplicação de métodos da ciência aos problemas administrativos com a finalidade de aumentar a eficiência industrial.
Teoria científica
A Administração Científica é um método administrativo. Ele relaciona o máximo de produtividade dos trabalhadores de uma produção, com o menor tempo possível, através de uma gestão mais analítica. Esse modelo é também conhecido por Taylorismo, ou teoria científica de Taylor, já que foi inicialmente desenvolvida pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor. Isto no fim do século XIX e início do século XX. Taylor foi o primeiro administrador a utilizar métodos científicos, por meios gráficos, analisando pontos onde a produtividade era maior, pelo menor tempo possível (CHIAVENATO, 2003).
Os estudos e análises de Taylor são divididos em dois períodos:
· 1º período: Taylor teve como base a racionalização do trabalho e os movimentos dos operários;
· 2º período: fase onde formulou princípios para a gerência de uma empresa por meio da Administração Científica.
A teoria de Taylor é conhecida por tornar a gestão mais eficiente, já que se baseou em mais planejamento por meio de estudos de tempos e movimentos na produção. Anteriormente, com a abordagem clássica, a administração se baseava em experiências empíricas e menos científicas. Ao analisar uma produção e estudar sua produtividade seria possível simplificar a função de cada trabalhador por meio de racionalização. Além de remover o esforço desnecessário e fazer mais com menos tempo, segundo Taylor (CHIAVENATO, 2003).
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Teoria das Relações Humanas 
A Administração Científica estava sendo acusada de massificar e tornar mecanicista o trabalho do homem nas empresas. Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados Unidos, fez uma pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos princípios da Administração Científica. Essa experiência foi realizada na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, situada em Chicago – EUA. A experiência foi coordenada por George Elton Mayo (1880-1949), filósofo, médico e cientista social australiano e radicado nos EUA, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, da Harvard School of Business Administration. CHIAVENATO (2003).
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes: A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos. B) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. C) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
 
Organograma
Clima organizacional
De acordo com Edela (2001), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos,caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. 
O clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Edela (2001): "O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...".
O clima organizacional é definido por Abbey e Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et al., (2000), associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No nível individual de análise, o conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções dos modelos de comportamento, avaliações cognitivas feitas por um indivíduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização (ISAKSEN et al., 2000).
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.
Baseado nos recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os três principais modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os três modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma comparação entre os mesmos. 
Modelo de Litwin e Stringer 
O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove fatores/indicadores: 
• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho; 
• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções; • Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções; 
• Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; 
• Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização; 
• Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); 
• Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas; 
• Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais; 
• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos. 
Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores/indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes: 
• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem-se amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo; 
• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos; 
• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho; 
• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.
Modelo de Sbragia 
Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores: 
• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções; 
• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas ideias e sugestões são aceitas; 
• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa; 
• Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos; 
• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas; 
• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização; 
• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva; 
• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso; 
• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais; 
• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso; 
• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais; 
• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; 
• Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dadosde controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo. 
A gestão de pessoas é uma área organizacional que tem como finalidade administrar e promover o bem-estar dos funcionários da empresa. Muito além de apenas recrutar ou gerenciar salários e benefícios, a transversalidade do setor é percebida como um fator fundamental para um desempenho crescente de motivação e produtividade dos funcionários.
Para garantir um funcionamento fácil nos negócios, é necessário segregar a gerência para um melhor foco nas marcas de consumo. Isso ajudará na ênfase específica da marca e em outras ações relacionadas à supervisão. As organizações podem superar os obstáculos à organização do mercado pela KFC por ser uma cadeia internacional de lanchonetes de fast food; isso inclui uma enorme pressão em termos de garantir que o planejamento do setor esteja sempre sincronizado com os objetivos de negócios. Para conseguir que o KFC precise garantir que, independentemente do local em que está operando, ele deve cuidar de certos limites que podem ser um obstáculo para uma organização no planejamento de pessoal bem-sucedida.
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
A liderança é uma característica que pode ser adquirida através de treinamento, prática e o convívio com sua equipe. Existem diversos tipos de líderes que possuem qualidades diferentes, os tornando aptos para liderarem pessoas dentro de empresa de uma maneira harmoniosa e verdadeiramente eficaz.
As habilidades de motivar e influenciar pessoas são excelentes exemplos de características necessárias em um líder. De forma prática e positiva, é preciso influenciar seus colaboradores a contribuírem voluntariamente e com entusiasmo para o desenvolvimento dos planos e objetivos pessoais alinhados aos da empresa. Existem várias teorias sobre os estilos de liderança. Segundo Burns, (1978, p.20): 
Liderança é um processo no qual líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação, aumentando o grau de conscientização dos seguidores fazendo uso de elevados ideais e valores morais, como liberdade, justiça, igualdade, paz e humanitarismo, e não através de emoções mesquinhas, como medo, ganância, ciúmes e ódio. Desse modo, entende-se que a influência na qual o líder proporcionará sobre sua equipe, somente será possível através do conhecimento das características individuais, as potencialidades de cada integrante, pois dessa forma, possibilita a ele buscar os melhores resultados que a organização pretende.
Já para Bergamini (2002, p.127), “a liderança é nitidamente um processo de influência que envolve, sobretudo, um ambiente de trocas contínuas entre o líder e seus seguidores”. Nessa afirmação, pode-se verificar que a liderança é uma via de mão dupla que envolve as pessoas provocando certa interação. 
Outro conceito, usado por Bergamini (2002, p. 7), diz que: “líder é aquele que, conseguirá fazer um grupo social consciente dos seus objetivos e valores, capaz de afirmar-se perante seus seguidores e resistir quando sua identidade for ameaçada”. Assim sendo, entende-se que o líder é aquele que faz que seus liderados além de entender com clareza os objetivos, acreditem que estes são possíveis, dessa forma entregando-se com maior empenho na execução dos mesmos.
Três modelos mais comuns de estrutura organizacional
A evolução das estruturas organizacionais apresentará como referência conceitual os estudos desenvolvidos por Cury (2005), que identificou três modelos de estruturas: o tradicional, o moderno e o contemporâneo, os quais serão abordados a seguir. 
Tradicionais
Os modelos de estruturas tradicionais, geralmente, são bastante burocráticos, originando a mecanização das tarefas e uma ênfase na praticidade. Eles estão presentes principalmente em pequenas empresas e costumam ser simples com objetivos e metas bem definidos. 
Essa estrutura ressalta bem a questão da autoridade e da liderança como acontece no ambiente militar, com um controle inflexível e totalmente limitado pela autoridade, o que dificulta a participação dos funcionários que não tem competências especializadas. Tudo é rotineiro e previamente estabelecido pela cúpula gerencial. 
Na estrutura linear ou militar as principais vantagens são: fácil transmissão de ordens; definição dos deveres; decisões rápidas; e baixo custo de administração. As desvantagens são: organização rígida; sobrecarga da direção; exigências de chefes excepcionais; desfavorece o espírito de equipe e com excessiva centralização (CURY, 2005, p. 228)
Neste tipo de estrutura há a separação dos departamentos por funções dando ênfase à especialização. Geralmente é aplicado em empresas de pequeno e médio porte por suas definições de tarefas simples e nas quais a hierarquia é bem centralizada visando o autocontrole, ou seja, cada departamento, pela natureza de suas funções, deve resolver os seus problemas específicos e gerenciar as suas atividades diárias. De acordo com Cury (2005, p. 231), 
O foco das vantagens da estrutura funcional são: melhores salários a partir da especialização; adaptação das capacidades e trabalho em equipe. As desvantagens são: requer maior habilidade; divisão de controle; dificuldade na formação de chefes administrativos; elevado custo.
Modernas
As estruturas modernas surgiram em ambientes caóticos, de grande complexidade e, por isso, as empresas tiveram a necessidade de melhorar seus sistemas, de modo a se adequarem às instabilidades. Estes modelos apresentam boa capacidade de adaptação ao ambiente externo e são utilizados por empresas de médio e grande porte. A estrutura divisional agrupa as atividades por unidade em que cada agrupamento tem suas particularidades. São elas: estrutura por território, estrutura por produto e estrutura por cliente. Essa estrutura acaba se moldando ao local, sendo adaptável a qualquer cultura, pois as empresas do mesmo dono se instalam em lugares diferentes, podendo ser o que a economia determinar, bem aceitas ou não pela sociedade local. Um ponto interessante a ser descrito é que, em geral, uma empresa de comercialização de produtos ou serviços tem a tendência de universalizar o preço. Contudo, há empresas que trabalham aderindo às especificidades do local e de acordo com as particularidades econômicas de regiões distintas. Suas vantagens são: possibilidade de ação imediata e facilidade de conhecer os problemas. As desvantagens são: duplicação de instalações e de pessoal; coordenação em segundo plano e geralmente não requer especialização (OLIVEIRA, 2004).
Contemporâneas
As estruturas contemporâneas surgiram na Era da Informação para gerir e disseminar o conhecimento na organização, com o intuito de adaptar as empresas às mudanças exigidas na nova sociedade. Segundo Rossetti et al. (2008, p. 63) “as adaptações impactam na forma de organização do trabalho, em que as equipes possuem papel fundamental na flexibilização da organização e a competência das pessoas é fator-chave de sucesso”.
A aplicação dos conceitos de Redes nas organizações surgiu a partir do reconhecimento da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências que cercam as estruturas organizacionais, tendo como princípios fundamentais: a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e complementaridade (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2006).
Conflitos construtivos e destrutivos
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir.
Conflito pessoal - É como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.
Conflito interpessoal - Já é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, amaioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes).
Conflito organizacional - Esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.
Conflito interno - É o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.
O conflito externo - Em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um indivíduo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir.
Conflito percebido - É quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.
Conflito experienciado - Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado - É quando o conflito é expresso por meio de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.
“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.
É claro que podem ser destacados diversos aspectos positivos resultantes da introdução de formas mais participativas e consensuais de administração da força de trabalho. A busca de critérios mais universalistas na seleção, recrutamento, remuneração etc. tem sido amplamente apontada pela literatura administrativa e gerencial. O rompimento com critérios clientelísticos, patrimonialistas e particularistas na administração de RH, além de contribuir para o aumento da produtividade do trabalho, tem sido a meta de toda administração que se diz moderna e democrática. 
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.
Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos por meio da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita por meio da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:
1) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do poder para vencer.
2) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
3) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
4) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
5) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com as mudanças ocorridas no mercado, as pessoas passaram a ser consideradas um recurso valioso, sendo essas responsáveis em atingir os objetivos propostos pela organização. Sendo assim, a empresa precisa escolher profissionais qualificados para atuar em seus diferentes departamentos, realizando atividades de forma eficiente, contribuindo para o sucesso da organização. Para tanto, realizam os processos de recrutamento e seleção que são as portas de entrada do colaborador na empresa. Erros nesses processos implicam na produtividade e no alcance dos objetivos organizacionais, porisso, o profissional de gestão de pessoas que realiza esses processos deve ser flexível, qualificado e usuário de uma gama de recursos, técnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. 
Cada vez mais o processo de recrutamento é considerado estratégico e valorizado pelas empresas, em função do grande número de candidatos disponíveis e da diferença entre o perfil desejado e o perfil apresentado por eles. Essa diferença pode tornar o processo subsequente, o da seleção, demorado e oneroso, pela dificuldade em encontrar pessoas que atendam às competências necessárias, relacionadas às vagas existentes. Dessa forma, as fontes em que serão divulgadas essas vagas precisam ser eficazes para que atraiam pessoas certas para as tarefas certas.
A presente pesquisa teve como objetivo geral apontar diferentes tipos e técnicas que podem ser utilizados, pelos profissionais de Recursos Humanos, nos processos de recrutamento e seleção. O mesmo foi alcançado por meio da pesquisa bibliográfica baseada em diferentes autores que tratam sobre o assunto.
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