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UNIVERSIDADE PAULISTA 
FÁBIO RAFAEL FRANÇA CHADÚ 
RA: 2029220 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FAMINTO’S BURGUER 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASILIA 
2020 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
FÁBIO RAFAEL FRANÇA CHADÚ 
RA:2029220 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FAMINTO’S BURGUER 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para 
obtenção do título de Tecnólogo em Gestão 
de Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
 
 
 
BRASÍLIA 
2020 
 
RESUMO 
No passado e ainda nos dias atuais temos várias denominações: Administração de Pessoas, 
Relações Industriais e Relações Humanas. Podemos definir RH como um conjunto de 
princípios, estratégias e técnicas que visa o humano de qualquer organização, seja ela pequena, 
grande, pública ou privada. Recursos Humanos é uma atividade tão antiga quanto o homem e 
seus agrupamentos, desde os estágios rudimentares da coleta de frutas, caça, pesca, agricultura 
e criação de animais. O estilo de ação teve lugar principal no cenário das atividades de 
administração relacionadas com a ação política militar da Antiguidade até meados do século 
XVIII, na época da Revolução Industrial, no qual provocou o surgimento de capitalismo 
Industrial, onde passou a ter presença marcante da ação ordenadora e autoritarista tanto na 
administração de cidade e reinos quanto na condução dos exércitos, nas grandes obras e na 
construção na economia. Na versão moderna, a realidade é vista ainda pelas manifestações 
autoritárias e tecnocráticas no mundo da Administração Pública, chamada de Administração 
Cientifica. A gestão de pessoas, tem então papel fundamental dentro das organizações quando 
o elemento humano é valorizado. 
Esse trabalho foi elaborado com base em pesquisa sobre a empresa Faminto’s Burguer que atua 
no mercado no ramo de Fast Food, buscando levar uma alimentação rápida para todos os 
clientes, independentes de sua classe social, porém sempre atenta ao desenvolvimento social 
das cidades e região de atuação, agindo com pessoal qualificado para prestar o pronto 
atendimento a sua clientela, fornecedores e colaboradores e a sua preocupação e crescer 
organizadamente. Identificaremos a importância do Gerenciamento de Pessoas e as suas 
integrações em grupo para que sejam tomadas decisões assertivas, solidificando cada setor da 
empresa. Veremos o destaque e importância do Suprimento de Mão de Obra, como um 
importante subsistema de Recursos Humanos, para o devido planejamento de Mão de Obra, 
descrevendo os principais tipos de recrutamento e técnicas de seleção. Outro aspecto de 
relevante importância é a Dinâmica das Relações Interpessoais vivenciadas na empresa, 
identificando as motivações, demonstrando o clima Organizacional, os tipos, estilos e o papel 
dos líderes na empresa para que se torne um lugar agradável, com uma boa gestão entre as 
pessoas. 
 
Palavras-chave: gestão; conflitos; seleção; gerenciamento. 
 
 
ABSTRACT 
In the past and still today we have several denominations: People Management, Industrial 
Relations and Human Relations. We can define HR as a set of principles, strategies and 
techniques that target the human of any organization, be it small, large, public or private. 
Human Resources is an activity as old as man and his groups, from the rudimentary stages of 
fruit collection, hunting, fishing, agriculture and animal husbandry. The style of action had a 
main place in the scenario of administration activities related to the military political action 
from Antiquity until the middle of the 18th century, at the time of the Industrial Revolution, in 
which it provoked the emergence of Industrial capitalism, where it started to have a marked 
presence of action ordering and authoritarian both in the administration of city and kingdoms 
as in the conduct of armies, in the great works and in the construction in the economy. In the 
modern version, reality is still seen by authoritarian and technocratic manifestations in the world 
of Public Administration, called Scientific Administration. People management, then, has a 
fundamental role within organizations when the human element is valued. 
This work was prepared based on research on the company Faminto's Burguer, which operates 
in the fast food market, seeking to bring fast food to all customers, regardless of their social 
class, but always attentive to the social development of the cities and region of performance, 
acting with qualified personnel to provide prompt service to its customers, suppliers and 
employees and their concern and to grow in an organized manner. We will identify the 
importance of People Management and its group integration so that assertive decisions are 
made, solidifying each sector of the company. We will see the prominence and importance of 
Labor Supply, as an important Human Resources subsystem, for the proper planning of Labor, 
describing the main types of recruitment and selection techniques. Another relevant aspect is 
the Dynamics of Interpersonal Relationships experienced in the company, identifying the 
motivations, demonstrating the Organizational climate, the types, styles and the role of the 
leaders in the company so that it becomes a pleasant place, with good management among 
people . 
 
Keywords: management; conflict; selection; management. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01. Organograma hierárquico........................................................................................01 
Figura 02. Organograma hierárquico........................................................................................11 
Figura 03. Pirâmide de planejamento.......................................................................................12 
Figura 04. Pirâmide de definição de planejamento...................................................................15 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................01 
1. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ................................................................................02 
1.1- Oferta de Mão de Obra......................................................................................02 
1.2- Recrutamento e Seleção.....................................................................................03 
1.2.1- Recrutamento Externo..........................................................................03 
1.2.2- Recrutamento Interno...........................................................................05 
1.2.3- Processo Seletivo....................................................................................06 
1.2.4- Seleção....................................................................................................06 
 
2-DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................08 
2.1- Teorias e Relações..............................................................................................08 
2.2- Organograma e Atuação....................................................................................11 
2.3- Clima Organizacional........................................................................................13 
2.4- Planejamento de Pessoal....................................................................................14 
2.5 - Planejamento Estratégico.................................................................................14 
 
3-DINAMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS..........................................................16 
3.1- Liderança e Comportamentos...........................................................................16 
3.2- Estruturas Organizacionais..............................................................................18 
3.3- Conflitos..............................................................................................................203.3.1 – Tipos de Conflitos.................................................................................21 
3.3.2 – Administração de Conflitos.................................................................22 
3.3.3 – Efeitos dos Conflitos.............................................................................23 
 
CONCLUSÃO.........................................................................................................................25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................26 
1 
INTRODUÇÃO 
A empresa Faminto’s Burguer, surgiu em outubro de 1998 com a ideia de uma 
lanchonete de comida rápida – Fast Food- e pronto atendimento. Atualmente a empresa possui 
100 funcionários. A empresa surgiu para atuar no dia a dia das pessoas para que elas ter um 
lugar para almoçar, lanchar e jantar com ambiente familiar. Trabalham com todos os tipos de 
lanches rápidos, com atendimento diversificado e atendendo sempre seus clientes com rapidez, 
com colaboradores interessados pelo objetivo da empresa, com as mesmas metas e observando 
atentamente a missão pela qual a empresa está inserida no ramo. 
A Faminto’s Burguer nasceu de um sonho de um cidadão que estava observando a 
falta de lugares de alimentação de qualidade e de um ambiente familiar em sua comunidade. 
Após consultar as pessoas que entendiam do assunto, como administradores, gerentes de 
marketing, chefs de cozinha e contadores, viu ali a possibilidade de abertura de seu negócio. 
Após o prazo de 06 meses, devido uma gestão equilibrada, que valoriza o colaborador e com 
uma campanha de marketing agressiva, se tornou uma das lanchonetes mais conceituadas da 
região, com um cardápio diversificado e produtos de qualidade, com uma produção sempre 
acompanhada de perto pelos gestores, que não medem esforços para agradar seu cliente interno 
e externo. 
 
Figura 01 – Organograma hierárquico 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
Sócios 
Coordenadores
Atendentes Atendentes
Coordenadores
Atendentes Atendentes
GerenteRH
2 
1. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
1.1- Oferta de Mão de Obra 
Mão de obra designa o trabalho manual empregado geralmente na produção de 
indústrias, mas também pode ser utilizado para se referir ao trabalhador de qualquer empresa. 
A mão de obra qualificada se resume em profissionais capacitados para atuar na função em que 
são designados. 
A empresa Faminto’s Burguer que é do ramo de alimentação, trabalha com o intuito 
de satisfazer a necessidade de alimentar os seus clientes com o planejamento de se ter um pronto 
atendimento e que o produto final esteja dentro da expectativa dos clientes e dos proprietários. 
Para isso, se faz necessário uma mão de obra enfática no planejamento e na cobrança de seus 
colaboradores, com muito empenho e dedicação quanto aos termos de conscientização e 
prestação de serviços qualificados, conforme o treinamento voltado para isso. Trabalhar com 
colaboradores bem treinados traz diversos benefícios, com a maior agilidade na execução de 
tarefas, redução de desperdício e até mesmo um maior nível de motivação como verdadeiros 
agentes de transformação. 
Conforme Lopes (2013), os agentes de transformação em uma empresa são indivíduos 
qualificados, treinados, desenvolvidos, reconhecidos e valorizados, e produzem melhor aqueles 
que trabalham naquilo de que gostam. Quando dizemos que as pessoas são agentes de 
transformação, o que pretendemos é afirmar que elas são capazes de alavancar os lucros da 
empresa pela sua competência em fazer seu trabalho, e que quanto melhor esse trabalho for, 
mais resultados a empresa conseguirá em dinheiro. O colaborador que coopera com essas 
melhorias terá reconhecimento dentro da empresa; por outro lado, o funcionário também é 
capaz de destruir a organização, quando não traz melhorias e não coopera para conseguir 
resultados e qualidade, ou seja, quando se torna um sujeito acomodado em sua função. 
Planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada 
uma das operações ou negócios da empresa”. Trata-se de alocar indivíduos na empresa de 
acordo com as necessidades desta, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo 
(dependendo da demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com 
a capacidade de absorção da empresa). Para um bom planejamento de crescimento da empresa 
é necessário que se tenha em mente as metas e objetivos que deseja alcançar, criando estratégia 
para atingir as metas, tendo em mente os recursos adequados, os investimentos e o 
conhecimento que se tem para que o planejamento seja de forma que se encaixe na realidade 
econômica. (DUTRA, 2009). 
3 
1.2- Recrutamento e Seleção 
A forma de recrutamento varia de empresa para empresa. Algumas utilizam várias 
ferramentas para conseguir atrair o público adequado e outras são mais seletivas, fazendo uso 
de apenas uma ferramenta especializada. Como vimos, a atuação do RH é bem ampla, formada 
por um conjunto de subsistemas que visam que visam gerenciar toda a jornada dos 
colaboradores desde a sua entrada até o seu desligamento. Em seu início, o RH está o processo 
de recrutamento e seleção, que é o conjunto de atividades que visa encontrar as pessoas mais 
adequadas para preencherem as vagas disponíveis na organização. (LOPES, 2013). 
 
“Recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão de obra para a 
organização, procurando prover o número adequado para as posições em aberto.” 
(Toledo e Milione, 1983, apud PONTES, 1996, p.81) 
 
Chiavenato (2008, p. 161) diz “a eficácia reside em alcançar resultados e atingir 
objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada 
dia melhor com as novas aquisições de pessoal. 
Chiavenato (2006) ainda considera que recrutamento é meio de encontrar e atrair 
candidatos para as posições abertas na organização. É também uma atividade de ligação que 
põe em contato os que têm cargos a preencher com aqueles que procuram cargos. Quanto mais 
candidatos houver, maior a chance do recrutador encontrar uma pessoa que seja mais bem 
qualificada para os requisitos do cargo. Por isso, a importância de e anunciar a disponibilidade 
do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. 
Nas organizações brasileiras, os tipos de recrutamento existentes são o interno, o externo 
e o misto, sendo que os mais utilizados são: o interno e o externo. A escolha do tipo de 
recrutamento será influenciada pelas necessidades ou visão da empresa em relação à seleção. 
 
1.2.1- Recrutamento Externo 
Lopes (2013), considera o recrutamento externo a metodologia utilizada para procurar 
fora da empresa candidatos que possuam mínimas condições para buscar uma vaga de emprego. 
Os candidatos podem ser reais ou potenciais: são reais quando estão dispostos a trabalhar na 
empresa e disponíveis no mercado, e potenciais quando estão em outras empresas, mas querem 
mudar de emprego. O Recrutamento externo é o mais utilizado por ser um modo de contratar 
pessoas com uma qualificação bem estipulada, do modo de pensar e coordenar com eficiência 
que a empresa exige. Os candidatos ainda podem estar disponíveis ou aplicados em outras 
empresas, dependendo do que for feito para busca‑lós no mercado. 
4 
Conforme Milkovich e Boudreau (2009), [...] os formulários de inscrição servem como 
um registro da candidatura ao emprego e uma forma de manter um arquivo das características 
dos candidatos para futuras oportunidades. Os formulários geralmente colocam uma série de 
questões que as empresas utilizam para julgar adequação do indivíduo ao emprego. O 
Recrutamento externo é o mais estipulado na empresa pois vai com as condições que o mercado 
e o panorama econômico exige. 
 
“O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, 
a organizaçãoprocura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos 
externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”. (CHIAVENATO, 2000, p. 212) 
 
Faissal, Passos e Mendonça et al. (2009) apontam como métodos de atração: 
 Sites corporativos ou de emprego: possuem link específico para divulgação de vagas 
e apresentam como vantagem a possibilidade do interessado conhecer melhor a 
organização, além de agilizar a análise e tratamento de informações dos currículos; 
 Anúncios em jornais e em revistas especializados: é um meio ainda muito utilizados 
pelas organizações. Porém devem ser atentados para o custo que pode se tornar 
dispendioso, dependendo do espaço ocupado e do tempo necessário de circulação do 
anuncio; 
 Programa de indicação pelos empregados consiste em anunciar vagas e recrutar 
novos colaboradores pela divulgação dos empregados da organização. Estes programas 
tem sistema próprio e organizado e algumas vezes chegam a oferecer gratificações ou 
prêmios pela indicação; 
 Caçadores de talentos: geralmente utilizados para cargos que exigem aprimorado saber 
técnico, e é feito através de convites diretos à profissionais com perfis e conhecimento 
técnico exigido para o cargo; 
 Palestras em Instituições de ensino: trata-se de um trabalho de marketing em que um 
dos objetivos é divulgar a imagem da empresa e atrair jovens estudantes como futuros 
profissionais; 
 Consultorias em áreas de recursos humanos: esta forma é quando a organização 
atribui a empresas específicas de recursos (terceirizam). Geralmente estas empresas já 
possuem cadastros de profissionais interessados em determinada vaga de acordo com 
sua formação e perfil profissional. 
 Banco de Talentos: é utilizado quando o número de profissionais que procuram 
trabalho é maior que as vagas oferecidas. Nestes casos, são convidados a fazerem 
5 
cadastros, deixarem currículo, entre outras estratégias para quando surja a vaga sejam 
chamados para o processo de seleção; 
 Intranet: quando a organização mantém em site internos da organização divulgação de 
vagas internamente; geralmente utilizado quando a organização faz 6 recrutamento 
interno; 
 Cadastro de ex-empregados na organização: mantém ativos cadastros de ex-
empregados que tiveram um desligamento “amigável” da organização. 
 Cartazes: esta estratégia consiste em divulgar em espaços específicos na própria 
organização ou locais em que haja circulação de pessoas, anunciando a abertura de 
vagas na organização. 
As etapas do recrutamento para Chiavenato (2002) consistem em: 
a) Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a 
quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais, etc. 
b) Execução: as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar essa 
atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do 
recrutamento. 
c) Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os candidatos para 
preenchimento das vagas nas empresas. 
 
1.2.2- Recrutamento Interno 
Conforme Lopes (2013), no Recrutamento Interno são feitos vários modos de 
empregados motivados com a oportunidade de subir de cargo na empresa. É um processo menos 
trabalhoso que o Recrutamento Interno, pois no Externo tem-se todo o trabalho de procurar no 
mercado pessoas com a qualificação que se estra pedindo, porém no Interno se tem noção das 
qualidades do candidato e só tem o trabalho de se familiarizar com o cargo dando oportunidade 
de crescimento dentro da empresa, motivando o colaborador a ser mais e querer mais. O 
recrutamento interno é quando a vaga é divulgada para os funcionários da organização e 
disputam uma vaga entre si. Pode ser feita por inscrições dos funcionários ou também por 
indicação. 
Lopes (2013) definiu que, frequentemente, os candidatos indicados são aqueles que 
possuem melhor desempenho na empresa e que de alguma forma se destacam em seu ambiente 
de trabalho e pode servir como fator motivacional dentro da organização, pois os funcionários 
se sentem reconhecidos e valorizados com a promoção, porém exige critérios muito bem 
elaborados. Mas pode ter desvantagens, pois há situações que podem ocasionar problemas 
6 
dentro da organização, dentre eles, pedido de demissão, má desempenho e qualidade do serviço 
além de impedir que novas ideias sejam incorporadas e a empresa torne-se um sistema fechado. 
 
1.2.3- Processo Seletivo 
Chiavenato (1999) dita a definição que “a seleção de pessoas funciona como uma 
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: 
aquelas que apresentam características desejadas pela organização[...]”. São aplicados pela 
equipe de seleção no intuito de avaliar as habilidades buscadas no candidato. Normalmente são 
usadas dinâmicas de grupo, provas situacionais ou avaliações psicológicas, visando sempre 
evidenciar as competências desejadas. O importante do processo seletivo, é que sejam utilizadas 
técnicas, para que dentre os candidatos, seja escolhido o que melhor vai atender, tanto em nível 
técnico quanto pessoal, ao cargo oferecido, que demostre estar alinhado aos objetivos, 
estratégias e cultural da organização. 
Gil (2001) destaca que existem diversos procedimentos adequados para identificar as 
características pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleção dos mais aptos. 
Esses procedimentos – os métodos de seleção – permitem o conhecimento não apenas das 
habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser 
ocupado. 
“As técnicas de seleção de pessoal mudam, portanto, conforme o nível ocupado pelo 
cargo na hierarquia da estrutura organizacional, nível que normalmente é 
preestabelecido na descrição e especificação do cargo.” (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2001). 
 
Na empresa Faminto’s Burguer, as etapas do processo seletivo é bem claro e dinâmico: 
 Definição do perfil – onde tudo começa com a definição do perfil do profissional que a 
empresa procura; 
 Desenvolvimento do perfil; 
 Divulgação do perfil; 
 Triagem ou seleção; 
 Contato com o candidato selecionado; 
 Entrevista individual; 
 Negociação salarial e benefícios; 
 Contratação. 
 
1.2.4- Seleção 
7 
O processo de seleção busca o encontro entre aquilo que é exigido pelo cargo e as 
características do candidato, segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal 
baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: 
• Exigência do cargo. São as características que o cargo exige do profissional em 
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. 
Representa as características e competências desejadas para o exercício da função e também 
envolve as atribuições e exigências requeridas pelo cargo. 
• Características do candidato. É o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. 
De acordo com Marras (2009), o sistema de análise de função está diretamente 
relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Ou seja, a análise de função deve ser capaz de 
fornecer todas as respostas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo. A descrição 
de cargos envolve a determinação daquilo que caracteriza a posição dentro da empresa, 
distinguindo-a das outras existentes. Essa caracterização resultará na descrição das 
responsabilidades e tarefas que ficarão a cargo do colaborador. Dentre as informações que 
devem ser coletadas para que conheçamos as características do cargo, podemos citar o grau de 
escolaridade, as experiências anteriores, as responsabilidades requeridas e todos os demais 
atributos relativos ao desempenho. De acordo com a descrição do cargo, será estipulado o valor 
correspondente em termos salariais e de benefícios. Cumpre, finalmente, estabelecer as 
diferenças entre cargo e função: de acordo com Oliveira (2007),enquanto cargo refere-se à 
ocupação oficial, função é o conjunto de atribuições pertinentes à posição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
2. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Conforme Fernandes e Ribeiro (2012), Gerenciamento de Pessoas (GP), Gestão de 
Pessoas, Administração de Recursos Humanos, Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital 
Humano e Relações Humanas, são algumas das terminologias utilizadas para definir a área que 
foca a relação entre as pessoas e a organização. Claro que em todos os ambientes da organização 
encontraremos essa relação, entretanto, a área de GP é o segmento organizacional especializado 
em tornar essa relação mais produtiva, eficiente e gratificante para todos os envolvidos. O GP 
Pessoas é uma área diretamente relacionada à política da empresa, portanto, podemos dizer que 
ela sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura organizacional, do negócio 
da empresa, dos processos internos, entre outros, ou seja, é uma área sensível ao que acontece 
externa e, principalmente, internamente na empresa. 
O GP envolve: 
• melhorias na competitividade da organização; 
• atuação focada nas estratégias organizacionais; 
• alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais, com satisfação para 
ambas as partes. 
A integração da empresa Faminto’s Burguer está relacionado com o papel e atividade 
que cada indivíduo da empresa presta com qualidade, se integrando ao ambiente organizacional, 
o que não é um grande desafio pois os métodos de recrutamento são bem específicos e o 
candidato acaba por se familiarizar com o ambiente organizacional da empresa o mais breve 
possível, com o predomínio de promover a cultura de foco em resultados, aperfeiçoando o 
desemprenho de cada colaborador criando assim, condições para as pessoas realizarem seus 
sonhos, melhorando a qualidade de vida com segurança, saúde e trabalho; gestão por 
competência, assim como, melhorar a integração empresa família e comunidade. Depois da fase 
de recrutamento, o empregado vai para a fase de teste e experiência que dura 90 dias e, assim 
que demonstrar competência e integração com seus colegas de trabalho, o mesmo é efetivado 
no cargo. 
 
2.1- Teorias e Relações 
Segundo a Equipe IBC (2019a), na Teoria Clássica, o trabalhador é tratado de forma 
mecânica com uma ênfase na estrutura organizacional e a busca na máxima eficiência. A 
abordagem básica da Teoria Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas. A preocupação 
inicial era eliminar o desperdício e perdas sofridas pelas indústrias, elevando os níveis de 
9 
produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Com o 
surgimento da Teoria de Relações Humanas surgem novas perspectivas para o setor, que têm 
como objetivo identificar os sentimentos e atividades dos colaboradores e como esses dois 
pontos se interligam, com um novo pensamento faz com que o indivíduo seja visto como 
“social” e não mais como “econômico”. Essa filosofia mostra que a pessoa possui um 
comportamento dinâmico e complexo, atuando como centro da discussão. Essa mudança é 
muito importante para as empresas, uma vez que a tomada de decisão precisa levar em 
consideração seus colaboradores e suas necessidades com relação ao trabalho. Até a década de 
30 era difícil encontrar uma empresa em que os funcionários não agiam quase que como robôs, 
manuseando máquinas por longas jornadas em meio a condições precárias sanitárias, de 
segurança e até de sanidade mental. Os protestos dos trabalhadores e a Grande Crise de 1929, 
nos Estados Unidos, trouxe à tona problemas econômicos impactam diretamente nas questões 
sociais e trabalhistas. Com o passar do tempo, a teoria ou escola das relações humanas trouxe 
novos conceitos, mostrando que a análise das complexidades que envolvem seus colaboradores 
é um dos caminhos para alcançar resultados positivos. 
Segundo Sá (2020), os estudos desta nova e revolucionária teoria, os trabalhadores deveriam 
ser tratados como seres humanos, pois possuem sentimentos, anseios, necessidades e que faz 
parte de um sistema social, com demandas sociais e biológicas. Além disso, eles ainda precisam 
de segurança, prestígio e auto realização no ambiente corporativo. No início do século XX, dois 
personagens se destacam nos primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração: 
 Um americano (América do Norte) chamado Frederick Winslow Taylor, que iniciou a 
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da 
indústria por meio da racionalização do trabalho operário; 
 Um turco (Europa), chamado Jules Henri Fayol Barros Zacanti, que desenvolveu a 
chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de 
sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases 
científicas. 
Chiavenato (2003), escreve sobre essas duas orientações que diferentes e, até certo ponto, 
opostas entre si, complementam-se com relativa coerência: 
1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir 
dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros, como 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker 
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) 
costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/importancia-lider-motivacao-liderados-colaboradores/
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/inteligencia-emocional-ambiente-corporativo/
10 
 A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento 
de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise 
e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante 
constituem a unidade fundamental da organização. 
 Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo 
para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) 
para o todo (organização empresarial). 
 Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à 
execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. 
 Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o 
reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a 
chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente 
de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia 
industrial dentro de uma concepção pragmática. 
 A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica. 
 Defendia a organização linear caracterizada pela ênfase à centralização da autoridade 
(atuação diretiva). 
2. De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização, desenvolvida na 
França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola, também chamada de “Escola dos 
Chefes”, teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick 
(1891-1979), Luther Gulick e outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. 
 A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e 
disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-
relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia 
(funcionamento) da organização; 
 Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem 
inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) 
e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos); 
 Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da 
Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização; Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir 
a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e 
orientada administrativamente; 
11 
 A ênfase na estrutura é a sua principal característica; 
 Defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade 
(atuação participativa). 
 
“Em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem 
clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma 
época de estabilidade e permanência.” (CHIAVENATO, I – 2003) 
 
 
2.2- Organograma e Atuação 
 
Figura 02 – Organograma hierárquico 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A área de Recursos Humanos vem, ao longo dos anos, ganhando destaque dentro das 
organizações, uma vez que hoje há o reconhecimento do capital humano como sendo o principal 
responsável pelo diferencial competitivo das empresas e não mais a tecnologia. Nesse processo 
de evidência, a área busca, com certeza, rever seu papel e sua posição dentro da organização e 
o que se espera dela é que tenha uma participação ativa e efetiva também no planejamento 
estratégico institucional, inovando em suas ações e sendo uma eficiente articuladora na 
promoção de mudanças. (ALMEIDA, 2012). 
Sócios 
Coordenadores
Atendentes Atendentes
Coordenadores
Atendentes Atendentes
GerenteRH
12 
Figura 03 – Pirâmide de planejamento 
Fonte: Disponível em <http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335>. Acesso em: 
16/11/2020. 
Segundo Maximiano (2005): 
 Planejamento estratégico – é elaborado no âmbito institucional envolvendo a 
organização como um todo e definindo seus rumos, no longo prazo. Cinco estágios 
envolvem este planejamento: 
o Análise Externa do Ambiente (oportunidades e ameaças do mercado); 
o Análise Interna do Ambiente (forças e fraquezas); 
o Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada 
para alcançar os objetivos organizacionais; 
o Desenvolvimento de planos táticos e operacionais. 
 Planejamento tático – refere-se aos planos estratégicos visando a eficiência, melhor 
utilização dos recursos e foco nos resultados, no médio prazo. 
 Planejamento operacional – planejamento focado no curto prazo e na rotina, buscando 
garantir a eficácia nas operações. 
Ainda conforme Almeida (2012), na área de Recursos Humanos, atribui-se algumas 
denominações, com as mesmas terminologias: 
 Recursos Humanos Estratégico – Conhece o negócio e o mercado, pensa na projeção 
do seu futuro e tem lugar no comitê de articuladores, coordenado pela alta direção. Este 
http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335
13 
RH é visto como moderno e precisa ter habilitação em algumas competências para atuar 
neste “cenário”: foco em resultado, visão sistêmica, domínio de métricas da área, 
habilidade política para transitar nos diversos níveis. 
 Recursos Humanos Operacional – mais conhecido como Departamento Pessoal, com 
foco nos processos burocráticos e administrativos da área. 
 Recursos Humanos Tático – envolve a articulação de um conjunto de áreas com maior 
integração na busca de qualidade, melhor performance, com controle de indicadores e 
orientação da liderança. 
Na empresa Faminto’s Burguer, o RH tem uma atuação Estratégica atuando em 
resultados, buscando junto a direção os colaboradores que tem a visão e cultura da empresa e 
devidas habilidades e performance. 
 
2.3- Clima Organizacional 
Segundo Fernandes e Ribeiro (2012), o conceito de clima organizacional está 
relacionado com o ambiente interno que permeia os membros da organização, estando 
intimamente ligado ao grau de motivação de seus membros. O clima torna-se favorável ao 
proporcionar satisfação das necessidades pessoais e elevação do moral. Ele influencia o estado 
motivacional das pessoas e sofre suas influências. Ele se relaciona com a qualidade de vida no 
trabalho, com o bem-estar na empresa e reflete na produtividade dos envolvidos. Clima 
Organizacional é a percepção e sentimentos que o colaborador tem sobre o ambiente de 
trabalho. Empresa avalia a forma que os seus colaboradores se comportam e a maneira em que 
eles se tratam em relação aos colegas de trabalho e também na forma em que eles se organizam 
no trabalho e na vida pessoal, utilizando meios como pesquisas. O clima organizacional é uma 
referência às crenças de se avaliar até que ponto as expectativas de seus colaboradores são 
atendidas. Muitas dimensões podem ser descobertas ao se pesquisar o clima organizacional: 
• Baixa motivação dos colaboradores e suas causas; 
• Insatisfação com salários; 
• Oportunidades de carreira inadequadas; 
• Bloqueios em canais de comunicação; 
• Práticas de promoção impróprias; 
• Clareza das metas organizacionais. 
 A Faminto’s Burguer utilizam a Pesquisa de Clima para se orientarem e ajustarem as 
estratégias junto ao seu quadro de colaboradores. Utilizam-se de questionário que se distribui 
14 
de forma que se garanta o sigilo absoluto das informações apresentadas, onde os colaboradores 
deve apontar suas opiniões, sem a obrigação de escrever o que os outros desejam, dando-lhes a 
sensação de que o sigilo é levado a sério. A pesquisa é realizada a cada 180 dias – 06 meses – 
no qual é realizado a adequação da estratégia para o período. O conhecimento da opinião dos 
funcionários em relação à empresa é um aspecto fundamental a ser trabalhado, pois permite 
detectar e diagnosticar as reais necessidades dentro da organização, com vistas às melhorias na 
sua eficácia. 
 
2.4- Planejamento de Pessoal 
Conforme o Portal Educação, Planejamento de Pessoal é pensar no presente com os 
olhos no futuro, pensar no que deverá ser feito nesse momento em relação aos recursos humanos 
da empresa para estar preparado para enfrentar as situações do futuro, levantando algumas 
questões críticas que devem ser levadas a sério e serem respondidas pela gestão, tais como: 
 
 Quantas pessoas vão precisar? 
 Quais são as principais competências que eles terão? 
 Onde elas irão trabalhar? 
 Quais tipos de tecnologias essas pessoas irão utilizar no trabalho? 
 Como elas deverão se comportar? 
 Que tipo de vínculo elas terão com a empresa? 
 De onde elas virão? 
 Quais serão suas expectativas em relação à empresa e a sua liderança? 
 
O recurso humano na Faminto’s Burguer é de extrema competência organizacional, 
no planejamento pessoal não é diferente, mas o planejamento não é realizado somente pelo RH, 
e sim pelas áreas da empresa que estão necessitando da demanda de cargos. O RH tem que 
auxiliar essa área que estão necessitando da mãos de obra, o planejamento pessoal é bastante 
passivo, visto empresa em crescimento e precisando da demanda de cargos para que esteja 
completa. 
2.5 - Planejamento Estratégico 
Oliveira (2013), resumiu o planejamento estratégico como a estratégia geral de uma 
empresa. É quando o empresário ou o CEO coloca no papel a situação atual da empresa e tem 
https://klickpages.com.br/blog/o-que-e-planejamento-estrategico/
15 
clareza de onde quer que ela chegue. O Planejamento Estratégico parte de muitos princípios, 
onde que se é perceptível algumas fases de um tipo de planejamento, onde é necessário ter uma 
preparação na qual é preciso para se atingir as atividades e os prazos descritos pela organização. 
O planejamento estratégico faz parte de um dos três níveis dentro de uma organização, 
ou seja, não é uma ação aleatória dentro de uma empresa, mas sim parte de um conjunto que 
tem como propósito alcançar um objetivo. 
 
Figura 04 – Pirâmide de definição de planejamento 
Fonte: Disponível em < https://www.treasy.com.br/>. Acesso em: 16/11/2020. 
Ainda publicado por Oliveira (2013), no topo do seu negócio é a alta administração 
(CEO, donos da empresa, sócios, etc.). São eles que determinam os objetivos gerais da empresa,ou seja, o planejamento estratégico. Já o planejamento tático fica na responsabilidade dos 
gerentes (coordenadores, encarregados) e o operacional com os demais colaboradores 
(supervisores, analistas, assistentes, auxiliares, etc.). 
Como a empresa Faminto’s Burguer atua no ramo alimentício, o plano de estratégia ou 
o planejamento estratégico acompanha o plano empresarial da equipe para que não haja 
problemas no futuro, com o RH atuando, deixando bem claro que não existe espaços para erros 
grotescos, mas sempre deixando os colaboradores a vontade para que eles desemprenhem seu 
trabalho, motivados e monitorando a área de sua atuação. Esse é o planejamento estratégico da 
Faminto’s Burguer. 
https://www.treasy.com.br/
https://klickpages.com.br/blog/o-que-e-ceo/
16 
3. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
Conforme Arten (2020), já faz um tempo que o valor do capital humano é reconhecido 
pelas organizações. O próprio RH passou a desenvolver um papel bem mais amplo e complexo, 
agregando às rotinas trabalhistas a Gestão de Pessoas, ou seja, muito mais que cuidar de 
registros, ponto, folhas de pagamento e outras rotinas, as organizações compreenderam que o 
cuidado com as pessoas e o seu bem estar, capacitação e treinamento são essenciais para o 
alcance dos objetivos. O processo das relações interpessoais é fundamental no desenvolvimento 
profissional, atualmente as empresas de recrutamento e seleção fazem testes específicos para 
determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo através de um 
processo de autoconhecimento e de manter relações saudáveis com seus colegas de trabalho. 
 
3.1- Liderança e Comportamentos 
Arten (2020), dita que o líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das 
relações e responsável pelo alcance das metas do grupo. As metas do líder devem ser as mesmas 
do grupo. 
“A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo 
não caracteriza, portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece 
em decorrência de estímulos consequentes a normas, sobre as quais o profissional 
pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.” (FIORELLI, 2004, p. 200). 
 
Segundo a Fundação Instituto de Administração (2018), um líder consegue obter 
resultados das pessoas por convencimento e exemplo, motivando-as a alcançarem os objetivos. 
O líder possui a capacidade de conseguir, de modo espontâneo, que os seus liderados 
ultrapassem o que foi estabelecido formalmente. O comportamento organizacional varia 
conforme os valores a ele direcionados ou mesmo de acordo com suas aplicações em uma 
empresa, tendo como foco os seus objetivos. Dessa forma, podemos dividi-lo em diferentes 
tipos, já que não há um consenso entre os principais autores quanto a eles. 
 Comportamento organizacional voltado à ética 
Tem como base o cumprimento das tarefas destinadas a um indivíduo ou grupo, 
observando as normas de conduta desejadas para o exercício profissional. Está totalmente 
ligado com os valores da organização, relacionando a tais padrões toda a operação e processos 
nela desenvolvidos. Quando se fala em ética, é esperado que o comportamento organizacional 
seja pautado não apenas pela honestidade e transparência, mas também no respeito às regras e 
aos demais colegas, seus superiores e também clientes. 
https://fia.com.br/blog/ead/governanca-etica-empresarial/
17 
 Comportamento organizacional baseado na responsabilidade 
A responsabilidade no ambiente corporativo é um conceito bastante amplo, o que 
aparece também nos esforços de qualificação do comportamento organizacional. Isso significa 
que não há relação direta apenas com obrigações relacionadas a prazos e resultados, por 
exemplo. No conceito, se inclui também o próprio comportamento individual do profissional, 
ou seja, de que maneira ele se comporta no ambiente de trabalho e como as suas atitudes se 
refletem no coletivo. 
 Comportamento organizacional para fins de controle gerencial 
Este tipo de comportamento organizacional pode estar relacionado à organização de 
forma geral ou a um projeto específico, manifestando-se sobre as atividades por ele 
desenvolvidas. Diz respeito à forma como a superioridade hierárquica é aplicada sobre o grupo 
e os resultados advindos dela. Vale destacar que o controle gerencial pode se dar de diferentes 
formas, priorizando desde aspectos como lealdade, amizade e confiança até a avaliação por 
resultados, com alguma restrição de autonomia. Como é possível perceber, é um formato que 
diz muito a respeito de como os líderes conduzem seus liderados em determinado ambiente 
corporativo. 
 Comportamento organizacional que estimula a competitividade 
As características do modelo de negócio também podem influenciar bastante no 
comportamento organizacional. Um exemplo disso são as empresas que têm no lucro o objetivo 
maior, como as instituições financeiras. Esse cenário molda um ambiente 
de competitividade intensa, onde as individualidades não dão espaço ao trabalho em equipe e 
seus interesses se sobrepõem aos coletivos. Com metas bem delimitadas, o clima organizacional 
costuma ser tomado por disputas acirradas, por vezes transitando por um tênue limite entre o 
que é ou não uma conduta profissional. 
 Comportamento organizacional autocrático 
Quando as diferenças hierárquicas aparecem de forma clara no cotidiano da empresa, 
temos aí um exemplo clássico do que se chama de comportamento organizacional autocrático. 
É um modelo que se assemelha à liderança ditatorial, demarcando claramente quem está no 
comando e abaixo dele. O líder que conduz sua empresa dessa forma pode até ser cortês com 
suas equipes, mas sem deixar margem para que ela participe mais ativamente dos processos. 
Centralizador, ele dá instruções e espera que os colaboradores as cumpram. Na prática, ou o 
indivíduo se encaixa no código da organização, ou está fora dela. 
 Comportamento organizacional baseado na perseguição 
http://blog.convenia.com.br/autonomia-no-trabalho/
http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/maleficios-competitividade-trabalho/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autocracia
18 
Não é difícil concluir que este último tipo de comportamento organizacional é bastante 
negativo. Há diferentes formas de a perseguição ser manifestada no ambiente corporativo. Entre 
elas, estão o assédio ou constrangimento ao colaborador, uso de palavras ofensivas, 
comunicação agressiva e repreensão em frente aos colegas. É um modelo capaz de prejudicar 
não apenas o indivíduo, além de adoecê-lo, como a todo o grupo e, por consequência, afetar a 
produtividade e os resultados. 
Conforme verificado, a Faminto’s Burguer utiliza o Comportamento voltado à Ética, 
agregando os valores da empresa e do colaborador, sempre utilizando de um treinamento 
voltado a transparência e honestidade, fazendo assim que os colaboradores respeitem as regras, 
seus colegas, seus superiores e os clientes, sendo respeitados independente de raça, credo ou 
cor. 
 
3.2- Estruturas Organizacionais 
Conforme publicado pela Equipe IBC (2019b), a estrutura organizacional é o elemento 
fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos. A missão, a visão, os 
valores e as estratégias de mercado servirão de base para a formulação da estrutura. Estrutura 
organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Está diretamente relacionada à sua 
estratégia, que envolve aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e 
econômicos. Os três modelos mais comuns de Estruturas Organizacionais são: o funcional, 
linear e linha-staff. 
 Modelo Funcional: é baseado nos deveres de cada cargo. A estrutura do 
tipo funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na 
organização, sendo a mais adequada para pequenas e médias empresas. Quandohá 
muito crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a comunicação e 
o controle organizacional, além de tornar a manutenção das diversas áreas muito 
dispendiosa. 
As principais características da estrutura funcional são: 
 Divisão da autoridade; 
 Comunicação direta; 
 Centralização das decisões; 
 Foco na especialização. 
As vantagens da estrutura funcional são: 
https://www.agendor.com.br/blog/fatores-baixa-produtividade-no-trabalho/
https://www.agendor.com.br/blog/fatores-baixa-produtividade-no-trabalho/
19 
 Facilidade na comunicação da própria equipe; 
 Valorização da especialização; 
 Definição clara de níveis hierárquicos para que o colaborador identificar qual é o 
próximo nível que poderá alcançar; 
 Direcionamento dos colaboradores para atividades que explorem suas capacidades. 
Por outro lado, há algumas desvantagens. Uma delas é o problema na comunicação 
interdepartamental, isto é, entre os setores. Por isso, a empresa tende a demorar para reagir 
às demandas do mercado. 
 
 Modelo Linear: é o modelo de estrutura organizacional mais antigo. É 
muito verticalizado, porque inicia na alta administração e desce para outros níveis com 
apenas um setor. Para entender melhor, esse formato tem a forma piramidal: um chefe 
tem, em média, dois subordinados e cada um deles tem mais dois e assim por diante. A 
hierarquia e a unidade de comando são as duas principais características desse modelo. 
Seu principal exemplo é o exército, de onde foi tirada a ideia de estrutura. Suas 
vantagens são: 
 Clareza na definição das responsabilidades; 
 Agilidade nas tomadas de decisão; 
 Compreensão da estrutura pelos colaboradores; 
 Facilidade de implantação. 
No entanto, também há desvantagens: 
 Sobrecarga de trabalho para o líder devido à centralização das decisões; 
 Trabalho voltado para o cumprimento de ordens, deixando de lado a inovação; 
 Exageros na função de chefia; 
 Comunicações demoradas e com distorções; 
 Redução da especialização dos líderes se comparado às funções. 
 
 Modelo Multidivisional: é destinada às empresas maiores e em crescente sucesso, 
sendo usada nos diferentes setores presentes em uma organização, permitindo que as 
modificações consideradas necessárias possam ser feitas de maneira rápida e 
independente, sem a necessidade da aprovação do gestor. 
 
20 
Essa estruturação permite que o produto/serviço ofertado pela empresa tenha a atenção 
necessária e, assim, mantenha o padrão desejado pela organização. 
Aqui a comunicação ocorre de maneira mais fácil, permitindo a rápida resolução dos 
problemas encontrados, assim como o trabalho em equipe, que é evidenciado. O fato dos setores 
possuírem autonomia permite que os processos que neles ocorrem sejam avaliados e alterados 
de forma mais fácil e rápida. A estrutura divisional normalmente é usada em grandes empresas, 
que operam em uma ampla área geográfica ou que têm setores responsáveis por diferentes tipos 
de produtos ou áreas de mercado. Uma fábrica de peças de carro, por exemplo, pode ser dividida 
em setores, de acordo com o que cada um deles produz. A vantagem desta estrutura é que as 
necessidades podem ser satisfeitas mais rapidamente e de forma mais específica. 
Este tipo de estrutura organizacional possui um custo elevado, devido ao seu tamanho e 
escopo. Não é recomendado para as pequenas empresas, apesar de conseguirem usar uma 
estrutura divisional em menor escala, com diferentes escritórios em diferentes partes da cidade, 
por exemplo, ou com a divisão de várias equipes de vendas para atender diferentes áreas 
geográficas. 
A empresa Faminto’s Burguer se encaixa no Modelo Funcional, tratando cada um dos 
colaboradores, definindo claramente de níveis hierárquicos para que o colaborador identificar 
qual é o próximo nível que poderá alcançar e direcionando os mesmos para atividades que 
explorem suas capacidades. 
 
3.3- Conflitos 
Conforme Alves (2015), O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no 
ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e personalidades. 
Estão presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver a 
convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias, 
objetivos, entre outros fatores. 
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e 
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu 
sucesso pessoal e profissional”. 
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos 
necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são 
desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela 
21 
trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra 
produtivos e gerenciá-los. 
Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses 
pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da 
colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, 
além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das 
partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus 
próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir 
os objetivos. Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do 
que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas 
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus 
objetivos”. 
3.3.1 – Tipos de Conflitos 
Ainda segundo Alves (2105), Para melhor conhecermos os conflitos é importante que 
saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de 
atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução. 
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e 
organizacionais, conforme veremos a seguir. 
 Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias 
pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre 
o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de 
estresse e atrito. 
 Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais 
pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos 
sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, 
no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir 
ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, 
setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). 
 Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de 
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em 
constante mudança, muitas delas externas à empresa. 
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. 
22 
 Conflito interno - é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, 
mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais 
complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a 
maior parte dos custos é oculta. 
 Conflito externo - em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de 
ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, 
outra organização ou até com um indivíduo. Em todos os casos onde há conflito há 
pessoas, onde há pessoas há emoções. 
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos:o conflito interno e o conflito 
externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários 
níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional. 
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, 
conforme segue a seguir. 
 Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, 
pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem 
oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. 
 Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, 
medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é 
manifestado externamente com clareza. 
 Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso por meio de comportamento de 
interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto. 
 
“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis 
soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das 
condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416). 
 
3.3.2 – Administração de Conflitos 
Segundo Alves (2105), Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir 
com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem 
estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças. 
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma 
qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. Para isso, o 
gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme 
Chiavenato (2004): 
https://blog.solides.com.br/chiavenato/?__hstc=68844302.53cb27f9ff247bcb871cde60f967ba7c.1606045284522.1606045284522.1606045284522.1&__hssc=68844302.1.1606045284526&__hsfp=452825315
23 
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum 
desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente. 
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos por meio da 
modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora 
ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma 
das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, 
em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou 
colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma 
resolução vantajosa para todos. 
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser 
feita por meio da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis 
integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de 
conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis 
integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam 
sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam 
surgir. 
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, 
conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando 
usar cada ferramenta à sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, 
conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que 
aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente. 
 
3.3.3 – Efeitos dos Conflitos 
Por Chiavenato (2004), Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse 
resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi 
tratado. Destaca-se alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir: 
 Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que 
muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e 
inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção 
para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas 
maiores no futuro. 
24 
 Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom 
funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas 
pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. 
Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser 
direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a 
cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo. 
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de 
mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que 
passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de 
rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc. 
 
 
 
 
25 
CONCLUSÃO 
O presente projeto permitiu visualizar os conceitos e metodologias aplicadas pela 
Faminto’s Burguer na área de Suprimento de Mão de Obra, Gerenciamento de Pessoas e 
Dinâmica das Relações Interpessoais. Ao longo de seu desenvolvimento, ficou evidenciado o 
clima interno agradável da empresa já que o relacionamento entre os colaboradores e seus 
superiores tornando mais produtivo, com uma motivação evidenciada dentro da empresa. 
As pessoas são o maior patrimônio que uma organização pode ter, pois é do trabalho e 
do empenho de cada colaborador que depende a lucratividade e a eficiência. Assim, valorizar 
as pessoas e ao mesmo tempo ter o colaborador certo é um desafio que toda organização tem 
nos tempos atuais. Os estudos descritos na fundamentação teórica demonstraram que preencher 
uma vaga requer métodos e técnicas eficazes de seleção e recrutamento, visando sempre a 
engrenagem principal da empresa – o funcionário – tenha a mesma visão e cultura da empresa, 
oferecendo assim oportunidades de crescimento dentro da instituição. O importante do processo 
seletivo, é que sejam utilizadas técnicas, para que dentre os candidatos, seja escolhido o que 
melhor vai atender, tanto em nível técnico quanto pessoal, ao cargo oferecido, que demostre 
estar alinhado aos objetivos, estratégias e cultural da organização. 
Com um clima organizacional bem definido, a Faminto’s Burguer conhece bem a sua 
equipe, criando canais efetivos de interação, ouvindo sugestões e críticas por parte dos 
colaboradores, reconhecendo talentos com uma boa estratégia de treinamento. Mesmo faltando 
alguns detalhes para a satisfação total dos colaboradores, com pequenos ajustes, o negócio 
poderá tornar-se mais produtivo e rendável. 
Apesar de nenhuma empresa ser totalmente perfeita em sua forma de liderar seus 
colaboradores, a Faminto’s Burguer ostenta ótimos índices de rotatividade de colaboradores e 
se torna uma das melhores empresa para se trabalhar na região. 
 
26 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ALMEIDA, S. 2012. Disponível em: 
<http://blogrhinovar.blogspot.com/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html>. 
Acesso em: 09/11/2020. 
 
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