Impacto da Descentralização Orçamental no Desempenho do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Guijá

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INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO 
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E AUDITORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Impacto da Descentralização Orçamental no Desempenho do Serviço Distrital de 
Educação Juventude e Tecnologia de Guijá (2015-2017) 
 
 
 
Berto Docelino Roberto Macuácua 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Xai-Xai, Abril de 2019 
 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIASE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO 
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E AUDITORIA 
 
 
 
 
 
Impacto da Descentralização Orçamental no Desempenho do Serviço Distrital de 
Educação Juventude e Tecnologia de Guijá (2015-2017) 
 
 
 
 
 
Monografia científica entregue ao centro de recurso Xai-Xai, Departamento de Contabilidade 
e Auditoria, como requisito para obtenção do grau académico de licenciatura em 
Contabilidade e Auditoria 
 
 
 
 
O Candidato O Supervisor 
 
___________________________ ____________________________ 
 (Berto Docelino Roberto Macuácua) (Sousa Manuel de Sousa) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Xai-Xai, Abril de 2019 
i 
 
Declaração de Honra 
 
Declaro por minha honra que este trabalho nunca foi exibido em qualquer instituição de 
ensino para obtenção de qualquer grau universitário, é de minha autoria expecto as citações 
que foram mencionadas. 
 
 
 
 
 
________________________________________________________ 
Berto Docelino Roberto Macuácua 
 
ii 
 
SUMÁRIO 
 
Este trabalho tem como tema Impacto da Descentralização Orçamental no Desempenho do 
Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Guijá (SDEJTG) no período de 
2015 a 2017. Foi objectivo do mesmo compreender o impacto da descentralização orçamental 
no desempenho do SDEJTG. Especificamente descrever o processo de descentralização 
orçamental, descrever o processo de gestão orçamental e do desempenho organizacional, 
relacionar o processo de descentralização com o desempenho organizacionale demonstrar o 
impacto da descentralização orçamental no SEDJTG. Usou-se a pesquisa de carácter 
qualitativo, uma primeira característica tem a ver com o facto da investigação qualitativa 
compreender vários modos de inquirição que ajudam a perceber e a explicar o tema estudado. 
O estudo concluiu que com a desconcentração de recursos, o SDEJTG tem vindo a receber 
crescentes responsabilidades de gestão. Quanto a pergunta de pesquisa conclui-se que a 
descentralização orçamental gera um impacto positivo no SDEJTG, mas há necessidade de 
mais empenho por parte dos funcionários do mesmo, e mais recursos tanto humanos, tanto 
financeiros. No sector da educação, mais da metade do orçamento já é gerido ao nível distrital 
da administração. Para que esses recursos sejam bem aplicados, o Ministério da Educação e 
Desenvolvimento Humano (MINEDH) está comprometido com o desenvolvimento de 
capacidades de gestão para garantir uma educação inclusiva e justa, com escolas funcionais e 
de qualidade, onde professores qualificados ensinam e as crianças aprendem. 
Palavras-Chave: Descentralização, Descentralização Orçamental, Desempenho 
organizacional 
 
 
iii 
 
Agradecimentos 
Em primeiro agradeço a Deus pela vida e saúde, pelos momentos em que me levou 
para as soluções dos demais problemas com que tive que enfrentar até então e por fazer com 
que as pessoas acreditassem em mim, inclusive por me ter feito essa pessoa que sou hoje. 
Endereço ainda os meus agradecimentos a minha família em geral e em particular aos 
meus pais Roberto Macuácua e Berta Afonso Psungo, a quem devo não somente a vida, mas o 
aprender a conduzi-la de maneira justa, digna e confiante, que sempre conseguiram dar a 
força e a coragem que tanto necessitei nestes quatro anos de sacrifício e resultados. 
Ao meu supervisor Sousa de Sousa pelo apoio moral, intelectual e pela sua 
responsabilidade, disponibilidade e exigência que me tem mostrado durante a realização deste 
trabalho. 
Ao Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância pela aprendizagem ao longo da 
formação e pelo ensino com futuro. 
Ao SDEJTG e todos seus funcionários por terem permitido a recolha de informação sobre o 
tema em estudo, sem a qual não teria sido possível desenvolver o presente estudo. 
 
Por fim, e não menos importante, agradeço a todos os meus colegas do curso, pela 
convivência, pelo ambiente, pela disponibilidade, pela amizade e todos os bons momentos que 
me proporcionaram. 
A todos aqueles que colaboraram de uma forma ou de outra, para que esse trabalho 
fosse realizado com sucesso, um muito obrigado! 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
Dedicatória 
 
 
Dedico o presente trabalho, aos meus pais, Roberto Macuácua e Berta Afonso Psungo, 
a minha esposa Elsa Daniel Machava, minha filha Kayna Louisiana e meus irmãos Sifrónio e 
Náfcia, pelo carinho e educação com que me tem nutrido incansavelmente ao longo da vida 
simplesmente por serem quem são, por todo o seu amor, incentivo e encorajamento. 
Sempre juntos, sempre na mesma direcção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Lista de Abreviaturas 
ADE – Apoio Directo as Escolas 
CED – Classificação Económica da Despesa 
CIRESP – Comissão Internacional da Reforma do Sector Publico 
DPEF – Direcção Provincial de Economia e Finanças 
e-CAF- Cadastro electrónico de agentes e funcionários 
e-SISTAFE – Sistema Electrónico para Administração Financeira do Estado 
FR – Fonte de recursos 
MINEDH – Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano 
PROL - Programa de Reforma dos Órgãos Locais 
SDEJTG – Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Guijá 
SISTAFE- Sistema de Administração Financeira do Estado 
UF – Unidades Funcionais 
UGB – Unidade Gestora Beneficiária 
UGE – Unidade Gestora Executora 
 
vi 
 
Lista de tabelas 
 
Tabela 1:Gestão de recursos públicos ...................................................................................... 25 
Tabela 2: Autonomia na gestão do orçamento do SGEJTG ..................................................... 26 
Tabela 3: Desempenho do SDEJTG no período de 2015 a 2017 ............................................. 27 
Tabela 4: Indicador de desempenho no pagamento de salários e remunerações ...................... 28 
Tabela 5: formas de gestão ou execução orçamental do SDEJTG ........................................... 29 
Tabela 6: Grau de cumprimento de metas ................................................................................ 29 
Tabela 7: Plano de contingência ............................................................................................... 30 
Tabela 8: Indicadores do desempenho do SDEJT .................................................................... 31 
Tabela 9: Gestão do orçamento antes do e-SISTAFE .............................................................. 31 
Tabela 10: papel do SDEJTG na gestão de fundos as escolas.................................................. 32 
Tabela 11: Indicadores do desempenho do SDEJTG em relação as escolas ............................ 32 
Tabela 12: Criterias para distribuicao de fundos as escolas ..................................................... 32 
Tabela 13: gestão do orçamento ............................................................................................... 33 
Tabela 14: ciclo de gestão no SDEJTG .................................................................................... 34 
Tabela 15: gestão do arquivo .................................................................................................... 35 
Tabela 16: clareza na execução de fundos................................................................................ 35 
Tabela 17: Variação do orçamento do SDEJTG ao longo dos anos2015-2017 ...................... 37 
Tabela 18: Variação do orçamento por CED............................................................................ 37 
 
 
 
vii 
 
Índice 
Declaração de Honra ................................................................................................................... i 
SUMÁRIO .................................................................................................................................. ii 
Agradecimentos ......................................................................................................................... iii 
Dedicatória................................................................................................................................. iv 
Lista de Abreviaturas .................................................................................................................. v 
Lista de tabelas .......................................................................................................................... vi 
Capitulo I .................................................................................................................................... 1 
1. Introdução............................................................................................................................ 1 
1.1. Problematização ........................................................................................................... 2 
1.2. Objectivos .................................................................................................................... 2 
1.2.1. Objectivo Geral..................................................................................................... 2 
1.2.2. Objectivos específicos .......................................................................................... 2 
1.3. Hipóteses do trabalho ................................................................................................... 2 
1.4. Justificativa .................................................................................................................. 3 
1.5. Delimitação do tema .................................................................................................... 4 
1.6. Limitações do trabalho ................................................................................................. 4 
Capitulo II ................................................................................................................................... 5 
2. Revisão da Literatura .......................................................................................................... 5 
2.1. Enquadramento teórico ................................................................................................ 5 
2.2. Discussão de conceitos ................................................................................................ 7 
2.2.1. Os conceitos de Descentralização e desempenho organizacional ........................ 7 
2.3. Descentralização Orçamental....................................................................................... 9 
2.4. Desempenho organizacional ...................................................................................... 10 
2.4.1. Factores que contribuem para bom desempenho organizacional ....................... 11 
2.5. Relação Entre Descentralização Orçamental e Desempenho Organizacional ........... 12 
Capitulo III ............................................................................................................................... 15 
viii 
 
3. Metodologia do Trabalho .................................................................................................. 15 
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 15 
3.1.1. Classificação quanto a forma de abordagem do problema ................................. 15 
3.1.2. Classificação quanto aos objectivos da Pesquisa ............................................... 16 
3.1.3. Classificação quanto aos procedimentos técnicos .............................................. 16 
3.1.4. Classificação quanto a natureza .......................................................................... 18 
3.1.5. Classificação quanto à técnica de colecta de dados ............................................ 19 
3.1.6. Classificações quanto à escolha do objecto de estudo ........................................ 20 
3.1.7. Classificação quanto a técnicas de análise de dados .......................................... 20 
3.2. Métodos de pesquisa .................................................................................................. 21 
3.2.1. Método de Procedimento .................................................................................... 21 
3.3. Colecta de Dados ....................................................................................................... 22 
3.3.1. Dados Primários e suas vantagens ...................................................................... 22 
3.4. População e Amostra ................................................................................................. 22 
3.5. Processamento e Tratamento de Dados ..................................................................... 22 
3.6. Considerações Éticas do Estudo ................................................................................ 23 
Capítulo IV ............................................................................................................................... 24 
4. Análise e Discussão dos Resultados.................................................................................. 24 
4.1. Apresentação do local do estudo ............................................................................... 24 
4.1.1. Localização Geográfica ...................................................................................... 25 
4.2. Apresentação e Discussão de Resultados .................................................................. 25 
Capítulo V ................................................................................................................................ 39 
5. Considerações Finais ......................................................................................................... 39 
Capítulo VI ............................................................................................................................... 40 
6. Recomendações ................................................................................................................. 40 
Capítulo VII .............................................................................................................................. 41 
7. Referências Bibliográficas. ............................................................................................... 41 
ix 
 
Apêndices ............................................................................................................................... xliv 
 
1 
 
Capitulo I 
1. Introdução 
 
Há mais de uma década que está em curso um vasto leque de reformas em Moçambique, 
incluindo mudanças profundas na administração pública, no planeamento e no sistema 
orçamental que têm em conta medidas de descentralização orçamental, historicamente muito 
centralizado, no sentido de descentralizar as actividades do Estado, atribuindo maior 
responsabilidade e autonomia aos governos locais e regionais, (CIRESP, 2001). 
É neste contexto que interessa compreender o impacto dessa descentralização orçamental no 
desempenho do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Guijá (SDEJTG) no 
período de 2015-2017. A credibilidade da gestão do orçamento descentralizado resulta de um 
bom método de diagnóstico das prioridades, bem como em um modelo adequado de 
consolidação das propostas sectoriais apresentadas pelos ministérios, de forma a produzir 
políticasque expressam as prioridades locais e para alcançar a visão de futuro percebida pelo 
Governo, como a que melhor satisfaz os anseios da sociedade. Segundo Hugh (1972) e 
Rezende (2001), a legalidade, transparência e certeza são dimensões de orçamento credível. 
Para substanciar este processo, a Lei 9/2002, de 12 de Fevereiro e a Lei 8/2003, de 19 de 
Maio, reforçaram os mecanismos de descentralização financeira e dos órgãos locais do 
Estado, dando-lhes mais autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Por isso, há que 
compreender o impacto da descentralização orçamental no desempenho desses órgãos. É 
neste sentido que interessa estudar o caso do SDEJTG e perceber a sua evolução na execução 
de despesas gerais do sector de educação no Distrito de Guijá. 
A elaboração da presente monografia atendendo aos objectivos do estudo, a opção por 
uma abordagem de carácter qualitativo pareceu ser a mais adequada. Uma primeira 
característica tem a ver com o facto de a investigação qualitativa compreender vários modos 
de inquirição que ajudam a perceber e a explicar o tema estudado, teve como metodologia a 
pesquisa bibliográfica, assente na revisão da literatura relevante sobre o tema em causa, 
legislação moçambicana sobre administração financeira e órgãos locais do Estado. O trabalho 
encontra-se estruturado em 7 (sete) capítulos sendo o primeiro da introdução, o segundo 
estará intitulado revisão da literatura que debateu os conceitos da descentralização 
orçamental, o desempenho organizacional e a relação entre esses dois conceitos acima 
citados, o terceiro capitulo que versa sobre os aspectos metodológicos, o quarto apresenta a 
análise e discussão dos resultados, o quinto aborda as considerações finais, o sexto apresenta 
as recomendações e por fim o sétimo que exibe as referências bibliográficas. 
2 
 
 
1.1. Problematização 
O processo de descentralização, entendido como transferência de responsabilidades do 
Governo Central para os âmbitos locais de governo, é uma experiência que vem sendo 
disseminada em grande parte do mundo, inclusive em Moçambique, onde nas últimas décadas 
tem se debatido com bastante frequência a questão de descentralização orçamental nas 
instituições públicas, para a flexibilidade das actividades e nos alcances dos objectivos 
traçados. 
Contudo, verifica-se que muitas actividades planificadas pelas instituições públicas não são 
realizadas. É nesta perspectiva que, julga-se pertinente estudar este tema, de forma a 
compreender o impacto da descentralização orçamental no desempenho do SDEJTG, suas 
possibilidades, ineficiências e as mudanças que trouxe neste sector. Nesta lógica de 
apreciação surge a seguinte questão: Qual é o impacto da descentralização orçamental no 
desempenho SDEJTG? 
1.2. Objectivos 
1.2.1. Objectivo Geral 
 Compreender o impacto da descentralização orçamental no desempenho do SDEJTG. 
1.2.2. Objectivos específicos 
 Descrever o processo de descentralização; 
 Descrever o processo de gestão orçamental no SDEJTG; 
 Relacionar o processo de descentralização com o de gestão orçamental; e 
 Demonstrar o impacto da descentralização orçamental no SEDJTG. 
 
1.3. Hipóteses do trabalho 
Para Rudio (1980), hipótese é uma suposição que se faz na tentativa de explicar o que se 
desconhece. Esta suposição tem por característica o facto de ser provisória, devendo, portanto, 
ser testada para a verificação de sua validade. Trata-se de antecipar um conhecimento na 
expectativa de que possa ser comprovado. 
3 
 
Hipótese é uma proposição que pode ser colocada à prova para determinar sua validade. Neste 
sentido, hipótese é uma suposta resposta ao problema a ser investigado. A origem das 
hipóteses poderia estar na observação assistemática dos fatos, nos resultados de outras 
pesquisas, nas teorias existentes, ou na simples intuição (GIL, 1999). 
O papel fundamental das hipóteses na pesquisa é sugerir explicações para os factos. Podem 
ser verdadeiras ou falsas, mas, sempre que bem elaboradas, conduzem à verificação empírica 
que é o propósito da pesquisa científica. Entretanto, Lakatos & Marconi (2001) alertam que a 
hipótese de trabalho usada nos estudos de carácter exploratório ou descritivo, onde é 
dispensável sua explicitação formal – é necessária para que a pesquisa apresente resultados 
úteis, ou seja, atinja níveis de interpretação mais altos. 
Segundo Marconi e Lakatos (2004, p. 141), há várias maneiras de formular hipóteses, mas a 
mais comum é: Se “x, então y”. Onde x é a causa e y, o efeito. 
Pode-se formular, também, assim: “Se x, então y, sob as condições r e s” ou “Se x1, 
x2 e x3, então y” 
Diante da problematização apresentada surgem as seguintes hipóteses: 
Hipótese 1: se o impacto da descentralização orçamental for positivo, então o SDEJTG tem 
um bom desempenho na execução de actividades. 
Hipótese 2: se o impacto da descentralização orçamental for negativo, então o SDEJTG não 
tem um bom desempenho na execução de actividades. 
 
1.4. Justificativa 
A razão da escolha do tema cinge-se pela importância do mesmo no sector Público e pelo 
impacto que este traz na vida dos funcionários e na Administração pública em geral, tendo em 
consideração que, actualmente, em Moçambique tem-se debatido com bastante frequência a 
questão de descentralização orçamental nas instituições públicas, para a flexibilidade das 
actividades, e nos alcances dos objectivos traçados. Para substanciar este processo, a Lei 
9/2002, de 12 de Fevereiro e a Lei 8/2003, de 19 de Maio, reforçaram os mecanismos de 
descentralização orçamental e dos órgãos locais do Estado, dando-lhes mais autonomia 
administrativa, financeira e patrimonial. Para o pesquisador o tema interessa pelo facto de ser 
funcionário público o que irá permitir ver sua participação no controlo da gestão pública. 
 
 
 
4 
 
1.5. Delimitação do tema 
 Esta pesquisa esteve focada na compreensão do impacto da descentralização 
orçamental no desempenho do SDEJTG (2015-2017). A escolha do tema prende-se pela sua 
importância indicada na justificativa. A delimitação do tempo é motivada pela necessidade de 
se ajustar ao Programa Quinquenal do Governo (2015-2019) que é o da vigência do actual 
governo. Quanto ao local a escolha foi orientado pelo facto de o governo fazer menos cortes 
orçamentais a este sector o que vai permitir afirmar que possui orçamento suficiente para 
funcionar. 
 
1.6. Limitações do trabalho 
O presente trabalho apresenta como limitações quanto a amostra da pesquisa, pelo 
facto de: 
Ter sido realizado somente com os funcionários da área de administração, e os que 
gerem aquisições no SDEJTG; 
Os dados e informações terem sido colectados através da entrevista e análise 
documental apesar do instrumento de recolha de dados admitir perguntas abertas. 
 
5 
 
Capitulo II 
2. Revisão da Literatura 
Neste capítulo, faz-se a discussão de diferentes abordagens, começando por um 
enquadramento histórico, seguido de conceptualização das palavras-chave do assunto 
estudado, nomeadamente: descentralização orçamental, desempenho organizacional e relação 
entre os dois aspectos acima citados. 
2.1. Enquadramento teórico 
Durante as décadas de 80 e 90 muitos países em desenvolvimento assistiram a um 
conjunto de reformas políticas e administrativas que implicaram rupturas que modificaram a 
forma de organização da administração pública. Estes factores forçaram certos Estados a 
abandonarem paradigmas de desenvolvimento centralmente planificados e adoptaram 
sistemas políticos e económicos mais descentralizados. Neste contexto, novos rumos de 
desenvolvimento começam a ser desenhados. 
Examinando o caso específico de Moçambique, o ponto de partida é que, após ter 
alcançado a independência nacional em 1975, o Estado tinha adoptado um sistema político e 
económico centralmente planificado, característico do modelo socialista de administração 
pública. 
A complexidadedeste modelo, a dificuldade de interpretação dos protagonistas, a 
dinâmica das próprias estruturas de poder, tornava o Estado sobredimensionado a nível central 
e muito fraco a nível das províncias e dos distritos (MAE, 1998). 
Em termos de configuração, a autonomia política a nível local, como eram reduzidas 
também as competências, quase inexistentes meios financeiros próprios, o que limitava a 
formulação e implementação participativa de projectos e programas de desenvolvimento o 
próprio desempenho do país. (Frelimo, 1983). 
Com as reformas introduzidas no ordenamento jurídico do Estado, iniciou-se um 
Programa de Reforma dos Órgãos Locais (PROL), lançado em 1991 e financiado pelo Banco 
Mundial, e que, mais tarde, contou com o apoio de alguns países e instituições que têm estado 
activamente envolvidos no apoio à descentralização e no desenvolvimento da democracia 
local (Soiri 1999). 
6 
 
A primeira lei que estabeleceu as bases legais para o processo da descentralização em 
Moçambique foi a lei 3/94 (Quadro Institucional dos Distritos Municipais). Esta lei viria a ser 
substituída mais tarde, depois de aprovado pela emenda constitucional de 1996 (Lei 9/96, de 
22 de Novembro) um novo quadro institucional para a reforma dos órgãos locais. 
Alguns anos mais tarde, o Parlamento aprovou a lei dos órgãos locais do Estado (Lei 
8/2003), que desconcentrou uma parte importante das competências e funções do Estado 
central para entidades estatais a nível local (províncias e distritos). Neste contexto, 
Moçambique introduzia, assim, um «modelo de descentralização a duas velocidades», isto é, 
um modelo que incorpora, ao mesmo tempo, uma devolução para um espaço limitado do 
território (descentralização política) e uma desconcentração de funções e competências para 
os escalões locais do Estado (descentralização administrativa). 
A necessidade de reforma com vista a introduzir legislação e modelos de gestão mais 
adequados às necessidades actuais de administração do erário público foram determinando a 
adopção e implementação pontuais de algumas medidas. 
A descentralização, neste contexto, surge não só como um mecanismo importante que 
pode conduzir ao aprofundamento da democracia e ao melhoramento na provisão de serviços 
públicos mas também, e sobretudo, como um mecanismo fundamental de integração da 
heterogeneidade e das diferenças no processo da construção do Estado e na minimização da 
ocorrência da contestação violenta do Estado. 
Actualmente, a questão de descentralização orçamental nas instituições públicas, 
continua em debate para a flexibilidade das actividades, e nos alcances dos objectivos 
traçados. Para substanciar este processo, a Lei 9/2002, de 12 de Fevereiro e a Lei 8/2003, de 
19 de Maio, reforçaram os mecanismos de descentralização orçamental e dos órgãos locais do 
Estado, dando-lhes mais autonomia administrativa, financeira e patrimonial. 
De acordo com a Lei 9/2002 de 12 de Fevereiro o SISTAFE estabelece e harmoniza 
regras e procedimentos de programação, gestão, execução e controle do erário público, de 
modo a permitir o seu uso eficaz e eficiente, bem como produzir a informação de forma 
integrada e atempada, concernente à administração financeira dos órgãos e instituições do 
Estado. A mesma aplica-se a todos os órgãos e instituições do Estado. 
 
7 
 
2.2. Discussão de conceitos 
2.2.1. Os conceitos de descentralização e desempenho organizacional 
Ao analisar as questões relacionadas com o tema importa clarificar os conceitos de 
descentralização, descentralização orçamental e desempenho organizacional, todos se referem 
ao modo como é distribuído o poder entre a administração central e local, diferindo no grau e 
no modo de concentração ou de distribuição dos poderes e responsabilidades. 
Pietro (2008), sustenta que a descentralização “é o que se verifica quando uma 
entidade local, geograficamente delimitada, é dotada de personalidade jurídica própria, de 
direito público, com capacidade administrativa genérica”. 
Para Schmidt (2000), está relacionada como processo de redefinição do papel do 
Estado nos eixos administrativo, económico e político e com modalidades que são: 
desconcentração, municipalização, privatização e democratização. 
Por sua vez Lobo (1990) defende que descentralização e desconcentração são termos 
diferentes e considera a desconcentração como: mudanças que levam em conta uma dispersão 
físico - temporal dos órgãos governamentais que até então estavam localizadas centralmente. 
O mesmo autor sublinha que a descentralização entre níveis de governo acontece na dimensão 
financeira com redistribuição das verbas públicas. 
Sintetizando as abordagens dos autores Schmidt (2000), Lobo (1990) e Pietro (2008) 
sobre a descentralização, pode-se reter que tem a ver com a redefinição do papel do Estado 
nas dimensões administrativa, económica, política, financeira com redistribuição das verbas 
públicas nos órgãos locais do Estado dotados de personalidade jurídica de direito público, 
autonomia financeira e a capacidade de auto-administração no espaço geográfico sob sua 
jurisdição. 
Conceito de desempenho organizacional 
No conceito de desempenho organizacional volta a não existir unanimidade entre os 
investigadores no que concerne à sua definição. Deste modo, a sua avaliação está também 
comprometida não apenas pela falta de consenso na sua explicação mas também pela 
utilização de grande diversidade de indicadores, diferentes níveis de análise e ainda do 
método ideal para realizar esta avaliação ou medição. 
8 
 
Segundo Garbi em 2002 (cit. por Veloso, 2007), o desempenho organizacional centra-
se na diferença entre o valor de uma organização criado através da utilização dos seus bens 
produtivos e o valor que os proprietários desses mesmos bens esperam obter. Sendo que o 
nível de sucesso obtido é determinado pela capacidade de gerar o valor esperado. 
Já Paauwe e Boselie (2005), avançam com uma definição mais prática de desempenho 
organizacional, definindo três importantes tipos de resultados que uma organização pode 
obter: 
 Resultados financeiros – onde estão incluídos lucros, vendam, acções e o 
posicionamento da empresa no mercado onde se movimenta; 
 Resultados organizacionais – onde se poderão observar resultados como a 
produtividade, a qualidade dos produtos e ou serviços e a eficiência; e 
 Resultados relacionados com os recursos humanos – onde poderemos verificar por 
exemplo os níveis de motivação e satisfação. 
É de frisar que são os resultados financeiros que mais são estudados pelos 
investigadores desta área e ainda, que o impacto da descentralização orçamental no 
desempenho do SDEJTG, pode ser diferente nos diversos tipos de resultados organizacionais. 
De acordo com Oliveira e Oliveira (2011), o desempenho organizacional é um 
construo mais político e económico do que científico, uma vez que os critérios de eficácia 
incluem resultados financeiros, humanos, organizacionais e de mercado de capital. 
Ao longo da literatura, diversos autores foram introduzindo várias definições para o 
conceito de “desempenho organizacional”. Contudo, ao longo do tempo, este conceito 
apresentou-se sempre associado a outros dois conceitos – Eficiência e Eficácia. 
Em termos genéricos e tendo em conta que as organizações desenvolvem o seu 
desempenho com o objectivo de conseguir maior eficiência e eficácia do que a concorrência, 
pode definir-se (Neely, 1998): 
• Eficiência - é a capacidade da organização em utilizar os seus recursos de forma 
adequada ao padrão definido, podendo estar relacionado com a produtividade, qualidade e 
tempo. A eficiência é mensurável, por exemplo, através da avaliação do grau de utilização 
económica dos recursos da organização; 
9 
 
• Eficácia - é a medida da relação entre objectivos e resultados, sendo de vital 
importância para qualquer organização. 
Apesar de existir um consenso, mais ou menosgeneralizado, sobre a eficiência na 
provisão dos bens públicos que a descentralização proporciona, o mesmo não existe sobre 
impacto na dimensão do Estado. Contudo, existe um ponto de partida generalizado decorrente 
da obra seminal de Brennan e Buchanan (1980) na qual é defendido que a descentralização 
fiscal restringe o crescimento do sector público. 
2.3. Descentralização Orçamental 
De acordo com Casassus (1990), “descentralização orçamental é aquela em que o 
governo central faz a redistribuição das verbas públicas para os níveis dos órgãos locais do 
Estado.” 
A lei 8/2003, de 12 de Maio, torna o distrito oficialmente como unidade de 
planificação e orçamentação do desenvolvimento local. Em Moçambique, as finanças do 
Estado são regulamentadas pela Lei 9do SISTAFE - Sistema da Administração Financeira do 
Estado. Este sistema integra os elementos da gestão das finanças públicas. Para realizar esta 
gestão, foram criadas Unidades Funcionais (UF), das quais destacaremos três: 
A Unidade Gestora Executora (UGE) realiza a execução orçamental referente às 
dotações orçamentais da tabela de despesa da Unidade Gestora Beneficiaria (UGB) à qual são 
vinculadas. Como regra, a UGE executa despesas por via directa no e-SISTAFE. A Unidade 
Gestora Executora Especial, realiza a execução orçamental referente às dotações orçamentais 
das tabelas de despesa de UGB às quais não são vinculadas como a Direcção Provincial de 
Economia e Finanças (DPEF), por exemplo, para o caso do SDEJTG. Como regra, uma UGE 
Especial utiliza a concessão de adiantamento de fundos para gestores pertencentes a uma 
UGB detentora de uma Tabela de Despesa. 
O Decreto nº 53/2013, de 7 de Outubro, concedeu aos Serviços Distritais a função de 
UGB - Unidade Gestora Beneficiária - no Sistema da Administração Financeira do Estado 
(SISTAFE). 
Ao se tornar uma UGB o SDEJTG,passou a ter as seguintes novas funções: 
 Preparar as propostas do plano e do orçamento da Educação no distrito; 
 Executar e gerir os recursos que estão à sua disposição; e 
 Prestar contas sobre a aplicação dos recursos e a execução das suas atribuições. 
 
10 
 
Por causa das dívidas não declaradas nos anos anteriores, o Governo entrou numa fase 
difícil, relativa ao seu relacionamento com os Parceiros Internacionais, que resultou na 
suspensão dos desembolsos dos parceiros em 2016, e o não compromissos para o ano 2017 ou 
2018 e 2019. 
Ao nível do sector da Educação, conseguiu-se manter uma relação de confiança no fim 
de 2016, como resultado, todos os fundos comprometidos para o ano 2016 foram 
desembolsados, e novos compromissos foram feitos para o ano 2017, bem como para o ano 
2018 (apesar desse ultimo não entrar no período em estudo para a presente pesquisa). 
 
2.4. Desempenho organizacional 
Um bom clima organizacional é aspecto fundamental para execução de qualquer 
actividade. Chiavenato (2009, p.86) afirma que cada organização tem a sua cultura, práticas e 
rotinas que a caracterizam, a definem. É ela, a cultura organizacional, que rege padrões de 
comportamento que terão influências directas no comportamento e sentimentos de seus 
colaboradores. 
Sink e Tuttle (1993), após trabalharem por muito tempo com organizações excelentes 
que buscavam se tornar organizações do futuro, por meio do projecto, desenvolvimento e 
implantação de esforços de gerência da produtividade e qualidade, definiram a gestão do 
desempenho como sendo (p. 36): 
 Criar visões do estado futuro que se almeja. 
 Planear e avaliar o estado em que a organização se encontra no momento, no que diz 
respeito à visão, criar estratégias para a obtenção do estado futuro almejado e reunir 
forças de modo a caminhar rumo a essa visão. 
 Projectar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria 
que tenham alta probabilidade de fazer caminhar rumo ao estado futuro almejado, 
principalmente em termos de níveis de desempenho. 
 Projectar, reajustar, desenvolver e implantar sistemas de medição e avaliação que 
informarão se a caminhada segue na direcção pretendida e o quão bem ela se 
desenrola. 
Para esses autores, o processo de gestão do desempenho é, portanto, um processo pelo qual 
essas coisas acontecerão de modo sistemático, coerente, persistente, paciente e abrangente em 
11 
 
toda a organização. O processo de gestão do desempenho em uma organização deve 
preocupar-se não só com o que é feito, mas com o modo como é feito. 
Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara separação entre medição e avaliação. Segundo eles, a 
medição é um processo não baseado em valor. É simplesmente o processo pelo qual se decide 
o que medir e se faz a colecta, o acompanhamento e a análise dos dados. Esse processo pode e 
deve ser separado da avaliação, que é o processo pelo qual padrões, especificações, requisitos, 
valores, julgamentos etc., são impostos para determinar o grau em que o desempenho satisfaz 
às necessidades ou expectativas dos clientes ou dos processos. Assim, o processo de gestão de 
desempenho compreende um sistema aberto, uma vez que a organização está em permanente 
contacto com seus ambientes, com um sistema de feedback em ciclo fechado, que corresponde 
ao componente de avaliação do processo de medição. 
Para Sink e Tuttle (1993), a gestão do desempenho é projectada para estimular o 
controlo e a realização de metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir, 
sobreviver e crescer. E verificar se a organização está conseguindo concretizar sua visão 
quanto ao que pretende tornar-se. 
 
2.4.1. Factores que contribuem para bom desempenho organizacional 
Em um ambiente organizacional há diversos factores que podem motivar os 
colaboradores, fazendo com que o trabalho seja tão produtivo quanto o esperado e trazendo 
resultados satisfatórios para os gestores que a compõe. A satisfação no ambiente de trabalho 
engloba aspectos extrínsecos as actividades executadas, como condições de trabalho, 
ferramentas adequadas, benefícios e salários, prestigio, relacionamento interpessoal, políticas 
institucionais, supervisão, segurança e comunicação, buscando sempre a melhoria contínua. 
Para Hronec (1994, p.4), os indicadores de desempenho reflectem os ‘sinais vitais’ da 
organização. Eles servem para informar às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo 
e se estão agindo como parte de um conjunto. Os indicadores de desempenho comunicam o 
que é importante para toda a organização: 
 A estratégia para os níveis; 
 Os resultados alcançados; 
 A eficácia das acções de controlo e de melhoria. 
 
12 
 
Os indicadores de desempenho podem ser usados em várias situações, tais como 
(Banco Mundial, 1996): 
 No planeamento estratégico - para ajudar a clarear os objectivos e a lógica intrínseca; 
 No processo orçamentário - para auxiliar uma alocação mais eficiente dos recursos e 
funcionamento das mesmas; 
 Na avaliação dos resultados - para medir o que foi alcançado em relação aos 
objectivos; 
 No marketing1e em relações públicas - para comunicar valor para o meio externo à 
organização; 
 Na gestão da qualidade - para medir a satisfação dos clientes e avaliar capacidade de 
melhorá-la; 
 No benchmarking2- para identificar os melhores desempenhos, de forma a aprender a 
partir das melhores práticas. 
 
2.5. Relação Entre Descentralização Orçamental e Desempenho Organizacional 
A descentralização orçamental, ao aproximar o governo central dos órgãos locais do 
governo, pode aumentar a visibilidade das decisões, contribuindo assim para um maior 
desempenho organizacional. Uma outra vantagem está associada à experiência adquirida na 
gestão pública pelos políticos da administração local, que mais tarde poderão vir a 
desempenhar funções ao nível central. No entanto, na ausência de um adequado 
enquadramento institucional, a descentralização poderá originar uma utilização abusiva dos 
poderes discricionários pelos governantes locais.Assim, a descentralização deve ser 
acompanhada de medidas que reforcem a responsabilização da administração local do ponto 
de vista político, administrativo e financeiro perante outros níveis da administração e os 
cidadãos, e criem incentivos para um melhor desempenho. 
Do ponto de vista financeiro, a descentralização poderá fazer com que a administração 
local não tenha em consideração o custo integral da despesa que realiza, sobretudo se o grau 
de dependência das transferências da administração central for elevado. 
 
 
1
Mercadologia-Dicionário escolar da língua portuguesa/Academia Brasileira de letras. 2ª Edição. 
2
É um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais- Citado por Robert (1993) 
13 
 
O desempenho organizacional e descentralização orçamental são processos distintos e 
relativamente independentes, embora quase sempre interligados e complementares. A 
descentralização trata de transferência da autoridade e do poder decisório de instâncias 
agregadas para unidades espacialmente menores. (Buarque, 1999). 
 
No entanto, a descentralização pode contribuir significativamente para o desempenho 
das instituições públicas, resultante, normalmente, de iniciativas e capacidades endógenas dos 
governos locais. Neste sentido, apesar de representar um movimento restrito e independente, a 
descentralização pode representar uma base importante para estimular e facilitar o 
desenvolvimento local, criando as condições institucionais para um excelente despenho. 
(Buarque, 1999). 
O impacto positivo da relação entre a qualidade no desempenho institucional e a 
descentralização é defendido por Azfaret al. (1999) em três dimensões: melhoria da eficiência 
nos recursos, promoção da transparência, e maior possibilidade de cobrança de bens e 
serviços públicos fornecidos. 
A questão de descentralização orçamental nas instituições públicas, continua em 
debate para a flexibilidade das actividades, e nos alcances dos objectivos traçados. Para 
substanciar este processo, a Lei 9/2002, de 12 de Fevereiro e a Lei 8/2003, de 19 de Maio, 
reforçaram os mecanismos de descentralização orçamental e dos órgãos locais do Estado, 
dando-lhes mais autonomia administrativa, financeira e patrimonial contribuindo assim o 
desempenho organizacional. 
O Sistema de Administração Financeira do Estado (lei 9/2002) tem como principais 
objectivos: 
 Estabelecer e harmonizar regras e procedimentos de programação, gestão, execução, 
controlo e avaliação dos recursos públicos; 
 Desenvolver subsistemas que proporcionem informação oportuna e fiável sobre o 
comportamento orçamental e patrimonial dos órgãos e instituições do Estado; 
 Estabelecer, implementar e manter um sistema contabilístico de controlo da execução 
orçamental e patrimonial, adequado às necessidades de registo, da organização da 
14 
 
informação e da avaliação do desempenho das acções desenvolvidas no domínio da 
actividade financeira dos órgãos e instituições do Estado; 
 Estabelecer, implementar e manter o sistema de controlo interno eficiente e eficaz e 
procedimentos de auditoria interna, internacionalmente aceites; 
 Estabelecer, implementar e manter um sistema de procedimentos adequados a uma 
correcta, eficaz e eficiente condução económica das actividades resultantes dos 
programas, projectos e demais operações no âmbito da planificação programática 
delineada e dos objectivos pretendidos. 
O SISTAFE tem como vantagens: 
 e-SISTAFE garante cumprimento da Lei; 
 Processo de administração do Orçamento do Estado transparente; 
 Menos burocracia e papel; 
 Acesso mais rápido aos fundos do estado e gestão do Tesouro melhorado; 
 Aumenta produtividade; 
 Apresenta informação atempada, precisa e adequada sobre a Execução Orçamental, 
Financeira e Patrimonial. 
 
 
 
 
15 
 
Capitulo III 
3. Metodologia do Trabalho 
Neste capítulo abordou-se todos os aspectos metodológicos aplicados durante a realização 
do trabalho, considerando a revisão da bibliografia tema. 
3.1. Tipo de Pesquisa 
Gil (1999), a pesquisa tem um carácter pragmático, é um “processo formal e sistemático 
de desenvolvimento do método científico”. O objectivo fundamental da pesquisa é de 
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. 
3.1.1. Classificação quanto a forma de abordagem do problema 
3.1.1.1. Pesquisa qualitativa 
Para realização do presente trabalho foi indispensável a pesquisa qualitativa devido a 
necessidade de fazer análise das respostas semiabertas das questões que foram aplicadas no 
instrumento de recolha de dados. 
Segundo Neves (1996), a pesquisa qualitativa permite diferentes técnicas 
interpretativas que visam a descrição e codificação dos componentes de um sistema complexo 
de significados, tendo por objectivo traduzir e expressar o sentido dos fenómenos do mundo 
social. 
Godoy (1995:58) sustenta que a pesquisa qualitativa “é a obtenção de dados 
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interactivos pelo contacto directo do 
pesquisador com a situação estudada, para compreender os fenómenos segundo a perspectiva 
dos sujeitos - participantes da situação em estudo.” 
Por seu turno Gil (1999) defende afirmando que o método de pesquisa qualitativa está 
voltado para auxiliar os pesquisadores a compreenderem pessoas e seus contextos sociais, 
culturais e institucionais. É nesta perspectiva que ao analisar o impacto da descentralização 
orçamental no desempenho do SDEJTG, irá - se procurar compreender o contexto 
institucional sobre as razões, o modelo de gestão financeira, o nível de racionalidade e as 
consequências do incumprimento de planos e uso deste instrumento de gestão. 
 
 
 
16 
 
3.1.2. Classificação quanto aos objectivos da Pesquisa 
3.1.2.1. Pesquisa exploratória 
Segundo Selltizetal (1965), enquadram-se na categoria dos estudos exploratórios todos 
aqueles que buscam descobrir ideias e intuições, na tentativa de adquirir maior familiaridade 
com o fenómeno pesquisado. Nem sempre há a necessidade de formulação de hipóteses 
nesses estudos. Eles possibilitam aumentar o conhecimento do pesquisador sobre os factos, 
permitindo a formulação mais precisa de problemas, criar novas hipóteses e realizar novas 
pesquisas mais estruturadas. Nesta situação, o planeamento da pesquisa necessita ser flexível 
o bastante para permitir a análise dos vários aspectos relacionados com o fenómeno. 
De forma semelhante, Gil (1999) considera que a pesquisa exploratória tem como 
objectivo principal desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a 
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. 
Segundo o autor, estes tipos de pesquisas são os que apresentam menor rigidez no 
planeamento, pois são planeadas com o objectivo de proporcionar visão geral, de tipo 
aproximativo, acerca de determinado facto. 
Segundo Malhotra (2001), a pesquisa exploratória é usada em casos nos quais é 
necessário definir o problema com maior precisão. O seu objectivo é prover critérios e 
compreensão. Tem as seguintes características: informações definidas ao acaso e o processo 
de pesquisa flexível e não-estruturado. 
3.1.3. Classificação quanto aos procedimentos técnicos 
Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual obteve-se os dados 
necessários para a elaboração do presente trabalho, tornou-se necessário traçar um modelo 
conceitual e operativo, denominado de design, que pode ser traduzido como delineamento, 
uma vez que expressa as ideias de modelo, sinopse e plano. 
 
3.1.3.1. Pesquisa bibliográfica 
Segundo Vergara (2000), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material 
já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos e é importante para o 
levantamento de informações básicas sobre os aspectos directa e indirectamenteligados ao 
tema em estudo. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no facto de fornecer ao 
investigador um instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também 
pode esgotar-se em si mesma. 
17 
 
Os dados bibliográficos foram arquivados em pastas de projectos e em arquivos 
(pastas) na memória do computador, distinguindo dos restantes. Em seguida, o pesquisador 
organizou a redacção provisória do trabalho, colocando em ordem os dados obtidos, a partir 
da preparação de um pré-sumário. Convém lembrar que o texto foi redigido para ser 
entendido tanto pelo leitor, quanto pelo público em geral, utilizando-se citações que sustentem 
as afirmações, atentando aos procedimentos e normas para elaboração e apresentação de 
trabalhos científicos no Instituto Superior de Ciências de Educação a Distância (ISCED) e aos 
princípios de comunicação e expressão da língua portuguesa. 
 
3.1.3.2. Pesquisa documental 
Tem como objectivo seleccionar, tratar e interpretar informação que é relevante para a 
caracterização do objecto do estudo. 
Os documentos escritos são vistos como testemunhos que importa examinar 
metodicamente de modo a que se consiga determinar o seu alcance real, e tentar avaliar o grau 
de confiança a ser concedido, tanto no que são em si mesmos, como no seu conteúdo, 
Albarello (1997). 
Na selecção dos documentos é necessário salvaguardar a sua qualidade intrínseca, ou seja, 
deve-se evitar obter apenas os documentos que venham comprovar o nosso ponto de vista 
(Bell, 1997). 
 
A pesquisa documental, devido a suas características, pode ser confundida com a 
pesquisa bibliográfica. Gil (2008) destaca como principal diferença entre esses tipos de 
pesquisa a natureza das fontes de ambas as pesquisas. Enquanto a pesquisa bibliográfica se 
utiliza fundamentalmente das contribuições de vários autores sobre determinado assunto, a 
pesquisa documental baseia-se em materiais que não receberam ainda um tratamento analítico 
ou que podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da pesquisa. 
 
3.1.3.3. Estudo de campo 
O estudo de campo é um tipo de pesquisa que procura o aprofundamento de uma 
realidade específica. É basicamente realizado por meio da observação directa das actividades 
do grupo estudado e de entrevistas com informantes que captam as explicações e 
interpretações do que ocorre naquela realidade. 
Para Ventura (2002, p. 79), a pesquisa de campo deve merecer grande atenção, pois 
devem ser indicados os critérios de escolha da amostragem (das pessoas que serão escolhidas 
18 
 
como exemplares de certa situação), a forma pela qual serão colectados os dados e os critérios 
de análise dos dados obtidos. 
A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da pesquisa 
bibliográfica e/ou documental, se realiza colecta de dados junto a pessoas, com o recurso de 
diferentes tipos de pesquisa (pesquisa ex-post-facto, pesquisa-acção, pesquisa participante, 
etc.) (Fonseca, 2002). 
Para o presente trabalho a pesquisa de campo requereu em primeiro lugar, a realização 
de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. Ela serviu, como primeiro passo, para 
compreender em que estado se encontra actualmente o problema, que trabalhos já foram 
realizados a respeito e quais foram as opiniões dominantes sobre o assunto. Como segundo 
passo, permitiu que se estabelecesse um modelo teórico inicial de referência, da mesma forma 
auxiliou na determinação das variáveis e na elaboração do plano geral da pesquisa. 
Em segundo lugar, de acordo com a natureza da pesquisa, determinou-se as técnicas que 
serão empregadas na colecta de dados no SDEJTG e na definição da amostra, que devia ser 
minimamente representativa e suficiente para apoiar as conclusões. Por último, antes que se 
realizasse a colecta de dados, foi necessário estabelecer as técnicas de registo desses dados 
como também as técnicas que seriam utilizadas em sua análise. 
3.1.4. Classificação quanto a natureza 
3.1.4.1. Pesquisa básica 
Segundo Appolinário (2011), a pesquisa básica tem como objectivo principal “o 
avanço do conhecimento científico, sem nenhuma preocupação com a aplicabilidade imediata 
dos resultados a serem colhidos”. 
Objectiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação 
prática prevista. Envolve verdades e interesses universais. 
Olhando para o pensamento do autor percebe-se que pesquisa básica é uma pesquisa 
científica focada na melhoria de teorias científicas para melhoria da predição ou compreensão 
de fenómenos naturais ou de outro tipo. Ela refere-se ao estudo destinado a aumentar a base 
de conhecimento científico. Muitas vezes, este tipo de pesquisa é meramente teórica, com a 
intenção de ampliar a compreensão de certos fenómeno ou comportamento, mas não procura 
resolver ou tratar esses problemas neste caso o impacto da descentralização no desempenho 
do SDEJTG no período (2015-2017). 
 
19 
 
3.1.5. Classificação quanto à técnica de colecta de dados 
3.1.5.1. Entrevista 
Na opinião de Bodgan e Bilken (1994): a entrevista pode ser um instrumento utilizado 
como estratégica única na recolha de dados, ou como estratégia conjunta com outras técnicas, 
nomeadamente, com a análise documental, assim, e segundo os autores, “a entrevista é 
utilizada para recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito, permitindo ao 
investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos 
interpretam aspectos do mundo” (p.134). 
 
Segundo Cervo e Bervian (2002), a entrevista é uma das principais técnicas de 
colectas de dados e pode ser definida como conversa realizada face a face pelo pesquisador 
junto ao entrevistado, seguindo um método para se obter informações sobre determinado 
assunto. 
De acordo com Gil (1999), a entrevista é uma das técnicas de colecta de dados mais 
utilizados nas pesquisas sociais. Esta técnica de colecta de dados é muito adequada para a 
obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam e desejam, assim 
como suas razões para cada resposta. 
No presente trabalho houve momento de planificação que incluía a preparação do 
protocolo das entrevistas através da construção de um guião de entrevista (ver apêndice I) 
elaborado a partir das questões de pesquisa e dos eixos de análise do projecto. 
 
3.1.5.2. Observação 
Segundo Cervo & Bervian (2002, p. 27), “observar é aplicar atentamente os sentidos 
físicos a um amplo objecto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Para esses 
autores, a observação é vital para o estudo da realidade e de suas leis. Sem ela, o estudo seria 
reduzido à simples conjectura e simples adivinhação”. 
A observação também é considerada uma colecta de dados para conseguir informações 
sob determinados aspectos da realidade. Ela ajuda o pesquisador a identificar e obter provas a 
respeito de objectivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam 
seu comportamento” (Marconi e Lakatos, 1996, p. 79). A observação também obrigou a ter 
um contacto mais directo com a realidade do SDEJTG. 
Como a maioria das técnicas de pesquisa, a observação sempre deve ser utilizada 
juntamente com outra técnica de pesquisa, pois, do ponto de vista científico, essa técnica 
20 
 
possui vantagens e limitações que podem ser administradas com o uso concorrente de outras 
técnicas de pesquisa (Marconi e Lakatos, 1996). 
A observação na vida real é a observação da realidade, colhendo-se os dados à medida 
que vai acontecendo o fenómeno, de modo natural (Marconi e Lakatos, 1996). 
 
3.1.6. Classificações quanto à escolha do objecto de estudo 
3.1.6.1. Amostragens não probabilísticas 
É um tipo de amostragem em que existe uma dependência, pelo menos em parte, do 
julgamento do pesquisador ou do entrevistador de campo para a selecção dos elementos da 
população para compor a amostra (Mattar, 2001). 
Para Aaker, Kumar & Day (2004),os resultados desse tipo de amostragem podem 
conter tendências escondidas e incertezas que os tornam mais prejudiciais do que a ausência 
de informações. Os mesmos autores alertam afirmando que esses problemas não podem ser 
reduzidos pelo aumento do tamanho da amostra. Por esses motivos, os estatísticos preferem 
evitar os métodos não probabilísticos, contudo, eles são empregados frequentemente e de 
maneira legítima e efectiva. 
De acordo com Malhotra (2001), a amostragem não probabilística confia no 
julgamento pessoal do pesquisador e não na oportunidade de seleccionar os elementos 
amostrais. O pesquisador pode, arbitrária ou conscientemente, decidir quais serão os 
elementos a serem incluídos na amostra. É nesta perspectiva que estudo centrou-se mais nos 
técnicos directamente ligados à gestão de recursos financeiros ao nível do SDEJTG. Por isso, 
foi mais intencional para obter maior precisão nas respostas ao questionário. 
As amostras não probabilísticas podem oferecer boas estimativas das características da 
população, mas não permitem uma avaliação objectiva da precisão dos resultados amostrais. 
Como não há maneira de determinar a probabilidade de escolha de qualquer elemento em 
particular para inclusão na amostra, as estimativas obtidas não são estatisticamente 
projectáveis para a população. 
 
3.1.7. Classificação quanto a técnicas de análise de dados 
A análise dos dados é uma das fases mais importantes da pesquisa, pois, a partir dela, 
é que foram apresentados os resultados e a conclusão da pesquisa, conclusão essa que poderá 
21 
 
ser final ou apenas parcial, deixando margem para pesquisas posteriores (MARCONI & 
LAKATOS, 1996). 
 
3.1.7.1. Análise de conteúdo 
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações (BARDIN, 
1977, p. 30) que tem por objectivo enriquecer a leitura e ultrapassar as incertezas, extraindo 
conteúdos por trás da mensagem analisada. 
Segundo Trivinõs (1987, p. 158), “a análise de conteúdo é um método que pode ser aplicado 
tanto na pesquisa quantitativa, como na investigação qualitativa. 
Por sua vez Bardin (1977) afirma que a análise de conteúdo possui duas funções 
básicas: função heurística – aumenta a prospecção à descoberta, enriquecendo a tentativa 
exploratória e função de administração da prova – em que, pela análise, buscam-se provas 
para afirmação de uma hipótese. 
Sintetizando os conceitos dos autores acima referenciados tem-se a ideia de que 
análise de conteúdo incide sobre várias mensagens, desde obras literárias, até entrevistas. O 
investigador tenta construir um conhecimento analisando o “discurso”, a disposição e os 
termos utilizados pelo locutor. O investigador necessita assim de utilizar métodos de análise 
de conteúdo que implicam a aplicação de processos técnicos relativamente precisos, não se 
devendo preocupar apenas com aspectos formais, estes servem somente de indicadores de 
actividade cognitiva do locutor. 
3.2. Métodos de pesquisa 
3.2.1. Método de Procedimento 
Os procedimentos metodológicos respondem: Como? Com quê? Onde? A 
metodologia da pesquisa num planeamento deve ser entendida como o conjunto detalhado e 
sequencial de métodos e técnicas científicas a serem executados ao longo da pesquisa, de tal 
modo que se consiga atingir os objectivos inicialmente propostos e, ao mesmo tempo, atender 
aos critérios de menor custo, maior rapidez, maior eficácia e mais fiabilidade de informação 
(Fachin, 2001). 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Discurso
22 
 
3.3. Colecta de Dados 
No presente estudo as técnicas de recolha dos dados consistiram na análise 
documental, ou seja, na “utilização de informação existente em documentos anteriormente 
elaborados com o objectivo de obter dados relevantes para responder às questões de 
investigação”. (Afonso, 2005), na realização de entrevistas e na análise de conteúdo. 
Todo documento passou por uma avaliação crítica por parte do pesquisador, que levou 
em consideração seus aspectos internos e externos. Para caso da crítica externa, foram 
avaliadas suas garantias e o valor de seu conteúdo. Normalmente, ela é aplicada apenas às 
fontes primárias e compreende a crítica do texto, da autenticidade e da origem. 
3.3.1. Dados Primários e suas vantagens 
Como o nome sugere e conforme definido por Mattar (1996), o dado primário é aquele 
que é colectado pela primeira vez pelo pesquisador enquanto dados secundários são dados já 
colectados ou produzidos por outros. 
Vantagens: 
 O investigador recolhe dados específicos para o problema em estudo; 
 Não há dúvida sobre a qualidade dos dados colectados (para o investigador); e 
 Se necessário, pode ser possível obter dados adicionais durante o período de 
estudo. 
 
3.4. População e Amostra 
Constituiu população da pesquisa, os funcionários do SDEJTG, dos quais se retirou 
uma amostra intencional dos 10 funcionários envolvidos na área em estudo. 
O estudo centrou-se mais nos técnicos directamente ligados à gestão de recursos 
financeiros ao nível do SDEJTG. Por isso, foi mais intencional para obter maior precisão nas 
respostas `a entrevista. 
3.5. Processamento e Tratamento de Dados 
O processamento de dados é uma série de actividades executadas ordenadamente, que 
resultará em uma espécie de arranjo de informações, onde inicialmente são colectadas 
23 
 
informações, ou dados, que passam por uma organização onde no final será o objectivo que o 
usuário ou sistema pretende utilizar. 
Para a presente pesquisa os dados colhidos por meio da entrevista, foram transcritos e 
analisados seus conteúdos, procurando compreender melhor a realidade do impacto da 
descentralização orçamental no desempenho das instituições públicas, concretamente no 
SDEJTG. 
3.6. Considerações Éticas do Estudo 
Todos os funcionários que aceitaram participar e responder o questionário foram 
esclarecidos da finalidade e dos objectivos da informação a ser colhida. Igualmente foi 
garantida a confidencialidade de toda a informação fornecida pelos respondentes do 
questionário, pois o instrumento de recolha de dados não identificou os participantes pelos 
seus próprios nomes, tendo usado códigos, de forma a salvaguardar e respeitar a integridade 
dos mesmos. 
 
 
 
24 
 
Capítulo IV 
4. Análise e Discussão dos Resultados 
De seguida, procede-se à apresentação do local do estudo, análise e discussão dos resultados 
do estudo, recolhidos através das entrevistas aos 10 funcionários do SDEJTG, bem como da 
análise documental. 
4.1. Apresentação do local do estudo 
O Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Guijá, abreviadamente 
designado por SDEJTG é o órgão do Aparelho do Estado responsável pela planificação, 
direcção e coordenação das actividades do sector da educação, exerce as suas actividades ou 
funções respeitando normas estabelecidas pela Lei n° 8/2003, de 19 de Maio, o qual cria, 
regula e condiciona o funcionamento das instituições do Estado, em conjunto com a resolução 
n° 4/2006 de 20 de Dezembro. 
Inicialmente foi chamado de Direcção Distrital de Educação (DDE) e com a 
introdução do sistema de descentralização passou a ser chamado pelo nome acima 
referenciado. 
Compete ao Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Guijá, a 
responsabilidade de: 
 Organizar e implementar com base na realidade as políticas educativas; 
 Orientar actividades com base na legislação vigente em todas as escolas e órgãos da 
sua implementação; 
 Avaliar o processo docente educativo e propor a correcção das falhas verificadas; 
 Contribuir para o fortalecimento da disciplina laboral nos estabelecimentos de ensino, 
dentro do distrito; 
 Programar a capacitação dos docentes; 
 Verificar a aplicação e critérios de avaliação; 
 Verificar o grau de cumprimento dos planos de actividades e de aplicação dos recursos 
disponíveis; 
 Verificar outras situações não previstas nos artigos anteriorese que se julguem 
pertinentes. 
 
O SDEJTG conta com quarenta e um (40) funcionários, dos quais dezoito (18) são 
mulheres e vinte e dois (22) são homens. 
25 
 
4.1.1. Localização Geográfica 
O SDEJTG, localiza-se na província de Gaza, Distrito de Guijá, 1° bairro da vila de 
Caniҫado, Rua de Maguiguane, atrás da Cruz Vermelha ao lado do Serviço Distrital de 
Planeamento e Infra-Estrutura. 
4.2. Apresentação e Discussão de Resultados 
Todos os resultados descritos foram analisados, discutidos à luz da literatura revisada. Isso 
significa que se interpretou os resultados, discutiu-se sua importância, as convergências e 
divergências entre os autores, tendo como base o que apresentou-se na (revisão da literatura). 
Os mesmos foram organizados de forma a atender às questões e aos objectivos do estudo. 
Deste modo, neste item é abordada a análise dos mesmos dados. O mesmo capítulo está 
organizado de acordo com a ordem das questões da entrevista inerentes ao estudo, os quais 
foram escolhidos das perguntas abertas as melhores respostas. 
Nesta etapa houve necessidade de tabulação dos dados, onde lançou-se recursos 
computacionais para organizar os dados obtidos na pesquisa de campo. Actualmente, com o 
advento da informática, foi necessário usar os recursos computacionais para dar suporte à 
elaboração de tabelas, quadros e gráficos. 
A boa gestão dos recursos é parte fundamental da boa governação para resultados. Todos 
os recursos utilizados têm uma representação financeira, o que indica claramente a 
necessidade de investir na qualificação e capacitação dos técnicos e gestores que têm a 
responsabilidade de realizar a gestão financeira e patrimonial. 
 
Tabela 1:Gestão de recursos públicos 
Questão 1: O que regula a gestão dos recursos públicos no SDEJTG? 
Resposta: A gestão dos recursos públicos do serviço, são regulamentadas pela Lei do 
SISTAFE - Sistema da Administração Financeira do Estado, nele integram os elementos da 
gestão das finanças públicas. 
Fonte: Dados Primários 
 
Ao fazer esta questão, houve necessidade de esclarecer aos entrevistados, que nos 
recursos publicos estavam conteplados os recursos humanos, os recursos materiais e os 
recursos financeiros, porém, todos os recursos colocados à disposição do SDEJTG, para 
garantir o seu funcionamento têm uma representação financeira. 
26 
 
Percebeu-se que a gestão dos recursos do SDEJTG é regulada pela lei do Sistema da 
Administração Financeira do Estado, uma das referenciadas na introdução do presente 
trabalho que reforça os mecanismos da descentralização orçamental no país. 
Ao afirmar essa questão o SDEJTG obedece os princípios fundamentais do SISTAFE tais 
como: 
 A regularidade financeira, pela qual a execução do orçamento do Estado deve ser feita 
em harmonia com as normas vigentes e mediante o cumprimento dos prazos 
estabelecidos; 
 Legalidade, o qual determina a observância integral das normas legais vigentes; 
 Economicidade, na base do qual se deve alcançar uma utilização racional nos recursos 
postos à disposição e uma melhor gestão de tesouraria; 
 Eficiência, que se traduz na minimização do desperdício para a obtenção dos 
objectivos delineados; 
 Eficácia, de que resulta a obtenção dos efeitos desejados com a medida adoptada, 
procurando a maximização do seu impacto no desenvolvimento económico e social. 
 
Tabela 2: Autonomia na gestão do orçamento do SGEJTG 
Questão 2: O orçamento do serviço a nível distrital é gerido internamente? 
 
 
Fonte: Dados Primários 
 
Todos participantes da entrevista responderam com convicção que no SDEJTG, existe 
um ordenador de despesas e dois gestores de fundos internos. 
Com a questão 2 queria se confirmar se de facto o orçamento do SDEJTG era gerido 
localmente tal como resumiu-se as abordagens dos autores Schmidt (2000), Lobo (1990) e 
Pietro (2008) sobre a descentralização. Certificou-se que foi redefinido o papel do Estado nas 
Sim 
Entrevistados 
 Sim 
 Não 
Não tenho certeza 
27 
 
dimensões administrativa, económica, política, financeira, o SDEJTG tem autonomia 
financeira e capacidade de auto-administração no espaço geográfico sob sua jurisdição. 
De acordo com a Lei 9/2002 de 12 de Fevereiro no seu artigo nº 5 refere que o regime 
geral de administração financeira dos órgãos e instituições do Estado é o de autonomia 
administrativa, entendendo-se por esta a capacidade concedida aos serviços e organismos do 
Estado de praticar actos administrativos definitivos e executórios, no âmbito da respectiva 
gestão administrativa corrente. 
 
Tabela 3: Desempenho do SDEJTG no período de 2015 a 2017 
Questão 3: Em geral como avalia o desempenho do SDEJTG no período de 2015 a 2017? 
 
Fonte: Dados Primários 
 
A linha de base, a longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento, pela constante 
melhoria do desempenho, respeitando os valores e princípios organizacionais. 
Considerando a revisão da bibliografia sobre os indicadores de desempenho, o serviço 
tem alcançado seus objectivos tais como: 
 Velar pelo processo do ensino e aprendizagem, promover a participação da juventude 
na vida sócio cultural da comunidade e incitar a prática investigativa para o domínio 
da arte e da técnica e assegurar a implementação e operacionalização das políticas e 
dos programas de educação que constitui sua principal missão. 
 Promoçãodo conhecimento como força motriz para desenvolvimento sócio cultural 
das comunidades e como um instrumento galvanizador para o desenvolvimento de 
uma sociedade e que tem ido bem ao longo dos anos em estudo que é a visao do 
SDEJTG. 
Excelente 
Bom 
Regular 
Entrevistados 
Excelente 
Bom 
Regular 
Pobre 
Mau 
28 
 
 Um outro indicador de desempenho é quetodas escolas primárias receberam a 1ª 
tranche do ADE até 28 do mês de Fevereiro ; 
 O SDEJTG, melhorou a disponibilidade de livros na escola (baseado no levantamento 
de 3 de Março dos três anos); 
 Aumento do envolvimento dos conselhos da escola na gestão e governação escolar; e 
 Introdução de uma supervisão da escola ao nível dos distritos, focalizada na gestão 
escolar e a aprendizagem dos alunos. 
 
Tabela 4: Indicador de desempenho no pagamento de salários e remunerações 
Questão 4: que tem a dizer sobre processamento de salários e remunerações do 
SDEJTG antes e depois do e-SISTAFE? 
Antes do e-SISTAFE o SDEJTG processava mensalmente os mapas de salários, juntamente 
com a requisição de fundos, que submetia à DPPF na altura, onde por sua vez esta procedia à 
transferência do valor para a conta do SDEJTG e informava o Gestor. 
Ao confirmar o valor junto ao Banco e procede a transferência para a conta dos beneficiários 
após assinatura de vários mapas pelo director, era um processo moroso e no final procedia à 
reconciliação bancária dos movimentos. 
O SDEJTG começou a pagar salários no e-SISTAFE no ano 2014, onde foi aos poucos se 
afastando do sistema de pagamento de vencimentos denominado SPAV e actualmente o 
processo é completamente electrónico e rápido. Tendo em conta que tudo é feito na base de 
uma planificação. 
Fonte: Dados Primários 
 
Nessa questão entendeu-se que para uma boa execução salários e remunerações, elas 
devem ter sido bem planificadas e orçamentadas. Durante a entrevista e conversando sobre o 
tema perguntou-se se o SDEJTG, ainda pagava salários e remunerações de outra forma onde 
deu-se a seguinte resposta: “Sim, por via gestor porque o SDEJTG, encontra-se ainda no 
processo de transição para sistema completamente electrónico, o e-Folha, todos os funcionário 
e agentes ainda não - cadastrados correctamente são pagos nessa via.” 
 
Em suma verificaram-se melhorias significativas na gestão da folha de salários com o 
estabelecimento simultâneo do sistema de pagamentos e-Folha e sistema de pessoal e-CAF. 
No entanto, a cobertura do e-CAF não está concluída e os controlos manuais do sistema, que 
29 
 
têm de ser aplicadospara o pagamento de pessoal fora do sistema não são suficientes para 
assegurar a plena integridade dos dados. 
 
Tabela 5: formas de gestão ou execução orçamental do SDEJTG 
Questão 5: Quais são as formas de gestão ou execução orçamental do SDEJTG? 
Executamos nosso orçamento de duas formas a directa que tem como principais 
características o cumprimento das três fases da despesa (cabimento, liquidação e pagamento), 
essas fases são direccionados aos beneficiários finais (fornecedores, prestadores de serviços, 
etc.); e por via indirecta. Essas fases todas têm vários tipos de relatórios disponíveis no 
Sistema. 
Fonte: Dados Primários 
 
Tabela 6: Grau de cumprimento de metas 
Questão 6: O SDEJT conseguiu alcançar seus objectivos previstos no Plano anual nos 
últimos três anos? 
 
Fonte: Dados Primários 
 
Quanto a essa questão, o serviço referiu que o orçamento não tem sido suficiente para 
arcar as suas despesas, sobre tudo para apoiar as escolas primárias que não tem taxas de 
matrículas, sendo que o único valor que elas recebem é o do programa de Apoio Directo às 
Escolas (ADE) em duas tranches e que o mesmo já vem com manual de procedimentos e não 
permite despesas de funcionamento. 
Sim 
Não tenho certeza 
Parcialmente 
Não 
Entrevistados 
Sim 
Não tenho certeza 
Parcialmente 
Não 
30 
 
O que percebeu-se com a análise documental é que o desempenho do SDEJTG em no período 
em estudo é considerado encorajador. Grande parte das metas foi alcançada parcialmente, e 
houve atrasos na implementação de algumas acções prioritárias. 
 
Tabela 7: Plano de contingência 
Questão 7: O que o SDEJTG faz no caso do orçamento anual previsto seja insuficiente? 
No inicio do exercício económico, o primeiro passo é ajustar o plano de acordo com os 
recursos disponíveis. 
O SDEJTG realiza discussões (Colectivos de direcção) para definir como distribuir os 
recursos existentes, entre as repartições e entre as escolas sendo que estas têm fundos 
próprios. 
Fonte: Dados Primários 
 
Indo mais a fundo, percebeu-se que o SDEJTG, costuma fazer reajustes dos planos de 
acordo com a dotação orçamental, refaz ainda o plano de alocação de recursos às escolas no 
distrito, o que poderá ajudar a melhorar a distribuição e garantir recebam os recursos de que 
necessitam para funcionar. 
O SDEJTG elabora planos para orientar a execução financeira tais como: 
 Plano de Actividades, com a distribuição das despesas pelas actividades necessárias para 
cumprir a sua função de gestor; 
 Plano de alocação de recursos às escolas no distrito de Guijá, o que poderá ajudar a 
melhorar a distribuição e garantir que todas as instituições da Educação recebam os 
recursos de que necessitam para funcionar; e 
 Plano de compras, onde são indicadosos bens e os serviços que se pretendem adquirir ou 
contratar durante o ano sendo algumas aquisições precisarão da intervenção da Unidade 
Gestora de Aquisicoes. 
Nessa questão percebeu-se ainda que para ter bom desempenho no caso do orçamento 
insuficiente usam indicadores de desempenho no planeamento estratégico - para ajudar a 
clarear os objectivos e a lógica inerente na: 
 Na avaliação dos resultados - para medir o que foi alcançado em relação aos 
objectivos. 
31 
 
 
Tabela 8: Indicadores do desempenho do SDEJT 
Questão 8: O que é feito para que haja bom desempenho no serviço em geral? 
No serviço temos secções de estudo de legislação, onde nos mantemos actualizados das 
normas, dos procedimentos, temos caixas de reclamações e sugestões, avaliação do 
desempenho do pessoal, e criamos de uma forma geral melhorar todos os recursos tanto 
humanos assim como financeiros para garantir o funcionamento, e garantir que os alunos 
aprendam, sem falar de várias capacitações aos que acontecem. 
Fonte: Dados Primários 
 
Com a presente resposta entende-se que o SDEJTG têm um papel crucial na: 
 Alocação dos recursos às instituições da educação no distrito, garantindo a equidade; 
 Gestão e controlo do uso dos recursos disponibilizados para a educação no distrito; 
 Supervisão e monitoria dos processos e do desempenho educativo. 
Conclui-se a partir desses dados que para alcançar o bom desempenho o SDEJTG usa 
indicadores de desempenho em várias situações, tais como indica o Banco Mundial (1996): 
 Na gestão da qualidade - para medir a satisfação do atendimento ao publico e avaliar 
capacidade de melhorá-la; 
 No processo orçamentário - para auxiliar uma alocação mais eficiente dos recursos e 
funcionamento das mesmas. 
 
 
Tabela 9: Gestão do orçamento antes do e-SISTAFE 
Questão 09: como era a gestão do orçamento antes do e-SISTAFE? 
Era de difícil gestão, os valores eram disponibilizados em datas imprevisíveis, o que nos 
podia fazer acumular dívidas exageradas, e para pagar despesas na ausência dos assinantes 
das contas era mais complicado ainda. Naquela altura a DPPF mandava um ofício 
comunicando o envio de valores para depois se confirmar no banco. 
Fonte: Dados Primarmos 
 
Antes do e-SISTAFE o SDEJTG não era flexível na realização de suas actividades, o 
que podia condicionar a um baixo desempenho na execução das suas actividades. Pois 
conclui-se que o mesmo veio Melhorar a programação e execução financeira, estabelecer 
32 
 
circuitos de registos contabilidade pública, para uma maior eficiência, eficácia e 
transparência. 
 
Tabela 10: papel do SDEJTG na gestão de fundos as escolas 
Questão 10: Qual é o papel do SDEJTG na gestão de fundos as escolas? 
R: As escolas tem seus fundos tais como receitas, que são mesmos elas que fazem colecta e 
declaram junto a autoridade tributária, tinham igualmente o orçamento do Estado para 
reforçar, as escolas primárias tanto as secundárias tem o fundo de ADE, o SDEJTG garante 
que esses fundos sejam executados dentro dos procedimentos e das políticas do sector da 
educação. 
Fonte: Dados Primários 
 
Tabela 11: Indicadores do desempenho do SDEJTG em relação as escolas 
Questão 11: com base na sua experiencia explique critérios que o SDEJTG usa para 
distribuir recursos financeiros, bens e serviços as escolas 
Para o caso do OE o serviço baseia-se no tamanho da escola e suas necessidades e para caso 
de receitas as escolas dependem completamente do que alas arrecadam. 
Fonte: Dados Primários 
 
Tabela 12: Criterias para distribuicao de fundos as escolas 
Recursos Critérios 
ADE De acordo com o Manual de Procedimentos 
FASE 
De acordo com o Manual de Procedimentos; 
De acordo com os relatórios de Supervisão, para apoiar as escolas 
que têm mais dificuldades; 
Para troca de experiência entre escolas com melhor e pior 
desempenho; 
Para verificar problemas específicos e apoiar a sua superação. 
Bens e Serviços 
De acordo com as características das instituições: número de alunos, 
número de turmas, distância da sede do distrito, necessidade de 
33 
 
pagamento de energia eléctrica, água, arrendamento etc. 
Ajudas de Custo 
Prioridade para as deslocações para realizar o procedimento de 
pagamento de salários para escolas muito distantes, tais como as de 
Nalazi, e outras da planificação, orçamentação e execução financeira; 
Segundo as prioridades para supervisões e capacitações. 
 
Ainda neste ponto percebeu-se que se a escola tiver conta bancária, o SDEJTG 
transfere o valor para a conta da escola, 
Se a escola não possuir conta bancária, emite um cheque a favor de um membro da 
comissão de compras, professor ou funcionário da secretaria da escola para o ADE, 
Para os fundos de funcionamento o SEDJTG, celebra contractos pelas escolas. 
Tabela 13: gestão do orçamento 
Questão 12: como avalia a gestão do orçamento do SDEJTG? 
 
Fonte: Dados Primários 
 
Quanto a gestão do Orçamento ainda não está plenamente estabelecida – 
particularmente ao nível institucional, apesar de até à data do estudo as despesas em atraso 
estavam controladas, e gestores financeiros terem gerido bem as incertezas