Sistemas de Produção e PCP

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CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Planejamento e Controle da Produção II 
PROFESSOR: Igor Leão dos Santos 
 
Aula 1 
Sistemas de Produção e o Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
Meta 
Apresentar o conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP), 
enfatizando os sistemas de administração da produção. 
Objetivos 
Espera-se que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
1) Conhecer os conceitos envolvidos no planejamento e controle da produção 
2) Identificar a importância estratégica dos Sistemas de Administração da 
Produção 
Pré-requisitos 
Não há pré-requisitos para esta aula 
1. Introdução 
Para começar a entender o tema dessa aula, é primeiro necessário entender o 
conceito de “sistema”. Um sistema pode ser compreendido, de forma bem 
simples e sucinta, como um conjunto de partes que interagem para formar um 
“todo” coordenado. Um sistema é caracterizado por um conjunto de entradas 
(inputs) um conjunto de saídas (outputs) e um determinado processo de 
transformação, que transforma as entradas nas saídas esperadas do sistema. 
Existem vários tipos de sistemas, como os sistemas de informação, os 
sistemas de equações, os sistemas biológicos, os sistemas econômicos e, 
como principal tema de estudo desta aula, os sistemas de produção. Um 
“sistema de produção” é justamente um sistema formado por elementos de 
produção, com o objetivo de produzir determinados bens e/ou serviços, dado 
um conjunto de matérias-primas e recursos produtivos como entrada. Dentre os 
elementos que formam um sistema de produção, podemos citar pessoas, 
máquinas, processos, instalações, e quaisquer outros elementos que 
contribuam de alguma forma para a atividade de produção. 
Agora se imagine como um gerente de produção, responsável por um sistema 
de produção. Você é o responsável por coordenar todas as partes desse 
sistema, desde a sua concepção, até a operação, passando pela aquisição e 
recepção de matérias primas, gestão dos seus processos, até a entrega do 
produto final ao cliente. Você pode imaginar um sistema de produção simples 
como, por exemplo, o que existe na cozinha da sua casa. Imagine então todos 
os elementos envolvidos na produção de um bolo, por exemplo. Como gerente 
desse sistema de produção, você pode se questionar quanto a que tipos de 
matérias-primas irá usar para fazer o bolo, o que influenciará certamente o 
sabor do bolo. Ou ainda, se questionar quanto à quantidade de cada matéria-
prima que irá comprar, incluindo pensar se você irá estocar matérias-primas na 
dispensa para fazer outros bolos no futuro, ou se irá adquirir só o necessário 
para saciar sua vontade no momento. Você poderá se questionar quanto a que 
ferramentas irá utilizar para fazer o bolo, se utilizará uma forma ou outra dentre 
as que estão disponíveis. Se você irá seguir uma receita ou outra dentre as 
disponíveis em livros de receitas ou na Internet. Se o bolo será produzido 
próximo ao horário em que será servido, ou se será produzido 
antecipadamente, para que a cozinha possa ser utilizada para produção de 
outros pratos no mesmo dia. 
Enfim, como você pode perceber, há uma série de pequenas decisões que são 
tomadas, por vezes inconscientemente e baseadas em um bom senso do 
gestor, que podem impactar todo o sistema de produção. Normalmente, não há 
somente uma decisão correta, mas cada decisão implica sempre em um ganho 
junto a uma perda, o que chamamos de “trade-off”. Por exemplo, imagine que 
você decide por produzir o bolo antecipadamente, para liberar a cozinha para 
produção de outro prato no mesmo dia. Como consequência, o bolo será 
servido frio. Há, portanto, a necessidade de se avaliar os trade-offs relativos a 
cada decisão. E estamos falando de um sistema de produção simples aqui. 
Agora imagine que você é o responsável por gerir um sistema de produção de 
uma grande montadora de automóveis, capaz de produzir até seis mil carros 
por dia, cada um composto por milhares de peças. Esse é o caso da fábrica da 
Hyundai em Ulsan, na Coréia do Sul, considerada uma das maiores fábricas do 
planeta em 2015. Você consegue se imaginar tomando decisões capazes de 
influenciar um sistema de produção dessa magnitude? 
Por conta desse tipo de questionamento, acerca dos mais diversos tipos de 
sistemas de produção existentes, e que evoluíram muito rapidamente ao longo 
do último século, é que se originou a área de Planejamento e Controle da 
Produção (PCP) nas empresas. Nesta aula, vamos entender os principais 
conceitos envolvidos no PCP, e conhecer os Sistemas de Administração da 
Produção (SAP), que, de forma breve, são sistemas que auxiliam nas tomadas 
de decisão do PCP. 
É importante mencionar que, nesse curso de Planejamento e Controle da 
Produção II, as demais aulas apresentarão tecnologias, métodos, sistemas de 
administração da produção, e ferramentas conceituais que se aplicam ao PCP. 
Portanto, essa aula é fundamental para contextualizar o restante do curso. 
2. Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
A coordenação das várias atividades que uma empresa precisa realizar para 
atingir os seus objetivos de produção normalmente requer um direcionamento 
único e plenamente conhecido pela organização. Sobre esse aspecto, a área 
de Planejamento e Controle da Produção (PCP) desempenha papel 
fundamental nas empresas, estabelecendo esse direcionamento. 
As atividades de PCP conectam duas entidades. Por um lado, os recursos 
disponíveis para a operação, com capacidade de atender a demanda, mas sem 
a orientação para isso. Por outro lado, um conjunto de demandas dos 
consumidores, atuais e potenciais. As atividades de PCP estão dirigidas para a 
conciliação das capacidades de fornecimento de um sistema de produção com 
as demandas dirigidas para ele. Nesse sentido, o PCP é responsável por tomar 
decisões referentes às seguintes questões básicas: 
 O que produzir e comprar 
 Quanto produzir e comprar 
 Quando produzir e comprar 
 Com que recursos produzir 
Como sistemas de informação para apoio à tomada dessas decisões, o PCP 
conta com diversos Sistemas de Administração da Produção (SAP). Os SAP 
dão suporte fornecendo informações para que os operadores desses sistemas 
(administradores da produção) tomem decisões relativas ao fluxo de materiais, 
execução de processos, utilização de máquinas e mão de obra, dentre outros. 
Como um exemplo de SAP, os sistemas Enterprise Resource Planning 
(ERP) atuam apoiando e integrando funções em todos os níveis da empresa. 
Existem ainda três diferentes hierarquias de planejamento no escopo do PCP, 
cada uma referente a um horizonte de planejamento (curto, médio e longo 
prazo), onde atuam SAPs com funções mais específicas. 
O planejamento hierárquico da produção propõe decompor o problema do 
PCP em subproblemas menores, resolvidos sequencialmente do maior 
horizonte de tempo para o menor. Cada horizonte implica em diferentes 
períodos de replanejamento (de curto, médio e longo prazo), bem como 
consideram diferentes níveis de agregação da informação. A ideia fundamental 
aqui é começar por tomar decisões macroscópicas, que serão redirecionadas 
aos demais níveis de decisão, onde decisões mais específicas (que 
desagregam as decisões tomadas em nível mais alto) são tomadas. Essa 
relação entre horizonte de planejamento e grau de agregação está explicitada 
na Figura 1. E a Figura 2 aponta em quais níveis atuam alguns SAPs. 
 
Figura 1. Características do planejamento hierárquico da produção (horizonte 
de planejamento e grau de agregação dos produtos 
 
Figura 2. Nível de atuação de alguns SAPs 
Com horizonte de planejamento de longo prazo, considerando decisões de 
planejamento tomadas para meses ou anos, e para grupos/famílias de 
produtos em alto nível de agregação, atuam os sistemas de planejamento de 
vendas e operações, do inglês sales and operation planning (S&OP). Por 
exemplo, nesse mais alto nível estamos falandode decisões do tipo “quantas 
centenas ou milhares de componentes da família X serão produzidos no mês 1, 
2, 3... 12?”. O resultado do sistema S&OP, o plano de vendas e operações, 
alimentará o sistema de planejamento mestre de produção (PMP), que por sua 
vez gera o plano mestre de produção. 
Com horizonte de planejamento de médio prazo, considerando decisões de 
planejamento tomadas para semanas ou meses, e para subfamílias de 
produtos em médio nível de agregação, atuam os sistemas de planejamento 
das necessidades de materiais, do inglês Materials Requirement Planning 
(MRP) e planejamento dos recursos de manufatura, do inglês Manufacturing 
Resource Planning (MRPII). Estes usam o plano mestre de produção como 
entrada, e retornam decisões de aquisição de materiais e alocação da 
capacidade produtiva com maior nível de detalhe que os sistemas de S&OP e 
PMP. Por exemplo, nesse nível médio de decisão, estamos falando de 
decisões do tipo “dada a quantidade estabelecida a ser produzida para a 
família X no mês 1 pelo PMP, quantos componentes de cada subfamília X.1, 
X.2, X.3, etc. serão produzidos em cada semana 1, 2, 3, 4 do mês 1?”. 
Com horizonte de planejamento de curto prazo, considerando decisões de 
planejamento tomadas para dias ou semanas, e para componentes 
individuais em baixo nível de agregação atuam os sistemas de 
sequenciamento, programação e controle da produção. Por exemplo, nesse 
nível baixo de decisão, estamos falando de decisões do tipo “dada a 
quantidade estabelecida a ser produzida para a subfamília X.1 na semana 1 do 
mês 1 pelos sistemas MRP/MRPII, quantos componentes X.1.1, X.1.2, etc. 
serão produzidos em cada dia 1, 2, 3...7 da semana 1 do mês 1?”. Exemplos 
de SAPs atuando nesse nível incluem os sistemas ora denominados por 
Advanced Planning and Scheduling (APS), Manufacturing Execution Systems 
(MES) e Shop Floor Control (SFC). Sequenciamento, programação e controle 
da produção e operações estão no coração desses SAPs. Sequenciamento 
das operações refere-se a definir as prioridades com as quais cada atividade, 
derivada de uma ordem de produção, deve entrar em produção no sistema de 
operações, com vista a atingir um conjunto de objetivos de desempenho. 
Programação das operações refere-se a alocar tempo de duração e instantes 
de início e fim de processamento obedecendo à sequência definida e o 
conjunto de restrições considerado. Isso normalmente é feito com detalhe, 
consistindo na informação com precisão de horas, minutos e segundos. 
Controle de operações refere-se a controlar a execução das operações 
programadas, com vista a realimentar o sistema de sequenciamento e 
programação. A partir da coleta de dados e análise das informações da 
execução do plano de produção, ações podem ser tomadas para melhorar o 
desempenho do sistema no próximo ciclo de sequenciamento e programação. 
Alguns sistemas, como por exemplo os sistemas MES, possuem ainda várias 
outras funções, como a alocação e acompanhamento de recursos, o despacho 
de unidades produzidas, o controle de documentação, a aquisição de dados, a 
gestão de mão de obra, da qualidade, de manutenção e de processos, além da 
rastreabilidade de produtos e análise de desempenho. 
3. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) 
Mais do que prevista, a demanda das organizações deve ser gerenciada, 
originando o conceito de gestão da demanda, que vai além e inclui o conceito 
de previsão de vendas. Dentre as motivações para a gestão da demanda 
aponta-se: 
 Baixa flexibilidade de produção, dificuldade para alterar os volumes de 
produção de um período para o outro. 
 Exigência de coordenação de demanda, quando ela é interna à 
empresa, ou quando há parcerias com os clientes. 
 Possibilidade de criação e modificação (sensibilidade) de demanda por 
esforços de marketing, promoções e outros. 
A gestão de demanda inclui esforços em 5 áreas principais: 
 Previsão de demanda: Consiste em antecipar a demanda futura. Inclui 
a manutenção de uma base de dados históricos de vendas e elaboração 
de modelos matemáticos de previsão. 
 Comunicação com o mercado: Além do contato de venda, é 
importante trazer informações dos clientes, obtidas nessa fase de venda, 
para alimentar as bases de dados da empresa, de forma contínua e 
permanente. 
 Influência sobre a demanda: Possibilidades de influência são o 
parcelamento de entregas de demandas já manifestas, ou a oferta de 
determinado mix de produtos ao mercado que se encaixa melhor na 
capacidade produtiva da empresa. 
 Promessa de prazos de entrega: Garante desempenho em 
confiabilidade de entregas. 
 Priorização e alocação de clientes: Consiste em decidir quais clientes 
serão atendidos total ou parcialmente. 
O processo de previsão de vendas é possivelmente um dos mais importantes 
dentro da função de gestão de demanda. Uma série de aspectos 
organizacionais influencia a tomada de decisão em processos de previsão de 
vendas. 
Como primeiro aspecto, a previsão de vendas tem impacto estratégico para o 
desempenho operacional e financeiro das organizações. Os recursos de uma 
organização possuem inércia decisória, isto é, decisões necessitam de 
diferentes períodos de tempo para serem propagadas por todos os recursos da 
organização e tomarem efeito. Decisões de expansão de capacidade, por 
exemplo, levam muito tempo para saírem da inércia e, portanto, para suportar 
essas decisões o processo de previsão é um dos maiores candidatos a exercer 
influência. Para bem apoiar as decisões as previsões devem se voltar a 
horizontes diferentes de tempo. Por isso classificam-se as previsões como de 
curto, médio e longo prazo. 
Outro aspecto é que nunca conseguimos chegar a uma previsão 100% correta. 
As incertezas das previsões provêm de duas fontes distintas. Uma é o próprio 
mercado, que, dada sua natureza, pode ser bastante instável e de baixa 
previsibilidade. Essa fonte é inevitável e normalmente responsável por boa 
parte dos erros de previsão. Outra é o sistema de previsão, que pode conter 
incertezas em virtude de sua própria eficácia. Essa sim pode ser evitada, e 
merece preocupação, dizendo respeito à qualidade do sistema de previsão. 
Ainda sobre as incertezas nas previsões, quanto maior o horizonte de previsão, 
maiores elas tendem a ser. Porém, se no longo prazo for feita uma previsão 
para o total de vendas (previsão agregada), o erro de previsão será bem 
menor. Isso ocorre porque em previsões desagregadas, alguns erros são 
devidos a superestimativas e outros a subestimativas. Quando realizada a 
previsão de longo prazo sobre os dados agregados (soma), alguns erros 
tendem a compensar outros. Logo, deve-se buscar sempre realizar a previsão 
sobre os dados agregados ao maior nível possível, que seja permitido pelo 
horizonte de previsão. 
Outro aspecto está relacionado a erros cometidos frequentemente pelas 
empresas nos processos de previsão. Eles incluem: 
 Confundir previsões com metas e, subsequentemente, metas com 
previsões. Como no caso de departamentos financeiros que 
estabelecem uma meta de vendas e, a partir disso, calculam uma 
demanda desejada para atingi-la, mas esse dado termina sendo 
divulgado e é interpretado como uma previsão, e não como uma meta. 
 Discutir se o modelo erra ou acerta, gastando tempo e esforço, 
quando é mais relevante discutir o quanto se está errando e as maneiras 
de agir para reduzir estes erros. 
 Considerar a previsão formada por um único número para apoiar 
decisões em operações, quando deve ser considerada a previsão e uma 
estimativa do erro de previsão. 
 Desistir de melhorar continuamente a previsão de vendas por não 
conseguir acertar as previsões quando, em operações, não importa ter 
previsões perfeitas, mas apenas consistentemente melhores que as da 
concorrência. 
Outro aspecto consiste na concepção de um processo de previsão de vendas. 
Este é o conjunto de procedimentos de coleta,tratamento e análise de 
informações que visa gerar uma estimativa das vendas futuras. Um processo 
de previsão de vendas contém geralmente as seguintes etapas: 
 Coleta de informações relevantes; 
 Tratamento das informações; 
 Aplicação de métodos quantitativos ou qualitativos; 
 Se utilizados métodos quantitativos, consideração de fatores qualitativos 
relevantes; 
 Projeção de padrões de comportamento; 
 Estimativa de erros de previsão. 
Sendo assim, outro aspecto importante diz respeito à necessidade de uma 
estratégia de armazenamento estruturado de dados para alimentar o 
processo de previsão. As informações que devem ser consideradas pelo 
sistema de previsão são: 
 Dados históricos de vendas, período a período. 
 Informações que expliquem comportamentos atípicos das vendas 
passadas. 
 Dados, situação atual, e previsões de variáveis correlacionadas às 
vendas, que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas, 
e podem afetar o comportamento das vendas no futuro. 
 Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da 
conjuntura econômica no futuro. 
 Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de 
compra no futuro. 
 Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que 
influenciam no processo de vendas. 
 Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar no 
comportamento de vendas. 
Por fim, a escolha do método de previsão deve ser adequada à realidade da 
organização e do horizonte de previsão em consideração. Os métodos de 
previsão geralmente dividem-se em dois tipos principais. 
 Os Métodos qualitativos, que dependem exclusivamente da expertise 
dos previsores. Eles são ideais para situações onde não há séries 
históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário. Os 
métodos qualitativos incorporam mais fatores de julgamento e intuição, 
em geral mais subjetivos, nas análises dos dados disponíveis. Opiniões 
de especialistas, experiências e julgamentos individuais e outros fatores 
não quantitativos podem ser levados em conta. São especialmente úteis 
quando se espera que esses fatores mais subjetivos possam ter mais 
capacidade de explicar o futuro, ou quando dados quantitativos precisos 
e completos são muito mais caros ou difíceis de serem obtidos. O 
método Delphi é interativo e permite que especialistas às vezes 
localizados distantes uns dos outros incorporem o consenso de suas 
opiniões subjetivas ao processo de previsão. Comumente se envolvem 
de 6 a 12 especialistas no processo. O processo Delphi destina-se a 
evitar que uma ou poucas opiniões do grupo consultado predominem por 
fatores exógenos ao objetivo de gerar boas previsões, como, por 
exemplo, o fato de um participante ser mais extrovertido que outro, ou o 
fato de que um participante tenha mais alto escalão hierárquico que 
outro. 
 Os Métodos quantitativos, que dividem-se em dois subgrupos. Um 
contendo os métodos baseados em séries temporais, que utilizam dados 
históricos de vendas como base para determinação de padrões que 
podem se repetir no futuro. Os métodos quantitativos baseados em 
séries temporais baseiam-se em séries históricas da variável a ser 
prevista (vendas). Uma série histórica de dados é uma sequência de 
dados sobre determinada variável espaçada igualmente no tempo (ex. 
dados de vendas diárias, semanais, quinzenais, mensais). Hipótese de 
uso: a previsão do futuro é baseada apenas nos dados do passado, isto 
é, padrões identificados no passado permanecerão no futuro. O outro 
subgrupo contém os métodos econométricos, que buscam relacionar as 
vendas (variável dependente) com outros fatores como PIB, inflação, 
tempo, população, etc. (variáveis independentes). 
Em previsões de vendas de curto prazo (até três meses), se aceita a 
hipótese de que o futuro seja uma continuação do passado, ao menos do 
passado recente, em termos de tendência e ciclicidade. Por isso, adotam-se 
métodos quantitativos baseados em séries temporais. 
Em previsões de vendas de médio prazo (até doze meses), a hipótese de 
que o futuro repetirá o passado recente se torna mais fraca. Nesse caso, 
adotam-se modelos causais, ou econométricos, que assumem a hipótese que 
as relações entre as vendas e demais variáveis econômicas do modelo podem 
se repetir no futuro. 
Em previsões de vendas de longo prazo (vários anos), a hipótese dos 
modelos econométricos deixa gradativamente de ser válida devido a mudanças 
tecnológicas, de legislação e de conjuntura do mercado, dentre outras. Por 
isso, adotam-se com mais relevância os métodos qualitativos, baseados na 
opinião de especialistas, pois se torna cada vez mais difícil tratar objetivamente 
as variáveis e dados disponíveis a partir de modelos matemáticos. 
 
Figura 3. Um exemplo de um plano de vendas e operações. Fonte: Corrêa e 
Corrêa (2009) 
Na Figura 3 é apresentado um exemplo de um plano de vendas e operações. 
Em uma coluna são apresentadas as estimativas de vendas feitas para um 
mês passado. Esse valor pode ser utilizado para guiar a produção no mês. Em 
outra coluna os valores de vendas que ocorreram de fato no mês em questão 
são apresentados, possibilitando a comparação e cálculo dos erros de previsão 
em outra coluna. 
4. Planejamento Mestre de Produção 
A função do Planejamento Mestre de Produção (PMP) é coordenar/balancear 
a demanda do mercado por produtos acabados com a produção da empresa, 
período a período. 
No processo anterior, de S&OP, o planejamento ocorre sobre volumes de 
produtos agregados (em famílias), visando sincroniza-los com a demanda do 
mercado. O planejador-mestre deve desagregar os produtos do plano de 
vendas e operações, e gerar programas detalhados para cada produto 
acabado individual, com horizonte mais curto que o S&OP. Por exemplo, 
enquanto é interessante para o setor de vendas pedir 1200 unidades de um 
produto por ano, ou 100 por mês em média, a fábrica será acionada para 
entregar quantidade mais específicas mês a mês, como 110 nesse mês, 90 no 
próximo mês e etc. Para atingir essa desagregação, o planejador-mestre 
enfrenta o desafio de manter suas taxas de produção o mais estáveis o 
possível, com mínima formação de estoques, considerando para isso os custos 
de produzir e estocar. A questão fundamental do PMP é, portanto, como 
suavizar os picos e vales de demanda e produção? 
Há vários formatos de registro básico do PMP, cada um com suas 
particularidades, porém essencialmente todos serão similares ao mostrado na 
Figura 4. 
 
Figura 4. Exemplo de PMP 
O cabeçalho indica o nome do produto e o horizonte de planejamento, em 
períodos numerados sequencialmente, além de demandas não atendidas em 
períodos anteriores (atraso). 
A Previsão de demanda corresponde às quantidades necessárias do item 
para atender ao mercado. Na linha do programa mestre de produção, são 
preenchidas ordens de suprimento para que a demanda de cada período seja 
adequadamente satisfeita. Estoque projetado disponível corresponde às 
respectivas quantidades em estoque que estarão disponíveis no fim do período 
respectivo. Em geral, é calculado como sendo igual ao estoque do período 
anterior, subtraindo-se a demanda total do período atual e somando-se a 
quantidade do programa mestre. 
O algoritmo usado para cálculo das quantidades do PMP (automaticamente por 
um sistema de informação ou manualmente pelo planejador mestre) deve 
considerar a política de estoques da empresa. Podendo esta adotar modelos 
baseados em revisão periódica ou ponto de pedido, por exemplo, que serão 
discutidos na próxima aula. Ademais, o algoritmo pode buscar o balanço 
perfeito com estoque zero para todos os itens e períodos. Entretanto, se a 
empresa estabelecer um estoque de segurança para um item, ele deve ser 
respeitado no cálculo. O algoritmo ainda deve levar em consideração 
parâmetros como o tamanho do lote de ressuprimento (lote econômico), e os 
leadtimes de produção/ressuprimento. 
Por fim, a linha do programa mestre dá origem às necessidades brutas dos 
itens filhos dos respectivos produtos acabados. Dessa forma, o PMP alimenta o 
MRP/MRP II. 
5. Uma introdução ao MRP, MRPII e ERP 
Nos sistemas Materials Requirements Planning (MRP), o cálculo da 
necessidade de materiais é realizado, tratando-se de um conceito bem simples. 
Dados os componentes de um produto (vindos da estrutura do produto/árvore 
de materiais), e os tempos de obtenção de cada um desses componentes (lead 
times), e dadas as necessidades de disponibilidade do produto (providas pelo 
PMP), é possível calcular os momentos e as quantidades que devem ser 
obtidas de cada um dos componentes do produto, para que não haja falta nem 
sobra de nenhum desses componentes. Esse procedimento responde “o que”, 
“quanto” e “quando” produzir. 
Enquanto os sistemas do tipo MRP respondem às questões “o que”, “quanto” e 
“quando” produzir, os sistemas Manufacturing Resource Planning (MRP II) 
tem como objetivo responder também à questão de “como” produzir, 
evidenciando a capacidade dos recursos produtivos. Ao módulo MRP foram 
agregados novos módulos, como o PMP, capacity requirements planning 
(CRP), SFC e S&OP, dando origem ao MRP II, que passou a atender às 
necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre todos 
os recursos de manufatura. No CRP constrói-se os típicos gráficos de carga-
máquina, onde rebate-se a carga gerada pelo MRP aos limites de capacidade 
disponíveis nos centros produtivos. Cadastros típicos do MRP II incluem itens, 
estruturas de produtos, locais de estoques, centros produtivos, calendários e 
roteiros. O MRP II abrange, portanto, o auxílio a todo o ciclo de planejamento, 
programação e controle da produção. Sua evolução, incorporando diversas 
funções externas à produção, gerou os sistemas Enterprise Resource 
Planning (ERP), percorrendo toda a empresa. 
Um ERP é basicamente um sistema integrado de gestão, composto de vários 
módulos, que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente 
por toda a empresa. Sua arquitetura consiste tipicamente de vários módulos 
interligados entre si e com os módulos de manufatura, através de uma base de 
dados única e não redundante. Seus módulos operam em uma plataforma 
comum, consolidando todas as operações do negócio em um ambiente 
computacional integrado. Essa arquitetura facilita o fluxo de informações entre 
todas as atividades da empresa. Cada módulo possui funções que podem 
atender às necessidades de informação para apoio à tomada de decisões 
sobre uma determinada área da empresa, bem como podem executar as 
diversas tarefas relacionadas com o planejamento em si, de forma 
automatizada. Os módulos tipicamente disponíveis em sistemas ERP atuam 
em setores outros que não apenas aqueles ligados à manufatura, divididos em 
três grandes grupos: (i) Operações e supply chain management (incluindo 
previsões/análise de vendas, planejamento de materiais e capacidade, 
compras, controle de fabricação e estoques, engenharia, etc); (ii) Gestão 
financeira, contábil e fiscal (incluindo Contabilidade geral, Custos, Faturamento, 
Recebimento fiscal, Contabilidade fiscal e Gestão de caixa, ativos e pedidos, 
etc); (iii) Gestão de recursos humanos (incluindo Pessoal, Folha de 
pagamentos, Recursos Humanos). 
6. A importância estratégica dos Sistemas de Administração da Produção 
Os SAPs são atualmente o “coração” dos sistemas de produção. O 
planejamento e controle de vários aspectos dos sistemas de produção 
(materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores) estão dentre as atribuições 
dos SAPs. Através deles, a organização garante que suas decisões 
estratégicas (sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar) 
sejam tomadas corretamente e a tempo, para altos volumes de informação e 
redes de operações complexas de larga escala. 
Os SAPs podem ter papel fundamental no atingimento de alto desempenho nos 
cinco critérios básicos de competitividade (custos, qualidade, velocidade de 
entrega, confiabilidade de entregas e flexibilidade). Atividades gerenciais 
típicas a serem suportadas por SAPs, e com claras implicações estratégicas, 
incluem: 
 Planejamento de necessidades futuras de capacidade produtiva 
 Planejamento de aquisição de matérias-primas 
 Planejamento de níveis de estoques apropriados 
 Sequenciamento e Programação de atividades produtivas 
 Obtenção de ciência sobre a situação corrente/estado atual do sistema 
de produção 
 Reação rápida e eficaz a imprevistos 
 Provisão de informações de suporte à decisão a outras funções 
 Promessa de prazos factíveis a clientes 
Essas atividades gerenciais típicas podem claramente impactar na forma como 
a empresa compete e é vista pelo mercado. Os custos dos sistemas de 
produção são afetados pelos SAPs, pois estes são responsáveis por decidir 
pela intensidade de uso de máquinas, equipamentos e mão-de-obra. Os 
algoritmos por trás dos SAPs também são responsáveis por decidir tamanhos 
de lotes de produção e aquisição de materiais, bem como os momentos no 
tempo, que ao longo dos quais os custos de aquisição e produção oscilam. A 
qualidade, por sua vez, é impactada pela capacidade dos SAPs de registrar a 
ocorrência de falhas no sistema e permitir rápida reação para responder a 
essas falhas. É possível monitorar taxas de não-conformidade de itens 
produzidos, perda de prazos de entrega e nível de satisfação dos clientes. 
Quanto à velocidade de entrega, os SAPs contribuem com a rápida 
movimentação de informações e materiais ao longo do sistema de produção, 
tanto para a realização de um planejamento mais rápido, quanto para a 
execução do planejamento. Os computadores contribuem para a realização de 
cálculos e rastreamento de itens e pedidos de produção, contribuindo para o 
atendimento mais veloz ao cliente. Quanto à confiabilidade de entregas, os 
SAP contribuem reduzindo o impacto da ocorrência de problemas imprevistos 
na produção, que tipicamente atrasam os pedidos (quebra de máquinas, 
geração de defeitos de produção, etc). Eles permitem um planejamento 
antecipado, permitindo se antecipar à ocorrência de imprevistos que impactam 
na instabilidade do sistema. Também permitem controlar a ocupação de 
recursos e monitorar de perto o progresso das operações. Finalmente, quanto 
à flexibilidade, os SAPs contribuem através de habilidades específicas. Por 
exemplo, a habilidade de reprogramação rápida da produção, para incluir 
novos itens ou recursos na programação. Outra habilidade que impacta a 
flexibilidade de sistemas de produção, e é típica dos SAPs é a habilidade de 
monitorar e dimensionar estoques dinamicamente, bem como re-rotear o fluxo 
de produção. Nesse sentido, fica muito clara a influência que os SAP possuem 
para aumento da flexibilidade, principalmente de resposta dos sistemas de 
produção. Tanto para responder às solicitações de mudanças na demanda por 
parte dos clientes, como para responder melhor a mudanças não esperadas, 
relativas ao processo de fornecimento de insumos. 
Os SAPs também são fundamentais para quebrar barreiras organizacionais. 
Eles possuem uma natureza integradora, pois fazem interface com 
praticamente todas as áreas e setores de dentro de uma organização. Assim, 
eles permeiam a organização realizando a tarefa importantíssima de comunicar 
setores diferentes, assim quebrando barreiras organizacionais. Um SAP é, 
também um formidável facilitador no processo de negociação entre diferentes 
setores organizacionais, e inclusive entre distintas organizações. 
Principalmente pela forma como esses sistemas padronizam e favorecem o 
uso de uma linguagem comum para que as diferentes partes se comuniquem e 
atinjam seus distintos objetivos estratégicos. Os SAPs contribuem por facilitar a 
obtenção, pelos diversos setores comunicantes, de atuações pautadas por 
coerênciae foco nos objetivos estratégicos, priorizados de maneira negociada. 
Finalmente, os SAPs são fundamentais para gerir uma complexa rede de 
suprimentos. A ideia básica por trás da gestão da rede de suprimentos é 
compreender que as contribuições que cada setor/elo da rede de suprimentos 
pode dar para atingir os objetivos estratégicos da organização não se 
restringem aos limites da organização. Essas contribuições se estendem para 
além das fronteiras da organização, passando a considerar também toda a 
rede de fornecimento (fornecedores, fornecedores de fornecedores, e assim 
por diante) e distribuição. A abordagem da rede de suprimentos é importante 
porque o cliente valoriza critérios competitivos que são influenciados por partes 
da rede de suprimentos que se encontram fora das fronteiras da organização. 
Os SAP são a interface logística entre os setores/elos da rede de suprimentos, 
dentro e fora da empresa. Eles possuem papel decisivo no apoio à gestão a 
rede de suprimentos, e auxiliam cada elo da rede de suprimentos a focalizar 
seus esforços e potencializar suas contribuições para o resultado final da rede, 
que é observado pelo cliente. 
Atividade 
Para fixação do conteúdo predominantemente teórico/conceitual desta aula, 
responda às questões abaixo: 
1) O que é e para que serve o Planejamento e Controle da Produção 
(PCP)? 
2) O que são e para que servem os Sistemas de Administração da 
Produção (SAPs)? Cite exemplos de SAPs. 
3) Em quais níveis do planejamento hierárquico da produção atuam cada 
um dos SAPs mencionados nessa aula? 
4) Quais atividades gerenciais são em geral suportadas pelos SAP? 
5) Qual é a importância estratégica dos SAP? 
Conclusão 
Realizar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é de fundamental 
importância para os sistemas de produção. No planejamento hierárquico da 
produção, em diversos níveis atuam Sistemas de Administração da Produção 
(SAPs). Esses sistemas auxiliam a tomada de decisão acerca de diversos 
aspectos do sistema de produção, incluindo planejamento de materiais, 
vendas, produção, dentre outros. Conceitos envolvidos no PCP e 
implementados através dos SAPs são de fundamental importância estratégica 
para os sistemas de produção. Os SAPs impactam nos cinco critérios básicos 
de competitividade: custos, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de 
entregas, e flexibilidade. Sistemas de Planejamento de Vendas e Operações 
(S&OP), Planejamento Mestre de Produção (PMP), Planejamento das 
Necessidades de Materiais (MRP), Planejamento dos Recursos de Manufatura 
(MRP II) e Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP) foram discutidos 
com maior ênfase nessa aula. 
Logo, o conhecimento acerca do PCP e dos SAPs não pode faltar na formação 
do gestor da produção, pois o correto entendimento e utilização dos conceitos 
desses SAPs, assegurando a tomada de decisões com precisão, é que vai 
garantir a continuidade de existência das empresas. 
Resumo 
Nos sistemas de produção, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é 
responsável por tomar decisões sobre o que, quanto e quando produzir e 
comprar, e também com que recursos produzir, unindo o mundo dos recursos 
de produção e das demandas dos clientes. Para tomar essas decisões, os 
administradores da produção possuem suporte dos Sistemas de Administração 
da Produção (SAP). 
O planejamento hierárquico da produção propõe decompor o problema do PCP 
em subproblemas menores, resolvidos sequencialmente do maior horizonte de 
tempo para o menor. Cada horizonte implica em diferentes períodos de 
replanejamento (de curto, médio e longo prazo), bem como consideram 
diferentes níveis de agregação da informação. 
Com horizonte de planejamento de longo prazo atuam os sistemas de 
planejamento de vendas e operações, do inglês sales and operation planning 
(S&OP). O resultado do sistema S&OP, o plano de vendas e operações, 
alimentará o sistema de planejamento mestre de produção (PMP), que por sua 
vez gera o plano mestre de produção. 
Com horizonte de planejamento de médio prazo, atuam os sistemas de 
planejamento das necessidades de materiais, do inglês Materials Requirement 
Planning (MRP) e planejamento dos recursos de manufatura, do inglês 
Manufacturing Resource Planning (MRPII). Estes usam o plano mestre de 
produção como entrada, e retornam decisões de aquisição de materiais e 
alocação da capacidade produtiva com maior nível de detalhe que os sistemas 
de S&OP e PMP. 
Com horizonte de planejamento de curto prazo atuam os sistemas de 
sequenciamento, programação e controle da produção. Exemplos de SAPs 
atuando nesse nível incluem os sistemas ora denominados por Advanced 
Planning and Scheduling (APS), Manufacturing Execution Systems (MES) e 
Shop Floor Control (SFC). 
Os SAPs podem ter papel fundamental no atingimento de alto desempenho nos 
cinco critérios básicos de competitividade (custos, qualidade, velocidade de 
entrega, confiabilidade de entregas e flexibilidade). Os SAPs são ainda 
fundamentais para quebrar barreiras organizacionais. E por fim, desempenham 
papel fundamental para gerir uma complexa rede de suprimentos. 
Informações sobre a próxima aula 
Na próxima aula, você aprenderá conceitos básicos de gestão de estoques. Até 
breve! 
Leitura Recomendada 
Reportagem: “Maior fábrica do mundo faz um carro a cada 10 s; conheça o Top 
10”, link: https://carros.uol.com.br/noticias/redacao/2015/02/05/maior-fabrica-
do-mundo-faz-um-carro-a-cada-10-s-conheca-o-top-10.htm 
Referências Bibliográficas 
CORRÊA, H.L. e CORRÊA, C.A. Administração de Produção e Operações. 
São Paulo: Atlas, 2ª ed, 2009 
CHAPMAN, S. N. The Fundamentals of Production Planning and Control. 
Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc., 2006. 
https://carros.uol.com.br/noticias/redacao/2015/02/05/maior-fabrica-do-mundo-faz-um-carro-a-cada-10-s-conheca-o-top-10.htm
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