resumo de gestão de pessoas

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PODC
1. O processo administrativo: planejamento, organização, influência, controle
O processo administrativo, também chamado de processo organizacional, busca explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações.
Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda em Administração Geral está inserido em alguma dessas funções.
Administração: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e de competências a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Contemporaneamente, conforme vimos, consideramos como funções administrativas as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejamento: é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura.
Planejamento: formula os objetivos e os meios para alcançá- los.
Dizem respeito a planejamento: colocar missão; valores, visão; olhar para frente; elaboração de orçamentos; Define os objetivos e os meios para alcançá-los; elaborar o orçamento
Organização: é a função administrativa responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e coordena as atividades.
Dizem respeito a organização: alocar recursos; aplicação de recursos financeiros; dividir trabalho, separar cargos e funções de acordo com as pessoas; criar cargos; faz a distribuição das tarefas, das autoridades e dos recursos entre os membros da organização; especialização do trabalho e amplitude de controle; definir a estrutura de cargos e salário
Direção: é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Direção: designa pessoas; dirige seus esforços; as motiva e lidera; implementar as políticas organizacionais relativas à gestão participativa
Dizem respeito a direção: influenciar; motivar pessoas; coordenar esforços; cultura organizacional e sistemas de gestão
Nas questões de concurso a função Dirigir pode vir como liderar, comunicar, motivar, coordenar.
Controle (Avaliação): é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
Monitorar (enquanto ainda é possível corrigir) material de expediente; levantar necessidade de material; requisitar materiais; conferir material solicitado; providenciar devolução de material fora de especificação; distribuir material de expediente; conferir expedição de malotes e recebimentos; monitorar execução de serviços gerais (limpeza, transporte, vigilância)
Dizem respeito a controle: garante o planejamento; padrões de desempenho; gera feedback; avaliar o desempenho financeiro;
Planejamento: formula os objetivos e os meios para alcançá- los.
Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e coordena as atividades.
Direção: designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva e lidera.
Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
Controle: princípios da administração da produção e do controle
O controle é o processo que visa assegurar que os resultados que foram e estão sendo planejados, organizados e dirigidos se ajustem tanto quanto possíveis aos objetivos previamente definidos.
Abrangência do controle – Estratégica – Tática - Operacional 
Controle estratégico: controle o desempenho e os resultados da empresa como um todo.
Controle tático: praticado nas áreas funcionais da organização (marketing, RH)
O foco do controle tático está no desempenho de unidades ou áreas da organização;
Controle operacional: realizado no nível da execução das operações e das tarefas. 
A amplitude administrativa (amplitude de comando, ou, ainda, amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.
Estrutura achatada: muitos subordinados e poucos chefes/maior amplitude de controle
- Aproxima a base do topo; gerentes mais informados, subordinados perto da cúpula 
Estrutura alta (pirâmide): muitos chefes e poucos subordinados/amplitude média de controle
Fases do controle
1- Estabelecimento de padrões ou critérios (o que eu espero)
2- Observação (observar o decorrer do processo)
3- Comparação (Está indo de acordo ao planejado)
4- Ação corretiva ( depois de observar e comparar, tomar uma atitude para corrigir o que falhou, ou até ampliar a meta prevista )
Considerando o momento ou estágio, o controle pode ser classificado da seguinte forma: 
Controle prévio, preventivo ou preliminar (ex-ante): refere-se a atividades de controle e avaliação efetuadas em decorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas. Realizado sobre os insumos e efetuado antes da ocorrência do evento, com o fim de evitar que ocorram variações no plano; busca identicar e prevenir problemas antes de eles efetivamente ocorrerem. É, assim, um modo de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam.
Exemplos: Concurso público; licitação; software de avaliação de riscos; Testes de seleção de recursos; humanos; Programas de manutenção preventiva; Inspeção de matérias-primas.
Controle simultâneo, concomitante, corrente ou em tempo real: refere-se a atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante sua execução. Realizado sobre o processo, no mesmo tempo da ocorrência do evento, com o fim de corrigir o desempenho durante a execução; É o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo executadas de acordo com o planejado. Diferentemente do controle preventivo, é uma forma de controle reativo.
Exemplo: contratação de supervisores específicos para cada área; Supervisão direta dos trabalhadores; Controles estatísticos de processos produtivos; supervisão direta.
Controle posterior, corretivo ou feedback (ex-post): refere-se a atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas deles, bem como corrige o desempenho esperado. Realizado sobre os resultados e após a ocorrência do evento, com vistas a avaliar os desvios, as causas e corrigir o desempenho programado; tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade após sua ocorrência. Portanto, o objetivo nesse momento é aprender com os desvios (sejam negativos ou positivos) para que a organização não tenha os mesmos problemas no futuro.
Exemplo: avaliação periódica de desempenho; Inspeção de qualidade dos bens; Demonstrativos financeiros.
	De acordo com o contexto social, os tipos de controle organizacional podem ser classificados como:
· Controle familiar (personalista): para que aconteça o controle familiar, não é necessário que a empresa seja familiar, mas sim que tenha as mesmas características que tais empresas;
· Controle burocrático: tipo de controle existente em empresas de grande porte, que são formalmente centralizadas e fechadas para o exterior, com normas rígidas e estrutura funcional distribuída de forma hierárquica, mas com pouca autonomia, o que leva à centralização das decisões. É próprio de ambientes pouco competitivos;
· Controle por resultados: utilizado em empresas de grande dimensão, típico de contextossociais muito competitivos, baseado em sistema de controle financeiro mais abrangente, amplamente descentralizado através de centros de responsabilidade que são avaliados por meio de seus resultados e criados de acordo com os objetivos. Tal descentralização aumenta o grau de autonomia, responsabilidade, discricionaridade, o que torna necessário um controle maior.
· Controle ad hoc (para determinado fim): baseado em mecanismos não formais que promovem o autocontrole. Estruturas amplamente descentralizadas através de centros de responsabilidade, com limitada utilização de medidas de desempenho financeiro para o controle dos resultados
Considerando se a organização usa uma ou mais abordagens de controle para orientar suas ações, temos a seguinte classificação:
· Controle de mercado: é a abordagem que utiliza critérios e mecanismos de mercado para avaliar e controlar os resultados da organização. Um bom exemplo dessa abordagem de controle são as companhias aéreas, que usam os critérios de taxa de ocupação dos voos, média de voos com atrasos, participação no mercado e o desempenho das empresas concorrentes como parâmetros de avaliação e regulação de suas atividades;
· Controle burocrático: é a abordagem mais utilizada, que utiliza os critérios de autoridade e responsabilidade hierárquica (normas) como diretrizes centrais para que unidades, departamentos e pessoas atuem dentro de parâmetros definidos;
· Controle de clã: é a abordagem utilizada em organizações fortemente tradicionais, assegurada pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições e outros aspectos relevantes calcados na cultura organizacional. Dois bons exemplos desse tipo de controle são a IBM e a Microsoft.
Organização
O papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da melhor maneira possível.
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figuras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais (indicando relações colaterais).
Gráfico que mostra como a empresa está distribuída, seus órgãos, linhas de comunicação entre os departamentos, cadeia de hierarquia, distribuição de autoridade e responsabilidade.
Organograma clássico: 
Organograma Vertical
Organograma Diagonal ou Europeu
 A estrutura linear(influencia militar) é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
Características
- Autoridade linear ou única
- Linhas formais de comunicação (só se dirige ao superior imediato)
- Centralização das decisões
- Aspecto piramidal
- chefes generalistas
- centralização da autoridade
- unidade de comando ( subordinados só obedecem a um único superior)
Vantagens
· Fácil visualização, proporcionando uma nítida delimitação das responsabilidades das unidades envolvidas.
· Ideal para pequenas empresas que operam em ambientes estáveis.
Desvantagens 
· Devido à constância das relações formais, a empresa pode ter dificuldades de adaptação a novas situações. 
· O chefe pode tornar-se generalista e não tem condições de especializar-se em coisa alguma. 
· À medida que a empresa cresce, as linhas de comunicação ficam congestionadas, em face da centralização.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma pirâmide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura organizacional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
 
 A estrutura funcional =  setores mais estáveis
está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área. 
As estruturas funcionais dividem as áreas da empresa conforme suas funções. Esse tipo de estrutura é indicada para empresas em setores mais estáveis e que seus produtos e serviços não estão em constante alteração. Essa constância na produção permite ganhos de escala, com uma produção em massa. 
Indicada para uma organização que atua em ambiente com grau de mudança baixo e adota produção em massa 
As suas características são
- Autoridade funcional ou dividida ;
- Diretor/Dono descentralizador;
- chefes especialistas;
- Descentralização das decisões;
- pluralidade de comandos (supervisão funcional);
- linhas direta de comunicação;
- ênfase na especialização
Vantagens
· Agilidade nas comunicações (comunicação direta, sem intermediação);
· Flexibilidade e capacidade de adaptação a novas situações;
· Proporciona o máximo de especialização;
· Permite melhor supervisão técnica;
· Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução;
Desvantagens 
· Diluição do comando (Enfraquecimento do comando)
· Subordinação múltipla;
· Tendência à concorrência entre os especialistas;
· Tendência à tensão e conflitos dentro da organização
· Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla;
 
 A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo características
da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
Órgão de linha tem função de comando sobre outros órgãos.
Órgão de staff tem função de aconselhamento e acessória. 
Órgão de linha está ligado diretamente aos objetivos da empresa.
Órgão de staff está ligado indiretamente aos objetivos da empresa.
Coexistência da organização linear com a funcional
 A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combinação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim, na estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos oferecem os resultados da organização.
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou operações, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
Bom para empresas estáveis e com poucas mudanças; onde há poucos produtos ou serviços
Vantagens: 
- Especialistas ficam juntos
- Pessoas com conhecimentos potencializados
- Simplifica o treinamento
- Indicado para organizações estáveis
Desvantagens: 
- Pouca interação entre os departamentos
- Inadequado se há muitas mudanças
- Pouca reação a coisas externas
- Pessoal voltado para dentro de si
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades relacionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeridas para ele.
Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa (em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal naquilo que a organização produz. INDICADO PARA: ORGANIZAÇÕES INSTÁVEIS; TECNOLOGIA ADAPTÁVEL
Vantagens: 
- Departamentos focados
- Excelente coordenação
- Facilidade de inovar
- Flexibilidade de produção
Desvantagens: 
- Duplicidade de especialistas
- Poucas linhas de produtos
- Insegurança na instabilidade
- Funções especializadas em segundo plano
 A departamentalização por clientela coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a organização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais extrovertida.
Vantagens: 
- Cliente é o foco, que se sente satisfeito
- Produtos resolvem a necessidade do cliente
- Concentração do mercado
Desvantagens: 
- Outras funções em segundo plano
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agrupar unidades pela sequênciado processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e disposição dos equipamentos de produção.
 A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições existirão enquanto o projeto existir.
 A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
2. Planejamento: fundamentos, tomada de decisões, ferramentas
O planejamento corresponde à primeira das quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas a alcançar algum objetivo futuro.
O planejamento trata de decisões e ações presentes e futuras, e também questiona e avalia os resultados dessas ações e decisões.
Nível estratégico/institucional: é o nível mais elevado da organização, que busca agir voltado para o longo prazo e considerando as necessidades da organização como um todo. Aqui se encontram o presidente da organização, os eventuais vice presidentes e, muitas vezes, diretores, sendo todos profissionais que tentam dar uma dimensão integrada e de longo prazo à organização como um todo.
Nível tático/gerencial: é o nível intermediário, onde se encontram os gerentes e coordenadores da organização. Aqui, o que se busca é entender a estratégia e aplicá-la a uma área específica, processo ou projeto organizacional.
Nível operacional: é o nível mais básico da estrutura organizacional. É onde encontram-se os técnicos e operadores de forma geral, implementando ideias que foram validadas por seus chefes.
Missão: => É a razão de existência da empresa;
=> Propósito presente ( O quê sou?)
=> Contribuição para a sociedade
Visão: => Nível máximo onde a empresa pretende chegar;
=> Propósito futuro;
=> O que quero ser?
Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento é o estabelecimento de objetivos capazes de fornecer senso de direção e antecipar estágios futuros desejados pela organização. Um objetivo adequadamente formulado atende a certos critérios; entre eles, ser mensurável e específico.
Os objetivos devem atender simultaneamente a 6 critérios:
1-Ser focalizado em resultados a atingir, não em uma atividade;
2-Ser consistentes, ou seja, precisam estar amarrados coerentemente a outros objetivos e demandas;
3-Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos;
4-Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objetivos;
5-Ser relacionados com determinado período, como dia, semana, mês ou ano;
6-Ser alcançáveis, devendo ser perfeitamente possíveis.
3. Aspectos fundamentais da comunicação 
A comunicação organizacional pode ser interna ou externa. Internamente, ela busca comunicar aos funcionários informações sobre a própria organização, maximizando a integração com os funcionários e destes com a organização. Externamente, busca consolidar e ampliar sua imagem perante os seus públicos de interesse. A comunicação vai além da transmissão de informações, é preciso que aquilo que esteja sendo comunicado possua significado. Para comunicação ser eficaz é preciso que o significado emitido pelo transmissor seja compreendido pelo receptor.
Nas organizações, comunicação pode ser informal. Comunicação formal é aquela que se dá por canais oficiais de comunicação, na estrutura organizacional. Os canais foi mais inclui a comunicação vertical ascendente, e a comunicação lateral (ou horizontal). 
A comunicação informal é aquela que se dá por meio dos grupos informais dentro da organização. Eles são espontâneos e o canal utilizado é escolhido pelo próprio emissor, das possibilidades disponíveis.
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.
Um bom conceito para comunicação é o de um processo de habilidades humanas relacionadas ao envio e recebimento de informações, pensamentos, sentimentos e atitudes.
Controle: relacionado ao controle dos funcionários e controle de atitudes.
Motivação: auxilia na visualização e estabelecimento de metas; o feedback reforça ou rechaça comportamentos e atitudes
Informação: transmissão de informações úteis.
É um dos principais meios pelos quais os gestores executam a tomada de decisões, compartilhamento de uma visão, a coordenação de pessoas, a motivação dos funcionários, a liderança das equipes entre outros.
Comunicação: A transmissão de informações e significados entre duas partes por meio de símbolos compartilhados
Comunicação Unilateral: Um processo no qual a informação flui em uma só direção – do remetente para o destinatário, sem feedback. 
Comunicação Bilateral: Um processo no qual a informação flui em duas direções – o destinatário fornece feedback e o remetente o recebe. 	
Percepção: O processo de recepção e interpretação de informações.
Filtragem: O processo de retenção, desconsideração ou distorção de informações.
O sistema de comunicação tratado pela teoria das informações consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
1. Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.
2. Transmissor: significa o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros da voz humana (fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para um outro telefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
3. Canal: significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. Em telefonia, o canal é o circuito de fios condutores da mensagem de um telefone para outro. Em radiotransmissão, é o espaço livre através do qual a mensagem se difunde a partir da antena.
4. Receptor: significa o processo ou o equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino . É o caso dos impulsos elétricos (canal telefônico) que são transformados e decodificados em impulsos sonoros pelo telefone (receptor) para serem interpretados pelo destino (pessoa que está ouvindo o telefone receptor). Todo receptor é um decodificador de mensagem.
5. Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.
6. Ruído: significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. O conceito de ruído serve para conotar as perturbações presentes nos diversos componentes do sistema, como é o caso das perturbações provocadas pelos defeitos no transmissor ou receptor, ligações inadequadas nos circuitos, etc. A palavra interferência é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento, como é o caso de ligações cruzadas, ambiente barulhento, interrupções, interferências climáticas, etc. Em um sistema de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído. Nenhum tipo de comunicação está imune aos ruídos.
Outros elementos que também podem fazer parte do modelo são
7. A codificação: É o processo de transformar o significado em uma mensagem a ser transmitida, feita pelo transmissor.
8. A mensagem: É o significado codificado para ser transmitido.
9. A decodificação: É a tradução da mensagem, pelo receptor, em um significadocompreensível pelo destino.
10.O feedback/retroação: É a informação que retorna para o emissor para que ele possa verificar o sucesso na transmissão da mensagem conforme era pretendido.
11. Contexto: também chamado de referente, trata-se da situação comunicativa em que estão inseridos o emissor e receptor.
O processo de comunicação pode ser resumido da seguinte forma:
•	fonte - inicia a mensagem codificando uma informação;
•	transmissor - é o meio que codifica a mensagem, o produto da codificação da fonte;
•	canal - é o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem;
•	receptor - é o modo ou instrumento que decodifica a mensagem;
•	destino - é a pessoa que deve receber a mensagem;
•	ruído - representa as barreiras de comunicação que distorcem o sentido da mensagem; e
•	retroação - é o retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
Já sabemos que elas constituem o ruído da comunicação e que tendem a distorcer o conteúdo do que está sendo passado, mas devemos saber ainda quais são as principais barreiras e seus significados, para que o seu concurso não lhe pegue de surpresa:
Filtragem: trata−se da manipulação da informação pelo emissor para que o receptor a veja de forma favorável. Trata−se de uma forma de evitar conflitos. Atenção: a filtragem está no emissor, que filtra previamente as informações que serão passadas pela comunicação, o que gera uma distorção da informação real.
Percepção seletiva: acontece quando o receptor das informações vê e escuta seletivamente, tendo relação com as crenças, valores e outras características pessoais suas.
Sobrecarga de informação: a capacidade humana de processamento de informações é limitada, daí o fato de que uma quantidade muito elevada de informações pode gerar uma sobrecarga na percepção do receptor, que passa a ter dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
Aspectos emocionais: as emoções também influenciam a percepção de um indivíduo quanto às informações passadas no processo de comunicação. Se ele estiver triste, poderá perceber a mesma informação de uma maneira diferente daquela que o faria se estivesse feliz.
Idioma/semântica/má codificação e decodificação: o idioma e a linguagem geram dificuldades na transmissão da mensagem. Mesmo que se fale a mesma língua, as palavras podem possuir significados um pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera consequências de distorção na comunicação. Além disso, é preciso tomar cuidado nos aspectos não verbais da mensagem, que também podem passar significado. Uma reclamação de pé para pessoas sentadas implica uma posição de superioridade desnecessária em alguns casos, por exemplo.
Silêncio: o silêncio sobre assuntos importantes − muito comum para se evitar conflitos, estresse, etc. - constitui uma importante barreira à comunicação, pois faz com que mensagens que deveriam ser transmitidas não o sejam. Atenção: as pessoas devem prestar atenção aos silêncios, pois as vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas podem cobrar o silêncio tanto como barreira, como quanto uma comunicação por si só!
Medo da comunicação: trata−se do medo que algumas pessoas experimentam como consequência de uma ansiedade relacionada à interação social.
Diferenças de gênero: os diferentes gêneros se utilizam da comunicação de forma e por razões diferentes, assim, o que é dito por um pode não ser perfeitamente compreendido pelo outro. Pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam para criar conexões. Essas conclusões, evidentemente, não se aplicam a todos os homens e mulheres. 
Comunicação “politicamente correta”: trata−se da preocupação excessiva em não ser ofensivo, o que termina por criar um grave entrave à comunicação. As pessoas não dizem exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida pode não conseguir cumprir sua função.
Sistema cognitivo: é o sistema de percepções que temos para adquirir conhecimentos. Quando existe uma dissonância cognitiva as informações que recebemos não possuem sentido em relação às outras que já possuímos, por isso há dificuldade de compreensão. A consonância cognitiva acontece quando a percepção daquilo que se obtém em termos de informação está de acordo com o que já existia (aqui não haveria barreira...).
Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatário, ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância.
Percepção Seletiva e Filtragem as duas são barreiras na comunicação e consistem em alterar a informação que vai ser veiculada.
A diferença entre percepção seletiva e Filtragem está ligada à pessoa da comunicação. Enquanto a percepção seletiva o RECEPTOR só escuta aquilo que quer ouvir.
Na Filtragem, o EMISSOR só transmite aquilo que quer.
A comunicação pode ser: oral, escrita ou não verbal.
Os canais mais ricos em informações (como uma reunião pessoal), que possibilitam uma compreensão, discussão e percepção de informações verbais e não verbais, devem ser utilizados e preferidos para a transmissão de informações com maior nível de ambiguidade e menos rotineiras. Eles serão mais eficientes em fazê-lo. Já as mensagens mais rotineiras e menos ambíguas podem ser transmitidas eficientemente por canais mais pobres e ágeis, como uma mensagem de e-mail, por exemplo
A comunicação pode ocorrer em sentido vertical, horizontal (lateral ou colateral), transversal (multidirecional) e circular.
Comunicação horizontal/ lateral: É a comunicação que se dá entre os membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nível hierárquico, gestores do mesmo nível ou qualquer pessoa que esteja no mesmo nível dentro da organização.
	Comunicação vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de atuação e pode ser dividido em descendente e ascendente. É o fluxo de comunicação mais utilizado em unidades de trabalho rotineiras.
 	Comunicação horizontal, também chamado de lateral ou colateral, ocorre quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível. Essa direção de comunicação economiza tempo e facilita a coordenação. É o fluxo de comunicação mais utilizado em unidades de trabalho não rotineiras.
	Comunicação transversal (multidirecional) é a comunicação que acontece em todas as direções. Esse tipo de fluxo é mais adequado em organizações mais flexíveis, que procuram criar condições para que as pessoas passem a interagir e intervir em diferentes áreas.
	Comunicação circular é mais adequado nas organizações informais e favorece a efetividade no trabalho. O fluxo circular abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais, e seu conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das relações interpessoais.
REDES FORMAIS DE COMUNICAÇÃO
Trata-se de uma rede de comunicações formal estruturada de acordo com cadeia de comando. Cada chefe se comunica formalmente com seus subordinados ou cada membro apenas pode comunicar com o membro que o antecede e precede. A precisão da comunicação é elevada, já a sua velocidade é moderada, uma vez que a comunicação tem que seguir as redes formais. Pois a seguir a hierarquia da organização, há uma chance apenas moderada de surgimento de novas lideranças, sim como uma satisfação moderada por parte de seus membros.
Cada integrante tem contato lateral com algumas pessoas fazendo com que a comunicação forma um círculo pela organização (telefone sem fio). Neste caso, não há tendência de emergência de um líder as comunicações são mais rápidas, mas tendem a perder qualidade ao serem retransmitidas.	
Uma rede que se organiza em torno de uma pessoa, é o centro da Rede. todas as outras pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, há a emergência de um líder forte, havendo alta precisão da comunicação pois ela é feita diretamente aos indivíduos. Ainda assim, argumentar que a comunicação é imprecisa e entre os membros, passar pelo Líder. Rede, comunicações fluem rapidamente, membros possuembaixo e satisfação, vezes ligadas a excessiva centralização das Comunicações.
Trata-se onde as pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, não existe a figura de um líder em torno de quem as informações são centralizadas. A satisfação dos membros é alta, assim como a velocidade da comunicação, já todos se comunicam com todos. Apesar disso, a precisão das Comunicações é inferior aos outros modelos de redes formais de comunicação, todos trocam informações com todos, potencializando a distorção das informações.
CADEIA -> FOCO NA PRECISÃO DA COMUNICAÇÃO
RODA --> FOCO NA EMERGÊNCIA DE UM LÍDER
TODOS OS CANAIS --> FOCO NA SATISFAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE
Rede de rumores: É uma Rede Informal de comunicações na organização, conhecida por nomes como rádio peão e rádio corredor. Não deve ser negligenciado pelas organizações, pois as informações transmitidas entre os seus membros geram efeitos importantes sobre o seu comportamento das pessoas na organização.
1. A rede de rumores não é controlada pela direção da empresa. 
2. Elas são tidas pelos funcionários como mais confiáveis e verdadeiras do que os meios de comunicação formais da organização; 
3. Elas são utilizadas fortemente pelos seus membros para servir aos seus próprios interesses pessoais.
Na comunicação humana podem ocorrer três tipos de barreiras, as barreiras pessoais, físicas e semânticas.
De acordo com Chiavenato (2009) existem três tipos de barreiras comunicativas:
Barreiras pessoais: influenciam nas barreiras pessoais certos hábitos falhos na hora de ouvir, envolvendo emoções e outros tipos de sentimentos pessoais. Estas barreiras, como denominado pelo próprio nome, são pessoais, ou seja, singulares e distintas a cada pessoa.
Barreiras físicas: interferências físicas que ocorrem dentro do ambiente de comunicação. Ruídos no ambiente externo, uma janela que se abre no decorrer da conversa, a distância física entre a fonte e o destinatário, interferências na comunicação por aparelhos móveis, etc.;
Barreiras semânticas: limitações e distorções da comunicação feita através de símbolos – como gestos, sinais, etc. – que podem ter diferentes sentidos para cada pessoa, distorcendo o real significado da mensagem inicial.
Barreiras à Comunicação
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as informações.
Barreiras Pessoais: são interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanas de cada pessoa:
 - Limitações pessoais;
 - Hábitos de ouvir;
 - Emoções;
 - Percepções;
 - Sentimentos pessoais;
 - Motivações pessoais;
 - Pouca atenção e
 - Hábitos pessoais.
O processo de comunicação adequado está relacionado, dentre outros fatores, à riqueza do canal escolhido para o envio da mensagem. Nesse sentido, um canal de alta riqueza é adequado para situações em que um assunto delicado está sendo tratado, como o desligamento de colaboradores.
Canais “ricos” são indicados para questões que envolvem considerável carga emocional. Quando um assunto é delicado e importante, a dica é sempre explorar recursos “ricos” como os diálogos “olho no olho” nos quais o contato entre os interlocutores é direto. Contratações e desligamentos de colaboradores, discussões éticas, orientações a funcionários, feedbacks e avaliações de desempenho exigem o uso dessas ferramentas.
A riqueza do canal diz respeito à capacidade maior ou menor de transmitir diferentes tipos de informações, explícita ou não. Assim, conversas pessoais são mais ricas do que as telefônicas, que são mais ricas do que trocas de mensagens, que são mais ricas do que o simples envio de uma mensagem sem retorno.
Os canais podem ser classificados de acordo com uma hierarquia, ordem crescente (do mais rico ao mais pobre)
1- Conversa cara a cara. (CANAL RICO)
2 - Telefone.
3- E-mail, intranet.
4 - Memorando, cartas.
5- Relatórios formais, boletins. (CANAL POBRE)
Podemos classificar a comunicação pública em quatro concepções básicas:
A comunicação administrativa é responsável pela circulação das informações em uma organização.
A comunicação interna (ou administrativa) ajuda a construir a cultura e a identidade organizacional.
A comunicação externa é a que torna a empresa conhecida perante o mercado, as instituições e a sociedade.
A comunicação institucional (interna ou externa) é a responsável pela formação da imagem pública da instituição e ocorre mediante divulgação da sua missão, visão, valores, crenças e filosofias.
A comunicação Mercadológica tem o objetivo de vender ou melhorar a imagem dos produtos ou serviços da corporação. Marketing e venda são os principais setores responsáveis por esse processo dentro de uma empresa.
Caiu na prova. Com base no conceito de comunicação organizacional, é correto afirmar que o anúncio representa um exemplo de comunicação institucional privada.
4. Liderança 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Os poderes atribuídos aos líderes (ou chefes) são 5.
Poder Coercitivo (formal): Para influenciar o comportamento dos subordinados, os superiores recorrem a punições, como “repreensões públicas”, designação para tarefas indesejáveis, descontos no pagamento, entre outros. Em algumas situações é necessário para corrigir comportamentos indesejáveis.
Poder Legítimo (formal): vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e responsabilidades de trabalho. Você também poderá ouvir isso se referir como poder posicional.
 
Poder de recompensa (formal): Baseia-se na capacidade para alocar (dispor) resultados recompensadores – seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas. Exemplos: Elogio, promoções, aumentos e etc. 
Poder de referência (pessoal): É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro. Famosos líderes religiosos e personalidades políticas geralmente desenvolvem e usam o poder de referência – também chamado poder carismático-, para envolver e conquistar o público.
 Poder de Especialização (pessoal): Baseia-se na posse de experiência, conhecimento e talento. Pessoas que são vistas como especialistas numa determinada área podem influenciar as outras fornecendo-lhes conhecimento ou esperando conformidade com seus desejos.
Teorias de liderança
Baseada nos Traços; Comportamentais / Estilos de Liderança; Contingenciais / Situacionais
Baseada nos Traços: Ideia é que os líderes nascem com características inatas e o objetivo deve ser a identificação dos traços individuais dos líderes para identificar potenciais líderes.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que seriam característicos destas pessoas.
Comportamentais / Estilos de Liderança: analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na satisfação das pessoas. São 3 Estilos: autocrático, democrático e liberal.O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma para seus funcionários.
O líder democrático seria aquele que contaria com a participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e responsabilidades pelo líder. Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo consultivo e o participativo.
A liderança liberal (também chamada de “laissezfaire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
Contingenciais / Situacionais: levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação. Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse como se “moldar” a cada situação específica.
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Não é absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.
Estilos dos líderes
Diretivo
I. Determina o que cada subordinado irá fazer em detalhes
II. Baixa maturidade dos liderados para executar determinada tarefa
III. Alta preocupação com a tarefa
IV. Baixa preocupação com o relacionamento
Persuasivo
I. Explica a necessidade de cada tarefa
II. Liderados com maturidade média a moderada
III. O líder deve apoiar e incentivar para que haja aumento da autoconfiança e motivação
IV. Alta preocupação com a tarefa
V. Alta preocupação com o relacionamento
Participativo
I. Enfatiza o compartilhamento de ideias
II. Liderado com maturidade entre moderada e alta, mas sem interesse em ajudar o líder
III. Líder deve buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões
IV. Tomada de decisão é conjunta
V. Baixa preocupação com a tarefa
VI. Alta preocupação com o relacionamento
Delegador
I. Deixa o funcionário/equipe tomar suas próprias decisões
II. Liderado tem maturidade alta, além da habilidade e disposição exigidas
III. Líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho
IV. Baixa preocupação com a tarefa
V. Baixa preocupação com o relacionamento
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado. Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de liderança).
Líder negligente ou liderança empobrecida (1.1): O líder se esforça minimamente para fazer o trabalho e justificar sua permanência na posição. O líder é basicamente ausente.
Líder-tarefa (9.1): O líder se preocupa com a eficiência na produção, mas pouca preocupação com a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. Todo o foco se concentra nos resultados. É a liderança na base do “chicote”!
Líder-pessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupação está focada nas necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável, sem preocupar-se muito com a eficiência e eficácia da produção. Neste tipo de liderança, existe pouca pressão por resultado!
Líder meio-termo (5.5): O líder mantém uma eficiência da produção razoável e um moral satisfatório. Busca equilibrar sua preocupação com as pessoas e com a produção, sem maximizar nenhum dos fatores.
Líder-equipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse é o estilo mais eficaz para uma organização! O líder se esforçaria tanto para obter eficiência na produção, como em manter seus funcionários motivados e em constante desenvolvimento.
Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da liderança nos subordinados, e não nos líderes. Para eles, a “chave do sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Modelo de Fiedler.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento.
Modelo de Fiedler
Líderes focados nas tarefas - mais eficazes tanto nas situações favoráveis como nas desfavoráveis.
Líderes focados nas pessoas - mais eficazes apenas nas situações intermediárias
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais. 
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os “prêmios” caso os objetivos sejam atingidos.
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam seus objetivos pessoais em benefício da organização!
LIDERANÇA CARISMÁTICA - Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus líderes. A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o indivíduo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando vínculos inspiradores e trazer à tona o potencial dos seguidores, mexendo com suas emoções.
5. Motivação 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins diz que, no ambiente organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).
Podemos dizer, portanto, que a motivação para o trabalho deriva da própria pessoa, além da instituição em que ela trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser internos ao indivíduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivação vem de dentro de cada um, mas os estímulos e incentivos externos também afetam o nível motivacional.
um resumo dos tipos de motivação:
Motivações Internas / Intrínsecas: Necessidades e motivos da própria pessoa, fatores psicológicos;Ex: Satisfação que a pessoa sente a atingir um bom resultado.
Motivações Externas /Extrínsecas: Geradas por métodos de reforço e punições;
Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e promoções.
Teoria das Necessidades de Maslow.
De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano é motivado por diversos estímulos internos ou por necessidades. Estas necessidades são diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior (estima e autorrealização), conforme o gráfico abaixo.
O ponto chave desta teoria é exatamente a hierarquia destas necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, ou seja, é necessário suprir as necessidades fisiológicas (as mais básicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das necessidades de estima.
Assim que uma necessidade é atendida, ela perde importância, sendo ativada então a necessidade de nível superior.
Teoria X e Y de McGregor.
McGregor trouxe a ideia de que existem duas “maneiras” de se ver as pessoas. Estas visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança nos indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiança). 
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser humano não gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível! 
Esta visão seria mais “antiga”, e adequada a uma organização em um ambiente estável e com um modelo burocrático de gestão.
Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas! Nesta situação, o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia é a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e desafios! Desse modo, o próprio empregado se controla, não havendo a necessidade de coerção!
Esta teoria seria mais adequada a uma organização que esteja em um ambiente instável e dinâmico e que busque a inovação nos processos de trabalho.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria basicamente diz que os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades do mais alto nível, como o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais não existem, as pessoas são neutras em relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando estes fatores estão presentes geram um alto nível de motivação no profissional.
Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Dentre estes fatores estão relacionados: condições de trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão.
Estes fatores também podem ser chamados de intrínsecos (motivacionais, ou relacionados com o conteúdo do cargo e ao funcionário em si) e extrínsecos (higiênicos, ou relacionados ao ambiente da empresa).
Motivacionais: ausentes: deixam de causar satisfação, mas não causam insatisfação
Presentes: causam satisfação
Tipos: reconhecimento, possibilidade de crescimento profissional
Higiênicos: ausentes: causam insatisfação
Presentes: deixam de causar insatisfação, mas não chegam a causar satisfação
Tipos: salários, ambientes de trabalho.
Teoria do Reforço
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles.
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo, deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais utilizadas no meio organizacional.
Assim, essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto “manipulador” das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado.
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo) até um estímulo negativo (uma punição).
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção.
Reforço positivo: ganhar um bônus por não atrasar nenhuma vez no mês; Punição: Ter desconto por atrasos injustificados; reforço negativo: não ter mais desconto quando chego na hora; Extinção: Não receber mais o bônus porque atrasei um dia.
Teoria ERC (ou ERG) – Alderfer ( uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow)
Para ele, são apenas três os níveis de necessidades: de existência, de relacionamento e de crescimento.
O primeiro nível – existência – engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança). 
Já o segundo nível – relacionamento - engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.
O primeiro nível – existência – engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança). Já o segundo nível – relacionamento - engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.
Teoria da Expectância de Vroom.
A teoria de motivação considerada mais completa até o momento é a teoria da expectância de Victor Vroom. A teoria da expectância diz que a motivação é um produto das expectativas das pessoas em relação a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão às recompensas.
No modelo contingencial de Vroom a motivação é função de três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relação entre as expectativas e as recompensas.
	Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser atingida com seus próprios esforços. Se a meta for inalcançável, ou não depender do seu trabalho, não irá gerar motivação! Após isso, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que o “prêmio” não seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
Baseia-se em três aspectos:
1. Expectativa (= esforço individual): é a probabilidade subjetivo de que o esforço acarretará desempenho.
2. Instrumentalidade (= desempenho individual): é a probabilidade subjetiva de que um determinado nível de desempenho acarretará certos resultados.
3. Valência (= recompensa organizacional): é a satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada produto resultando do desempenho.
Resultando na seguinte equação: Expectância x Instrumentalidade x Valência = Motivação.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas necessidades seriam três:
Necessidade de afiliação – relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder – ligadas ao controle e a influência de outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e;
Necessidade de realização – ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que não necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que pudessem “mostrar serviço” sozinhas).
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o queganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Se sentimos que a relação de troca não tem equidade, iremos tomar alguma “providência” para resolver essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à uma inequidade:
Mudança nas “entregas” - ou seja, passar a trabalhar menos;
Mudanças nos resultados – ocorre quando pessoas que ganham por produção começam a produzir mais com menos qualidade (ou seja, na “pressa”);
Distorção na sua percepção – o indivíduo pode começar a mudar sua ideia sobre si mesmo (“achava que trabalhava pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que sou muito trabalhador”);
Distorção na percepção dos outros – o indivíduo passa a achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;
Mudança no referente – Se a pessoa que nos comparamos está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com alguém que está pior do que nós mesmos;
Sair do “jogo” – por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
De acordo com Locke, a intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas “tentamos o nosso melhor”.
Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia.
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os empregados às organizações. Este “contrato” é derivado de um conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são descumpridos. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a intenção de continuar na empresa. Já os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre outros.
6. Grupos, equipes
Grupos de trabalho
É possível classificar os grupos de diferentes maneiras, entre elas, destacam-se as seguintes:
Grupos formais: são aqueles que são formalmente definidos na estrutura organizacional, possuindo atribuições específicas e tarefas a serem realizadas por cada um dos membros do grupo.
Por exemplo, os professores de um determinado pacote de aulas formam um grupo formal. O gerente e os subordinados de um departamento de produção constituem um grupo formal.
Grupos informais: é resultado de formações naturais que surgem por conta da interação social entre as pessoas. Eles não são formalizados pela organização, mas afetam profundamente o comportamento de seus membros.
Um grupo de funcionários que interage espontaneamente em torno de um propósito específico caracteriza um grupo informal.
Grupo de comando: é o grupo formal relacionado ao organograma da organização - envolve um determinado chefe e seus subordinados. Assim, um gerente de vendas e os cinco vendedores da gerência formam um grupo de comando.
Grupo de tarefa: é um grupo formal designado para executar determinada tarefa. A principal diferença em relação ao grupo de comando é que o grupo de tarefa ultrapassa as relações de comando imediato, pois pode exigir a coordenação de superiores e subordinados em diferentes áreas da organização.
Grupo de interesse: são grupos que se reúnem por conta de interesses comuns dos indivíduos que resolvem se juntar. Um exemplo são os grupos de funcionários que se reúnem para tentar negociar a remarcação do recesso de final de ano.
Grupos de amizade: são formados por alianças sociais que podem ir além do ambiente de trabalho, sendo baseados em características em comum que os seus membros possuem.
Os grupos possuem certa estrutura interna que possibilita o seu desempenho. Esta estrutura inclui diferentes variáveis, dentre as quais se destacam:
Os papéis: os papéis representam os comportamentos esperados de cada pessoa ocupante de uma posição social no grupo. A visão que o individuo tem sobre o próprio papel é denominada “percepção do papel” enquanto o que as pessoas esperam dele é chamado de “expectativas do papel”.
As normas: As normas são os padrões de comportamento tidos como aceitáveis para todos os membros do grupo, demonstrando como as pessoas devem ou não agir em cada circunstância.
O status: trata-se da posição social do indivíduo no grupo.
As diferenças de status tendem a inibir a diversidade de ideias e a criatividade;
O tamanho do grupo: trata-se de uma importante variável na estrutura do grupo, que pode afetá-lo de diferentes maneiras.
A coesão do grupo: trata-se do grau no qual os membros do grupo são atraídos entre si e motivados para permanecer unidos como um grupo.
Existem formas de gerar estímulo para uma maior coesão do grupo:
“(1) reduzir o tamanho do grupo; (2) estimular a concordância sobre os objetivos do grupo; (3) aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos; (4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos; (6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente; (7) isolar fisicamente o grupo”.
Um importante modelo sobre o assunto considera que eles passam por cinco estágios no seu desenvolvimento:
1. Formação: é o estágio no qual os membros ainda estão se conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e normas aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
2. Tormenta/atrito: é o estágio no qual acontecem vários conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do grupo, mas tendem a resistir às limitações impostas ao seu comportamento individual. Mais do que isso, é durante a tormenta que os membros medem força, estabelecendo uma espécie de hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento desta etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os membros do grupo.
3. Normatização/normação: É nesta etapa que os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso, fortalecendo o próprio grupo. Os membros começam a agir como uma unidade coordenada. Também é aqui que as normas e comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais sólidas, gerando expectativas comuns quanto ao seu funcionamento.
4. Desempenho: uma vez estabelecidas as regras e a hierarquia, e estando o grupo estabelecido, chega-se na etapa do desempenho. Nesta fase, o grupo está coeso e trabalha com foco no desempenho das tarefas a serem realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, esta pode ser considerada a última etapa de formação. Eles continuarão nesta etapa. Em grupos temporários, haverá mais uma etapa, apresentada no próximo item.
5. Interrupção: é a etapa que prepara o grupo para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo – enquanto alguns membros se sentem mais felizes com o desempenho obtido e com o fim de uma etapa, outros ficam abatidos com o encerramento do grupo e com o fim do espírito de camaradagem que dele surgiu.
É possível considerar que os grupos se tornam mais eficazes à medida que chegam até o estágio do desempenho.
Além deste modelo existem outros. Destaco a existência do modelo do equilíbrio pontuado. A ideia geral é que o grupo temporário passa por duas grandes fases de inércia ou equilíbrio no desenrolar de suas atividades.
Segundo este modelo, os grupos temporários passam pelos seguintes pontos:
1. Uma primeira reunião para direcionar o grupo.
2. Uma primeira fase de inércia, onde o grupo fica parado ou preso a um curso de ação fixo.
3. Uma transição, que ocorre na metade do cronogramaestabelecido para o grupo. 
4. Importantes mudanças acontecem como resultado da transição. Novos planos são realizados e o trabalho é direcionado. O grupo começa a realizar as tarefas previstas durante a transição.
5. Uma nova inércia toma conta do grupo, que passa a executar os planos elaborados durante a transição.
6. A última reunião do grupo envolve uma nova série de mudanças e aceleração do trabalho, para que este possa ser encerrado.
modelo parece ser mais apropriado aos grupos que possuem prazos determinados para se encerrar e aos grupos temporários para execução de tarefas.
Sobre o grupo em si, devemos saber que eles possuem três elementos básicos que os constituem
Interação: trata-se do comportamento interpessoal,
Atividade: cada uma das atividades desenvolvidas pelos indivíduos no grupo
Sentimento: trata-se dos processos que acontecem dentro das pessoas, em suas mentes
Pensamento de grupo é um tipo de pensamento exibido pelos membros de um grupo que tentam minimizar conflitos e chegar ao consenso sem testar, analisar e avaliar criticamente as idéias.
Folga Social é observada quando, em uma atividade em grupo, um indivíduo exerce menor esforço para atingir os resultados desejados do que quando ele trabalha sozinho.
Regressão à Média refere-se a flutuações aleatórias na qualidade do desempenho. Um desempenho acima da média pode ser devido à sorte em uma tentativa particular, sendo provável que piore em nova tentativa.
Conformidade é a condição de alguém ou grupo de pessoas, de alguma coisa ou um ser, ou de um conjunto deles, estar conforme (do lat., com- "junto" + formare "formar", "dar forma" = com a mesma forma) o pretendido ou previamente estabelecido por si, por outrem ou entre diferentes pessoas ou grupos de pessoas.
Conflito de papéis, é um tipo de conflito social causado por um indivíduo que está sendo forçado a assumir papéis distintos e incompatíveis
Equipes de trabalho
	GRUPOS
	EQUIPES
	Sem sinergia (ou negativa)
	Sinergia positiva
	tarefas individuais
	esforço coordenado
A teoria diz que as equipes geram um potencial de melhoria do desempenho através das sinergias. Não é um fato absoluto que elas irão melhorar o desempenho!
Trabalho em grupo é apenas o oposto de trabalho individual, ou seja, ele é feito em grupo, mas não necessariamente as pessoas estão em um modelo de colaboração mútua.
Já o trabalho em equipe mostra no próprio nome que ocorre uma união entre as pessoas, formando um verdadeiro time.
os principais tipos de equipes de trabalho: 
Equipes do tipo força-tarefa: são formadas para resolver assuntos específicos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Equipes multifuncionais: são as equipes formadas por colaboradores de diferentes perfis.
Equipes de projetos: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo, único (projeto).
Equipes de processos: são equipes responsáveis pelo ciclo de trabalho de processos organizacionais, caracterizados por resultarem em entregas para os clientes, internos ou externos, por serem contínuos e comuns.
Equipes de resolução de problemas e melhoria: são equipes formadas por um pequeno número de funcionários, geralmente de cinco a doze, que se reúnem algumas horas por semana para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução de problemas.
Equipe funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com membros de diferentes setores funcionais da organização (marketing, finanças, rh, etc.)
Equipes autogerenciadas: são equipes que geralmente possuem entre 10 e 15 membros, realizando trabalhos que são profundamente inter-relacionados ou até interdependentes.
Equipes virtuais/em rede: são equipes nas quais os membros se encontram geograficamente dispersos.
Equipes de riscos: são equipes criadas como forma de promover o espírito empreendedor dos funcionários, que possuirão ampla autonomia para administrar orçamento e atingir objetivos para, por exemplo, apresentar inovações, novos produtos, serviços ou negócios.
9 fatores que precisam estar presentes em todas as equipes:
1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação.
2. Inovação: fator relacionado com a criação e experimentação de novas ideias. criador/inovador
3. Promoção: fator relacionado com a identificação e a exploração de oportunidades. explorador/promotor
4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de aplicabilidade de novas abordagens.
5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a implementação das maneiras de trabalhar. impulsor/organizador
6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de resultados. conclusores/produtores
7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos sistemas de trabalho.
8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e processos.
9. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do trabalho dos membros da equipe.
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. As equipes têm maiores demandas de comunicação, mais conflitos para administrar e mais reuniões para realizar. Assim, os benefícios da utilização das equipes precisam superar seus custos...
Vantagens:
• Quanto mais gente na equipe, mais informações, mais fontes e mais ideias. Pois junta-se a ideia de todos os membros para que se solidifiquem um acordo entre todos.
• No que concerne à criatividade, há muitas ideias, propostas e contrapropostas, cada qual com o seu pensamento e conhecimento.
• Há muito para aprender com o trabalho em equipe, o que implica na reavaliação de suas verdades e o seu ponto de vista.
Desvantagens:
• Pode ocorrer opressão sob algum indivíduo, ou seja, ele pode ser pressionado a aceitar a ideia da maioria.
• Algum dos membros pode querer falar mais, não dando espaço e passe de palavra aos outros para expressarem suas opiniões;
• Pode haver sobrecarga de tarefas para um só membro enquanto outros ficam com poucas;
• O tempo gasto deve ser levado em conta também, pois é maior devido à quantidade de pessoas, as opiniões contrárias e discussões e por fim, a decisão.
Estilos de Liderança Que devem ser adotados quanto ao grau de maturidade dos membros da Equipe:
ESTILO 1(Narrar/Determinar/Dirigir)- é o estilo para grupos com a menor maturidade. Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
ESTILO 2(Vender/Guiar/Persuadir)- Quando a maturidade está entre baixa e moderada, esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
ESTILO 3 (Participar)- é o estilo correto para a maturidade de média a alta. Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas.
ESTILO 4 (DELEGAR)- trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade. Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
4 fatores que seriam primordiais para se ter uma equipe eficaz: contexto, composição, processo e projetos de trabalho.
O fator de contexto é composto por:
→ Recursos adequados:  as equipes dependem de recursos como informações adequadas, tecnologia coerente aos seus processos, apoio e incentivo administrativo
→ Liderança e estrutura
→ Clima de Confiança
→ Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas
O fator de composição é composto por:
→ qualidade dos participantes
→ personalidade
→ distribuição de papéis
→ diversidade
O fator de processo é composto por:
→ metas comuns
→ metas específicas
→ confiança
→ nível de dissensões
"Por fim, no que tange ao projeto de trabalho, as equipes devem ter  independência e liberdade, além da condição de fazer bom uso das diferentes habilidades e competências que seus membros detêm. Ademais, as tarefasdesempenhadas por seus participantes devem ser significativas e identificáveis, ou seja, visualizadas concretamente após seu término.
 
Impresso daqui pra cima
 
GESTÃO POR RESULTADOS (controle finalístico)
BUROCRÁTICA PARA GERENCIAL
- Resultado para a sociedade
- Administração por objetivo
- Administração para resultados
- gestão pela qualidade
- contrato de gestão (com duração mínima de um ano)
- orçamento orientado para resultado
- eficácia e efetividade. Mensurar se o objetivo foi alcançado e se trás impacto para a sociedade. 
- Necessidades da Sociedade
- Controle dos resultados
- Facilitar a adoção de mecanismos de mensuração de resultados
- Adotar medidas de incentivos ao desempenho
- Orientação para o cidadão
- Obtenção de resultados
CONTRATO DE GESTÃO: contrato a ser celebrado entre administração direta, indireta e organizações sociais para aumentar o nível de autonomia 
- No contrato de gestão, os objetivos já são previamente definidos e quais os indicadores para avaliar se os objetivos estão sendo alcançados.
https://youtu.be/GXFV2LRNKb0
2 pilares: maior autonomia dos gestores públicos e maior alccountability (maior dever de prestar contas)
- + transparência + responsabilização
- foco no cidadão, criação de valor público
PPA 2000 A 2003
3 ETAPAS
1ª pactualizar os resultados
2ª monitorar/ controlar
3ª reatroalimentar (recompensa ou responsabilização)
Accountability: maior obrigação de prestar contas e maior responsabilidade por seus atos.
https://youtu.be/HZFoP9LoRb0
"A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para as suas atividades."
ICHIAVENATO
Gestão de resultados {essencial}
1. Planejamento vinculado ao orçamento - vinculando a ação
2. Motivação dos servidores para o alcance de metas e objetivos.
MODELOS DE GESTÃO PARA RESULTADOS
Orçamento Orientado para Resultados: Eficiência na alocação de recursos; vincula valores alocados e resultados esperados; mensurar por indicadores
Administração por Objetivos: 
Gestão pela Qualidade: Avaliar o desempenha visando a melhora contínua
Contrato de gestão ou acordo-programa: Autonomia na gestão; Controle de resultados deixando de ser apenas normativo. 
Entre o poder executivo e os órgãos da administração direta e indireta ou o poder publico e organizações da sociedade civil . 
Níveis de qualidade percebidos pelos cidadãos na prestação de serviços:
Confiabilidade: serviço conforme o prometido com qualidade
Rapidez: velocidade e prontidão
Tangíveis: evidencias físicas boas do processo de prestação de serviço (coisas e pessoas)
Empatia: cordialidade, atenção individual (diferente de acepção)
Flexibilidade: mudar e adaptar os serviços de acordo com as necessidades e demandas
Acesso: facilidade de contato ou acesso
Disponibilidade: facilidade de encontrar o que o cidadão precisa. 
Eficiência (meios): Bom emprego dos recursos; utilização dos melhores meios e das melhores técnicas, modernidade
Eficácia (fins): atingir resultados
Efetividade (impacto): atender aos cidadãos com qualidade e alcançando resultados
 
Seis dimensões de qualidade no serviço público
3 dimensões de resultados: eficiência, eficácia e efetividade
3 dimensões de esforços: economicidade, execução e excelência
Novos paradigmas
· Descentralização (por colaboração)	
· Autonomia 
· Pactuação de metas
· Gestão participativa
· Estruturas mais enxutas
· Empowerment (transferir poder do topo à base)
· Liderança: transformacional ou transacional 
JÁ CAIU EM PROVAS
É composta pelos instrumentos de contratualização do desempenho que prescrevem os resultados e as sanções positivas e negativas diante do desempenho alcançado.
Adota a avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial.
O tipo de gestão em que o mais importante passa a ser o cidadão e o atendimento de suas necessidades e demandas existentes é denominada gestão de resultado.
 A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para órgão ou entidade.
A implantação de metodologias de gestão por resultados na administração pública sustenta-se em princípios fundamentais para seu sucesso. Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir: os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de organizações do setor público.
O sucesso da implementação da gestão por resultados depende de um conjunto integrado de fatores, muitos deles de natureza institucional. Nesse sentido, a implementação será prejudicada caso o modelo expresse uma decisão estritamente técnica.
 Conjunto integrado de fatores para o sucesso da implementação da gestão por resultados:
preveja uma orientação normativa; esteja sintonizado com crenças e valores da organização; represente efetivamente como os indivíduos serão avaliados; contemple elementos que proporcionem estabilidade e gerem hábitos.
Ainda que existam várias metodologias para a aplicação da gestão orientada para resultados, há entre elas alguns passos em comum para que sua implementação tenha êxito.
As opções a seguir apresentam alguns desses passos:
· O gestor deve ter uma visão clara dos objetivos a serem alcançados e do planejamento estratégico a ser seguido pelo setor sob sua responsabilidade.
· O gestor e seus colaboradores devem se reunir para estabelecer os objetivos de cada um, determinando prazo para a apresentação dos resultados.
· O gestor deve avaliar o desempenho da equipe, a partir do atingimento ou não dos objetivos estabelecidos.
· O gestor deve monitorar o processo, marcando reuniões antes de o prazo estabelecido terminar, para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados.
“Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.
Determinado dirigente de órgão público vinculado à Defensoria Pública recebe a incumbência de implementar a gestão por resultados no âmbito das atividades do órgão. Com base no contexto e nas propostas da gestão por resultados, é correto esperar que o dirigente promova o desenvolvimento dos mecanismos de prestação de contas, permitindo aumento da responsabilização dos servidores.
Indicador de efetividade: um dos procedimentos básicos na gestão de resultados é a aplicação de indicadores como o que avalia, ainda que de forma subjetiva, o juízo ou a percepção que a sociedade tem do benefício gerado pela ação implementada.