IVAN RICARDO BEVILAQUA

•

UNIP

Joaovitor Carneiro

07/12/2021

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UNIJUÍ– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande
do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso

ALUNO: IVAN RICARDO BEVILAQUA
ORIENTADOR: MARCOS PAULO DHEIN GRIEBELER

CAFETERIA DIFFER: proposta de um plano de negócio em
Catuípe/RS

Trabalho de Conclusão de Curso

Ijuí, RS, 1º semestre de 2015

ALUNO: IVAN RICARDO BEVILAQUA
ORIENTADOR: MARCOS PAULO DHEIN GRIEBELER

CAFETERIA DIFFER: proposta de um plano de negócio em
Catuípe/RS

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no
curso de Administração da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande
do Sul (Unijuí), como requisito parcial para
obtenção do título de bacharel em Administração
do Departamento de Ciências Administrativas,
Contábeis, Econômicas e da Comunicação
(Dacec).

Ijuí, RS, 1º semestre de 2015

CAFETERIA DIFFER: proposta de um plano de negócio em
Catuípe/RS¹

Ivan Ricardo Bevilaqua²; Marcos Paulo Dhein Griebeler³

¹ Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da Unijuí
² Aluno do curso de Graduação em Administração da Unijuí,
ivanr_bevilaqua@hotmail.com
³ Professor orientador, doutor, de Graduação em Administração da Unijuí,
marcos.dhein@unijui.edu.br

Introdução: A expansão e o potencial de mercado no ramo de cafeterias são
evidenciados no atual cenário mercadológico. A estimativa da ABIC aponta que
existem cerca de 3,5 mil cafeterias espalhadas pelo País. Desse total, entre 1,2 mil e
1,3 mil são unidades de grandes redes, sendo que a maior parte pertence a
empreendedores individuais. O referente estudo tem como principal objetivo elaborar
um plano de negócios para uma cafeteria no município de Catuípe/RS. Se justifica
pela ausência de cafeterias no município, mercado potencial e sonho de
empreendimento pessoal do autor da pesquisa. O estudo tem como objetivos
específicos identificar o mercado no ramo de cafeterias; analisar o ambiente interno
e externo do futuro empreendimento; elaborar um plano de negócios baseado na
análise a ser realizada; e propor ações para a viabilidade de uma cafeteria no
município de Catuípe/RS. Elabora-se o plano de negócio através da
Contextualização do Estudo, Referencial Teórico com a contribuição de autores e
instituições, Metodologia e por fim apresenta o Plano de Negócio do
empreendimento estudado, a Cafeteria Differ, contendo o sumário executivo, análise
de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construção de
cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócios, e por fim a
conclusão e recomendações.
Metodologia: Quanto aos procedimentos metodológicos adotados na pesquisa,
tem-se que quanto à natureza foi uma pesquisa aplicada; da perspectiva da forma
de abordagem foi uma pesquisa qualitativa e quantitativa, fazendo uso da coleta de
dados através do questionamento ao público de Catuípe/RS sobre a aceitabilidade
de uma cafeteria no município (pesquisa de campo). Quanto aos fins a pesquisa foi
exploratória e descritiva. A pesquisa quanto aos seus procedimentos técnicos (meios
de investigação) é caracterizada como bibliográfica, documental, pesquisa de campo
e estudo de caso.
Resultados: A implantação da empresa Cafeteria Differ LTDA., ou seja, a ideia de
elaborar um Plano de Negócio de uma cafeteria de pequeno porte no município de
Catuípe/RS, com vários atrativos e diferenciais, tendo em vista que empreender é
um risco, e o planejamento auxilia em conhecer, gerir e evitar os riscos, avalia-se
3

que após o presente estudo, que tal empreendimento é inviável financeiramente
com a elaboração do plano de negócios. Resultado que vem a evidenciar o que já
era uma situação a ser considerada/aceita pelo autor da pesquisa.

Conclusão e Recomendações: Conclui-se que ao elaborar o plano de negócio, os
altos custos fixos para a empresa Differ, tendo em vista uma demanda que não se
pode projetar ao acaso, aquém do esperado para um empreendimento deste tipo no
município de Catuípe/RS, acabaram inviabilizando o negócio sob a perspectiva
estudada no Plano de Negócio. Muito provavelmente, pelo fator cultural, o negócio
se apresentou inviável em Catuípe/RS, pois a parcela da população que possui
esses hábitos, ou está predisposta a desenvolvê-los, é pequena, sendo o grande
desafio do empreendimento, a barreira cultural, se fazendo necessárias ações
estratégicas para tentar mudar e criar a cultura do hábito de consumir café em
cafeteria, pelo valor agregado (experiência e sensações). Diante do exposto, avalia-
se e se recomenda que o empreendimento estudado teria grandes chances de
sucesso em uma cidade maior, a exemplo de Ijuí/RS, Santo Ângelo/RS e Santa
Maria/RS, que possuem esse público e onde as demandas (vendas) seriam muito
provavelmente maiores, garantindo assim, lucratividade e sucesso do
empreendimento.

Palavras-Chave: Plano de Negócio. Cafeteria. Viabilidade. Empreendimento.

Referências Bibliográficas: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE
CAFÉ. Disponível em:
<http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?tpl=home> Acesso
em: 04 de abril de 2015

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução do consumo interno de café .................................................................. 22
Figura 2: Quais são as gerações no Brasil ........................................................................... 51
Figura 3: Diversão nas Gerações Y e Z ............................................................................... 52
Figura 4: Foto do prédio onde se instalaria a Cafeteria Differ .............................................. 85

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Quadro de análise e interpretação dos dados ..................................................... 40
Quadro 2: Dados dos empreendedores ............................................................................... 46
Quadro 3: Capital Social ...................................................................................................... 48
Quadro 4: Estudo dos concorrentes da Cafeteria Differ ....................................................... 69
Quadro 5: Estudo dos fornecedores – Cafeteria Differ ......................................................... 74
Quadro 6: Produtos e serviços - Cafeteria Differ .................................................................. 78
Quadro 7: Necessidade de pessoal - Cafeteria Differ .......................................................... 89
Quadro 8: Imóveis - Cafeteria Differ ..................................................................................... 93
Quadro 9: Máquinas - Cafeteria Differ ................................................................................. 93
Quadro 10: Equipamentos - Cafeteria Differ ........................................................................ 94
Quadro 11: Móveis e Utensílios - Cafeteria Differ ................................................................ 94
Quadro 12: Veículos - Cafeteria Differ ................................................................................. 95
Quadro 13: Computadores - Cafeteria Differ ........................................................................ 95
Quadro 14: Cálculo do Estoque Inicial ................................................................................. 95
Quadro 15: Prazo médio de vendas - Cafeteria Differ .......................................................... 96
Quadro 16: Prazo médio de compras - Cafeteria Differ ........................................................ 96
Quadro 17: Necessidade média de Estoque - CafeteriaDiffer ............................................. 96
Quadro 18: Necessidade Líquida de capital de giro em dias - Cafeteria Differ ..................... 97
Quadro 19: Caixa Mínimo - Cafeteria Differ ......................................................................... 97
Quadro 20: Capital de Giro - Cafeteria Differ ....................................................................... 97
Quadro 21: Investimentos pré-operacionais - Cafeteria Differ .............................................. 98
Quadro 22: Investimento Total - Cafeteria Differ .................................................................. 98
Quadro 23: Fontes de recursos - Cafeteria Differ ................................................................. 99
Quadro 24: Faturamento Mensal - Cafeteria Differ ............................................................ 100
Quadro 25: Projeção das Receitas (sem expectativa de crescimento) - Cafeteria Differ .... 104
Quadro 26: Custo unitário - Café Expresso ........................................................................ 104
Quadro 27: Custo unitário: Café Latte ................................................................................ 105
Quadro 28: Custo unitário: Café Mocca ............................................................................. 105
Quadro 29: Custo unitário: Expresso especial com chantily ............................................... 105
Quadro 30: Custo unitário - Cappuccino ............................................................................ 106
Quadro 31: Custo unitário - Submarino .............................................................................. 106
Quadro 32: Custo unitário: Frappuccino a base de café .................................................... 106
Quadro 33: Custo unitário - Iced caramel macchiato.......................................................... 107
Quadro 34: Custo unitário - Iced café mocha ..................................................................... 107
Quadro 35: Custo unitário - Chá ........................................................................................ 107
Quadro 36: Custo unitário - Café descafeínado ................................................................. 108
6

Quadro 37: Custo unitário - Smoothie morango-banana .................................................... 108
Quadro 38: Custo unitário - Smoothie manga-abacaxi ....................................................... 108
Quadro 39: Custo unitário - Croissant ................................................................................ 109
Quadro 40: Custo unitário - Muffin salgado ........................................................................ 109
Quadro 41: Custo unitário - Pão de queijo ......................................................................... 109
Quadro 42: Custo unitário - Empanado .............................................................................. 110
Quadro 43: Custo unitário - sanduíche quente (rosbife & mostarda) .................................. 110
Quadro 44: Custo unitário - sanduíche quente (recheado) ................................................. 110
Quadro 45: Custo unitário - Torrada completa ................................................................... 111
Quadro 46: Custo unitário - Cookie .................................................................................... 111
Quadro 47: Custo unitário - Brownie .................................................................................. 111
Quadro 48: Custo unitário - Cupcake ................................................................................. 112
Quadro 49: Custo unitário - Torta Differ ............................................................................. 112
Quadro 50: Custo unitário - Sucos de Frutas ..................................................................... 112
Quadro 51: Custo unitário - Refrigerante ........................................................................... 113
Quadro 52: Custo unitário - Cerveja ................................................................................... 113
Quadro 53: Custo unitário - Vinho tinto .............................................................................. 113
Quadro 54: Custo unitário - Vinho branco .......................................................................... 113
Quadro 55: Custo unitário - Pizza (rodízio) ........................................................................ 114
Quadro 56: Custo unitário - Locação do espaço ................................................................ 114
Quadro 57: Custo unitário - Xícaras personalizadas .......................................................... 114
Quadro 58: Custos com comercialização - Cafeteria Differ ................................................ 115
Quadro 59: Projeção do Custo Total - Cafeteria Differ ....................................................... 115
Quadro 60: Apuração do custo de MD e MV – Cafeteria Differ .......................................... 116
Quadro 61: Projeção CMD/CMV - Cafeteria Differ ............................................................. 119
Quadro 62: Custos de mão de obra - Cafeteria Differ ........................................................ 120
Quadro 63: Empresa optante pelo Simples (comércio/indústria) - cálculo sobre um salário de
mensalista ......................................................................................................................... 121
Quadro 64: Custos com depreciação - Cafeteria Differ ...................................................... 121
Quadro 65: Custos fixos operacionais mensais - Cafeteria Differ....................................... 122
Quadro 66: Projeção do Custo Fixo Operacional - Cafeteria Differ .................................... 123
Quadro 67: Demonstrativo de resultados - Cafeteria Differ ................................................ 124
Quadro 68: Projeção de Demonstrativos de Resultados - Cafeteria Differ ......................... 124
Quadro 69: Indicadores de viabilidade - Cafeteria Differ .................................................... 125
Quadro 70: Construção de cenários - Cafeteria Differ ........................................................ 126
Quadro 71: Matriz F.O.F.A - Cafeteria Differ ...................................................................... 128
7

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Gênero ................................................................................................................ 50
Gráfico 2: Faixa Etária ......................................................................................................... 50
Gráfico 3: Renda Individual .................................................................................................. 53
Gráfico 4: Escolaridade ........................................................................................................ 53
Gráfico 5: Estado Civil ......................................................................................................... 54
Gráfico 6: Cidade ................................................................................................................. 55
Gráfico 7: Localidades em Catuípe ...................................................................................... 55
Gráfico 8: Prioridades no momento da compra .................................................................... 56
Gráfico 9: Você costuma ingerir café quantas vezes ao dia? ............................................... 59
Gráfico 10: Qual o valor máximo que pagaria por um café elaborado* ................................ 59
Gráfico 11: O que costuma chamar sua atenção em uma empresa? ................................... 60
Gráfico 12: Costuma comprar bebidas (não alcoólicas) e alimentos durante o horário de
trabalho? ..............................................................................................................................62
Gráfico 13: Se tivesse oportunidade, compraria de uma empresa que fizesse tele entrega?
............................................................................................................................................ 62
Gráfico 14: Tem o hábito de frequentar lugares que comercializam bebidas não alcoólicas e
lanches rápidos? .................................................................................................................. 63
Gráfico 15: Qual seu nível de interesse em ser consumidor de cafés, chás, e lanches rápidos
em uma Cafeteria em Catuípe/RS? ..................................................................................... 64
Gráfico 16: Acredita que uma cafeteria em Catuípe/RS seria um empreendimento/negócio
de sucesso? ........................................................................................................................ 64
Gráfico 17: Descrição dos Investimentos - Cafeteria Differ .................................................. 99
Gráfico 18: Fontes de recursos - Cafeteria Differ ................................................................. 99
Gráfico 19: Projeção do Custo Fixo Operacional - Cafeteria Differ..................................... 123

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO ............................................................... 12
1.1 Tema de Estudo.......................................................................................... 12
1.2 Caracterização da Organização ................................................................ 12
1.3 Problema ..................................................................................................... 13
1.4 Objetivos ..................................................................................................... 13
1.5 Justificativa ................................................................................................ 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 16
2.1 Organizações e Empreendedorismo .............................................................. 16
2.2 Mercado de Cafés e Cafeterias ....................................................................... 20
2.3 Plano de Negócio ............................................................................................. 27
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 37
3.1 Classificação da Pesquisa ........................................................................ 37
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral .............................................. 39
3.3 Coleta de Dados ......................................................................................... 39
3.4 Análise e Interpretação dos Dados........................................................... 41
3.5 Sistematização do Estudo ......................................................................... 41
4 PLANO DE NEGÓCIO: CAFETERIA DIFFER – proposta de um plano de
negócio em Catuípe/RS .......................................................................................... 43
1 Sumário Executivo ........................................................................................... 45
1.1 Resumo ........................................................................................................ 45
1.2 Dados dos empreendedores ........................................................................ 46
1.4 Setores de atividade..................................................................................... 47
1.5 Forma jurídica .............................................................................................. 47
1.6 Enquadramento tributário ............................................................................. 48
1.7 Capital social ................................................................................................ 48
2 Análise de mercado ......................................................................................... 49
2.1 Estudo dos clientes ...................................................................................... 49
2.2 Estudo dos concorrentes .............................................................................. 69
2.3 Estudo dos fornecedores ............................................................................. 74
3 Plano de marketing .......................................................................................... 78
3.1 Produtos e serviços ...................................................................................... 78
3.2 Preço ............................................................................................................ 80
3.3 Estratégias promocionais ............................................................................. 81
9

3.4 Estrutura de comercialização ....................................................................... 83
3.5 Localização do negócio ................................................................................ 84
4 Plano operacional ............................................................................................ 85
4.1 Estrutura Física ............................................................................................ 85
4.2 Capacidade instalada ................................................................................... 85
4.3 Processos operacionais ............................................................................... 86
4.4 Necessidade de pessoal .............................................................................. 89
5 PLANO FINANCEIRO ....................................................................................... 93
5.1 Investimentos fixos ....................................................................................... 93
5.2 Estoque inicial .............................................................................................. 95
5.3 Caixa mínimo ............................................................................................... 96
5.4 Investimentos pré-operacionais .................................................................... 98
5.5 Investimento total ......................................................................................... 98
5.6 Faturamento mensal .................................................................................. 100
5.7 Custo unitário ............................................................................................. 104
5.8 Custos de comercialização ......................................................................... 115
5.9 Apuração do custo de MD e/ou MV ............................................................ 116
5.10 Custos de mão-de-obra .............................................................................. 120
5.11 Custos com depreciação ............................................................................ 121
5.12 Custos fixos operacionais mensais ............................................................ 122
5.13 Demonstrativo de resultados ...................................................................... 124
5.14 Indicadores de viabilidade .......................................................................... 125
6 Construção de cenário .................................................................................. 126
6.1 Ações preventivas e corretivas .................................................................. 127
7 Avaliação estratégica..................................................................................... 128
7.1 Análise da matriz F.O.F.A .......................................................................... 128
8 Avaliaçãodo plano......................................................................................... 131
8.1 Análise do plano ......................................................................................... 131
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 133
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 137
APÊNDICES ........................................................................................................... 141
Apêndice A: Questionário aplicado com os moradores de Catuípe-RS
Apêndice B: Entrevista realizada com CONCORRENTES LOCAIS
Apêndice C: Entrevista realizada com FORNECEDORES

INTRODUÇÃO

O café é uma bebida consumida por 97% da população brasileira - em termos
de penetração, só perde para a água. Nos últimos oito anos, o consumo do
cafezinho fora de casa cresceu 307%, de acordo com a Associação Brasileira da
Indústria do Café (ABIC, 2012). Para Herszkowicz, a bebida é uma das mais
democráticas que existe, já que o preço da xícara varia de R$ 2,50 a R$ 3, em
média. A junção do aumento do número de pessoas que fazem refeições fora de
casa com o baixo custo do café faz com que abrir uma cafeteria seja uma
oportunidade de negócio vislumbrada por muita gente.

A expansão e o potencial de mercado no ramo de cafeterias é evidenciada no
atual cenário mercadológico. A estimativa da ABIC aponta que existem cerca de 3,5
mil cafeterias espalhadas pelo País. Desse total, entre 1,2 mil e 1,3 mil são unidades
de grandes redes. A maior parte pertence a empreendedores individuais. "Isso
acontece porque o investimento para a abertura de uma cafeteria é relativamente
pequeno, entre R$ 80 mil e R$ 100 mil". Enquanto a produção cafeeira do País está
se especializando, o consumo do produto cresce. Não considerado um produto
sazonal, o café possui um consumo consistente ao longo dos anos – o que
frequentemente inspira a abertura de cafeterias pelo Brasil.

Mais do que apenas um lugar para tomar café, as cafeterias tornaram-se
ambientes de convivência, onde o simples ato de tomar um café se torna um prazer;
e é nesse contexto que este Trabalho de Conclusão de Curso se caracteriza, em
elaborar um Plano de Negócio de uma cafeteria, “a Cafeteria Differ”, no município de
Catuípe/RS, o qual não possui Cafeteria, e nem concorrente similar, a não serem as
lancherias, no entanto não são espaços onde o café seja a bebida principal. Catuípe,
conhecida com a “Terra das Águas Minerais”, foi instalada oficialmente em 16 de
outubro de 1961, e está localizada na Região Noroeste do Rio Grande do Sul,
possui área de 583,258 quilômetros quadrados e população de 9.438 mil habitantes
(Estimativa da População em 2014, IBGE).

O presente estudo se caracteriza no Trabalho de Conclusão de Curso, e
apresenta a Contextualização do Estudo, abordando o Tema de estudo, a
11

Caracterização da organização, Problema, Objetivos e Justificativa, Referencial
Teórico, Metodologia, trazendo a classificação da pesquisa, os sujeitos da pesquisa
e universo amostral, a coleta de dados, análise e interpretação dos dados e a
sistematização do estudo, e por fim, a elaboração do plano de negócios para a
implantação da empresa Cafeteria Differ Ltda., apresentando o sumário executivo,
análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro,
construção de cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócios, e
por último a conclusão e recomendações.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO

Contextualizar um estudo remete o pesquisador: a) a apresentar o tema ou
assunto que ele quer desenvolver; b) problematizar esse assunto, isto é, expor de
forma clara, compreensível e operacional, qual a dúvida ou a dificuldade com que se
defronta e que pretende resolver; c) formular os objetivos, geral e específicos, que
quer alcançar, voltado a resposta ao problema; d) expor o porquê do estudo,
relatando assim as justificativas.

1.1 Tema de Estudo

Elaborar um Plano de Negócio de uma cafeteria de pequeno porte no
município de Catuípe/RS.

1.2 Caracterização da Organização

Cafeteria de pequeno porte, localizada na cidade de Catuípe/RS, com a
comercialização de diferentes tipos de cafés, sucos, chás, refrigerantes; e um
cardápio de lanches doces e salgados, conhecidos e outros não tão conhecidos
(visando inovar no sabor, ao não oferecer o óbvio), com algumas cervejas e vinhos.

Ambiente que integra o aconchegante, com layout novamente que supera o
comum, que inova nos móveis, na decoração, cores, formatos, tendo a ideia de
cafeteria “conceito”, ou seja, única. Com a disponibilização de wi-fi no local (internet
sem fio para clientes), venda de canecas personalizadas, e locação do espaço.

A ideia principal se baseia em um local (cafeteria) que tem como público alvo
os jovens e os trabalhadores do comércio local, com horário de funcionamento ao
público das 7h as 13h e 15h as 21h, com horários de maior fluxo das 17 às 21 horas,
momento que abrange a saída da escola, e também o encerramento do expediente
do comércio local, momento de “happy hour”. A noite também é local para quem
13

deseja tomar um bom café, conversar com os amigos, com comida de
acompanhamento (não se caracteriza como restaurante).

Ressaltando que o regime de horário de cada um será respeitado, podendo
ter horário flexibilizado (ex.: chegar mais cedo, sair mais cedo, e vice-versa); e para
aqueles contratados em regime de 20 horas semanais, não poderão realizar horas
extras (em acordo com a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas).

Podendo, conforme a demanda, estender o horário de atendimento aos
sábados à noite, com rodízio de pizza, produto de bastante aceitação na
comunidade, pois tende a garantir público e faturamento, além de atrair clientes
potenciais a consumir os outros produtos.

Ainda, tendo em vista que a região urbana da cidade é relativamente
pequena, e se consegue chegar num curto tempo em diferentes locais, pretende-se
fazer uma espécie de “tele entrega” de cafés.

1.3 Problema

Quais são os fatores fundamentais e determinantes de viabilidade para o
desenvolvimento de um plano de negócio de uma cafeteria no município de
Catuípe/RS?.

1.4 Objetivos

O Objetivo geral é: elaborar um plano de negócios para uma cafeteria no
município de Catuípe/RS.

Os objetivos específicos são:

1) Identificar o mercado no ramo de cafeterias, preferencialmente na região
próxima a Catuípe/RS;
14

2) Analisar o ambiente interno e externo do futuro empreendimento;
3) Elaborar um plano de negócios baseado na análise a ser realizada; e
4) Propor ações para a viabilidade de uma cafeteria no município de Catuípe/RS

1.5 Justificativa

Conforme estudos do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (2014) é sabido que uma significativa parcela dos novos
negócios não realizam um adequado estudo e pesquisa sobre os fatores e
investimentos necessários ao empreendimento; estes provavelmente terão suas
vidas encurtadas pelas dificuldades com as quais se depararão no início de sua
existência.

Com o desenvolvimento desse estudo pretende-se definir os objetivos do
negócio, analisar sua viabilidade, antecipando dificuldades que possivelmente
venham a ocorrer, e também faz parte de um dos projetos pessoais do autor em ter
seu próprio negócio, apostando nas potencialidades do mercado de Catuípe possuir
uma cafeteria.

As principais causas de fechamento de empresas no país estão ligadas aos
problemas financeiros, inadimplência, falta de planejamento, de capital de giro e falta
de clientes. (SEBRAE Mercados, 2014).

Com a elaboração deste estudo pretendeu-se identificar essas possíveis
falhas que normalmenteacontecem e evitá-las para sim ter sucesso na execução do
empreendimento. Segundo Dornelas (2001, p. 96):

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas
regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor
utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um outro aspecto que
mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. [...] Outra
característica importante é que ele não deve estar apenas focado no
aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da
empresa e operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores
mostram a capacidade da empresa em “alavancar” os seus resultados
financeiros no futuro. DORNELAS (2001, p. 96)

A Mintel, Empresa de Pesquisa de Mercado (2014) informa que enquanto
dentro do lar o predomínio do consumo de café é observado entre os mais velhos,
especialmente entre a população com mais de 55 anos, nas cafeterias a aceitação é
maior entre os mais jovens, sendo que 25% dos consumidores entre 16 e 24 anos
afirma beber café frequentemente nesses locais. E ainda 70% dos brasileiros que
tomam café fora de casa consideram que as cafeterias, lanchonetes e docerias são
bons lugares para reuniões de trabalho ou estudo, aumentando para 74% entre os
jovens de 16 a 24 anos.

Conforme dados divulgados pela ABIC, em 2010 o consumo de café no Brasil
teve um crescimento de 5%. Com base nesses dados e aliado ao fato das pessoas
estarem quase sempre sem tempo para realizar as suas refeições em casa, ou até
mesmo devido ao mundo dos negócios ser muito dinâmico; buscou-se com este
plano de negócio, desenvolver um empreendimento com um ambiente charmoso, no
qual as pessoas poderão fazer um lanche, se encontrar com amigos, ler um jornal,
uma revista, ou até mesmo tirar um tempo para pensar, ou planejar o dia.

Com este estudo, além da verificação da viabilidade do empreendimento, o
trabalho desenvolvido serviu para o acadêmico pôr em prática os conhecimentos
aprendidos no curso de Administração da Unijuí, atenuando, com isso, as
dificuldades da passagem do mundo acadêmico para o profissional. Devido a isso,
contribuições de autores, instituições, portais da Internet, revistas são essenciais
para corroborar o estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capitulo é apresentado o referencial teórico utilizado para a
fundamentação do estudo, sendo os temas sobre organizações, o mercado de
cafés/cafeterias, e plano de negócios.

2.1 Organizações e Empreendedorismo

O mercado e a sociedade possuem desejos e necessidades, e nesse
contexto, as organizações existem para atendê-los, e produzir bens e serviços. Uma
das definições mais usuais de organização é o de Maximiano (1995), o qual afirma
que uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam
outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e
conhecimento.

Organizações possuem propósito, divisão de trabalho e coordenação.
Orientadas sob o propósito de prestar serviços ou produzir bens, ou ainda ambos, as
organizações podem ser classificadas em lucrativas e não lucrativas. Quanto a
divisão do trabalho, numa organização cada indivíduo e cada grupo tem um papel
definido para a realização de tarefas que convergem para o alcance de objetivos e
determinadas missões. A coordenação é o processo de unir cada atividade/esforço
para tentar atingir determinados objetivos, fazendo com que o conjunto consiga
cumprir sua finalidade; funcionando através da hierarquia, comunicação ou
planejamento. (MAXIMIANO, 1995).

Chiavenato (2004, p. 236) também traz uma conceituação de organizações:

Organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna
sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada
e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a
participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por
recursos escassos, e por isso, não pode tirar vantagens de todas as
oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor
17

alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica
seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.
(CHIAVENATO, 2004, p. 236).

Ao explorar o universo das organizações, muitos são os temas e assuntos
que as envolvem, a exemplificar: burocracias, tecnologia, enquanto grupo de
pessoas, enquanto sistemas (organização como conjuntos de elementos inter-
relacionados que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu
ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando a realização de
objetivos), etc.

No entanto, administrativamente, organização é muito mais do que um local
(físico ou virtual), pois engloba um conjunto de pessoas, trabalhando na execução
de vários processos, interligadas e se relacionamento a um meio interno e externo,
com objetivos, metas, interesses, satisfações e necessidades dos mais variados
tipos.

Quanto ao empreendedorismo, cabe fazer uso das palavras de um dos
criadores dos maiores programas de ensino de empreendedorismo no Brasil,
Dolabela (2008, p. 28):

[...] um pré-requisito para a atividade empreendedora em um país é a
existência de um conjunto de valores sociais e culturais que possam
encorajar a criação de novas empresas.
Portanto, se no passado – e ainda hoje – desenvolvemos grande habilidade
em incutir em nossos filhos e alunos valores como emprego, estabilidade
financeira e nível universitário como instrumentos fundamentais de
realização pessoal, temos agora a obrigação de educar nossas crianças e
jovens dentro de valores como autonomia, independência, capacidade de
gerar o próprio empreendimento, de inovar e produzir riqueza, coragem de
assumir riscos e crescer em ambientes instáveis, porque, diante das
condições reais do ambiente, são esses os valores sociais capazes de
conduzir países ao desenvolvimento. DOLABELA (2008, p. 28)

Sabe-se que o termo “empreendedorismo” vem sido reformulado de tempos
em tempos, visando defini-lo dentro de uma concepção moderna e inovadora. Na
visão de Dornelas (2008, p. 22) “empreendedorismo é um envolvimento de pessoas
e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades.
18

E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de
sucesso”.

Conforme Mello (2014) em sua publicação no Portal da Administração -
administradores.com:
Apesar de terem várias as definições sobre empreendedorismo, é possível
notar que vários aspectos relativos à quem segue esse caminho estão
sempre presentes: como iniciativa e paixão pelo negócio, utilização criativa
dos recursos disponíveis, aceitação de riscos e possibilidade de fracassar.
Empreender é identificar oportunidades e desenvolver meios de aproveitá-
las, assumindo riscos e desafios.
Outra definição, bem mais recente, e que é amplamente aceita no mundo
acadêmico e corporativo é do estudioso Robert D. Hisrich, em seu livro
“Empreendedorismo”. Segundo ele, “empreendedorismo é o processo de
criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e
pessoal”. Mello (2014)

Em matéria da revista Administradores, Mairins e Mello (2014), apresentam
que em abril deste ano, a pesquisa mundial Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
apontou que o Brasil tem a maior taxa de empreendedores iniciantes do G20 (grupo
das 20 maiores economias do mundo) e do BRIC (reunião de países emergentes
formado por Brasil, Rússia, Índia e China). Em números,isso significa que, em 2010
– ano base do levantamento – 21,1 milhões de brasileiros eram empreendedores em
negócios com até três anos de atividade, ficando atrás apenas dos chineses.

Os autores ainda evidenciam que a pesquisa também aponta que o
empreendedorismo no Brasil tem sido motivado mais por oportunidades do que por
necessidade (casos em que se empreende por não haver outra alternativa) – o que,
pelo menos teoricamente, indica uma atividade mais qualificada. Em complemento,
o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações registrou, em janeiro, o
menor índice de pedidos de falência em um início de ano desde 2005, embora o
número ainda continue alto.

Por trás das estatísticas tão animadoras, entretanto, os empreendedores
brasileiros têm ainda muitos obstáculos a superar, principalmente aqueles
relacionados ao ambiente econômico e empresarial do país, como, por exemplo,
19

burocracia excessiva, uma das cargas tributárias mais altas do mundo e
infraestrutura incipiente.

De acordo com dados do Banco Mundial, o Brasil ocupa a vergonhosa 127ª
posição no ranking de facilidade de fazer negócios, atrás de países como Botswana
(52º), Azerbaijão (54º), Vanuatu (60º), Samoa (61º), Tonga (71º) e Mongólia (73º).
No mesmo levantamento, o país aparece entre os mais complicados na hora de se
abrir um empreendimento (128º no ranking de facilidade de se abrir um negócio),
atrás de Irã (42º) Moçambique (65º), Etiópia (89º) e Cabo Verde (120º). Na América
Latina, Peru (54º), Chile (62º) e Colômbia (73%), por exemplo, também estão em
situação melhor que a do Brasil.

Então, saber lidar com a dificuldade é um pré-requisito que, para os
brasileiros, vem antes de muitos outros. "O custo Brasil é, de longe, um dos grandes
entraves da competitividade das empresas brasileiras. Mesmo assim, muitos
empreendedores conseguem se diferenciar no mercado por meio da inovação,
criando vantagem competitiva em relação à concorrência. Como todos os
empreendedores sofrem com as altas cargas tributárias, fiscais e trabalhistas,
devem ser buscadas soluções inovadoras, que permitam a diferenciação no
mercado", destaca Dornelas (2008).

Conforme apresenta Dolabela (2008), fica claro que a pequena e a média
empresa são responsáveis por crescentes taxas de emprego, inovação tecnológica,
participação no PIB e inclusive exportação. No entanto, a pequena empresa ocupa
um papel não muito claro, pois se está acostumado a ter as grandes empresas como
os “grandes agentes econômicos do mercado”. Com isso, por vezes, passa-se
despercebido o fato de que as pequenas empresas surgem em função de lacunas
de necessidades que não são atendidas satisfatoriamente pelas grandes empresas;
por isso, estão intimamente ligadas a criatividade, uma vez que o empreendedor tem
que perceber o mercado de forma diferenciada, além da percepção dos demais.

Nesse contexto, se faz necessário um estudo sobre o mercado de cafés e
cafeterias, para melhor familiarizar-se com a temática.

2.2 Mercado de Cafés e Cafeterias

A história do café começou no século IX. Originário das terras altas da Etiópia
(possivelmente com culturas no Sudão e Quênia) e difundido para o mundo através
do Egito e da Europa. Mas ao contrário do que se acredita, a palavra “café” não é
originária de Kaffa - local de origem da planta -, e sim da palavra árabe “qahwa”, que
significa “vinho da Arábia”, devido a importância que a planta passou a ter para a
Arábia.
Uma lenda conta que um pastor chamado Kaldi observou que suas cabras
ficavam mais espertas ao comer as folhas e frutos do cafeeiro. Ele experimentou os
frutos e sentiu maior vivacidade. Um monge da região, informado sobre o fato,
começou a utilizar uma infusão de frutos para resistir ao sono enquanto orava.
O conhecimento dos efeitos da bebida disseminou-se e no século XVI o café
era utilizado no oriente, sendo torrado pela primeira vez na Pérsia. Na Arábia, a
infusão do café recebeu o nome de Kahwah ou Cahue. Enquanto na língua turco
otomana era conhecido como Kahve, cujo significado original era vinho.
O café, no entanto teve inimigos mesmo entre os árabes, que consideravam
suas propriedades contrárias às leis do profeta Mohammad. No entanto logo o café
venceu essas resistências e até os doutores maometanos aderiram à bebida para
favorecer a digestão, alegrar o espírito e afastar o sono, segundo os escritores da
época.
Em 1475 surge em Constantinopla a primeira loja de café, produto que para se
espalhar pelo mundo se beneficiou, primeiro, da expansão do Islamismo e, em uma
segunda fase, do desenvolvimento dos negócios proporcionado pelos
descobrimentos.
Por volta de 1570, o café foi introduzido em Veneza, Itália, mas a bebida,
considerada maometana, era proibida aos cristãos e somente foi liberada após o
papa Clemente VIII provar o café.
21

Na Inglaterra, em 1652, foi aberta a primeira casa de café do continente
europeu, seguindo-se a Itália dois anos depois. Em 1672 coube a Paris inaugurar a
sua primeira casa de café. Foi precisamente na França que, pela primeira vez, se
adicionou açúcar ao café, o que aconteceu durante o reinado de Luís XIV, a quem
haviam oferecido um cafeeiro em 1713. Na sua peregrinação pelo mundo o café
chegou a Java, alcançando posteriormente os Países Baixos e, graças ao
dinamismo do comércio marítimo holandês executado pela Companhia das Índias
Ocidentais, o café foi introduzido no Novo Mundo, espalhando-se nas Guianas,
Martinica, São Domingos, Porto Rico e Cuba. Gabriel Mathien de Clieu, oficial
francês, foi quem trouxe para a América os primeiros grãos.
As primeiras plantações dos portugueses no Brasil foram feitas na Região
Sudeste do país, em 1727. Francisco de Melo Palheta foi quem introduziu no Brasil
o café, depois de uma viagem à Guiana Francesa.
As condições climáticas não eram as melhores nessa primeira escolha e, entre
1800 e 1850, tentou-se outras regiões. O desembargador João Alberto Castelo
Branco trouxe mudas do Pará e as cultivou em Rio de Janeiro, depois São Paulo e
Minas Gerais, locais onde o sucesso foi total. Também como fator favorável é citado
haver nesses locais e no Paraná a terra roxa, considerada o melhor solo para o
plantio do café. Graças a isso o Paraná tornou-se o maior estado produtor brasileiro
em 1959. O negócio do café começou, assim, a desenvolver-se de tal forma que se
tornou a mais importante fonte de receitas do Brasil durante muitas décadas.
Por quase um século, o café foi a grande riqueza brasileira, e as divisas
geradas pela economia cafeeira aceleraram o desenvolvimento do Brasil e o
inseriram nas relações internacionais de comércio. A cultura do café ocupou vales e
montanhas, possibilitando o surgimento de cidades e dinamização de importantes
centros urbanos por todo o interior do Estado de São Paulo, sul de Minas Gerais e
norte do Paraná. Ferrovias foram construídas para permitir o escoamento da
produção, substituindo o transporte animal e impulsionando o comércio inter-regional
de outras importantes mercadorias. O café trouxe grandes contingentes de
imigrantes, consolidou a expansão da classe média, a diversificação de
investimentos e até mesmo intensificou movimentos culturais. A partir de então o
café e o povo brasileiro passam a ser indissociáveis.
22

A busca pela região ideal para a cultura do café se estendeu por todo o país,
se firmando hoje em regiões do Estado de São Paulo, Minas Gerais, Paraná,
Espírito Santo, Bahia e Rondônia. O café continua hoje, a ser um dos produtos mais
importantes para o Brasil e é, sem dúvida, o mais brasileiro de todos.
Atualmente, ainda conforme dados da ABIC (2014), o Brasil é o maior produtor
mundial de café, sendo responsável por 30% do mercado internacional, volume
equivalente à soma da produção dos outros seis maiores países produtores. É
também o segundomercado consumidor, atrás somente dos Estados Unidos.
Figura 1: Evolução do consumo interno de café

Fonte: ABIC - Associação Brasileira da Indústria de Café. 2014
Os estabelecimentos comerciais na Europa consolidaram o uso da bebida do
café, e diversas casas de café ficaram mundialmente conhecidas, como a Virgínia
Coffe a House, em Londres, e o Café de La Régence em Paris, onde se reuniam
nomes famosos como Rousseau, Voltaire, Richelieu e Diderot.
O invento da cafeteira, já em finais do século XVIII, por parte do conde de
Rumford, deu um grande impulso à proliferação da bebida, ajudada ainda por outra
cafeteira de 1802, esta da autoria do francês Descroisilles, onde dois recipientes
eram separados por um filtro.
23

Em 1822 outra invenção surge na França, a máquina de café expresso,
embora ainda não passasse de um protótipo. Em 1855 é apresentada em uma
exposição, em Paris, uma máquina mais desenvolvida, mas foi na Itália que a
aperfeiçoaram.
Assim, coube aos italianos, apenas em 1905, comercializar a primeira máquina
expresso, precisamente no mesmo ano em que foi inventado um processo que
permitia descafeinar o café. Em 1945, logo após o final da Segunda Guerra Mundial,
a Itália continua tendo a primazia sobre os expressos e Giovanni Gaggia apresenta
uma máquina onde a água passa pelo café depois de pressionada por uma bomba
de pistão. O sucesso foi notório.
O consumo de café continua aumentando. No período compreendido entre
Novembro de 2010 e Outubro de 2011, a ABIC - Associação Brasileira da Indústria
de Café registrou no Brasil o consumo de 19,72 milhões de sacas, isto
representando um acréscimo de 3,11% em relação ao período anterior
correspondente (Nov/09 a Out/10), que havia sido de 19,13 milhões de sacas.
Esse resultado mostra que o País ampliou seu consumo interno de café em
590 mil sacas nos 12 meses considerados. As empresas associadas da ABIC, que
participam deste levantamento informando os volumes produzidos mensalmente,
mostraram uma evolução mais significativa, de 6,32% em relação a 2010. Este
resultado, que mostra que as empresas associadas da ABIC cresceram mais do que
o valor total do mercado, indica que elas estão oferecendo produtos mais
diferenciados, de melhor qualidade, e muitas trazem os símbolos de certificação de
qualidade, o Selo de Pureza ABIC ou o Selo de Qualidade PQC, o que parece atrair
mais os consumidores, fazendo com que o seu resultado seja melhor. Estimativas
colhidas no mercado mostram, ao contrário, que muitas empresas não-associadas e
que não tem esta certificação, não cresceram seus volumes, ao contrário,
diminuíram em cerca de 0,5% no total, o que esta considerado neste estudo da
ABIC sobre o consumo interno.
Já o consumo per capita foi de 6,10 kg de café em grão cru ou 4,88 kg de
café torrado, quase 82 litros para cada brasileiro por ano, registrando uma evolução
de 1,45% em relação ao período anterior. Os brasileiros estão consumindo mais
24

xícaras de café por dia e diversificando as formas da bebida durante o dia,
adicionando ao café filtrado consumido nos lares, também os cafés expressos,
cappuccinos e outras combinações com leite.
Esse consumo de 4,88 kg/ano supera o registrado em 1965, que foi de 4,72
kg/hab/ano, tornando-se o maior consumo já registrado no Brasil, um verdadeiro
recorde. Continua sendo também, maior que os da Itália, da França e dos EUA. Os
campeões de consumo, entretanto, ainda são os países nórdicos – Finlândia,
Noruega, Dinamarca – com um volume próximo dos 13 kg/por habitante/ano.
A meta da ABIC para o consumo interno atingir 21 milhões de sacas, proposta
em 2004; e com a economia brasileira sendo impulsionada em 2012 e as previsões
que se fazem para o crescimento do PIB, do consumo das classes C, D e E, mais a
previsão de que as classes A e B poderão crescer 50% ate 2015, é natural que o
consumo do café siga crescendo.
O motivo do aumento do consumo de café se refere a questões de saúde,
bem-estar, entre outras variáveis. Estudos apresentados pela ABIC (2014) mostram
que o consumo moderado de café (de três a quatro xícaras por dia) exerce efeito de
prevenção de problemas tão diversos como o mal de Parkinson, a depressão, o
diabetes, os cálculos biliares, o câncer de cólon e o consumo de drogas como o
álcool. Além disso, melhora a atenção e, consequentemente, o desempenho escolar.
O café contém vitamina B, lipídios, aminoácidos, açúcares e uma grande
variedade de minerais, como potássio e cálcio, além da cafeína. Tem propriedades
antioxidantes, combatendo os radicais livres e melhorando o desempenho na prática
de esportes. Melhora a taxa de oxigenação do sangue. A cafeína chega às células
do corpo em menos de 20 minutos após a ingestão do café. No cérebro, a cafeína
aumenta a influência do neurotransmissor dopamina. Sendo assim, o mercado
revela-se receptivo aos empreendimentos referente à comercialização do café e
acompanhamentos, a exemplo das cafeterias.
Conforme informações da ABIC (2014), foi em Meca que surgiram as primeiras
cafeterias, conhecidas como Kaveh Kanes. Cidades como Meca, eram centros
religiosos para reza e meditação e a religião muçulmana proibia o consumo de
25

qualquer tipo de bebida alcoólica. Desta forma, os Kaveh Kanes se transformaram
em casas onde era possível se passar à tarde conversando, ouvindo música e
bebendo café. A bebida conquistou Constantinopla, Síria e demais regiões próximas.
As cafeterias tornaram-se famosas no Oriente pelo seu luxo e suntuosidade e pelos
encontros entre comerciantes, para a discussão de negócios ou reuniões de lazer.
O café conquistou definitivamente a Europa a partir de 1615, trazido dos países
árabes por comerciantes italianos. O hábito de tomar o café, principalmente em
Veneza, estava associado aos encontros sociais e à música que ocorriam nas
alegres Botteghe Del Caffè. Em 1687 os turcos abandonaram várias sacas de café
às portas de Viena, após uma tentativa frustrada de conquista, e estas foram usadas
como prêmio pela vitória. Assim é aberta a primeira coffee house de Viena e
difundido o hábito de coar a bebida e bebê-la adoçada com leite - o famoso café
vienense.
As cafeterias desenvolveram-se na Europa durante o século XVII, enquanto
florescia o Iluminismo e se planejava a Revolução Francesa. Durante tardes inteiras,
jovens reuniam-se em torno de várias xícaras de café, discutindo o destino das
nações, declamando poemas, lendo livros ou simplesmente passando o tempo.
Atualmente, algumas casas famosas como o Café Procope, em Paris, e o Café
Florian, em Veneza, ainda preservam o glamour dessa época.
Nos últimos anos, houve uma onda provocada pelas modernas máquinas de
café expresso, que revolucionaram o hábito do cafezinho, permitindo um
crescimento vertiginoso das cadeias de lojas de café. De acordo com o
levantamento da ABIC (2011), o consumo de café em cafeterias cresceu, nos
últimos sete anos, 170%.
O SEBRAE (2012), em sua Cartilha “Primeiro Passo” – Planejamento
Empresarial – Cafeteria, apresenta que o mercado de cafeterias é um dos mais
charmosos e tradicionais negócios do ramo de alimentação. As cafeterias vieram da
Europa, carregadas de história. Ao sabor de aromáticos cafés, já se fizeram poesia,
filosofia e cinema. Essa tradição posiciona os clientes dos Cafés entre os mais
sofisticados e exigentes frequentadores das casas de alimentação.

O café há muito indispensável para os brasileiros, depois de empurrado para
o balcão, retorna, desde o final da década de 80, com força e novidades nas
cafeterias, com um público disposto a retomar o saudável hábito de trocar ideias em
torno de uma mesa e de um estimulante gole de café. Portanto, faz‐se necessário
juntar a tradição desta atividade com uma versão mais moderna: casas bem
administradas, com bom atendimento, cardápio criativo e ambienteatraente.

O público consumidor é bastante abrangente e determinado pela localização
do empreendimento. Normalmente, é composto de pessoas com bom nível
sociocultural, na faixa etária acima dos 20 anos. Sem dúvida alguma, a
diferenciação é conseguida pela qualidade e variedade dos produtos
comercializados e pelo atendimento aos clientes. Recomenda‐se estudar seus
hábitos, comportamentos, gostos, tendências e manter‐se atualizado quanto às
novidades do mercado.

A localização ideal é aquela com boa concentração de pessoas. Algumas
sugestões de pontos são quiosques em centros comerciais ou pequenas lojas em
corredores comerciais, galerias, centros de convenções, centros culturais, nas
vizinhanças de teatros, cinemas, galerias de artes e universidades. O empreendedor
precisará analisar os imóveis disponíveis no bairro, o poder aquisitivo da população
local, o número de concorrentes e a qualidade dos produtos oferecidos por eles.
Nesse contexto, uma pesquisa de 2010 da ABIC, cuja amostra foi de 1.680
pessoas em todas as regiões brasileiras, apontou de 95% delas consomem café. No
estudo de mercado sobre o consumo brasileiro de café ficou evidenciado o aumento
de consumo dos cafés especiais (descafeinado, gourmet, orgânico, de origem
certificada) fora de casa. A partir de 2013, a ABIC previa o aumento contínuo do
consumo fora do lar, com um número crescente de cafeterias e restaurantes
oferecendo cafés de melhor qualidade e destaca que, desde 2004, o consumo fora
do lar já cresceu mais de 350%.
Além disso, até hoje os cafés/cafeterias são locais onde pessoas se reúnem
para discutir assuntos importantes ou simplesmente passar o tempo, sendo o ritual
do cafezinho uma tradição que sobreviveu a todas as transformações. Servindo
27

assim, de oportunidade para muitos a construção de empreendimentos no ramo, os
quais, podem passar por planejamento para analisar a viabilidade do negócio, e os
fatores envolvidos, ou seja, o desenvolvimento de um plano de negócio.

2.3 Plano de Negócio

O Plano de Negócio (PN) pode ser definido como um documento elaborado
para o planejamento de um negócio em função de uma ideia/oportunidade, e
descreve todos os objetivos do negócio e os passos para que eles sejam
alcançados. O Plano de Negócio avalia a viabilidade do negócio, e auxilia em
prevenir riscos e incertezas, simulando situações e restringir os possíveis erros no
papel. Sendo peça chave para que se tenha segurança na criação da empresa.
Dolabela (2006) enfoca a importância do plano de negócio, o qual está ligada
diretamente na grande mortalidade de empresas, cerca de 90% não completa cinco
anos de vida. Outra causa é o foco técnico dos empreendedores. Muitos tem
conhecimento técnico da elaboração do produto ou do serviço e não possuem
conhecimento gerencial, de mercado, financeiro, legal, tributário, etc.
Dornelas (2008) evidencia que, com o plano de negócios é possível:
- entender e estabelecer diretrizes para seu negócio;
- gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
- monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário;
- conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores,
capitalistas de risco, etc.;
- estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações, etc.).
28

No âmbito dos negócios, ao falar-se em ideia de negócio, evidencia-se que as
ideias estão em todos os lugares, na rua, praças, parques, empresas, dentro de
casa, observando o dia a dia, necessidades, desejos, etc. E ao submeter as ideias a
uma filtragem, como por exemplo: “é um problema a ser resolvido?, Qual a
vantagem/retorno (financeiro, essencialmente), dentre outros”; é importante
encontrar dentre as ideias, uma que possa se transformar numa oportunidade de
negócio, a qual está vinculada a um produto ou serviço, atendendo uma demanda,
apresenta potencial de viabilidade, gera lucros, é durável e se baseia em
insatisfações percebidas.
Ao mesmo tempo em que Dolabela (2008) ao abordar o estudo das
oportunidades, expõe que a oportunidade é uma forma de olhar o setor em que o
empreendedor atua. Ela habitualmente surge diante de uma necessidade não
satisfeita, de um problema não resolvido. Não é identificada por sorte ou acaso. É
fruto da observação lapidada pelo profundo conhecimento do negócio e seu
ambiente. Quanto mais conhece sua área de atuação e as variáveis que a cercam,
mais o empreendedor poderá desenvolver sua intuição para perceber
oportunidades. Não faz parte da realidade objetiva, está na cabeça e no coração do
empreendedor, que “vê o que os outros não veem”. Empreender significa perceber
tais necessidades, conceber uma forma de satisfazê-las e ser capaz de buscar e
gerenciar recursos para a criação e consolidação de uma empresa que possa fazer
com que o produto ou serviço chegue ao cliente, que, existindo em quantidade
suficiente, esteja disposto a oferecer uma contrapartida que remunere todo o
processo e permita o crescimento e consolidação do empreendimento.
Para Kuhn e Dama (2009) O Plano de Negócio, comtempla, geralmente a
seguinte estrutura:

CAPA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO OU RESUMO DO PN OU SUMÁRIO EXECUTIVO
1 ANALISE DE MERCADO
1.1 Análise do Setor
1.2 Segmento de Mercado
1.3 Mercado Consumidor
29

1.4 Mercado Concorrente

2 PRODUTOS E SERVIÇOS
2.1 Produtos e Serviços
2.2 Tecnologia
2.3 Processo de Produção

3 A EMPRESA
3.1 Equipe Gerencial e Estrutura de Pessoal
3.2 Estrutura Legal
3.3 Tamanho
3.4 Localização
3.5 Infraestrutura

4 PLANO DE MARKETING
4.1 Posicionamento
4.2 Preços
4.3 Praça
4.4 Propaganda e Promoção

5 PLANO FINANCEIRO
5.1 Investimento
5.2 Financiamento
5.3 Custos
5.4 Receitas
5.5 Resultado
5.5.1 DRE
5.5.2 Fluxo de caixa

6 AVALIAÇÃO FINANCEIRA
6.1 Lucratividade
6.2 Rentabilidade
6.3 Payback
6.4 Valor Atual Liquido
6.5 Taxa Interna de Retorno

RECOMEDAÇÕES
ANEXOS

A Capa é a primeira parte do Plano de Negócio a ser visualizada, por isso é
importante que ela contenha dados básicos como: Razão Social da empresa; nome
fantasia, logotipo (se houver, demostra profissionalismo); endereço completo;
endereço eletrônico; autor e seu cargo, endereço e contato; data da elaboração.
O Sumário nada mais é do que a apresentação de todas as seções e
subseções com a indicação de suas respectivas páginas para localização no Plano
de Negócios, facilitando o manuseio.
A Introdução ou Resumo ou Sumário Executivo do PN objetiva apresentar de
forma clara e simples o problema, a finalidade e os objetivos do PN; bem como a
caracterização do negócio e ramo de atividade, localização, experiências dos
investidores, forma legal da empresa, apresentando os produtos e/ou serviços a
serem produzidos pela empresa, diferencial, proposta de financiamento e retorno do
mesmo, dentre outros.
Preferencialmente, deve ser a última parte a ser elaborada, pois conterá o
resumo do todo, e como o próprio nome diz, não deve ser extenso, abrangendo
cerca de duas páginas; pois se acredita que se o negócio não consegue vender-se
em poucas folhas, não conseguirá em muitas. Sendo uma maneira muito utilizada
para aceitação do leitor em continuar a analisar o PN.
A Análise do Mercado abrange qual é a estimativa do mercado atual e futuro
que se pretende atingir com os produtos e/ou serviços, competição e concorrência
no mercado, quem serão os compradores/consumidores, características do mercado
e suas tendências, demanda, sazonalidade (compra de insumos e venda de
produtos/serviços), e riscos em relação ao mercado.
Quanto aos Produtos e Serviços, se descreve quais serão os produtos e/ou
serviços ofertados,como os mesmos serão produzidos/prestados, projeção de
custos, tecnologias utilizadas, necessidade de pesquisa e desenvolvimento, ciclo de
vida, marca, patente do produto.
No item Empresa se descreve o empreendimento, caracterizando a equipe
gerencial, necessidade de pessoal, forma legal, tamanho, localização, infraestrutura,
estratégia empresarial, bem como missão, visão, e objetivos estratégicos.
31

O Plano de Marketing apresenta a forma que se pretende vender o
produto/serviço ao consumidor, evidenciando o diferencial, ferramentas utilizadas
para vender o produto/serviço, conquistar e manter clientes, além de compor o mix
de marketing dentro dos quatro P´s: Produto, Preço, Ponto e Promoção.
O Plano Financeiro trata da representação em valores das projeções das
etapas anteriores, ou seja, as necessidade de investimento para estruturar o
funcionamento do empreendimento, englobando dentre outros, o investimento inicial,
capital de giro, recursos de reserva técnica, registros... Além de evidenciar como os
recursos serão financiados, projetando os custos fixos e variáveis, receitas, fluxo de
caixa, e demonstrativo de resultado (DRE).
Após o Plano Financeiro, realiza-se a Viabilidade Econômica, a qual
apresenta a avaliação econômica do empreendimento, através de cálculos do ponto
de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade, tempo de retorno do investimento
(PAYBACK), taxa interna de retorno (TIR) e o valor atual líquido (VAL).
As Recomendações se caracterizam por constatações encontradas na
elaboração do PN, as quais são importantes para quem possa interessar o PN.
Os Anexos compreendem vários documentos suporte para o entendimento e
conhecimento do negócio, bem como, negativas tributárias, documentos jurídicos,
orçamento de obras/reformas/instalações, relação de equipamentos, detalhamento
dos recursos, projeções financeiras, mapas, análise de riscos e ameaças, plantas da
infraestrutura, etc.
O SEBRAE apresenta a cartilha: “Como Elaborar um Plano de Negócios
(2013)”, a qual expõe de forma bastante pessoal, como se falasse com o leitor, que
o Plano de Negócio possui as seguintes características:
- O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer
iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou
promover inovações em seu negócio.
32

- Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um
negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.
A elaboração do plano de negócio
1 – Sumário Executivo: o sumário executivo é um resumo do PLANO DE
NEGÓCIO. Não se trata de uma introdução ou justificativa e, sim, de um sumário
contendo seus pontos mais importantes. Nele irá constar: • Resumo dos principais
pontos do plano de negócio; • Dados dos empreendedores, experiência profissional
e atribuições; • Dados do empreendimento; • Missão da empresa; • Setores de
atividades; • Forma jurídica; • Enquadramento tributário; • Capital social; e • Fonte de
recursos.

2 – Análise de mercado
2.1 – Estudo dos clientes: esta é uma das etapas mais importantes da elaboração
do seu plano. Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram
apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. Você pode
identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso, alguns passos precisam
ser seguidos:
1º passo: identificando as características gerais dos clientes;
2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes;
3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar; e
4º passo: identificando onde estão os seus clientes.
2.2 – Estudo dos concorrentes: você pode aprender lições importantes
observando a atuação da concorrência. Procure identificar quem são seus principais
concorrentes. A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e deficiências.
Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo
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de atividade que você e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes.
Utilize um e faça comparações entre a concorrência e o seu próprio negócio,
enumerando os pontos fortes e fracos dele.
2.3 – Estudo dos fornecedores: o mercado fornecedor compreende todas as
pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados
para a fabricação ou venda de bens e serviços.

3 – Plano de marketing
3.1 – Descrição dos principais produtos e serviços: aqui você deve descrever os
principais itens que serão fabricados, vendidos ou os serviços que serão prestados.
Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo,
cor, sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca, etc. Se necessário, fotografe
os produtos e coloque as fotos como documentação de apoio ao final do seu plano
de negócio. Para empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, suas
características e as garantias oferecidas.
3.2 – Preço: preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá
oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço
e ainda proporcionar o retorno desejado.
3.3 – Estratégias promocionais: promoção é toda ação que tem como objetivo
apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos
ou serviços e não os dos concorrentes.
3.4 – Estrutura de comercialização: a estrutura de comercialização diz respeito
aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos e/ou serviços chegarão até os
seus clientes.
3.5 – Localização do negócio: neste momento, você deve identificar a melhor
localização para a instalação de seu negócio e justificar os motivos da escolha
desse local.

4 – Plano Operacional
4.1 – Layout ou arranjo físico: por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir
como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos
(mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines,
prateleiras, equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço
disponível.
4.2 – Capacidade produtiva/ comercial/serviços: é importante estimar a
capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos
clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível
diminuir a ociosidade e o desperdício.
4.3 – Processos operacionais: é o momento de registrar como a empresa irá
funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades,
descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de
mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas.
4.4 – Necessidade de pessoal: faça a projeção do pessoal necessário para o
funcionamento do negócio. Esse item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for o
caso) e as pessoas a serem contratadas.

5 – Plano Financeiro: Investimento total: nessa etapa, você irá determinar o total
de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. O investimento
total é formado pelos: • investimentos fixos; • capital de giro; e • investimentos pré-
operacionais. Abrangendo ainda:
- Estimativa do faturamento mensal da empresa;
- Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações;
- Estimativa dos custos de comercialização;
- Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas;
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- Estimativa dos custos com mão de obra;
- Estimativa do custo com depreciação;
- Estimativa dos custos fixos operacionais mensais;
- Demonstrativo de resultados; e
- Indicadores de viabilidade: Ponto de equilíbrio, Lucratividade, Rentabilidade, Prazode Retorno do Investimento.

6 – Construção de cenários: após a finalização do seu plano de negócio, simule
valores e situações diversas para a empresa. Prepare cenários onde o negócio
obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou
otimistas (crescimento do faturamento e diminuição despesas). A partir daí, pense
em ações para evitar e prevenir-se frente às adversidades ou então para
potencializar situações favoráveis. Faça quantas simulações julgar necessário e
tenha sempre alternativas de ações (plano B).

7 – Avaliação estratégica
7.1 – Análise da matriz F.O.F.A.: a matriz F.O.F.A. é um instrumento de análise
simples e valioso. Seu objetivo é detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de
tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficiências.
F.O.F.A. é um acróstico para: Força, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

8 – Avaliação do Plano de Negócio: Avalie cada uma das informações e lembre-se
de que o plano de negócio tem por objetivo ajudá-lo a responder a pergunta lançada
no início desse manual: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”
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Embora não exista padrão ou ideal constituído do PN, essa estrutura abrange
o necessário para desenvolver um planejamento do empreendimento, o qual pode
se adaptar conforme o público alvo do PN.
E para tornar o PN em algo concreto, o mesmo passa por etapas
metodológicas de pesquisa, classificação da pesquisa, sujeitos pesquisados, coleta
de dados, interpretação e análise, buscando delinear um roteiro da pesquisa; os
quais constam a seguir.

3 METODOLOGIA
Esta seção tem como objetivo apresentar os principais procedimentos
metodológicos que foram adotados na pesquisa, em termos de sua classificação,
dos sujeitos da pesquisa e do universo da amostra, do plano de coleta de dados, da
definição da análise e interpretação dos dados, e do plano de sistematização do
estudo buscando assim facilitar o entendimento quanto às decisões que se
constituirão acerca da estratégia de pesquisa.
Segundo Minayo (2007), metodologia é o caminho e o instrumental próprios
para abordar a realidade, ocupando lugar central nas teorias sociais e fazendo parte
da visão social do mundo.

3.1 Classificação da Pesquisa
A pesquisa é um processo sistemático utilizado para gerar conhecimento
humano, construindo novos conhecimentos, podendo trazer desenvolvimento,
colaboração, refutação, detalhamento, atualização de conhecimentos pré-existentes.
Os métodos de Teixeira et al (2009) e Zamberlan et al (2014) apresentam
uma classificação baseada nas principais características que as pesquisas
apresentam em relação: à natureza, aos níveis ou objetivos, segundo os
procedimentos técnicos, meios e estratégias de pesquisa.
Quanto à natureza foi uma pesquisa aplicada gerando conhecimento para
aplicação prática, é centrada em um problema, neste caso referente a elaboração de
um Plano de Negócio de uma cafeteria de pequeno porte no município de
Catuípe/RS. Com o proposito de avaliar a viabilidade desse empreendimento.
Da perspectiva da forma de abordagem foi uma pesquisa qualitativa e
quantitativa. Quantitativa, pois se considera que tudo pode ser quantificável
traduzindo opiniões e informações em números. E qualitativa pela relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito, que não pode ser traduzido em números. Onde a
interpretação dos fenômenos foi o ambiente natural da coleta de dados, oriunda do
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questionamento ao público de Catuípe/RS sobre a aceitabilidade de uma cafeteria
no município. Uma vez que a pesquisa qualitativa trabalha com características muito
particulares de cada um, envolvendo suas crenças, valores, atitudes, opiniões,
cultura, e comportamentos que não conseguem ser operados numericamente.
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Como expõe a autora
Minayo (1993), a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não
comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa. É,
normalmente, o primeiro passo para quem não conhece suficientemente o campo
que pretende abordar.
A pesquisa descritiva expôs características da determinada população
(munícipes de Catuípe/RS) e de determinado fenômeno (aceitabilidade da cafeteria,
hábitos de consumo e preferências). Também estabelecendo correlações entre
variáveis e definindo sua natureza. Não tendo compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, embora serviu de base para tal explicação.
A pesquisa quanto aos seus procedimentos técnicos (meios de investigação)
é caracterizada como bibliográfica, documental, pesquisa de campo e estudo de
caso.
Bibliográfica uma vez que há no referencial teórico embasamento sobre as
características que envolvem o presente estudo. Lakatos e Marconi (1992)
referenciado por Zamberlan et al (2014, p. 99) explicam sobre a pesquisa
bibliográfica, que esta “abrange todo o referencial teórico já tornado público em
relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas,
livros, pesquisa, monografias, teses, etc.”
Pesquisa documental pela necessidade de busca de informações realizada
em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer
natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios,
memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, fotografias, CD´s, dados
sócio demográficos (IBGE), etc.
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Segundo Vergara (2000), o estudo contempla a pesquisa de campo, que é a
investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou
que dispõe de elementos para explicá-lo. O qual, neste estudo inclui aplicação de
questionários, testes e observação participante ou não.
A mesma autora ainda apresenta que, o estudo de caso é o que compreende
a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um
produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país.
Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo.

3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral

Como sujeitos de pesquisa foram definidos como as pessoas que forneceram
os dados de que o pesquisador precisou para a realização do estudo. O universo de
estudo foi o município de Catuípe situado no noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
A área estimada pelo IBGE no ano de 2010 era de 583,2 km², com população total de
9.323 habitantes e densidade demográfica de 16,0 hab/km².

Os sujeitos da pesquisa foram os prováveis consumidores dos produtos da
cafeteria, ou seja, os residentes em Catuípe/RS, essencialmente os moradores do meio
urbano, estudantes, e trabalhadores do comércio, serviços, pequenas indústrias e
servidores públicos. Além de empresas com grau de similaridade na cidade de
Catuípe/RS (concorrentes, mesmo que não diretos); e empresas fornecedoras dos
insumos e equipamentos necessários ao empreendimento.

3.3 Coleta de Dados
Na coleta de dados expõe-se como os dados necessários foram obtidos. Para
a coleta de dados foram utilizadas as metodologias de pesquisa bibliográfica,
pesquisa de campo, questionário e entrevista.
No condizente a pesquisa bibliográfica ou documental, se pesquisou registros,
boletins, portais (sites/fontes eletrônicas), livros, revistas, informes, dentre outros
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que apresentam informações sobre o mercado de cafeterias (inclusive
empreendimentos similares), e informações sobre a população de Catuípe, para
conhecer o perfil de prováveis consumidores.
Na pesquisa de campo foi utilizado questionário destinado a população de
Catuípe/RS (Apêndice A), acompanhados pelo questionador e também em forma de
questionário virtual; e para os empreendimentos similares, bem como para os
proprietários de lancherias