Admnistração Estratégica - PETROBRÁS

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINITRAÇÃO ESTRATÉGICA 
PETROBRÁS 
 
 
 
 
 
DÉBORA DUTRA C49470-4 
NATASHA MOURA LÓPEZ C0522H-0 
 
 
 
Orientação: Prof.a Ms Nieves Orosa Teixeira 
Coordenação do curso de Administração 
Disciplina: Administração Estratégica 
 
 
 
 
SANTOS 
2018
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINITRAÇÃO ESTRATÉGICA 
PETROBRÁS 
 
 
 
 
 
DÉBORA DUTRA C49470-4 
NATASHA MOURA LÓPEZ C0522H-0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTOS 
2018
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa visa atender o roteiro de trabalho do curso de Administração, 
cuja disciplina é Administração Estratégica, do Instituto de Ciências Sociais e 
Comunicação – ICSC da Universidade Paulista – UNIP. Esta pesquisa visa o 
desenvolvimento da capacidade dos alunos na análise de processos e de 
alternativas de solução dos grandes desafios organizacionais. Objetivo deste 
trabalho é uma descrição das práticas empresariais e associá-la à teoria das 
disciplinas, fazendo um enlace entre a prática e a teoria, utilizando a revisão 
bibliográfica e o estudo de caso. Líder mundial em tecnologia na exploração de 
petróleo em águas profundas, a empresa inicia a aplicação do conhecimento 
adquirido nesse período para estabelecer parcerias e assegurar a retirada de 
óleo em águas ultra profundas, na chamada camada pré-sal. A Petrobras é 
uma empresa sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário é 
o governo brasileiro. Este tipo de trabalho visa proporcionar ao aluno a 
possibilidade de levantar as características de uma empresa, relatar suas 
práticas organizacionais fazendo um paralelo com as disciplinas estudadas no 
semestre em questão, elaborando um projeto que resulte em uma pesquisa 
exploratória, proporcionar ao aluno a possibilidade de associar as abordagens 
citadas na pesquisa à teoria estudada, fazendo um enlace da teoria com a 
prática, colaborando no processo de ensino-aprendizagem e desenvolver visão 
crítica às práticas adotadas, propondo intervenções que resolvam os 
problemas encontrados. 
 
Palavras-chave: Administração Estratégica; Plano de Negócios; Petróleo; 
Petrobrás. 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
1. APRESENTAÇÃO - PETROBRÁS ................................................................ 7 
1.1. Razão Social/Nome fantasia .................................................................... 7 
1.2. Ramo de negócio ..................................................................................... 7 
1.3. Área de atuação ....................................................................................... 7 
1.4. Missão ...................................................................................................... 8 
1.5. Visão ........................................................................................................ 8 
1.6. Valores ..................................................................................................... 8 
 
2. PRODUTOS E SERVIÇOS .......................................................................... 11 
2.1. Produtos ................................................................................................. 11 
2.2. Serviços ................................................................................................. 13 
2.3. Produção ................................................................................................ 13 
2.4. Sistema Tecnológico .............................................................................. 14 
2.5. Pretensões Futuras ................................................................................ 16 
2.6. Principais clientes e/ou consumidores ................................................... 17 
2.7. Marcos históricos/evolução do negócio ................................................. 18 
2.8. Área geográfica de atuação ................................................................... 20 
2.9. Número lojas (matriz e filiais) ................................................................. 21 
2.10. Organograma da Empresa ................................................................... 21 
2.11. Fornecedores ....................................................................................... 22 
2.12. Principais mercados ............................................................................. 22 
2.13. Âmbito Internacional ............................................................................ 22 
2.14. Concorrentes........................................................................................ 22 
2.15. Cenpes ................................................................................................. 23 
2.16. Recursos Materiais e Patrimoniais ....................................................... 23 
 
3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ....................................................................... 26 
3.1. Stakeholders .......................................................................................... 27 
3.2. Pré-sal .................................................................................................... 28 
3.3. Matriz Produto Mercado de Ansoff ......................................................... 29 
3.4. Análise do Ambiente Externo ................................................................. 32 
5 
 
3.5. Análise da Estratégia de Porter.............................................................. 33 
3.6. Matriz GE ............................................................................................... 34 
3.7. Avaliação dos Pontos Fortes e Fraco .................................................... 35 
3.8. Analise SWOT ........................................................................................ 36 
3.9. BSC – Balanced Scorecard ................................................................... 40 
3.9.1. Perspectiva Financeira .................................................................... 41 
3.9.2. Perspectiva do Cliente ..................................................................... 42 
3.9.3. Perspectiva dos processos internos ................................................ 42 
3.9.4. Perspectiva do aprendizado ............................................................ 43 
3.10. Os Principios do Aprendizado Organizacional ..................................... 43 
3.10.1. Domínio Pessoal ............................................................................ 44 
3.10.2. Modelos Mentais ............................................................................ 44 
3.10.3. Visão Compartilhada ...................................................................... 45 
3.10.4. Aprendizado em Equipe ................................................................. 45 
3.10.5. Pensamento Sistêmico .................................................................. 45 
3.11. Cenários Futuros .................................................................................. 46 
3.11.1. Otimista .......................................................................................... 46 
3.11.2. Realista .......................................................................................... 46 
3.11.3. Pessimista ..................................................................................... 46 
 
CONCLUSÃO .................................................................................................. 47 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 48 
6 
 
INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho trata-se de um trabalho acadêmico, abordando os 
conceitos aplicados à realidade da empresa Petrobrás, evidenciando as 
disciplinas de Administração Estratégica. 
Do ponto de vista estratégico, principalmente num setor que competeem 
custos com a exploração e produção de petróleo, as metas e objetivos da 
empresa são traçados para aumentar a disponibilidade de suas máquinas a fim 
de diluir seus custos, aumentando assim suas receitas. Atualmente, o mundo 
passa por um momento de transição fantástico que se reflete na busca 
incessante pelo incremento da complexidade organizacional. Tal desafio por 
sua vez pode ser apontado como um dos responsáveis pela necessidade do 
relacionamento comercial. 
Adicionalmente, o trabalho objetiva ainda conhecer detalhadamente todo 
o processo que a Petrobrás desempenha em território nacional, estão 
presentes nos segmentos de exploração e produção, refino, comercialização, 
transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás natural, energia 
elétrica, gás-química e biocombustíveis. 
A metodologia usada para a realização deste trabalho foi a revisão 
bibliográfica. Baseou-se no manual que a Universidade preconiza para a 
elaboração, além de consulta em livros, trabalhos publicados, artigos de 
revistas e site da Petrobrás e publicações eletrônicas que abordam o tema em 
análise. 
 
 
 
 7 
1. APRESENTAÇÃO - PETROBRÁS 
 
1.1. Razão Social/Nome fantasia 
 
Nome fantasia: Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 
Razão social: petróleo Brasileiro S A Petrobras 
 
 
1.2. Ramo de negócio 
 
Como uma empresa integrada de energia, atuamos em diversos campos. 
Nossas plataformas buscam petróleo nas profundezas do oceano. Com as refinarias, 
oferecemos produtos variados que reúnem praticidade, tecnologia e respeito ao 
meio ambiente. 
Somos reconhecidos mundialmente por nossa tecnologia de exploração de 
petróleo em águas ultra profunda. 
 
 
1.3. Área de atuação 
 
A exploração e produção de petróleo no pré-sal exigi uma revolução logística 
da Petrobras, novas tecnologia são implantadas constantemente para auxiliar na 
exploração e produção. 
A Petrobras utiliza uma a logística em unidades marítimas que serve como 
estações intermediárias, informa o gerente-geral de serviços de transporte e 
armazenagem da estatal. É um local onde os trabalhadores chegam por meio de 
uma lancha ultrarrápida para, de lá, embarcarem em helicópteros de médio porte 
rumo a seu destino final. Essa estrutura flutuante, com nome técnico de ―gangway‖, 
é chamada pelos funcionários da estatal de ―ilha artificial‖. 
 
 
 8 
1.4. Missão 
 
A Petrobrás tem a missão de atuar de forma segura e rentável com 
responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e 
energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços 
adequados às necessidades dos nossos clientes e contribuindo para o 
desenvolvimento do Brasil e dos países onde operamos. 
 
 
1.5. Visão 
 
Cinco princípios fundamentais definem o que queremos ser e compõem a 
nossa visão: 
Uma empresa integrada de energia com foco em oleo e gás que evolui 
com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única. 
A Petrobrás possui um processo de Monitoramento Estratégico, baseado no 
Plano Estratégico divulgado em setembro de 2016, que consiste na avaliação 
permanente do ambiente de negócios e da implementação do plano, permitindo que 
ajustes no direcionamento sejam realizados de forma mais ágil e eficaz. 
Esse monitoramento tomou como base a visão e promoveu ajustes no 
conjunto de estratégias. Foram incorporados três novos temas: 
 A transição para uma economia de baixo carbono; 
 A preparação da companhia para capturar oportunidades criadas pela 
transformação digital e 
 Otimização da gestão financeira e de riscos da companhia. 
 
 
1.6. Valores 
 
 Desenvolvimento sustentável 
 Integração 
 Resultados 
 Prontidão para mudanças 
 9 
 Empreendedorismo e inovação 
 Ética e transparência 
 Respeito à vida 
 Diversidade humana e cultural 
 Pessoas 
 Orgulho de ser Petrobras 
 
1. Desenvolvimento Sustentável 
Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo, 
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um meio ambiente 
saudável nas comunidades onde atuamos. 
 
2. Integração 
Buscamos maximizar a colaboração e a captura de sinergias entre equipes, 
áreas e unidades, assegurando a visão integrada da Companhia em nossas ações e 
decisões. 
 
3. Resultados 
Buscamos incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, 
com foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valorizamos e reconhecemos, 
de forma diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho. 
 
4. Prontidão para Mudanças 
Estamos prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e 
criar mudanças positivas. 
 
5. Empreendedorismo e Inovação 
Cultivamos a superação de desafios e buscamos incessantemente a geração 
e implementação de soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que 
contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras. 
 
6. Ética e Transparência Nossos negócios, ações, compromissos e demais 
relações são orientados pelos Princípios Éticos do Sistema Petrobras. 
 10 
7. Respeito à Vida 
Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e 
buscamos a excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente. 
 
8. Diversidade Humana e Cultural 
Valorizamos a diversidade humana e cultural nas relações com pessoas e 
instituições. Garantimos os princípios do respeito às diferenças, da não 
discriminação e da igualdade de oportunidades. 
 
9. Pessoas 
Fazemos das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de 
desempenho da Petrobras. 
 
10. Orgulho de ser Petrobras 
Nós nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a 
diferença onde quer que atue, por sua história, suas conquistas e por sua 
capacidade de vencer desafios. 
 
11 
 
2. PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
2.1. Produtos 
 
Automotivos 
O combustível que o seu veículo usa é resultado de muita pesquisa. Por 
isso, sempre fiscalizamos a performance dos nossos produtos nos postos. O 
programa De Olho no Combustível é a garantia de que a qualidade que sai do 
laboratório chega ao tanque. 
 
Gasolina 
As gasolinas automotivas são os combustíveis mais familiares ao público 
Brasileiro, utilizadas em veículos leves para uso particular e para transporte de 
passageiros e de cargas, atendendo as necessidades dos consumidores e as 
mais avançadas tecnologias em motores e combustão. 
A Petrobras produz e comercializa gasolinas para o mercado de 
distribuição de combustíveis conforme as especificações da Agência Nacional 
de Petróleo e Biocombustíveis (ANP). 
 
Óleo Diesel 
O óleo Diesel, em suas diversas denominações, é o principal 
combustível comercializado no mercado brasileiro, utilizado no transporte de 
cargas e de passageiros, em embarcações, na indústria, na geração de 
energia, nas máquinas para construção civil, nas máquinas agrícolas e 
locomotivas, atendendo as necessidades dos consumidores e as mais 
avançadas tecnologias em motores e combustão. 
Produzimos e comercializamos o diesel de baixo teor de enxofre desde 
2009. Em 2013, o novo Diesel S-10, que contém o baixíssimo teor de enxofre 
de 10 miligramas para cada 1.000.000 de miligramas do produto (10 partes por 
milhão), substituiu o Diesel S-50. 
 
Etanol 
Combustível ecologicamente correto, o etanol é obtido a partir da cana-
de-açúcar, o que ajuda na redução do gás carbônico da atmosfera através da 
12 
 
fotossíntese nos canaviais. Seguindo recomendações específicas, este 
combustível pode ser misturado ao diesel e à gasolina. 
O combustível que abastece os veículos movidos a álcool ou flexfuel é o 
álcool etílico hidratado, que se caracteriza por sua apresentação límpida e 
incolor. Já o produto que é adicionado à gasolina é o álcool etílico anidro, que 
recebe adição de corante laranja. 
 
Gás Natural 
A conversão dos veículos para o gás natural, principalmente nas frotas 
de táxisdos grandes centros, ajudou a popularizar o GNV. Ele é um 
combustível fóssil, como o petróleo, porém com alguns diferenciais: 
Ele oferece vantagem no custo por quilômetro rodado; 
Por ser seco, não provoca resíduos de carbono nas partes internas do 
motor, aumentando a vida útil e o intervalo de trocas de óleo; 
Possui baixa emissão de nitrogênio, dióxido de carbono e enxofre, 
contribuindo para a melhoria do ar nos centros urbanos. 
 
Arla 32 
O ARLA 32 (Agente Redutor Líquido Automotivo), que produzimos e 
comercializamos como Flua Petrobras, é um produto químico que atua na 
redução do óxido de nitrogênio (NOx) emitido pelos gases de escape dos 
veículos. 
Em reação com esses gases, o Arla 32 transforma NOx em vapor d’água 
e nitrogênio, gases inofensivos para a saúde humana. O Arla 32 atende o 
padrão de emissões Euro V nos motores fabricados com a tecnologia SCR 
(Selective Catalytic Reduction). 
 
Óleo Lubrificante 
Lubrax é uma linha de lubrificantes que atende às normas e 
especificações mais exigentes do mundo e conhece de perto as condições de 
uso no Brasil. Uma marca que alia qualidade, alta tecnologia, tradição e 
confiança. 
13 
 
A linha Lubrax é comercializada pela Petrobras Distribuidora e tem seus 
níveis de desempenho aprovados pelos maiores montadores de veículos e 
fabricantes de equipamentos em todo o mundo. 
 
 
2.2. Serviços 
 
A rede de postos conta também conta com inúmeros serviços 
exclusivos, dentre os quais estão BR Mania, Cartão Petrobras, Lubrax Center, 
Controle Total de Frotas (CTF), Lavamania, Indicação de lubrificante, De Olho 
no Combustível, Análise de lubrificantes, Siga Bem e Sest Sant. 
 
 
2.3. Produção 
 
A exploração e a produção de petróleo e gás natural são as atividades 
centrais. A Petrobrás busca aumentar as reservas e desenvolver a produção 
para garantir o atendimento à crescente demanda de energia. Com a 
tecnologia e a persistência de seus empregados, atravessando desafios que 
um dia pareciam impossíveis, como as águas profundas da Bacia de Campos, 
nos anos 1970. Hoje, a produção do pré-sal, em águas ultraprofundas, já é 
uma realidade consolidada. Por isso, continua ampliando de forma sustentável 
a atuação em áreas com grande potencial de exploração e produção. 
A maior parte de suas reservas de petróleo está em campos marítimos, 
o que tem levado as atividades de perfuração a atingirem profundidades cada 
vez maiores. Esperamos alcançar uma produção total de óleo e gás (Brasil e 
internacional) de 3,41 milhões de boed em 2021. 
Para atuar em áreas do pré-sal e do pós-sal, diversas plataformas 
entraram em operação nos últimos anos, como a P-58, a P-62, os FPSOs 
Cidade de Mangaratiba e Cidade de Ilhabela, entre outros. No campo de Papa-
Terra (Bacia de Campos), foram instalados o FPSO P-63 e a P-61 (plataforma 
do tipo TLWP - Tension Leg Wellhead Platform), plataformas que trabalharão 
integradas, com capacidade de processamento conjunta de 140 mil bpd de 
óleo e um milhão de m³ de gás por dia. Em 2015, também entrou em operação 
http://www.petrobras.com.br/pt/nossas-atividades/areas-de-atuacao/exploracao-e-producao-de-petroleo-e-gas/pre-sal/
14 
 
o FPSO Cidade de Itaguaí, dando início à produção do projeto Iracema Norte, 
no campo de Lula, no pré-sal da Bacia de Santos, na costa do Rio de Janeiro. 
Em terra, também uma importante produção, concentrada 
principalmente nas regiões Norte e Nordeste e, em menor escala, no Sudeste, 
na área do Espírito Santo. 
Além disso, promovemos ações para otimizar a produção e aumentar a 
vida útil dos campos maduros. Um exemplo é o Programa de Aumento da 
Eficiência Operacional (Proef), que conseguiu reverter a tendência de queda da 
eficiência em unidades operacionais da Bacia de Campos e do Rio de Janeiro. 
O Programa de Otimização do Aproveitamento de Gás Natural (Poag 2015) 
também tem contribuído para aprimorar o desempenho das unidades 
operacionais da região Sudeste. 
Até 2021, planejamos investir US$ 60,6 bilhões em exploração e 
produção de petróleo e gás natural. 
O petróleo é óleo de origem fóssil que leva milhões de anos para ser 
formado nas rochas sedimentares, em áreas marítimas e terrestres. Da 
descoberta dos campos até a transformação nos diversos produtos presentes 
no nosso dia a dia, o petróleo percorre uma longa jornada, que envolve muito 
estudo e investimento. 
 
 
2.4. Sistema Tecnológico 
 
Sistema Tecnológico da Petrobrás é o conjunto das unidades envolvidas 
na pesquisa desenvolvimento, aperfeiçoamento, adaptação e aplicação de 
tecnologias relacionadas às atividades-fim. Superar desafios e preparar para o 
futuro, é o lema da Petrobrás e só possível porque possui um corpo técnico 
altamente qualificado e recursos tecnológicos que permitem antecipar cenários, 
diversificar a geração de energia, gerar resultados com aplicação direta em 
suas atividades, antecipar tendências e aproveitar oportunidades de inovação, 
tornando nosso negócio cada vez mais sustentável. 
O petróleo e o gás natural produzidos em águas profundas deverão 
ocupar um lugar importante no abastecimento energético mundial. De fato, 
observa-se que a produção mundial de petróleo e de gás natural manteve-se 
15 
 
em crescimento constante, desde 1985, acompanhando o consumo energético. 
Projeta-se que os hidrocarbonetos são e devem continuar sendo a principal 
fonte de energia usada no mundo no horizonte dos próximos 25 anos. A 
participação destes é estimada em 56% do abastecimento energético mundial 
para o ano 2020 (Alazard et Montardet, 1993). Nesse contexto, o offshore 
desempenhará um papel cada vez mais importante na determinação do 
montante das reservas e da produção mundial de petróleo e gás natural, 
embora os hidrocarbonetos provenientes destas jazidas sejam de maior custo. 
Hoje, 30% da produção de petróleo é proveniente das plataformas marítimas. 
Explica-se, em parte, o desenvolvimento da produção offshore pelo impacto 
que os dois choques do petróleo provocaram na organização e no nível 
tecnológico da indústria do petróleo. O desenvolvimento da produção offshore 
se deu fora do âmbito dos grandes exportadores da OPEP, como recurso dos 
países desenvolvidos importadores para reduzir sua dependência externa. 
A Petrobrás adotou desde sua criação uma estratégia no campo da 
tecnologia que pode-se considerar de realista no quadro de um país periférico. 
O país carecia de experiência produtiva na indústria do petróleo; não dispunha 
igualmente de um tecido industrial de fornecedores. Portanto, o desafio que 
desde o início se colocava à empresa era de implantar atividades produtivas ao 
longo da cadeia petrolífera e ao mesmo tempo iniciar e consolidar o processo 
de implantação de uma rede de fornecedores. 
Desta maneira, a estratégia inicialmente desenvolvida pela Petrobrás 
consistia em se qualificar como um bom comprador de tecnologia externa. 
Essa tecnologia vinha na forma de importantes projetos industriais, como as 
refinarias de petróleo e os serviços industriais, dirigidos às áreas de 
exploração-produção. O esforço tecnológico da empresa dirigia-se para a 
formação de recursos humanos. Logo após sua criação constituiu o CENAP 
(Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo), em colaboração com a 
Universidade do Brasil, com a finalidade principal de formar recursos humanos. 
O CENAP estava voltado a um ―ambicioso programa de formação e 
aperfeiçoamento‖ de quadros técnicos para as atividades de petróleo (Williams, 
19671), com o objetivo de dotá-los de capacidade operacional no manejo de 
 
1
 WILLIAMS, Ileana Z., Pesquisa Tecnológica na Petrobras – a conquista de um objetivo. 
Boletim Técnico da Petrobras, jan./mar. 1967, p. 85-98. 
16 
 
refinarias e na exploração e produção de petróleo, além de conhecimentos 
para a seleção e compra de tecnologias no mercado externo. 
Grandes esforços foram feitos paraacompanhar as tecnologias e os 
modelos geológicos usados pelas grandes companhias de petróleo (Almeida, 
19902). A estrutura inicial do Cenap foi reformulada, dois anos depois, com a 
criação, em 1957, de seis setores, entre os quais o Setor de Pesquisas. Nesse 
último, uma pequena equipe dedicada à pesquisa aplicada nas áreas de refino, 
ensaios e análises químicas deu os primeiros passos para fomentar na 
PETROBRAS, nas palavras de Williams (1967) ―um estado de espírito 
favorável à investigação científica, que culminasse na implantação de um órgão 
dedicado à pesquisa‖. 
 
 
2.5. Pretensões Futuras 
 
A empresa pretende investir US$ 74,5 bilhões até 2022. A meta é 
apenas 0,5% superior aos US$ 74,1 bilhões que a estatal planejava investir 
entre 2017 e 2021, conforme seu plano de negócios anterior. É a primeira vez, 
no entanto, que o nível de investimentos avança após quatro quedas seguidas. 
A empresa reforça sua posição como empresa de energia e inclui três 
novos temas para a estratégia da empresa: 
 A transição para uma economia de baixo carbono, 
 A preparação da companhia para capturar oportunidades advindas da 
transformação digital e a 
 Otimização da gestão financeira e de riscos da companhia. 
 
A Petrobras quer diminuir a relação entre sua dívida líquida e sua 
geração de caixa anual (Ebitda) para 2,5 vezes no próximo ano. Em 2015 essa 
relação estava em 5,3. Ao fim do terceiro trimestre deste ano, a alavancagem 
da Petrobras ficou em 3,16 vezes. 
A nova estratégia prevê uma leve redução dos investimentos em 
Exploração e Produção — de US$ 60,6 bilhões para US$ 60,3 bilhões — e um 
 
2
 ALMEIDA, A. C. F. O aprendizado tecnológico brasileiro nas áreas de exploração e 
explotação de petróleo. Revista Petro & Gás, jun.1990, p. 41-53. 
17 
 
aumento dos aportes na área de Refino e Gás Natural, de US$ 12,4 bilhões 
para US$ 13,1 bilhões. As premissas da companhia para o preço do petróleo 
também estão menos otimistas, com a projeção de que o barril do tipo Brent 
ficará em US$ 53 em 2018, contra projeção anterior de US$ 56. 
O presidente da Petrobrás afirmou que caso o mercado esteja em piores 
condições nos próximos anos, a empresa terá ações complementares que 
contribuirão para que aumente a geração de caixa: a elevação do ―market 
share‖, por meio da política ativa de preços; redução adicional de dispêndios; e 
aceleração dos desinvestimentos dos ativos incluídos na carteira com aumento 
da carteira potencial em US$ 5 bilhões. 
Por enquanto, a Petrobras manteve a meta que vinha divulgando de 
levantar US$ 21 bilhões entre 2017 e 2018 com os chamados 
desinvestimentos. 
O presidente da instituição elogiou as mudanças nas regras de 
exploração de pré-sal, que desobrigam a empresa de participar de todos os 
leilões nessa área. E afirmou que a estatal tem buscado parcerias no mercado. 
Os investimentos e esforços dedicados à tecnologia alavancam toda a 
cadeia de indústria de óleo, gás e biocombustíveis, além de impulsionar os 
resultados da própria Petrobrás. Investimentos na capacidade interna de 
pesquisa e em intenso e produtivo intercambio com o ambiente externo, 
atuando em cooperação com intuições, universidades e empresas 
fornecedoras brasileiras e estrangeiras que também se destacam na 
capacidade de inovar. 
 
 
2.6. Principais clientes e/ou consumidores 
 
A Petrobras oferece produtos a todos que necessitam de combustível ou 
necessita de algum serviço. Por oferecer produtos e serviços asfálticos para 
industrias, governos estaduais e municipais, concessionárias e construtoras de 
rodovias, clubes e condomínios, entre outros segmentos que precisam de 
soluções de pavimentação rápida e eficazes. 
 
 
18 
 
2.7. Marcos históricos/evolução do negócio 
 
A Petrobras é uma sociedade anônima de capital aberto que atua de 
forma integrada e especializada na indústria de óleo, gás natural e energia. 
Estão presentes nos segmentos de exploração e produção, refino, 
comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás 
natural, energia elétrica, gás-química e biocombustíveis. 
 
1953 
O Começo: 
Nossa empresa é fundada em 3 de outubro de 1953, como resultado de 
uma campanha popular que durou sete anos. 
 
1961 
Surge a Reduc 
A REDUC - Refinaria de Duque de Caxias – é fundada no Rio de 
Janeiro. 
 
1963 
Nasce o Cenpes 
É criado, no Rio de Janeiro, nosso Centro de Pesquisa e 
Desenvolvimento (Cenpes). Alguns anos depois, ele se torna um dos mais 
importantes complexos de pesquisa aplicada do mundo. 
1968 
Petróleo no mar e a primeira plataforma. 
A P-I foi construída como uma plataforma móvel de perfuração e tinha 
capacidade para operar em águas de até 30 metros de profundidade. Foi ela 
que descobriu o primeiro campo de petróleo na plataforma continental 
brasileira, no mar de Sergipe, em 1969, dando origem ao campo de 
Guaricema. 
 
1974 
A descoberta da Bacia de Campos. 
19 
 
Em meio à crise do petróleo, descobrimos a Bacia de Campos - situada 
na costa norte do estado do Rio de Janeiro, 
 
1986 
Petróleo na Amazônia? 
Entrava em operação o Campo de Urucu. 
 
1994 
A retomada do cinema nacional 
O patrocínio ao filme "Carlota Joaquina" marca a retomada do cinema 
brasileiro. 
 
2002 
Gasolina Podium 
A gasolina Petrobras Podium é lançada nos postos. É a mesma utilizada 
nas pistas da Fórmula 1. 
 
2007 
A Descoberta do pré-sal 
As descobertas de petróleo e gás no pré-sal da costa brasileira trazem 
um novo horizonte para a indústria de petróleo mundial. Paralelamente, 
criamos uma série de ações estratégicas que garantem o desenvolvimento de 
toda a cadeia de bens e serviços, trazendo tecnologia, capacitação profissional 
e grandes oportunidades para a indústria nacional. 
2012 
Produzindo sem parar 
Iniciamos a produção no navio-plataforma FPSO Cidade Anchieta, no 
campo de Baleia Azul. 
 
2013 
Produção no pré-sal alcança 300 mil barris de petróleo por dia. Sete 
anos após a primeira descoberta de petróleo na camada pré-sal, chegamos à 
marca de 300 mil barris de petróleo por dia. Um intervalo de tempo inferior ao 
20 
 
que foi necessário para se chegar ao mesmo patamar em outras importantes 
áreas de produção marítima no mundo. (20/02/2013). 
Nossas ações e negócios se orientam por valores que incentivam o 
desenvolvimento sustentável, a atuação integrada e a responsabilidade por 
resultados, cultivando a prontidão para mudanças e o espírito de empreender, 
inovar e superar desafios. 
 
 
2.8. Área geográfica de atuação 
 
21 
 
2.9. Número lojas (matriz e filiais) 
 
Com uma rede de postos com cerca de 7000 unidade, a Petrobras 
Distribuidora tem consolidado sua posição de líder no mercado, levando os 
mais modernos produtos e serviços a todas as regiões do pais. 
A subsidiária possui mais de 10 mil grandes clientes entre indústrias, 
termoelétricas, companhias de aviação e frota de veículos leves e pesados. 
Vem desenvolvendo parcerias para a implantação de unidades térmicas a gás 
natural para fornecimento de energia elétrica, e programas de otimização do 
uso dos produtos em respeito ao meio ambiente. 
 
 
2.10. Organograma da Empresa 
 
 
22 
 
2.11. Fornecedores 
 
A Petrobras, para alguns empreendimentos, orienta suas contratadas a 
custo global ou EPC (Engineering, Procurement and Construction) a adquirirem 
materiais, equipamentos e serviços críticos de fornecedores pré-qualificados 
dentre uma lista de empresas selecionadas. 
 
 
2.12. Principais mercados 
 
Líderes na distribuição de derivados de petróleo e biocombustíveis no 
Brasil, contamos com 12 mil grandes clientes e uma rede de mais de 7.500 
postos espalhados por todas as regiões, onde revendemos combustíveis e 
lubrificantes, por meio da nossa subsidiária Petrobras Distribuidora. 
 
 
2.13. Âmbito Internacional 
 
Fora do Brasil, temos postosde serviços na Argentina, no Chile, na 
Colômbia, no Paraguai e no Uruguai. 
 
 
2.14. Concorrentes 
 
1ª - Exxon Mobil - País: Estados Unidos 
2ª – PetroChina - País: China 
3ª - Royal Dutch Shell - País: Reino Unido e Holanda 
4ª – BP - País: Reino Unido 
5ª – Chevron - País: Estados Unidos 
6ª – Gazprom - País: Rússia 
7ª – Total - País: França 
8ª – Sinopec - País: China 
 
 
http://www.br.com.br/
23 
 
2.15. Cenpes 
 
Nossas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento estão centralizadas 
no Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello 
(Cenpes), localizado na Cidade Universitária, campus da Universidade Federal 
do Rio de Janeiro (UFRJ). Com uma área total de 300 mil m², é um dos 
complexos de pesquisa aplicada mais importantes do mundo. Além de 
laboratórios avançados, tem salas de simulações e imersão em processos da 
indústria de energia. 
 
 
2.16. Recursos Materiais e Patrimoniais 
 
As empresas do nosso sistema, que atuam de forma integrada para a 
garantia de um atendimento de qualidade. Grande parte dos nossos serviços 
se concentra nas atividades operacionais das subsidiárias abaixo. 
 
Petrobras Distribuidora 
 
A Petrobras Distribuidora atua na distribuição, comercialização e 
industrialização de produtos de petróleo e derivados, além de atividades de 
importação e exportação. Nas ruas e estradas brasileiras, a empresa tem mais 
de 7 mil postos de combustíveis, constituindo a maior rede de postos em todo o 
território nacional. 
A subsidiária possui mais de 10 mil grandes clientes entre indústrias, 
termoelétricas, companhias de aviação e frota de veículos leves e pesados. 
Vem desenvolvendo parcerias para a implantação de unidades térmicas a gás 
natural para fornecimento de energia elétrica, e programas de otimização do 
uso dos produtos em respeito ao meio ambiente. 
 
Petrobras Biocombustível 
 
A Petrobras Biocombustível é uma subsidiária da Petrobras. Criada em 
2008, tem a missão de produzir biocombustíveis com responsabilidade social e 
ambiental, contribuindo para a diversificação da matriz energética brasileira e a 
24 
 
redução da emissão dos gases de efeito estufa, promovendo o 
desenvolvimento das regiões em que atua. 
Presente em todas as regiões do Brasil, a subsidiária atua na produção 
do biodiesel e etanol. A empresa comercializa o biodiesel e produtos derivados 
do seu processo industrial. Para produzir esse biocombustível, incentiva o 
cultivo, pela agricultura familiar, de mamona, girassol, soja e palma de óleo 
(dendê). Na produção do etanol, está entre os líderes no Brasil. 
 
 Transpetro 
 
A Transpetro (Petrobras Transporte S.A) atende às atividades de 
transporte e armazenamento de petróleo e derivados, álcool, biocombustíveis e 
gás natural. É responsável por mais de 14 mil km de dutos – entre oleodutos e 
gasodutos – que interligam todas as regiões brasileiras e abastecem os mais 
distantes pontos do país. 
À malha de dutos se aliam terminais e uma frota de navios-petroleiros, 
unindo as áreas de produção, refino e distribuição da Petrobras e atuando na 
importação e exportação de petróleo e derivados, de biocombustíveis e de gás 
natural. Além da Petrobras, o principal cliente, a Transpetro presta serviços a 
diversas distribuidoras e à indústria petroquímica. 
 
Gaspetro 
 
A Gaspetro se relaciona diretamente com a ampliação da oferta do gás 
natural em todo o país. De Corumbá - próximo à fronteira entre a Bolívia e o 
Brasil - à cidade de Uruguaiana, no Rio Grande do Sul, a empresa conta com 
uma malha de gasodutos, pertencente à Petrobras, com mais de 7 mil 
quilômetros. 
Essa rede se estende sob solo brasileiro atravessando estados e 
levando o gás natural, por meio das companhias distribuidoras estaduais, às 
residências, indústrias, usinas e aos veículos automotivos. Também possibilita 
à empresa atuar em outro importante segmento: o de telecomunicações. Um 
serviço que emprega a mais alta tecnologia e é requisitado por grandes 
empresas de todo o mundo. 
 
25 
 
Liquigás 
 
A Liquigás Distribuidora atua no engarrafamento, distribuição e 
comercialização de gás liquefeito de petróleo (GLP). Líder no mercado 
brasileiro de botijões de até 13 kg - os mais usados em residências para o 
cozimento de alimentos, nossa subsidiária atende mensalmente cerca de 8,5 
milhões de residências e mais de 35 mil clientes no segmento granel. 
Uma das maiores distribuidoras de GLP no país, ela também fornece 
produtos e serviços sob medida aos mais diversos setores, como o da 
indústria, comércio, agricultura e pecuária. Presente em 23 estados brasileiros, 
a Liquigás conta com uma rede de aproximadamente 4.800 revendedores 
autorizados. 
A Petrobrás atua de forma que existe uma área de Suprimentos, que 
controla toda a cadeia de materiais. Destacam-se as principais funções desta 
área: Definição quantitativa e compra dos materiais, controle de estoque, 
classificação de material, inspeção de recebimento, armazenagem no 
almoxarifado e a movimentação do material requisitado. Departamento 
subordinado a Diretoria Financeira. 
 
26 
 
3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA 
 
A administração estratégica é um campo de estudo que tem crescido 
rapidamente na disciplina de estudos organizacionais. Contudo, a legitimidade 
e utilidade da administração estratégica tem raramente sido questionada ou 
criticada. Similarmente, os gerentes da alta cúpula administrativa de dominação 
do processo decisório são raramente questionados. Este monopólio sobre os 
processos de decisão sempre tem sido considerado como legítimo e 
necessário, mesmo que os empregados das organizações considerem que a 
alta cúpula administrativa seja inapta e má orientada. (GONÇALVES, 2001). 
Comenta-se que os questionamentos sobre a administração estratégica 
têm sido negligenciados ou marginalizados (Thomas, 1998), fazendo com que 
seja quase inexistente a crítica sobre este campo de conhecimento. Autores 
como Alvesson e Willmott (1996), Knights e Morgan (1991) e Shrivastava 
(1986) são considerados como os que fizeram uma crítica mais acentuada 
sobre a administração estratégica, nos últimos anos, do ponto de vista de 
preocupações emancipatórias (THOMAS, 1998). 
Com investimentos de US$ 74,5 bilhões, Plano de Negócios prioriza 
projetos de exploração e produção de petróleo no Brasil, com ênfase em águas 
profundas. 
O Plano de Negócios e Gestão 2018-2022 prevê investimentos de US$ 
74,5 bilhões, sendo 81% deste valor para a área de Exploração e Produção. 
Nas demais áreas de negócios, os investimentos destinam-se, basicamente, à 
manutenção das operações e à projetos relacionados ao escoamento da 
produção de petróleo e gás natural. 
A Petrobras incorporou três novos temas ao conjunto de 20 estratégias 
que norteiam os princípios fundamentais da companhia. Agora, a estatal afirma 
que buscará a transição para uma economia de baixo carbono, vai se preparar 
para capturar oportunidades advindas da transformação digital e vai otimizar a 
gestão financeira e de riscos da companhia. 
A Petrobrás elaborou seu novo plano de negócios 2018-2022, as 20 
estratégias são "refletidas" em 78 iniciativas, que são desdobradas até o nível 
de supervisão, "com acompanhamento sistemático, de forma a assegurar 
disciplina na sua execução". 
27 
 
Entre as estratégias da estatal estão a redução do risco, agregando 
valor por meio de uma "gestão ativa" de portfólio através de parcerias, 
aquisições e desinvestimentos; a reestruturação dos negócios de energia 
elétrica; o gerenciamento do portfólio de forma a garantir a sustentabilidade da 
produção; a saída integral das atividades de produção de biocombustíveis, 
distribuição de GLP, produção de fertilizantes e das participações em 
petroquímica; e a maximização da geração de valor da cadeia de gás como 
combustível de transição. 
A Petrobras também afirma que buscará o fortalecimento dos controlesinternos e da governança; o resgate da credibilidade e da reputação da 
companhia; a disciplina no uso de capital e retorno aos acionistas; otimizar a 
produtividade e os custos de acordo com as melhores práticas internacionais; 
gerenciar o processo de contratação de bens e serviços com foco em valor; 
promover gestão da força de trabalho em ambiente de cultura participativa 
orientado para resultados que agreguem valor; fortalecer a gestão de 
reservatórios em busca de oportunidades para incorporar reservas; e promover 
política de preços de mercado e maximização das margens. 
 
 
3.1. Stakeholders 
 
A conceituação de Stakeholders tem sido tratada de forma extensiva na 
literatura. Friedman e Miles (2006) identificaram 55 diferentes definições do 
termo em 75 publicações analisadas. Amais antiga citação data de 1963 e foi 
creditada a um memorando interno do Stanford Research Institute, referindo-se 
a stakeholders como ―aqueles grupos sem o suporte dos quais a organização 
cessaria de existir‖ (Freeman, 1984, p. 31). 
A definição de stakeholder que ficou universalmente conhecida foi 
aquela criada por Freeman (1984), termo pode significar ―qualquer grupo ou 
indivíduo que pode afetar, ou é afetado, pelo alcance dos propósitos de uma 
firma‖ (Freeman, 1984, p. 46), na qual se destacam os vários tipos de relação 
que uma dada organização apresenta com seus diversos públicos. 
Posteriormente, com o desenvolvimento do tema, diferentes visões foram 
28 
 
incluídas nas discussões, inclusive posições favoráveis e contrárias à definição 
original de Freeman (Friedman & Miles, 2006) 
A Petrobrás apresenta um valor de mercado que ultrapassa os bilhões 
de dólares, sendo que o seu principal Stakeholders interno é o Estado 
brasileiro, detentor na faixa de 30% do capital da empresa e perto da casa dos 
60% das ações ordinárias, faz parte dos stakeholders internos os demais 
acionistas da empresa, sem contar, o ministro de Minas e Energia, seus 
empregados, o BNDES. 
E quanto aos principais Stakeholders externos podemos citar os 
consumidores do petróleo, gás natural e derivados. Sendo o combustível 
elemento básico da indústria, a produção da Petrobrás acaba tendo impacto 
direto em todos os setores produtivos da economia. Existem também 
Stakeholders preponderante que é a mídia, principal destino dos quase meio 
bilhão de reais gastos anualmente em propaganda da Petrobrás, o sindicato 
(Sindipetro), os fornecedores, as bolsas devalores Bovespa e Nyse, a BNDES 
Participações S.A. 
 
 
3.2. Pré-sal 
 
A Petrobras pretende concentrar, no pré-sal, 58% dos US$ 60,3 bilhões 
previstos para a área de exploração e produção no seu novo plano de 
negócios. O principal destino dos investimentos será o campo de Búzios, área 
da cessão onerosa localizada na Bacia de Santos, que deverá demandar US$ 
11,4 bilhões na instalação de cinco novas plataformas. 
Segundo informações coletada no site da Petrobras, o principal campo 
produtor do país, por sua vez, demandará aportes de US$ 4,5 bilhões, com a 
implementação de dois novos sistemas de produção. Já o campo de Mero 
(área noroeste de Libra) receberá US$ 2,3 bilhões. 
Ainda na área de exploração e produção, a Petrobras quer investir US$ 
18,9 bilhões na Bacia de campos, na "maximização do valor da baciana 
"maximização do valor da bacia", responsável por metade da produção da 
companhia. 
29 
 
Ao todo, a bacia de Campos receberá quatro novas plataformas e a 
perfuração de seis novos poços exploratórios. 
A empresa aposta também no aumento do fator de recuperação dos 
campos da região. Ao todo, a estatal possui 91 projetos do tipo. 
A companhia, que já obteve a renovoção de três concessões com 
vencimento previsto a partir de 2025, tem outros seis contratos em negociação 
para extensão. 
 
 
3.3. Matriz Produto Mercado de Ansoff 
 
A Matriz Ansoff é uma ferramenta utilizada no Planejamento de 
Marketing que possibilita determinar as estratégias de produto e de 
crescimento de mercado. Na prática, auxilia na localização de oportunidades 
de crescimento em unidades de negócio. 
Também conhecida como Matriz de produto/mercado, a matriz de Ansoff 
foi criada por Igor Ansoff (1918 – 2002), um administrador de empresas e 
matemático russo, conhecido por ser o pai da Administração Estratégica de 
Empresas. 
Ansoff discordava dos ―pais‖ da Administração, como Tylor e Fayol que 
miravam seus estudos para dentro das empresas. Ansoff afirmava que o 
ambiente externo era tão ou mais importante para uma organização que a sua 
estrutura interna. 
Tabela 1 – Matriz de Ansoff 
 
Produtos 
 Existentes Novos 
M
e
rc
a
d
o
s
 
E
x
is
te
n
te
s
 
Penetração de 
Mercado 
Desenvolvimento 
de Produto 
N
o
v
o
s
 
Desenvolvimento 
de Mercado 
Diversificação 
 
Fonte: Grupo (2018).
30 
 
PENETRAÇÃO DE MERCADO 
 
Esta estratégia se refere Ao crescimento de uma empresa atuando na 
venda de produtos existentes em mercados onde já atua. Visa Manter o 
domínio dos mercados atuais, Manter a participação de mercado, Crescer mais 
que os seus concorrentes ou eliminá-los e aumentar a utilização dos produtos 
atuais pelos clientes já existentes. 
Os combustíveis derivados de petróleo são commodities e têm seus 
preços atrelados aos mercados internacionais, cujas cotações variam 
diariamente, para cima e para baixo. Por isso, a variação dos preços nas 
refinarias e terminais é importante para que possamos competir de forma 
eficiente no mercado brasileiro. 
 
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 
 
É a estratégia onde a empresa visa atingir novos mercados, onde ainda 
não atua, com seus produtos atuais. Um exemplo é a exportação para uma 
empresa que só atuava no mercado interno de um país. Neste caso as 
mudanças do produto podem se resumir a embalagens ou manuais. A abertura 
de novos clientes, distribuidores ou revendedores na mesma região também 
são considerados por alguns autores como uma estratégia de Desenvolvimento 
de Mercado. 
Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus 
correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e 
ambiental. Ser a referência no mercado de distribuição, inovando e agregando 
valor aos negócios com atuação segura e responsabilidade socioambiental, 
fortalecendo a marca Petrobras. 
 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
 
Se refere à estratégia de crescer lançando novos produtos ou novas 
linhas nos mercados existentes. Normalmente são utilizadas novas versões, 
novos produtos, em si, ou novas categorias de produtos. Inovação e 
31 
 
desenvolvimento de linhas de produto são fundamentais nesta estratégia. A 
Petrobrás destaca-se: 
 Compromisso em continuar na vanguarda do conhecimento 
tecnológico em águas profundas; 
 Ampliar nossas competências em energias renováveis para permitir o 
retorno a essas atividades, em bases competitivas, a médio e a longo prazos; 
 Buscar participação relevante no gás como energia de transição para 
uma sociedade de baixo carbono; 
 Continuar a ser a maior companhia integrada de energia do Brasil, em 
petróleo e gás e com crescente participação nas energias alternativas. 
 Buscar usos alternativos de maior valor agregado para o petróleo, 
incluindo a integração refino-petroquímica. 
 
 
DIVERSIFICAÇÃO 
 
A Diversificação prevê o lançamento de novos produtos ou linhas de 
produtos em novos mercados onde a organização ainda não atue. 
É, talvez, a mais complicada e arriscada estratégia prevista na Matriz já que há 
duas variáveis não controladas pelas empresas: o desconhecimento dos novos 
mercados e o desconhecimento dos novos produtos. 
A Petrobrás é reconhecida mundialmente pela tecnologia de exploração 
de petróleo em águas ultraprofundas. Porém não basta chegar ao campo e 
extrair óleo e gás. O processo é longo. Além de trazê-los até as refinarias. E 
elas têm que estar aparelhadas e em constante evolução para oferecer osmelhores produtos. 
Como a Petrobrás o negócio é energia, ela também atua em paralelo 
com pesquisas e desenvolvimento de novas fontes, como o biodiesel. 
Para gerar a energia que move o país, atuam em várias áreas. 
Pesquisas, inovações e, em todos os pontos que atuam, levam o grau de 
exigência e qualidade da marca Petrobras. 
 
 
32 
 
3.4. Análise do Ambiente Externo 
 
O Ambiente Externo compreende o macroambiente onde a empresa 
está inserida, como por exemplo, tendências e sistemas políticos-legais, 
econômicas, tecnológicas e sociais. São variáveis que fogem ao controle das 
organizações, sujeitas a grande volatilidade, podendo gerar oportunidades ou 
ameaças. De acordo com Oliveira (2012), as oportunidades são as variáveis 
não controláveis, mas que favorecem a empresa, enquanto que as ameaças 
são as que podem trazer algum tipo de prejuízo para a empresa. 
Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, 
Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua 
Missão. 
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. 
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a organização deve conhecê-lo e 
monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as 
ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível. Oportunidades são 
situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas 
pela empresa, podem influencia-la positivamente. 
SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico relativamente 
simples, mas poderosa que avalia os pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças envolvidas em um projeto ou em um risco de 
negócio. 
Oportunidades: Expansão tem sido uma área chave de oportunidade 
para a Petrobras. Particularmente significativo foi suas aquisições jusante no 
Chile. Além disso, o mercado de petróleo e gás no Brasil foi crescendo ao 
longo das últimas décadas, garantindo um mercado doméstico estável. 
Ameaças: Petrobras tem sido associada há algum tempo como um 
pobre mordomo do ambiente. Como consciência ambiental tem crescido em 
todo o mundo, por isso têm regulamentações ambientais que restringem as 
operações da Petrobras. Além disso, à medida que crescia, a empresa 
enfrentou problemas com a instabilidade política no Brasil. E, ao longo do 
tempo, a produção de petróleo do Oriente Médio, bem como os seus avanços 
tecnológicos, tornaram-se um concorrente principal a Petrobras. 
33 
 
3.5. Análise da Estratégia de Porter 
 
Uma empresa, para melhor competir num determinado segmento, 
deverá decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do 
setor de atividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes 
alvos (RIBEIRO, 2012).3 
O modelo desenvolvido por Michael Porter, conhecido como Cinco 
Forças de Porter, apresenta um notável dinamismo na caracterização de um 
negócio, do ponto de vista estratégico, através da determinação dos fatores de 
competitividade determinantes da estrutura deste setor, da sua evolução e das 
relações que se estabelecem entre eles. 
 
Figura 1 - As cinco forças competitivas de Porter 
 
 
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2012) 
 
Para uma empresa que busca vantagem competitiva, uma ameaça 
ambiental é qualquer prenúncio que busca reduzir seu desempenho. As 
ameaças ambientais são forças que tendem a aumentar a competitividade, são 
 
3
 RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia Empresarial. Curitiba: IESDE Brasil, 2012. 
34 
 
elas: Ameaças de Entrada, Ameaça de Rivalidade, Ameaça de Substitutos, 
Ameaça de Fornecedores, Ameaças dos Compradores (clientes). 
Embora o ambiente de negócios, atualmente, seja muito mais 
aprimorado do que há anos atrás, os princípios básicos do modelo continuam 
válidos e permitem uma análise assertiva do ambiente de competição das 
organizações. 
 
 
3.6. Matriz GE 
 
A Matriz GE, também chamada, pelo mercado, de Matriz McKinsey 
surgiu como uma alternativa à Matriz BCG, visando a sua utilização na 
administração de produtos, marcas e unidades de negócio, ajudando as 
organizações a decidir onde investir ou quais produtos ou marcas adicionar ao 
portfólio. 
Tabela 2 – Matriz GE 
 
 Atividade de Mercado 
Alta Média Baixa 
Força 
Competitiva 
Alta 
Média 
Baixa 
 
Fonte: Grupo (2018) 
 
A Matriz GE é construída de acordo com a maioria das diversas outras 
existentes no mercado, ou seja, com o eixo X crescendo da direita para a 
esquerda e com o eixo Y crescendo de baixo para cima. Isso faz com que o 
quadrante superior esquerdo seja o que apresenta, por exemplo, um produto 
posicionado com uma grande força competitiva em um mercado de grande 
atratividade. 
Diversos fatores influem nas duas grandezas analisadas, fornecendo 
assim, para a empresa, inúmeras chances de administração em diversas 
variáveis. 
35 
 
Fatores que influenciam a atratividade do mercado: 
 Tamanho do Mercado 
 Segmentação do mercado 
 Preços e suas tendências 
 O crescimento do mercado 
 Rentabilidade do Mercado 
 Oportunidade de diferenciar produtos e serviços 
 Estrutura de distribuição e logística 
 
 
3.7. Avaliação dos Pontos Fortes e Fraco 
 
A Petróleo Brasileiro (Petrobras) é a 7ª maior empresa de energia do 
mundo e é uma empresa integrada de petróleo e gás que opera em cinco 
segmentos: exploração e produção; refinamento, comercialização e transporte 
de petróleo e gás natural; petroquímicos; distribuição de derivados, energia 
elétrica, biocombustíveis e outras fontes de energia renovável. Diretamente ou 
através de suas subsidiárias, a Petrobras atua na pesquisa, extração, 
refinamento, processamento, comercialização e transporte de petróleo de 
poços, xistos e outras rochas, seus derivados, gás natural e outros 
hidricarbonos líquidos, assim como também em atividades relacionadas a 
energia, promovendo a pesquisa, desenvolvimento, produção, transporte, 
distribuição e comercialização de todas as formas de energia. 
A capacidade de crescimento da Petrobras é o maior atrativo da 
empresa, boa flexibilidade nos horários de trabalho. Bom ambiente para se 
trabalhar e baixa pressão e stress no dia-a-dia. Recursos são sempre 
disponíveis ao trabalho. 
Pontos Fracos: Sistema de formação em áreas específicas dentro da 
empresa são ruins com vários instrutores sem a menor aptidão para ministrar 
cursos. O curso de formação em engenharia de Petróleo excede padrões 
internacionais de horas-aula/semana e ultrapassam limites para uma vida 
saudável com muitas pessoas tendo que procurar ajuda médica ao longo do 
curso devido a pressão absurda e ameaças de demissão constantes. 
36 
 
3.8. Analise SWOT 
 
É uma ferramenta utilizada para fazer o diagnostico do ambiente ou 
cenário de uma empresa. O modelo parte do princípio que a formulação da 
estratégia é um processo de concepção. Para se estabelecer a estratégia é 
necessário fazer uma avaliação do ambiente externo, onde são estudadas as 
ameaças e oportunidades encontradas, e uma avaliação do ambiente interno, 
constituído pelas forças e fraquezas. O Ambiente Interno corresponde aos 
principais aspectos de decisão e níveis de desempenho, que se pode gerir e 
diferencia a empresa dos seus concorrentes. 
Os pontos fortes e fracos incluem os recursos humanos organizacionais 
e físicos. Os pontos fortes emanam os recursos da empresa que facilitam o 
resultado, podendo proporcionar vantagens no ambiente organizacional. Já os 
pontos fracos, dizem respeito às limitações da organização, ou seja, que 
dificultam a obtenção de resultados. Ambos os pontos são variáveis 
controláveis. (PEREIRA, 2010). 
A SWOT é uma matriz que analisa a junção da análise interna e externa. 
O termo é uma sigla em inglês derivada das palavras Strengths (Forças), 
Weaknesses (Fraquezas) que formam o Ambiente Interno, Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças), que formam o Ambiente Externo 
(PEREIRA,2010). Na construção dessa matriz, são listados todos os 
elementos que compõe a análise interna e externa, correlacionando os pontos 
fortes e fracos com as ameaças e oportunidades. 
Para construir a análise SWOT, foi levado em consideração o ambiente 
interno e externo para Petrobras, que é a única companhia no Brasil que está 
envolvida com os três tipos de regimes regulatórios, concessão, partilha e 
cessão onerosa. 
Assim sendo, tendo em vista o que foi apresentado até agora, a análise 
do ambiente interno da Petrobras, permite dizer que as forças e as fraquezas 
da estatal são: 
37 
 
Tabela 3 – Análise do ambiente interno da Petrobrás 
 
Forças Fraquezas 
S1: Detém o maior, e mais detalhado, 
conhecimento geológico e geofísico 
das bacias sedimentares brasileiras 
em relação às companhias privadas, 
nacionais ou internacionais; 
W1: Investimentos elevados e 
grandes riscos à implantação dos 
projetos de produção; 
S2: Grande experiência de exploração 
nas águas brasileiras, profundas e 
ultraprofundas. Além disso, poucas 
empresas no mundo possuem a 
tecnologia de exploração em águas 
profundas como a do pré-sal (Shell, 
Exxon, BP, Devon, Anadarko, Eni, 
Kerr Mcgee, Chevron, além da estatal 
norueguesa Statoil) 
W2: Necessidade de aprimoramento 
tecnológico para a redução de custos; 
S3: Sólido conhecimento técnico para 
operação em águas profundas; W3: 
Comprometimento do caixa devido ao 
financiamento da máquina pública. 
W3: Comprometimento do caixa 
devido ao financiamento da máquina 
pública. 
S4: Detém a maioria das refinarias do 
país, contribuindo para um melhor 
escoamento da produção. 
 
 
Fonte: Grupo (2018) 
 
 
38 
 
Tabela 4 – Análise do ambiente externo da Petrobrás 
 
Oportunidades Ameaças 
O1: Concessão e cessão onerosa: 
detém a propriedade da lavra; 
T1: Riscos exploratórios assumidos 
na concessão, cessão onerosa e 
partilha; O2: Partilha: detém parte da 
propriedade da lavra, sendo dividida 
entre a União e o consórcio; 
O2: Partilha: detém parte da 
propriedade da lavra, sendo dividida 
entre a União e o consórcio; 
T2: Flutuação do preço do barril de 
petróleo, que pode inviabilizar as 
operações. Para o pré-sal, o preço 
deve estar em 80 dólares; 
O3: As reservas possuírem um 
volume de óleo recuperável maior que 
o esperado. 
T3: Obrigada a operar (com 
participação garantida em Lei de 30% 
como operadora) em todos os blocos 
do regime de partilha; 
S4: Detém a maioria das refinarias do 
país, contribuindo para um melhor 
escoamento da produção. 
T4: As universidades brasileiras não 
conseguirem suprir a demanda de 
engenheiros necessária à exploração 
do pré-sal; 
 T5: Não conseguir atender a 
capacitação da indústria nacional para 
atendimento do setor; 
 T6: Grande distância entre as 
reservas e a linha da costa 
(aproximadamente 300 km), gerando 
um grande entrave logístico 
 
Fonte: Grupo (2018) 
 
O próximo passo é fazer o cruzamento entre os dos dois ambientes, 
interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e 
Ameaças facilita a análise e a procura para tomada de decisões na definição 
das estratégias de negócios da empresa. 
39 
 
Forças x Oportunidades: visa tirar o máximo proveito dos pontos fortes a 
fim de maximar as oportunidades que foram detectadas. 
Forças x Ameaças: Maximar os pontos fortes a fim de minimizar os 
efeitos das ameaças detectadas. 
Fraquezas x Oportunidades: Minimizar os efeitos negativos dos pontos 
fracos ao mesmo tempo em que se maximize as oportunidades detectadas. 
Fraquezas x Ameaças: Adotar estratégias que minimizem os pontos 
fracos e, tanto quanto possível, reduzir às ameaças. 
Esta análise deve ser complementada com um quadro que ajude a 
identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no 
negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores 
têm no negócio. 
 
Tabela 5 – Análise do Interno x Ambiente Externo da Petrobrás 
 
 Na Conquista Do Objetivo 
SWOT Ajuda Atrapalha 
D
o
 F
a
to
r 
Ambiente 
Interno 
S1 
S2 
S3 
S4 
W1 
W2 
W3 
O
ri
g
e
m
 
Ambiente 
Externo 
 
O1 
O2 
O3 
T1 
T2 
T3 
T4 
T5 
T6 
 
Fonte: Grupo (2018) 
 
 
 
40 
 
3.9. BSC – Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard (BSC), ferramenta para implantação e controle 
das estratégias dentro do enfoque financeiro e financeiro, é utilizando por 
várias organizações como metodologia medição e acompanhamento do 
desempenho da empresa. O desempenho sempre aferido com base em 
indicadores derivados da visão de futuro, missão e estratégia da organização. 
Com o Balanced Scorecard, a estratégia desdobrada a partir do 
corporativo alcança todas as unidades, para garantir o direcionamento 
estratégico representado pelos mapas estratégicos, indicadores, metas e 
iniciativas. 
Esse alinhamento em torno da estratégia pode ser destacado como um 
importante benefício resultante do projeto. Dentre os resultados derivados da 
adoção do BSC, destacam-se também: O ambiente externo é monitorado 
mediante pesquisa de mercado realizada anualmente com enfoque no 
mapeamento dos impactos, das ameaças e das oportunidades do negócio. 
O ambiento interno também monitorado através de pesquisa de 
satisfação, acompanhada e compilada mensalmente pelo Balance Scorecard 
(BSC). 
O diretor da Petrobras que responsável por compilar os dados 
mensalmente e propor ações na reunião de acompanhamento com o 
presidente, acionista e sócio. 
O acompanhamento do desempenho do negócio é realizado 
mensalmente através de um painel de controle apresentado na reunião mensal 
entre os envolvidos, onde a dinâmica acompanha e compara os resultados 
realizados com as metas estabelecidas. Se as metas não foram atingidas, 
serão analisados os motivos e um plano de ação será definido. 
É importante que os indicadores sejam claramente definidos e que as 
responsabilidades de sua articulação com o projeto sejam bem delineadas; 
deve-se também evitar trocar indicadores em um curto espaço de tempo, sem 
uma confirmação mais perene de sua adequação. Sugerese, em alguns casos, 
que o tempo mínimo para a troca de um indicador seja de um ciclo anual de 
revisão do BSC. 
41 
 
Diante de um forte ambiente competitivo que trouxe novas 
oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, em 1999 a 
Petrobras passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos que 
pudessem suportar a efetiva implementação da estratégia. O processo de 
planejamento estratégico estava se consolidando na companhia, entretanto era 
necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo 
gerenciamento da estratégia. 
Em 2001, inicia-se um importante e desafiante projeto da Petrobras, 
transformar-se em uma organização com foco na estratégia. Para suportar a 
Petrobras nesse processo foram escolhidos dois parceiros: a Symnetics 
Business Transformation, consultoria que representa Kaplan e Norton na 
América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; 
e a Hyperion Solutions, fornecedora da aplicação Hyperion Performance 
Scorecard (HPS), tecnologia que servirá de base para todo o projeto. 
A melhor metodologia encontrada foi o Balanced Scorecard (BSC). Os 
critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia foram: 
 Análise das questões estratégicas da corporação; 
 Análise crítica do Planejamento Estratégico; 
 Relacionamento entre os objetivos estratégicos, as metas de longo 
prazo e o orçamento; 
 Integração com outros sistemas; e 
 Comunicação da estratégia para toda a organização. 
 
 
3.9.1. Perspectiva Financeira 
 
É um indicador monitora a contribuição da estratégia da empresa para a 
melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a 
rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. 
Os objetivos e medidas financeirosdesempenham um papel duplo: 
definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta 
principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do 
scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva as empresas 
42 
 
trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e 
produtividade. 
A primeira irá refletir-se nas outras perspectivas, no sentido de gerar 
novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou 
novos clientes, ou da ampliação do relacionamento com os clientes existentes. 
Já a estratégia de produtividade irá refletir-se na busca da execução eficiente 
das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir 
também a redução de custos. 
 
 
3.9.2. Perspectiva do Cliente 
 
O indicador perspectiva do cliente pressupõe definições sobre o 
mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização 
deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. 
A proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega real valor ao 
cliente certo. Normalmente são definidos indicadores de satisfação e de 
resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e 
lucratividade. A perspectiva do cliente também pode incluir medidas 
específicas, como tempos de atendimento curtos, entregas no prazo ou a 
quantidade de novos produtos e serviços, que conduzem a melhorias nas 
medidas básicas da clientela. 
 
 
3.9.3. Perspectiva dos processos internos 
 
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser 
apoiados por processos internos. Nesta perspectiva, as organizações 
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas 
perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a 
organização ofereça propostas de valor ao cliente capazes de atraí-lo e retê-lo 
nos seus segmentos de atuação, e, ao mesmo tempo, criar valor para os 
acionistas. 
 
43 
 
3.9.4. Perspectiva do aprendizado 
 
Empresa em condições de ser cada vez melhore são empresas com 
capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos 
investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de 
novos produtos, em sistemas e procedimentos, e nos recursos humanos da 
empresa. Medidas típicas para a perspectiva de aprendizagem e crescimento 
incluem satisfação, retenção, treinamento e habilidades do funcionário, e 
sistema de informação disponível. 
Segundo Silva, Santos e Prochnik (2008:6), as principais dificuldades na 
implantação do BSC relatadas pelos responsáveis do projeto na Petrobras 
foram: 
 Alcançar um número de objetivos e indicadores adequado por painel 
estratégico, uma vez que todos queriam contribuir com sugestões e definições 
de objetivos e indicadores de suas áreas; 
 Espelhar o que efetivamente é estratégico por painel (houve uma 
tendência inicial de todas as atividades estarem espelhadas nos painéis de 
suas unidades de negócio); 
 Acompanhar a elaboração descentralizada em todas as áreas de 
negócio para formar os 86 painéis de desempenho integrados; e 
 Garantir o alinhamento estratégico de todos os painéis construídos e 
das equipes envolvidas. 
 
 
3.10. Os Principios do Aprendizado Organizacional 
 
Segundo Peter Senge sobre aprendizado organizacional ―As 
organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram 
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam 
de ver surgir‖ (1999, p. 7)4. E para que uma organização alcance isso, é 
necessário seguir cinco disciplinas, são: 
Domínio pessoal 
 
4
 SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1999. 
44 
 
Modelos mentais 
Visão compartilhada 
Aprendizado em equipe 
Pensamento sistêmico 
 
 
3.10.1. Domínio Pessoal 
 
Essa disciplina está associada a como as pessoas devem agir para 
expandir suas capacidades pessoais, como pessoas e organização podem 
contribuir para um melhor ambiente empresarial de forma a estimular os 
participantes ao alcance das metas e também estimular os colaboradores a 
buscarem a alcançarem seus objetivos pessoais junto com os da empresa, 
onde as duas partes cresçam e se desenvolvam. Peter Senge destaca: 
 Aprender a expandir as capacidades pessoais 
 Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes 
alcançando assim as metas escolhidas. 
 Estimular os trabalhadores a buscarem e alcançarem seus objetivos 
sem medo de errar. 
 
 
3.10.2. Modelos Mentais 
 
Trata-se de uma disciplina que está intrinsecamente associada a forma 
ver, de refletir sobre a organização, sobre o mundo, de esclarecer, de melhorar 
a imagem que temos do todo, de verificar como moldar atos e decisões e de 
rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade. Os modelos mentais 
influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo 
acontecimento através de ópticas diferentes e entendê-lo de maneira 
absolutamente oposta, ou seja, os modelos mentais influenciam a percepção 
que temos sobre a realidade. Aponta Senge: 
 Consiste em refletir, esclarecer continuamente 
 Melhorar a imagem que cada um tem do mundo 
45 
 
 Verificar como moldar atos e decisões 
 Rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade 
 
 
3.10.3. Visão Compartilhada 
 
a visão compartilhada é o comprometimento comum e espontaneamente 
aceito que os colaboradores devem ter para com a organização. De acordo 
com Senge: ―Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É 
desta forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento‖ 
(SENGE, 1990). 
 Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro. 
 Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro. 
 
 
3.10.4. Aprendizado em Equipe 
 
Segundo Senge (2010), conceitua a Aprendizagem em Equipe como o 
processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar 
os resultados que seus membros realmente desejam. 
 Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar 
a soma dos talentos individuais. 
 
 
3.10.5. Pensamento Sistêmico 
 
É um entendimento do todo, onde tudo está interligado e associado, tudo 
funciona em rede, de maneira sistêmica, essa disciplina constitui o alicerce da 
organização que aprende. Na visão de Senge: ―A organização não é um 
sistema isolado, é parte de vários e diferentes sistemas integrados‖. 
 Analisar e compreender a organização como um sistema integrado. 
46 
 
 Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e 
compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos 
sistemas. 
 
 
3.11. Cenários Futuros 
 
3.11.1. Otimista 
 
A inovação tecnológica e o desenvolvimento são os pilares das 
atividades da Petrobrás. Superar os desafios e se prepararmos para o futuro 
porque temos um corpo técnico altamente qualificado e recursos tecnológicos 
que nos permitem antecipar cenários, diversificar a geração de energia, gerar 
resultados com aplicação direta em nossas atividades, antecipar tendências e 
aproveitar oportunidades de inovação, tornando nosso negócio cada vez mais 
sustentável. 
 
 
3.11.2. Realista 
 
A Petrobrás foi alvo nos últimos anos de corrupção, com a operação 
Lava Jato, várias falcatruas foram descobertas, transformando o cenário 
político brasileiro numa novela acompanhada dia após dia para descobrir o 
tamanho do déficit causado. Manchou claramente a faixada da empresa 
brasileira. 
 
 
3.11.3. Pessimista 
 
Com a atual crise nos abastecimentos, greve dos petroleiros, valores 
exorbitantes nos valores do combustível, a Petrobrás irá demorar a ter a 
aceitação da população brasileira. Países vizinhos comprar nosso produtos e 
são vendidos a preço de custo e somente no pais a gasolina é mais cara para 
quem leva o orgulho de serbrasileiro. 
47 
 
CONCLUSÃO 
 
As matérias relacionadas em sala de aula elucidaram boa parte da 
pesquisa realizada com a empresa em questão, as matérias oferecem 
condições e um guia claro através dos números, indicativos que permitem ao 
gestor ter uma visão exata de como está a sua empresa, que campos deverão 
receber maior foco, investimentos, aplicações, retorno. Sem essas matérias é 
impossível, gerir uma empresa seja ela pequena ou grande. 
A razão, que fez com que a trajetória tecnológica dominante na indústria 
do petróleo convergisse com a da Petrobrás, reside essencialmente na 
alteração do ambiente de seleção das tecnologias a partir do contra-choque do 
petróleo. As estratégias de busca para desenvolver a produção em águas 
profundas, que predominavam nessa indústria até então, apelavam para 
inovações radicais, sem contar o planejamento estratégico, que é necessário 
na estrutura organizacional da Petrobrás. 
Certamente a experiência bem sucedida da Petrobrás demonstra que 
estratégias tecnológicas apoiadas em inovações incrementais têm alguma 
chance de serem bem sucedidas e mesmo de alcançarem a fronteira 
tecnológica. O fato que a evolução econômica recente tenha sancionado 
inovações poupadoras de custo, ao invés de inovações mais radicais de 
produto, certamente influiu nesse quadro. 
Pode-se dizer que para se montar uma estratégia, determinar uma 
política a ser adotada ou implementada, o gestor necessita ter uma visão mais 
clara, ampla, da empresa e de seu ambiente, diagnosticando as necessidades 
da estrutura organizacional em termos sejam eles de qualificações, pessoas, 
sistemas e estilo administrativo. A Petrobrás é reconhecidamente uma empresa 
que se encontra na fronteira tecnológica internacional, no que diz respeito à 
exploração e produção de petróleo e gás natural em águas profundas, ressaltar 
que Planejar significa traçar objetivos, escolher qual caminho será seguido para 
o melhor funcionamento de uma empresa 
Conclui-se com isso, que para as organizações se ajustarem às novas 
regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e 
especialmente nas políticas de agregação de valores. 
48 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
ALMEIDA, A. C. F. O aprendizado tecnológico brasileiro nas áreas de 
exploração e explotação de petróleo. Revista Petro & Gás, jun.1990, p. 41-53. 
 
ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com pessoas: a inteligência 
interpessoal aplicada. 2ª ed. São Paulo: Planeta, 2012. 
 
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração 
estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
 
CARRIL, Carmem. A alma da marca Petrobrás: significado e potencial 
comunicativo. São Paulo: Ed. Anhembi Morumbi, 2004. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Teoria das organizações. São Paulo: 
Manole, 2010. 
 
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada – 
Supply Chain. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: a 
perspectiva brasileira. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
FREEMAN, R. E. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. 
Boston: Pitman. 
 
FRIEDMAN, A. L., & Miles, S. (2006). Stakeholders: theory and practice. 
Oxford: Oxford University Press. 
 
GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: 
GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração 
estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: 
UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33. 
 
49 
 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive 
performance. Harvard Business Review, v. 75, n. 1, p. 81-85, jan./feb. 2010. 
 
PEREIRA, Fernando Flávio Pessôa. et al. A Prática da Gestão do 
Conhecimento em Empresas Públicas. 1. ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2010. 
 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999. 
 
RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia Empresarial. Curitiba: IESDE Brasil, 2012. 
 
SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1999. 
 
WILLIAMS, Ileana Z., Pesquisa Tecnológica na Petrobras – a conquista de um 
objetivo. 
 
O Impacto das ―Cinco Disciplinas‖ de Peter Senge na Competitividade da 
Empresa: O caso de uma Rede de Lojas do Setor Comercial. UFPR –
Universidade Federal do Paraná. Disponível em: 
<http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/23/Dissertacao.
pdf>. Acesso em: 04 jun. 2018. 
 
SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1999 
 
www.petrobras.com.br 
 
http://www2.petrobras.com.br/minisite/relatorio_anual/gestao/recursos.stm 
 
https://oglobo.globo.com/economia/petrobras-se-prepara-para-futuro-baseado-
em-economia-de-baixo-carbono-diz-pedro-parente-
22219578#ixzz5HPGEYZ1W 
http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/23/Dissertacao.pdf
http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/23/Dissertacao.pdf
https://oglobo.globo.com/economia/petrobras-se-prepara-para-futuro-baseado-em-economia-de-baixo-carbono-diz-pedro-parente-22219578#ixzz5HPGEYZ1W
https://oglobo.globo.com/economia/petrobras-se-prepara-para-futuro-baseado-em-economia-de-baixo-carbono-diz-pedro-parente-22219578#ixzz5HPGEYZ1W
https://oglobo.globo.com/economia/petrobras-se-prepara-para-futuro-baseado-em-economia-de-baixo-carbono-diz-pedro-parente-22219578#ixzz5HPGEYZ1W